UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE

MÉXICO

FACULTAD DE INGENIERÍA DIVISIÓN DE

ESTUDIOS DE POSGRADO

“PROPUESTA DE LOGÍSTICA INVERSA

PARA UNA EMPRESA PANIFICADORA”

TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERÍA
(ING. DE SISTEMAS)
PRESENTA:
ALEJANDRO LÓPEZ MENDOZA

DIRECTORA DE TESIS:
DRA. MAYRA ELIZONDO CORTÉS

MÉXICO, D.F. DICIEMBRE, 2011

 “PROPUESTA DE LOGÍSTICA INVERSA
PARA UNA EMPRESA PANIFICADORA”

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 3

CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. La logística en la industria alimenticia.................................................................. 7

1.2. La logística en las industrias panificadoras ........................................................ 13
1.3. La logística en el estudio de caso ...................................................................... 14
1.4. Clasificación de los tipos de barredura en función a su contenido ..................... 16
1.5. Manejo actual de la barredura en una planta panificadora................................. 19
1.6. Ventajas y desventajas del manejo de la operación de manera interna. ............ 21

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1. Logística inversa

2.1.1. Conceptos básicos ........................................................................ 26
2.1.2. Estado del arte de la logística inversa ........................................... 28
2.1.3. El proceso de logística inversa ...................................................... 32
2.1.4. Factores claves de éxito en el proceso.......................................... 34
2.1.5. Modelos de logística inversa ......................................................... 35
2.2. Modelo de Pareto .............................................................................................. 39
2.3. Métodos de Pronósticos .................................................................................... 40

CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

3.1. Análisis de la información .................................................................................. 44

3.2. Selección del producto que genera más barredura............................................ 46
3.3. Determinación de las cantidades esperadas de barredura ................................ 49
3.4. Pronóstico de ventas del producto reciclado...................................................... 52

1
CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

4.1. Proceso de producción de barredura reciclada .................................................... 64

4.2. Estudio Beneficio/Costo ....................................................................................... 77

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 80

ANEXO 1 .................................................................................................................... 82

ANEXO 2 .................................................................................................................... 83
GLOSARIO DE TÉRMINOS ....................................................................................... 84
ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................. 86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 88
REFERENCIAS ARTÍCULOS ..................................................................................... 90

2
 INTRODUCCIÓN

i. Antecedentes

La empresa de la que se escribirá en el siguiente trabajo es líder a nivel

nacional en el ramo de la panificación y en los últimos años sus planes de
expansión la han llevado a tener presencia significativa en diversos países de
Centroamérica, Sudamérica, Asía y Sur de Estados Unidos.

Es una empresa 100% mexicana que tienes sus orígenes a mediados de los
años 40’s y desde entonces se ha dedicado a la fabricación de productos de
panificación, envueltos para su venta individual, en tiendas de detalle y centros
comerciales, principalmente.

En sus orígenes su actividad estuvo enfocada únicamente en la elaboración

de pan pero en la medida en que fue creciendo comenzó a incursionar en el ramo
de galletas y pastelitos individuales. Hoy en día sus actividades se han ramificado
al sector de botanas, dulces, chocolates, mermeladas, pastelería fina, tortillas y
bebidas.

Por razones de confidencialidad ha sido omitido el nombre de la empresa,

pero es altamente reconocida por el público consumidor hasta el grado de que el
pan de caja es conocido con el nombre de esta marca, de manera genérica. El
trabajo de investigación se realizó en una de sus plantas, ubicada en el Parque
Industrial El Coecillo, en Toluca, Edo. de México.

Actualmente elabora más de 20 productos diferentes. En un ciclo logístico

directo, se entrega la mercancía con los clientes y queda en consignación hasta su
fecha de recogido de la tienda. Esta fecha es en promedio dos semanas antes de
que el producto alcance su fecha de caducidad. La mercancía vendida es
facturada al cliente y la que no logró desplazarse, se toma a cuenta como una
devolución. Hasta aquí la operación es considerada como un proceso controlado.

3
 FIG. 1-1. CICLO LOGÍSTICO DIRECTO

El proceso comienza a sufrir desviaciones con el problema que presenta

ahora el manejo de esta devolución. Cada vendedor es responsable de que se
retorne en el mejor estado posible, al centro de distribución.

El centro de distribución tiene, entre una de sus múltiples responsabilidades,

el concentrar todas las devoluciones y establecer un manejo de materiales que
dañe lo menos posible los productos. Una vez concentrados, se empacan en una
presentación genérica, buscando que contenga productos diversos, que se vea
atractiva al público consumidor y a un precio accesible.

Los productos regresan nuevamente al mercado pero en nichos totalmente

diferentes, que van desde expendios concesionados de “pan frío” (denominación
para el producto que fue devuelto de la tienda pero que aún no llega a su fecha de
caducidad) hasta la salida de la estaciones del “metro”, salida de escuelas, tiendas
de conveniencia, mercados populares, tianguis, por mencionar algunos.

4
 Finalmente si los productos alcanzan su fecha de caducidad, se retiran
definitivamente del mercado. Nuevamente se regresan al centro de distribución y
éste los remite a la planta.

Una vez concentrados en la planta, los productos son sacados de su

empaque y se colocan en costales para venderse a granel por kilo como alimento
para ganado. Con esta operación concluye el ciclo logístico directo, como se
muestra en la figura 1-1. (Fuente: Creación del Autor).

El manejo de la barredura representa un problema crítico para la empresa

panificadora debido a la higiene que debe tenerse en el interior de las
instalaciones. Actualmente la empresa es 100 % responsable de esta actividad y
esto representa un área de posible contaminación por productos en
descomposición si no se administran y controlan de manera adecuada. La
propuesta sugiere que se traslade esta operación a través de servicios de terceros
y crear una micro empresa con instalaciones propias dentro de un ambiente con
mejores condiciones de higiene.

ii. OBJETIVO GENERAL

Esta tesis tiene como objetivo elaborar una propuesta de un proceso de

logística inversa que permita, a una empresa dedicada a la panificación,
implementar un proceso productivo para el manejo de la barredura generada por
la devolución de sus productos perecederos.

iii. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Realizar un estudio completo que mida la cantidad de producto que regresa

a la Planta en forma de barredura, medido en toneladas por semana.
2. Identificar los posibles proveedores que puedan subsanar esta operación
bajo los controles especificados por la empresa.

5
 3. Definir el estudio beneficio/costo de esta propuesta.

La estructura de la tesis se compone de cuatro capítulos, mismos que se

resumen a continuación.

El Capítulo 1 contiene información acerca del planteamiento del problema

que justificación la razón de ser del presente trabajo y que intenta compenetrar al
lector con las ventajas y desventajas que tiene la empresa con la operación de
manejo de barredura.

El Capítulo 2 describe el marco teórico que fundamenta a la propuesta de

logística inversa, desde los conceptos básicos de la logística inversa pasando por
el estado del arte y las herramientas estadísticas que se utilizarán para realizar la
propuesta.

El capítulo 3 explica la construcción del proceso a través de las herramientas

explicadas en el capítulo anterior, usando como base datos de la empresa que se
está considerando como ejemplo.

El Capítulo 4 muestra la aplicación de un proceso de logística inversa para

el manejo de barredura de la empresa en cuestión empleando un estudio de
beneficio/costo.

La última parte contiene las conclusiones y recomendaciones de la presente

propuesta.

Se tienen un índice de figuras, mismas que son empleadas a lo largo del

desarrollo del trabajo, así como de un glosario explicativo de la terminología de la
industria alimenticia más usado para facilitar la comprensión de los enunciados.

6
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPÍTULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 La logística en la industria alimenticia.

La industria alimentaria tiene una carácter de suma importancia debido a su

visibilidad pública ya que no solamente soporta los requerimientos diarios en la
vida de lo seres humanos sino que también mantiene un rol trascendente en las
economías de todos los países. Por ejemplo en Estados unidos representa
ingresos por trillones de dólares y es la actividad líder en el comercio internacional.
Con una compleja, multi escalonada cadena de suministros, la industria
alimentaria tiene distintas y diversas problemáticas en su proceso de desarrollo.

La principal preocupación que se ha generado en los últimos años es la

responsabilidad de los desechos y devoluciones que esta actividad genera, sobre
todo en los productos perecederos como carnes y vegetales, que pueden
ocasionar daños a la salud mundial.

A nivel internacional existen organismos no gubernamentales (ONG’s) que

fomentan el desarrollo de una conciencia social responsable en las empresas y no
solamente como una actividad de mercadeo, publicidad o innovación. La
presencia de organismos industriales promueven que las compañías trabajen por
ser empresas socialmente responsables (ESR) como la US Chambers of
Commerce Center for Corporate Citizenship, el World Business Council for
Sustainable Development, el Global Reporting Initiative y el Institute for Social and
Ethical Accountability, entre otros.1

El desarrollo de la ciencia y la tecnología, así como la creciente explosión

demográfica ha generado la creación de mayores artículos de consumo en el ramo

1 Maloni, Michael J.; Brown Michael E. Corporate Social Responsibility in the Supply Chain: An Application in the Food
Industry. Journal of Business Ethics. Springer 2006. 68:35-52 ISBN 10551-006-9038-0.
7
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

alimenticio. La necesidad de conservar por más tiempo a los alimentos, así como
el permitir una manipulación más higiénica de los productos y el fácil manejo
desde el departamento de producción hasta las manos del consumidor, pasando
por los clientes, ha impulsado la innovación e implementación de los materiales
de empaque.

En nuestra sociedad actual existen una amplia gama de productos

alimenticios empacados y embotellados que resuelven la necesidad de alimentar a
sectores de la población que adquieren sus productos en centros comerciales. Los
principales problemas que se generan con este hábito de consumo es la
generación de desechos sólidos. Aunado a esto, los productos que no se
adquieren y que llegan a su fecha de caducidad, representan desperdicios que
deben controlarse.

Los países desarrollados, como los que integran la Comunidad Europea, han
fijado su atención al desarrollo de normativas legales que obligan a las empresas
a desarrollar actividades de logística inversa. En lo que se refiere a la normativa
europea se pueden destacar dos directivas que son de aplicación directa en el
campo jurídico: la Directiva 94/62/CE, que se refiere a los Envases y Residuos de
Envases provenientes de alimentos y bebidas, y la de más reciente creación, la
Directiva 2006/12/CE, cuyos objetivos principales son, en primer lugar, fomentar
por parte de los Estados miembros de la Comunidad Europea la prevención en lo
posible y reducción de residuos y, en segundo lugar, adoptar las medidas
necesarias para evitar el abandono y eliminación incontrolados de residuos de
manera irresponsable. Esta preocupación es compartida también por parte de las
corporaciones en los temas ambientales y que se enmarcan dentro de la
importancia creciente de las empresas socialmente responsables.2

2 Alfaro, J.A.; Álvarez, M.J.; Montes M.J. ¿Qué ha aportado y debe aportar la investigación académica en la gestión de
la cadena de suministros de bucle cerrado a la realidad empresarial? Primer Congreso de Logística y Gestión de la
Cadena de suministro. Zaragoza, 2007
8
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La logística inversa está considerada como uno de los temas emergentes y

prioritarios dentro de la investigación en el área de la Gestión de la Cadena de
Suministros, para mejorar el control de los residuos.

Para cada tipo de actividad empresarial o sector de servicios, existen

diferentes modelos para identificar los elementos del proceso de logística inversa.
En el caso del sector alimenticio se pueden identificar los principales agentes que
intervienen en logística inversa. El modelo se describe en la Figura 1-2 3 y muestra
cómo la logística inversa interviene en las decisiones de las diferentes
operaciones en la cadena de suministro y a través de ellas con los objetivos de las
operaciones.

El flujo de proceso de logística inversa se muestra en las líneas punteadas

de color rojo. Las líneas negras señalan el flujo directo. Los elementos nuevos que
intervienen en el proceso de logística inversa son el responsable de recoger los
desechos, un responsable del desensamblaje y/o clasificación y un responsable
del reacondicionamiento.

FIG. 1-2. MARCO DE REFERENCIA DE LA LOGÍSTICA INVERSA

3 Díaz, A., Álvarez, M.J., González, P. Logística inversa y medio ambiente, McGraw Hill, Madrid 2004
9
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los estudios realizados [3,6,11,12,17] sobre logística inversa y su participación en

la solución de los problemas actuales en el ramo alimenticio se pueden resumir en
las siguientes aportaciones a las estrategias de operaciones de las empresas:
La creciente importancia de las actividades de logística inversa y
concretamente del desempaque de alimentos, ha propiciado el desarrollo de
nuevas actividades dentro de los procesos de manufactura.
El desarrollo de la logística inversa ha propiciado un aumento de la
complejidad del proceso de planeación y control de la producción, ya que se
hace necesario combinar la producción de los productos de línea con la
producción de los que se van a reciclar.
Las decisiones de localización de centros de distribución son más complejas
en el ámbito de la logística inversa debido a que se hace necesario definir la
ubicación de los centros de recolección, desensamblaje, clasificación y
consolidación de los productos generados por la devolución de los clientes.
La actividad de transporte de las devoluciones que provienen de los clientes
o de los centros de acopio aumenta la complejidad de las decisiones de
transporte, tanto en el aspecto de la planeación de rutas como de la
selección de los operadores logísticos.
Se han desarrollado modelos de inventario que tienen en cuenta el retorno
de los productos y el control de los productos que surgen del subproceso de
reciclado, los cuales son más complejos que los modelos tradicionales.
Una amplia mayoría de los artículos que se centran en logística inversa
buscan como beneficio la reducción de costos en almacenamiento,
transporte, re-empaque y reprocesado.
La importancia de la flexibilidad dentro de la logística inversa se ha
desarrollado, principalmente, en el ámbito del diseño de producto y de los
sistemas de producción.

Los puntos anteriores refuerzan la importancia que tiene la logística inversa

para el cuidado del medio ambiente y que son utilizados por las empresas

10
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

socialmente responsables, sin dejar a un lado los temas de productividad y de la

calidad de los productos provenientes del proceso inverso.4

Existen diversas maneras de disponer de los alimentos perecederos una vez

que se han exhibido en los puntos de consumo, tal es el caso de los Bancos de
Alimentos que reciben vegetales y carnes provenientes de restaurantes de comida
rápida como Mc Donalds, Burguer King, Kentucky Fried Chicken.

Se han desarrollado vegetales con mayor vida de anaquel, lo que permite a

los grandes supermercados a tener en exhibición por mayo tiempo sus productos,
disminuyendo los inventarios de producto con fecha de caducidad vencida,
empleando técnicas como recombinación de ADN, clonación, estimulación de
crecimiento, uso de antibióticos y criogenia, entre otras.5

Estas investigaciones también se aplican a los cárnicos y frutas, además

ofrece diversos beneficios a la industria alimenticia como mayor vida de anaquel,
mencionada anteriormente, menores costos, mejora de productos, reducción de
pérdidas por producto de mala calidad y menos requerimientos de insecticidas y
pesticidas.

Entre los argumentos en contra del uso de estas tecnologías, existe la

ansiedad por las implicaciones éticas y morales, el efecto secundario de hormonas
en los animales, contaminación indirecta, la salud humana debido a la ingestión
residual de hormonas, antibióticos y tranquilizantes.

Por su parte las empresas de alimentos de la Comunidad Europea han

adoptado medidas estrictas en el etiquetado y rastreabilidad de los productos
modificados genéticamente.

4 Dowlatshahi, Shad. Developing a Theory of Reverse Logistics. Transportation-Freight/Materials Handling Enviroment

Inform. 1526-551 electronic ISSN. May-June 2000. pp. 143-155.
5 Blayney, D. P.; Fallert, R. F.; Shagam, S. D. Controversy over Livestock Growth Hormones Continues. FoodReview
14(4), pages 6–11.
11
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Globalmente la industria alimenticia ha tenido diversos impactos en el medio

ambiente, entre los principales se pueden mencionar: la disposición de residuos
sólidos, contaminación del agua y calentamiento global debido a la emisión de
metano. Se ha concluido que el principal problema es la contaminación de suelos
y aguas por el desecho de empaques y envolturas.

12
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2 La logística en las industrias panificadoras.

En México diversas empresas dedicadas a la fabricación de cereales, panes,

galletas y pastelitos se enfrentan a problemas similares a los comentados en la
sección 1.1. Las principales empresas son Grupo Bimbo, Gamesa, Nestlé,
Kellog’s, Maizoro, La Moderna y Nabisco.

Como se verá con más detalle en el capítulo siguiente, el pronóstico de venta

es un factor que define el volumen de devolución de producto que se va a obtener,
es decir si las ventas reales fueran exactamente las cantidades que se
pronosticaron, no habría producto sin vender en los puntos de venta y no existiría
la devolución de los mismos.

Pero en la práctica esto no es posible, entonces la diferencia entre las ventas

reales y los pronósticos genera la devolución o en caso contrario se presentaría un
faltante de producto. De estos dos escenarios posibles, la mayoría de las
empresas prefieren tener devoluciones que faltantes. Esta decisión se basa en
que es preferible que exista producto excedente en los puntos de venta a que
existan faltantes, lo que ocasionaría que los clientes desconfíen del abasto de la
marca y la competencia tomaría ese nicho de mercado.

Bajo estas condiciones la gestión de la cadena de suministro toma

dimensiones importantes para el control de los inventarios, sin embargo las
devoluciones se pueden reducir pero no eliminar.

¿Qué hacer entonces? Para desplazar los productos que no fueron vendidos
en los puntos de venta, el producto que se recoge de los clientes, es decir las
devoluciones, se realizan actividades con la fuerza de ventas como armar
paquetes promocionales con varios productos para atraer la atención del público
consumidor ofreciéndolo a un menor precio. En esta actividad los nichos de
mercado ya no son los clientes directos como los supermercados y tiendas de

13
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

mayoreo, sino lugares ubicados en sitios estratégico cercanos a escuelas

mercados o en las estaciones del metro y son conocidos como expendios.

El vender directamente este producto como alimento de engorda para

animales es otra opción para desplazar las devoluciones pero, precisamente bajo
estas circunstancias se presentan los problemas para las empresas que se
consideran como socialmente responsables.

El problema radica en que al vender el producto a terceras personas no

existe la responsabilidad con la disposición final de los empaques que pueden ser
cajillas de cartón, plástico para emplayar, envoltura individual de los paquetes o
las cajillas de plástico donde se colocan los productos. No hay garantía de que
estos materiales no terminen en los ríos en tiraderos clandestinos de basura, esto
debido a los compradores de las devoluciones, o en una situación más
comprometida, que se comercialice la devolución como si fuera producto a granel
aún con vigencia. Otra posibilidad es que el comprador almacene producto en
exceso y el material que se logré fermentar desecharlo como residuo sólido y
contaminar los suelos.

Algunas empresas deciden retirar todo el material de empaque y triturar sus

productos para evitar las situaciones anteriores, en un principio como una manera
de proteger la imagen de su marca e indirectamente como una forma de cuidar el
medio ambiente.

1.3 La logística en el estudio de caso

La industria alimenticia actualmente comercializa sus productos en canales

de distribución muy diversos, desde un negocio pequeño ubicada en una colonia
popular, hasta grandes cadenas de autoservicio, pasando por tiendas de
conveniencia.

14
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Le empresa debe ofrecer como ventaja competitiva la vida útil del producto,
definida como el tiempo que permanece en el nicho de mercado hasta cumplir la
fecha en que debe ser recogido. Los productos tienen una fecha de caducidad
determinada, pero se retira del mercado antes, con el propósito de garantizarle
frescura al consumidor.

En los almacenes de devoluciones de cada agencia de ventas se identifica el

producto pintando una línea sobre la envoltura. La concentración de este producto
se maneja en un área de almacenamiento diferente a la ubicación que tiene el
producto fresco. Este producto se denomina “pan frío” en el caso de la empresa
objetivo de este trabajo de investigación.

Cuando se ha concentrado el producto frío, se coloca en consignación en

otros nichos de mercado que son los expendios de pan frío. La finalidad es colocar
la mayor cantidad de producto al alcance de más público consumidor ofreciendo
precios atractivos. La fecha de caducidad se cumple en estos puntos de venta.

Una vez que el producto alcanza la fecha de caducidad en los nichos

secundarios de ventas, se concentra nuevamente en las agencias de venta y es
enviado de regreso a la Planta para si disposición final.

El área de devoluciones de la planta se encarga de concentrar todas las

devoluciones provenientes de las agencias de ventas y es responsable de separar
la envoltura del producto y almacenarlos. Es de notar que las cantidades en
kilogramos que se reciben son considerables, como se demostrará en el desarrollo
de este trabajo y es precisamente en este escenario en donde se presenta el área
de oportunidad para ofrecer un servicio terciado o de servicios de logística para
que la empresa se deslinde del manejo de esta operación, que no es una actividad
propia del negocio.

15
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FIG. 1-3. EJEMPLO DE BARREDURA

La empresa requiere honestidad y manejo adecuado de la imagen de su

producto, evitando que regrese al mercado; este es el argumento más importante
que justifica que la actividad de la disposición se haga directamente con recursos
internos.

La “barredura” se define como el producto que ha cumplido o alcanzado la

fecha de caducidad, que ha sido retirado de su envoltura, se macera, se coloca en
costales de 50 kg, se almacena y se pone a disposición de venta como alimento
para ganado (Fig. 1-3).

1.4 Clasificación de los tipos de barredura en función de su contenido.

La barredura, como se mencionó anteriormente, proviene de los procesos de

panificación lo que genera una gran diversidad de productos. Dependiendo de su
contenido se pueden agrupar de la siguiente manera:

a. Los productos con alto contenido en grasa, como los bizcochos, donas,
pan danés, conchas, panqués y algunos otros ricos en azúcar. Al ser
productos suaves, no se quiebran durante su vida de anaquel,
manteniendo una imagen agradable a la vista del consumidor (Fig. 1-4)

16
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

b. Los productos secos, principalmente las galletas, que presentan el

problema de fragilidad, por lo que en su manejo se toman cuidados
especiales. Cuando se quiebran pierden la apariencia agradable para el
consumidor. (Fig. 1-5)

c. Los productos ricos en cobertura de chocolate y rellenos de crema,

principalmente los pastelitos. Al igual que los panes dulces, son de masa
suave y esto permite que permanezcan con una apariencia agradable al
estar en exhibición (Fig. 1-6).

FIG. 1-4. PAN DULCE FIG. 1-5. GALLETERÍA FIG. 1-6. PASTELERÍA

La importancia de conocer el origen de la barredura radica en que es

necesario hacer una clasificación adecuada de la barredura para poder
seleccionar un proceso de logística inversa acorde a cada uno de ellos. La
barredura que tiene como origen productos ricos en grasa y azúcar tienen menor
vida de anaquel ya que tienden a oxidarse y generar un sabor rancio en el
producto, por esta razón tienen que desplazarse más rápido que los productos de
galletería, por ejemplo.

La vida de anaquel de un producto de panificación está en función directa de

los ingredientes que los componen, ya que éstos determinan sus características
físicas y químicas. Los productos de panificación que se elaboran a niveles
industriales se envuelven con película de polipropileno biorientado (BOPP, por sus
siglas en inglés).

17
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La envoltura tiene como funciones principales:

proteger al producto aumentando su vida de anaquel;

mantenerlo higiénico durante el manejo desde la fábrica al consumidor final;
ofrecer una imagen agradable que atraiga el gusto del consumidor;
contener los textos legales de contenido del producto, sus ingredientes,
fecha de caducidad, datos del fabricante y teléfono de asistencia al
consumidor.

Junto con la fecha de caducidad (figura 1-7, elaborada por el autor), el

fabricante agrega una clave interna que indica la fecha en que el vendedor debe
retirar ese producto del mercado. A partir de que el vendedor lo recoge de la
tienda, el producto comienza su segundo ciclo de vida pero ya bajo el concepto de
barredura.

FIG. 1-7. FECHA DE CADUCIDAD PAN DULCE FIG. 1-7. FECHA DE CADUCIDAD GALLETERÍA

18
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.5 Manejo actual de la barredura en la planta panificadora

FIG. 1-8 DIAGRAMA DE PROCESO DEL MANEJO ACTUAL DE

LA BARREDURA EN LA PLANTA PANIFICADORA

Como se comentó anteriormente, el producto que se ha retirado del mercado

se registra en el libro de devoluciones del vendedor y es entregado en la agencia
de ventas de la zona. En este lugar, que funciona como bodega para almacenar el
producto, pensión de los vehículos de venta y oficinas administrativas, es donde
se concentra el producto devuelto y se contabiliza para su envío a la planta de
producción.
19
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La planta recibe devoluciones de todas sus agencias de ventas y de todo tipo

de producto, todos con la fecha de recogido correcta y todavía con vida útil porque
su fecha de caducidad está vigente.

Después de realizar el concentrado general, se compara contra la producción

elaborada de esos lotes para obtener el porcentaje de paquetes devueltos de cada
producto. Se considera aceptable un máximo de 5% de devolución, es decir que
por cada 100 paquetes que se colocan en el mercado, 5 son devueltos por el
mercado.

La razón de que todo el producto se concentre en la planta es debido a que

el departamento de control de calidad debe clasificar las causas de la devolución
para realizar una mejora continua en el proceso y mejorar el manejo en la cadena
de suministro.

Al término de esta actividad, el producto se marca con pintura en la envoltura

para darle una segunda oportunidad de vida útil en espacios conocidos como
expendios de pan frío. Solamente aquéllos que mantienen una apariencia
agradable reciben esta oportunidad, los muy dañados se quedan definitivamente
en la planta.

Los expendios de pan frío tienen inventario de todo tipo, al final de la vida útil
se retira de los exhibidores y se regresa finalmente a la planta, en donde se recibe
y se almacena en una bodega especial, que es conocida como cuarto de
barredura.

Además de la venta de pan frío en los expendios, también se realiza venta a

empleados con un menor costo que el que se ofrece en estos lugares. En la figura
1-8 se resumen la información anterior mediante un diagrama de proceso.
(Fuente: Propiedad del autor).

20
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La operación de eliminar la envoltura de los productos de devolución del

expendio implica la contratación de personal dedicado a esta tarea, como se
muestra en la figura 1-9.

FIG. 1-9 SEPARACIÓN DE ENVOLTURA

1.6 Ventajas y desventajas del manejo de la operación de manera interna

El manejo de la operación de barredura se realiza actualmente de manera

interna, lo que implica una serie de desventajas:

a. Personal contratado para la separación, marcación del producto y retiro de la

envoltura, así como el personal que de manera indirecta participa en el proceso
de retorno a la planta (vendedor, almacenista de la agencia y almacenistas de
recibo de materiales de la planta).
b. Área de almacén especial dentro de la fábrica asignada para contener el
material de devolución que se consolida proveniente de las agencias.
c. Área de basura asignada para la envoltura que se retira del producto.
d. Servicios de transporte para entregar mercancía de devolución a los expendios
de pan frío y de regreso como producto con fecha de caducidad vencida a la
planta.

21
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

e. Personal administrativo para el control de la comercialización en los expendios

de pan frío y de la venta de la barredura como alimento para ganado a clientes
no convencionales.

Del listado anterior se puede apreciar que existen diversos factores que se
deben integrar a la operación, ocasionando que se tengan ventas y desventajas.

Entre las ventajas de mantener la operación como se realiza actualmente, se

cuentan las siguientes:

a. Toda la operación queda en manos de la empresa, garantizando en cada etapa

del proceso, el correcto uso de la marca.
b. Se tiene un control de inventarios de producto de devolución integrado a los
inventarios de producto terminado convencional.
c. Se garantiza que la imagen del producto que aparece en la envoltura no llegará
a los mercados no convencionales.
d. El producto sin envoltura se comercializa triturado, lo cual da seguridad de que
no va a ser envuelto nuevamente para comercializarlo indebidamente por
terceros como producto fresco.
e. Se tiene un costo de recuperación del producto, como venta en forma de
barredura.
f. Se evita el riesgo que las envolturas retiradas aparezcan en lugares no
adecuados como ríos, bosques o lagos, dañando la imagen de la empresa.
(Fig. 1-10).

22
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FIG. 1-10 RÍOS CONTAMINADOS

Todo proceso es perfectible y esta operación no es una excepción, es decir

se tienen algunas desventajas, que pueden representar áreas de oportunidad para
la empresa. Entre las desventajas que se pueden mencionar, se tienen las
siguientes:

a. Se requiere contratar personal que realice las operaciones citadas

anteriormente, con la consabida carga social (IMSS, INFONAVIT, SAR,
servicio de comer, uniformes, aguinaldo, vacaciones, entre otros). Aunque se
utilicen servicios de terceros (outsourcing), también éstos, representan una
carga adicional a la nómina.
b. Desde el punto de vista sanitario, si el producto de barredura no se desplaza
de manera puntual, se puede propiciar la generación de hongos debido a
producto en descomposición. Esta situación representa un riesgo de que las
esporas viajen por el aire y puedan infiltrarse a la planta que está elaborando
producto fresco. (Fig. 1-11).
c. Se tienen espacios asignados dentro de la planta, que no tienen una función
para la operación directa o razón de ser del negocio y que requieren
mantenimiento, pudiendo ser aprovechados para otro tipo de actividades que
generen un mayor valor agregado.

23
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FIG. 1-11 PRODUCTO CONTAMINADO

d. Se tiene que realizar una planeación de rutas que no son para mover producto
fresco sino para desplazar producto de devolución a la planta, de la planta a
los expendios de plan frío y de aquí de retorno a la planta, generando nuevos
costos de distribución para un producto no fresco de menor precio de venta.
e. Se tiene que permitir el acceso a clientes no convencionales con sus unidades
particulares para recoger el producto de barredura a granel. Esto genera el
movilizar personal de seguridad y vigilancia que esté monitoreando la
operación de carga del transporte y evitar que el producto fresco sea hurtado.
f. Se tiene en planta una cantidad considerable de envoltura, que se obtiene de
la generación de barredura. Aunque no genera mucho peso, se tienen grandes
volúmenes de este material, ocupando espacio en los cuartos de basura.

De todo lo anterior se puede concluir que la logística inversa es un área de

oportunidad para muchas empresas del ramo de la panificación si se mira como
un área de negocios. La logística directa si tiene la importancia que se merece
debido a que los empresarios lo adoptan como un área que genera ganancias al
optimizar las operaciones del proceso, pero en caso contrario no se ha visto a la
logística inversa como una oportunidad de negocios. Este es el momento en que

24
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

se puede impulsar a la logística inversa en bien del medio ambiente y como un

proceso con valor agregado.

Se infiere entonces que el problema concreto por resolver es la disposición

del material de empaque y del producto original de manera sistemática usando
las bases de la logística inversa y de algunas herramientas de ingeniería industrial.

La solución sugerida es realizar un proceso de logística inversa en manos

de una empresa externa dedicada a servicios logísticos. Este trabajo consiste
en la elaboración de una propuesta de logística inversa y mostrar sus
bondades económicas por medio de un análisis beneficio-costo y lo consecuente
al estudio es dejar como líneas de investigación la implementación y la
factibilidad del proyecto.

Se espera que la propuesta planteada en este trabajo resuelva el problema

por medio de un estudio de pronósticos utilizando previamente un diagrama de
Pareto que defina el producto principal sobre el cual realizar el análisis numérico
y dimensionar el equipo requerido para realizar el proceso de producción en base
a la propuesta de logística inversa y finalmente elaborar el estudio beneficio-
costo
que demuestre las bondades económicas de la propuesta.

25
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO

2.1. Logística inversa

2.1.1. Conceptos básicos

Existen diferentes definiciones para el concepto de logística inversa, porque

están en función del área de aplicación de que se trate o el enfoque que se le
quiera dar. Pero como punto de partida se puede tomar la definición de logística
directa, del Consejo para Gestión de la Logística (CLM, por sus siglas en inglés),
que fue emitida en el año de 1998 y que a la letra dice:

“La logística es aquella parte del proceso de la cadena de suministro que

planea, implementa y controla el flujo y almacenamiento de productos y servicios
y su transformación relacionada, desde el punto donde se originan hasta el punto
donde se consumen, en forma eficiente y al menor costo posible, para satisfacer
los requerimientos de los clientes”. 6

Para Carranza y Sabría la logística inversa es “el proceso por el que se

recuperan y reciclan, envases, embalajes, residuos peligrosos, retorno de
excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales”. 7

Para Rogers y Tibben-Lembke, la logística inversa es “el proceso de

planeación, implementación y control eficiente de los costos del flujo de materias
primas, inventarios en proceso, producto terminado y toda la información

6 Ballesteros Riveros, Paola; Ballesteros Silva, Pedro Pablo. Importancia de la logística inversa en el rescate del medio ambiente.
Scientia et Technica Año XIII N° 37, Diciembre 2007. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701. Pp. 315 y 316.
7 Carranza, O.; Sabriá F. Logística: mejores prácticas en Latinoamérica. Editorial Thomson Learning Inc., México 2004.
26
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

respectiva, desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el propósito

de recuperar valor o eliminación adecuada de los desechos.” 8

Para empresas dedicadas al manejo de residuos peligrosos, la logística

inversa tiene su definición particular: “aquí la logística inversa está referida como
el proceso de la gestión logística que involucra la planeación, administración y
control del flujo de desechos, ya sea para re-uso o para su disposición final.”9

En el ramo de la comercialización de autopartes la logística inversa se

considera como: “el conjunto de actividades enfocadas al manejo físico de piezas
de retorno; incluyendo actividades como selección de inventarios, transporte,
concentración de lo recolectado, recolección de información, clasificación,
restauración o reproceso y eliminación de desechos.”10

El ramo metalúrgico aplica logística inversa para reutilizar la viruta ferrosa

que se genera durante el proceso de producción de barras de acero, su concepto
es el siguiente: “la logística inversa representa el proceso mediante el cual la
organización recupera productos mediante el re-uso, reventa, re-proceso,
reciclado o eliminación de desechos.”11

En el ámbito de alimentos, se tiene como concepto: “la logística inversa

comprende tanto el flujo de retorno como la recuperación y actividades de
reciclado…también incluye actividades alternativas como la reparación,
renovación y reproceso.”12

Para el presente trabajo, el concepto particular de logística inversa se define

como: el proceso de planear, organizar y controlar el flujo de producto desde los

8 Rogers, D. S., y Tibben-Lembke, R. S. (2001). An examination of reverse logistics practices. Journal of Business Logistics, 22(2),
129–148.
9 Hu, Tung-Lai; Sheu, Jiuh-Biing y Huang, Kuan-Hsiung. (2002). A reverse logistics cost minimization model for the treatment
of hazardous wastes. Transportation Research Part E 38. 457–473.
10 Daugherty, Patricia J.; Richey, R. Glenn; Genchev, Stefan E. y Chen,Haozhe. (2005). Reverse logistics: superior

performance through focused resource commitments to information technology. Transportation Research Part E 41. 77–92.
11 Johnson P. Fraser. (1998). Managing Value in reverse logistics Sistemas. Transportation Research E Vol. 34, No. 3. 217-227.
12 González-Torre, Pilar L. y Adenso-Díaz, Belarmino. (2006). Reverse logistics practices in the glass sector in Spain and

Belgium. International Business Review 15. 527–546

27
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

puntos de venta de los clientes hasta el punto de origen (Fábrica) para su

reproceso, de forma eficiente y al menor costo, con los propósitos de ser
responsable de la disposición final, de recuperar valor y cuidar el medio ambiente.

2.1.2. Estado del arte de la logística inversa

La logística inversa aplicada a diferentes campos del conocimiento humano

es relativamente nueva. Son pocos los países que la están implementando debido
a la conciencia acerca del medio ambiente que en los últimos años se ha
desarrollado. Realizando una búsqueda de la información acerca de los países
que la están usando actualmente, la figura 2-1 muestra un resumen sobre los
artículos publicados por regiones.13 Como se puede observar Europa y
Norteamérica son los países a la vanguardia en lo que se refiere a logística
inversa.

FIG. 2-1 PROYECTOS DE LOGÍSTICA INVERSA POR REGIÓN (gráfica creada por el autor con base en datos obtenidos
en revistas electrónicas por internet)

13 Alfaro, J.A.; Álvarez, M.J.; Montes M.J. ¿Qué ha aportado y debe aportar la investigación académica en la gestión de la cadena de
suministros de bucle cerrado a la realidad empresarial? Primer Congreso de Logística y Gestión de la Cadena de
suministro. Zaragoza.
28
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

En lo concerniente a Latinoamérica, existe poca información, encontrándose

tres artículos publicados en revistas electrónicas.14

Revisando el concepto de logística inversa, se puede apreciar que es

aplicable a casi todos los sectores de la actividad humana, ya que en su mayoría
se pueden tener devoluciones de producto, sobre-inventarios, reciclado de
empaques, envases y embalajes, obsolescencia de productos, entre otros. Para
algunos autores la logística inversa es una actividad que subsidia la ineficiencia
de las organizaciones.15

El principal interés que se le ha dado al proceso de logística inversa está

enfocado a la elaboración de sistemas de aplicación general, a la elaboración de
modelos: modelos de inventarios, modelos de transporte y rutas, teoría de
restricciones, soluciones algorítmicas modelos heurísticos, entre otros. Realmente
son pocos los que tienen una aplicación específica o enfocada a resolver un
problema práctico. En lo concerniente al ramo de alimentos las publicaciones son
escasas, encontrándose un artículo enfocado a la industria de embotelladora y
sus repercusiones en el medio ambiente, analizando las diferencias existentes en
las relaciones entre las compañías embotelladoras, sus proveedores
(principalmente fabricantes de envases de vidrio) y sus consumidores, en España
y Bélgica.16

La figura 2-2 de la página siguiente muestra las áreas de aplicación que

están a la vanguardia en la aplicación de los conceptos de logística inversa. El
ramo alimenticio, que es el sector que interesa a este trabajo, es de los últimos

14 Ballesteros Riveros, Diana Paola; Ballesteros Silva y Pedro Pablo. (2007). Importancia de la logística inversa en el rescate
del medio ambiente. Universidad Tecnológica de Pereira. Colombia. // Figueroa Urrea, Hector Armando. (2007). Criterios
de planeación de un sistema inteligente de transportación para el transporte urbano de mercancías en la Ciudad de México.
UNAM. México// Hevia Laner, Francis y Urquiaga, Ana Julia. (2007). Logística de reversa y sus estrategias como
complemento de su aplicación. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Facultad de Ingeniería Industrial, CUJAE.
Cuba.
15 Johnson P. Fraser. (1998). Managing Value in reverse logistics. Transportation Research E Vol. 34, No. 3. 217-227.
16 González-Torre, Pilar L.; Adenso-Díaz, B. y Artiba, Hakim. (2004). Environmental and reverse logistics policies in European

bottling and packaging firms. International Journal of Production Economics 88. 95–104
29
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

que publica proyectos relacionados a este tema, por lo que se considera que
existe un campo para desarrollo de estudios con este enfoque.

60

50

40

30

20

10

0
Electrónica

Transportes
Automotriz

Metalmecánica

Gobierno
Energía Nuclear

Plásticos

Alimentos
Sistemas

Logística

Vidrio

FIG. 2-2 PROYECTOS DE LOGÍSTICA INVERSA POR ÁREA DE APLICACIÓN.

(Gráfica creada por el autor con base en datos obtenidos
en revistas electrónicas por internet)

La figura 2-3 muestra el comportamiento de las publicaciones por año, en la

cuál se puede notar una cierta tendencia de crecimiento de artículos sobre este
tema. La búsqueda se hizo en exploradores de revistas electrónicas como
[Link], [Link] y [Link] Las revistas
consultadas fueron: Transportation Research; Computers and Industrial
Engineering; Industrial Marketing Management; Business Horizons; Omega;
Expert Systems with Aplications; Journal of Retailing; Computers and Operations

30
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

Research; Resources, Conservation and Recyling; Technological Forecasting &

Social Change, entre otras.

14

12

10

0
1997

1998

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011
FIG. 2-3 PROYECTOS DE LOGÍSTICA INVERSA POR AÑO DE PUBLICACIÓN (gráfica creada por el autor con base en datos obtenidos
en revistas electrónicas por internet)

31
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1.3. El proceso de logística inversa

Las etapas que integran el proceso de logística inversa dependen del

proceso del que se esté hablando y pueden mencionarse, entre otros:

a. Fuentes de abastecimiento internas y externas.

b. Centros de acopio.
c. Clasificación de los productos

Las fuentes de abastecimiento internas y externas son las fuentes que

proveen el inicio del proceso de logística inversa a manera de materia prima. Para
el presente trabajo, las fuentes internas son los productos defectuosos que se
generan durante el proceso de producción y las fuentes externas son las
devoluciones que generan los puntos de venta directos, además de las
devoluciones provenientes de los expendios de pan frío.

Los centros de acopio son las áreas disponibles en las empresas para
almacenar los productos provenientes de las fuentes de abastecimiento internas y
externas, que en nuestro caso son las bodegas de devoluciones y barredura. Las
principales características que deben tener estos espacios son el manejo rápido y
eficiente de los materiales.

La clasificación de los productos se refiere a tres fases, que son las

siguientes:
a. Reproceso
b. Reciclaje
c. Reutilización

El reproceso es la fase que se presenta cuando en un sistema de producción

los productos que se están elaborando no cumplen con las especificaciones de
calidad y deben ser retirados, se corrigen, si así procede y regresan al sistema.

32
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

El reciclaje es la fase de recuperación de un material usado a un proceso

para que se pueda volver a utilizar. Al efectuarse el reciclaje, quienes lo efectúan
se convierten en proveedores secundarios de materias primas. Los que no son
posibles de retornar a un ciclo productivo se desechan. En el estudio que se está
tratando el reciclaje se realiza con los productos de devolución.

La reutilización es la utilización de productos o partes en funciones que

desempeñaba anteriormente o con otros fines.

Toda devolución se asemeja a un problema complejo que incide en las

actividades logísticas asociadas a su recolección de los productos que van desde
el contacto y colaboración con el cliente, el almacenamiento en los centros de
acopio, su clasificación y posterior tratamiento hasta su destino final y el
correspondiente transporte hasta su nuevo destino.

Es muy importante en todo proceso de logística inversa la rastreabilidad o

trazabilidad de los productos para tener un control estricto y una eficiente
administración del proceso, mediante la capacidad de seguir el movimiento de un
alimento a través de los pasos específicos de la producción, transformación,
distribución y retorno. En la figura 1-7 del Capítulo 1 se muestra un producto con
un código impreso, que ayuda a identificar en que etapa del proceso se encuentra
y de esta manera se maneja la trazabilidad.

De acuerdo al Diario Oficial de las Comunidades Europeas se define a la

trazabilidad como: “la posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través de todas
las etapas de producción, transformación y distribución, de un alimento, un pienso
(cualquier sustancia o producto, incluidos los aditivos, destinado a la alimentación
por vía oral de los animales, tanto si ha sido transformado entera o parcialmente
como si no), un animal destinado a la producción de alimentos o una sustancia

33
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

destinados a ser incorporados en alimentos o piensos o con probabilidad de

serlo.”(Artículo 3, punto 15 del Reglamento 178/2002).17

2.1.4. Factores claves de éxito en el proceso de logística inversa

Es difícil mencionar cuáles son los factores para garantizar el éxito de un

proceso, debido sobre todo a la variabilidad que siempre está presente en todo
sistema, sin embargo sí es posible enumerar ciertos criterios que pueden ayudar
a conseguirlo. Entre algunos se pueden mencionar:

a. Administración y control: todas las actividades que se desarrollan en el

proceso deben ser monitoreadas de manera eficiente, con la finalidad de
reducir los costos logísticos. La información es valiosa ya que permite el
conocimiento de la realidad del proceso. Se debe tomar información de
seguimiento e información de control.
b. Indicadores de desempeño: es importante diseñar un sistema de costeo
basado en actividades como son la recepción, la clasificación de los
productos, la expedición de órdenes de trabajo, entre otras. La segunda
parte del costeo debe incluir las actividades enfocadas al destino final. Un
indicador de desempeño es un instrumento de medición de las variables
más importantes que están vinculadas con el cumplimiento de los
objetivos que se pretenden alcanzar en el proceso.

c. Aspectos financieros: requiere la asignación de recursos financieros

suficientes para llevar a cabo auditorias en cada eslabón de la nueva
cadena de suministros, efectuar propuestas de nuevos proyectos
enfocados al medio ambiente (industria limpia), apoyar la compra de
nuevos equipos dedicados al reciclado, entre otras.

17 Diario Oficial de las Comunidades Europeas. Reglamento (CE) No 178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo del 28
de enero de 2002. Capítulo I: Ámbito de aplicaciones y definiciones. Artículo 3: otras definiciones, párrafo 15.

34
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1.5. Modelos de logística inversa en el estado del arte

Serge Lambert, Diane Riopel y Walid Abdul-Kader18 consideran que un

sistema de logística inversa requiere siete elementos: coordinación del sistema,
selección, recolección, clasificación, procesamiento o tratamiento, sistema
integrado de información y sistema de eliminación de desechos.

FIG. 2-4 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE LOGÍSTICA INVERSA. (Lambert, Riopel y Abdul-Kader)

En su modelo establecen que un proceso de logística inversa se puede

estructurar en tres niveles: nivel estratégico, nivel táctico y nivel operacional
(figura 2-5). En el nivel estratégico se deben considerar la misión de la empresa y
los objetivos estratégicos. En el nivel táctico se deben desarrollar el mapeo de
procesos y la ingeniería de costos. Finalmente en el nivel operacional se
específica el mapeo del proceso de logística inversa.

18 Lambert, Serge; Riopel, Diane y Abdul-Kader, Walid. (2011). A reverse logistics decisions conceptual framework. Computers and
Industrial Engineering. 1-21.
35
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

FIG. 2-5 DIFERENTES NIVELES DEL SISTEMA DE LOGÍSTICA INVERSA (Lambert, Riopel y Abdul-Kader)

La coordinación del sistema (coordinating system) es responsable de ver el

funcionamiento completo del proceso; debe mantener la mejora continua; realiza
la toma de decisiones conociendo la información de costos y ganancias de las
diferentes alternativas;

La selección (gatekeeping) es la entrada del sistema de logística inversa, es

la etapa en la que se reconocen los productos que están retornando, proveniente
de los clientes y consumidores finales. inicia cuando el cliente avisa que necesita
realizar devoluciones a la compañía. La empresa filtra cuales productos entran al

36
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

sistema y cuales no. Este primer paso es esencial para el éxito en la

administración del sistema y control de costos.

La recolección (collection) incluye la recolección de la devolución del

producto proveniente de clientes (internos y externos) y el transporte. Esta
responsabilidad se puede delegara terceros, dependiendo de la complejidad del
producto, motivo de la devolución, regiones de ventas involucradas, entre otras.
Los aspectos económicos a cuidar son los costos de transporte y la consolidación
de espacio.

La clasificación (sorting) tiene una etapa preliminar cuando se recibe la

devolución del producto y se tiene que revisar para decidir como debe ser tratada.
Se debe determinar los criterios de aceptación de la devolución, que productos y
donde deben almacenarse y cuales enviarse a la etapa de eliminación de
desechos.

Las actividades de procesamiento o tratamiento (processing or treatment)

están enfocadas a reparaciones, re-uso, re-proceso, actualizaciones, re-empaque,
entre otras. Se deben cuidar los niveles de inventario para evitar sobre inventarios
y obsolescencia de las devoluciones.

El sistema de información (information system) interactua con todos lo

selementos del sistema de logística inversa. El sistema de información debe
manejar la información de cada elemento del proceso, en especial de los
inventarios y del plan de producción. Debe proporcionar información que permitan
mejorar los productos y mejorar el servicio al cliente. Proporciona información a
toda la cadena de suministro.

El sistema de eliminación de desechos (disposal system) es la salida del

proceso de logística inversa, se presenta cuando la empresa decide hacer nada
con la devolución del producto, de acuerdo a sus políticas.

37
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

Horvat, Autry y Wilcox19 utilizan en su modelo aproximaciones con cadenas

de Markov. El modelo presentado en el artículo está enfocado a aspectos
financiero, específicamente al flujo de efectivo de las empresas. El modelo
contempla ventajas económicas al recuperar ingresos a través de la
implementación de un modelo de logística inversa. Las etapas propuestas son
similares en el nivel operativo al modelo de Lambert. Las ventajas del modelo son
el modelado de expectativas, riesgos y potenciales caídas asociadas con el flujo
de efectivo proveniente de las actividades de logística inversa. Proporciona
también recomendaciones gerenciales para evitar problemas de liquidez.

FIG. 2-6 PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA (Horvat, Autry y Wilcox)

Álvarez-Gil, Berrone, Husillos y Lado20, enfocan su artículo a la

administración estratégica de un proceso de logística inversa. Su modelo propone
el análisis de respuesta a factores internos, externos e individuales que afectan la
implementación del proceso. Su estudio consideró a 118 empresas españolas
para determinar la influencia de esos factores sobre la probabilidad de que las
compañías implementen con éxito un sistema de logística inversa. Se incluyeron
como elementos del sistema a los empleados, a los clientes, al gobierno y a los
organismos no gubernamentales (ONG’s). El modelo se muestra en la figura 2-7.

19 Horvath, Philip A.; Autry, Chad W. y Wilcox, William E. (2005). Liquidity implications of reverse logistics for retailers: A Markov chain
approach. Journal of Retailing 81. 191–203.
20 Álvarez-Gil, Ma José; Berrone, Pascual; Husillos, F. Javier y Lado, Nora. (2007). Reverse logistics, stakeholders'

influence, organizational slack, and managers' posture. Journal of Business Research 60. 463–473
38
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

FIG. 2-7 PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA (Álvarez-Gil, Berrone, Husillos y Lado)

2.2. Modelo de Pareto21

El diagrama de Pareto es una de las siete herramientas básicas que se

utilizan principalmente para el control de calidad y que tiene como finalidad la
jerarquización o priorización de los factores que intervienen en el problema de
estudio, generalmente las causas que originan defectos de calidad. Su enunciado
es muy simple y menciona que el 80% de los problemas que se presentan, son
ocasionados por el 20% de las causas.

De esta manera cuando se quieren encontrar las principales causas de un

problema de calidad, la elaboración de una gráfica de Pareto, permite visualizar
cuáles ocasionan la mayor cantidad de problemas y al corregir el 20% de las
causas, se reducen los defectos de calidad en un 80%.

El desarrollo matemático es simple. Se elabora una tabla en la que la

primera columna enlista las causas del problema, en la segunda columna la

21 Greene, James H. Control de la Producción. Editorial Diana. México, 2006. Pp. 241 y 242.
39
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

frecuencia en que ocurre cada una. Se ordenan las frecuencias de las causas de
mayor a menor y se calcula en la tercera columna el porcentaje relativo, que es la
división de la frecuencia de la causa entre el total de defectos presentados.
Finalmente en la cuarta columna se anota el porcentaje acumulado.22

La segunda parte de este análisis es graficar en doble escala los datos

obtenidos, en el eje (x) se anotan las causas de los defectos, en el eje (y), en la
escala de la izquierda se grafica la frecuencia con gráfica de barras y en la escala
derecha el porcentaje acumulado con gráfica lineal. Se prolongan una línea
horizontal desde el 80% y se termina al tocar la primera barra. En este punto se
identifican las principales causas que se tienen que revisar para eliminar el 80 de
los defectos de calidad.

El uso más común para la regla de Pareto es en problemas de calidad, sin

embargo también se aplica para otros casos como el que se presenta en el
presente trabajo. En el capítulo 3 se tratará el caso de manera más completa, en
donde se tienen los datos de las devoluciones de productos de panificación
expresadas en Kg/año y se aplicará la regla de Pareto para definir cuáles son los
productos que generan mayores cantidades de devoluciones.

2.3. Métodos de pronósticos

Un pronóstico es una técnica cuantitativa que se utiliza para la predicción de

eventos utilizando datos históricos disponibles y se emplean principalmente para
la toma de decisiones y la planeación.23

Existen diversas maneras, que se mencionan más adelante, en que una

base de datos históricos puede ser analizada para generar pronósticos, cada una
tiene propiedades específicas y los resultados obtenidos pueden ser diferentes.

22 Arbones Malisani, Eduardo A. Optimización Industrial (II). Editorial Marcombo. España, 2004. Pp. 138, 139 y 140.
23
Eppen, G. D.; Gould F. J. Investigación de Operaciones en la Ciencia Administrativa. Editorial Prentice Hall. México 2007. Pp. 438-440, 445, 446.
40
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

Algunos métodos se comentan más adelante. El verdadero trabajo del analista o

responsable del proceso de planeación es tomar la decisión de cuál de los
métodos representa de mejor manera el comportamiento de los datos históricos.

La correlación de los datos es un valor numérico que indica el nivel de

relación que existe entre los valores que se están considerando, de tal manera
que si un método nos arroja una correlación de 80% y otro 98%, el método a
considerar será el de mayor correlación.24

Es importante recordar que los métodos de pronósticos sólo son un intento

de representar escenarios futuros, con grandes posibilidades de que ocurran,
pero de ninguna manera garantizan que se van a cumplir exactamente, muy a
pesar de tener una excelente correlación.

La razón de planear a través de pronósticos es contar con información que

permita elaborar planes de requerimiento de materiales (MRP 25, por sus siglas en
inglés), planes maestros de producción (MPS)26, diseño de almacenes y
necesidades de transportes, entre otros.

Los pronósticos deben ser revisados de manera constante para ir ajustando

las tendencias conforme se van recibiendo datos actualizados para retroalimentar
la base de datos históricos que se usaron en el modelo.

Debido a que las bases de datos históricos suelen contener bastante

información para obtener pronósticos más acertados, es conveniente manejarlos
por medio de software especializado o en hojas de cálculo.

24
Sasieni, Maurice; Yaspan Arthur; Friedman, Lawrence. Investigación de Operaciones, Métodos y Problemas. Editorial Limusa. México 2002. Pp.
108 y 109.
25
MRP, Material Requirement Planning.
26
MPS, Master Production Schedule.
41
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

Entre los métodos más conocidos, se pueden mencionar los siguientes:

i. Series de tiempo:
a. Promedios móviles.
b. Suavización exponencial.
c. Tendencia lineal.
ii. Relaciones causales:
a. Regresión simple.
b. Regresión múltiple.

Las series de tiempo son registros observados sobre incrementos sucesivos

de tiempo, son un conjunto de observaciones producidas durante un periodo de
tiempo claramente definido, que puede ser semanas, quincenas, meses,
bimestres, cuatrimestres, semestres, años.27

Las relaciones causales se presentan cuando existen relaciones directas

entre dos variables. Dependiendo de los datos históricos, se tienen diferentes
tipos de líneas, aunque lo más común es que se presenten líneas rectas.

Cada uno de estos métodos tiene técnicas específicas para el manejo de los
datos, con su respectiva justificación matemática. En el capítulo siguiente se
realizará la aplicación de estas técnicas en el estudio de caso de la panificadora.

La aplicación de los pronósticos, como ya se mencionó, tiene diferentes

enfoques, en el presente trabajo se utilizarán para pronosticar las cantidades que
se esperan obtener del proceso de logística inversa de barredura. Es importante
conocer esta información para dimensionar el tamaño del proceso, de tal manera
que se puedan estimar la maquinaria y equipo necesario, las horas-hombre
requeridas, las áreas de almacenamiento que se deben tener dispuestas y los

27
Taha, Hamdy A. Investigación de Operaciones. Editorial Alfaomega. México, 2007. Pp. 468, 471 y 472.
42
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

volúmenes de producto terminado que se obtendrán de este proceso de

recuperación.

En el siguiente capítulo se iniciará con el proceso propuesto con base en el

problema concreto por resolver definido anteriormente y usando las herramientas
teóricas presentadas en este capítulo.

43
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

CAPÍTULO 3
CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

3.1 Análisis de la información

El análisis de los reportes de devoluciones que emite el departamento de

ventas de la organización adquiere importancia debido a la gran variedad de
productos que fabrica la empresa. La inversión de esfuerzos para un proceso de
logística inversa se enfocará en el 20% de ellos, solucionando el 80% de los
problemas que se presentan por el manejo de estas devoluciones. Los datos que
aparecen son una simulación de los datos reales. El comportamiento es igual al
real pero en una escala diferente por motivos de confidencialidad.

EMPRESA DE PANIFICACIÓN
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DEVOLUCIONES Kg/año
A B C
N° PRODUCTO Kg/año % REL % ACUM
1 Galleta hojaldrada 110 g 261,562 27.1% 27.1%
2 Galleta tipo sandwich 8 Pza 85 g 186,859 19.3% 46.4%
3 Cuernitos 100 g 177,487 18.4% 64.7%
4 Mantecadas 2 Pza 118,565 12.3% 77.0%
5 Galletas redondas 115 g 21,006 2.2% 79.2%
6 Bigotes rellenos 60 g 19,342 2.0% 81.2%
7 Barra de fresa 40 g 19,197 2.0% 83.2%
8 Panqué de nuez 270 g 18,987 2.0% 85.1%
9 Polvorones a granel 65 g 18,338 1.9% 87.0%
10 Barra de nuez 34 g 17,065 1.8% 88.8%
11 Tartinas de fresa 78 g 15,321 1.6% 90.4%
12 Barra de piña 40 g 14,288 1.5% 91.8%
13 Panqué de pasas 285 g 13,640 1.4% 93.3%
14 Orejas 70 g 13,482 1.4% 94.7%
15 Barra de fruta manzana 40 g 11,965 1.2% 95.9%
16 Barra de linaza 34 g 11,940 1.2% 97.1%
17 Tartinas de piña 78 g 10,910 1.1% 98.3%
18 Polvorón con chispas 50 g 9,857 1.0% 99.3%
19 Mantecadas de chocolate 95 g 7,008 0.7% 100.0%
TOTAL 966,818 100.0%

FIG. 3-1 TABLA DE PARETO

44
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Siguiendo la mecánica del análisis de Pareto, es necesario elaborar la

gráfica que proporcione una ayuda visual de la tabla anterior. Existen diferentes
herramientas computacionales para su elaboración. En la figura 3-1 se muestran
los datos obtenidos para un año de devoluciones acumuladas por producto. La
gráfica de Pareto que se obtiene con la información se muestra en la figura 3-2.

Pareto Chart of PRODUCTO

1000 100
800 80

Pe rc e nt
Kg / a ñ o

600 60
400 40
200 20

0 0
PRODUCTO

Kg/año 261.6186.9177.5118.621.0 19.3 19.2 19.0 18.3125.5

Percent 27.1 19.3 18.4 12.3 2.2 2.0 2.0 2.0 1.9 13.0
Cum % 27.1 46.4 64.7 77.079.2 81.2 83.2 85.1 87.0100.0

FIG. 3-2 GRÁFICA DE PARETO

Esta gráfica indica que cinco productos, que representan el 20% del total,
ocasionan el 80% de las devoluciones totales que se reciben en la fábrica. Este
primer análisis señala cuales son los productos a los que hay que dar
seguimiento.

45
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Los productos son:

a. Galletas hojaldradas 110 g

b. Galleta tipo sándwich 85 g
c. Cuernitos 100 g
d. Mantecadas 2 pza.
e. Galletas redondas 115 g

Con datos exactos se puede mencionar que el 26% de los productos

ocasionan el 79.2% de las devoluciones totales del año.

3.2 Selección del producto que genera más barredura.

En esta primera etapa del trabajo se tiene que integrar un reporte que
contenga el histórico de barredura que se genera por cada línea de producción.
La base de datos que se obtiene se muestra en la figura 3-4. El diagrama de
Pareto será la herramienta que permitirá definir cuáles son los productos que
generan el 80% del problema.

En el Anexo 1 se muestra un informe histórico de 5 años anteriores de la

barredura generada por producto, se registra por peso y la presentación del
empaque. Este reporte es la base del análisis numérico que se menciona a
continuación.

De acuerdo al procedimiento para el análisis de Pareto, se tienen que

ordenar los datos de mayor a menor en función de la variable de estudio (Kg/año).

Como segunda etapa se requiere calcular los porcentajes relativos (%), esto
se hace dividiendo el total de barredura generado por cada producto en los cinco
años del histórico y dividiéndolo entre el total general, que en este caso es de
3’419,056 Kg.

46
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Por ejemplo, para las Doradas, el cálculo sería el siguiente:

y así sucesivamente para los demás productos. Ya que los datos se ordenaron de
mayor a menor considerando los Kg/año, el porcentaje relativo debe aparecer
ordenado también de mayor a menor. Finalmente se calcula el porcentaje
acumulado. Esta etapa consiste en agregar el porcentaje relativo del producto en
cuestión con el porcentaje relativo del producto precedente. Los resultados totales
se muestran en el Anexo II.

Con esta información ya ordenada de mayor a menor, con los cálculos del
porcentaje relativo y el porcentaje acumulado se puede elaborar el Diagrama de
Pareto como se muestra en la figura 3-3.

FIG. 3-3 DIAGRAMA DE PARETO

47
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

En un plano práctico se debería realizar un estudio con base en los 11

primeros productos que generan el 79.5%. Sólo se trabajará con el producto
número porque el objetivo del presente trabajo es proponer un proceso de
logística inversa dimensionado al volumen de barredura del principal producto que
la genera.

Dicho lo anterior, se tomará como base de cálculo, la información generada

por la galleta hojaldrada rectangular tipo “Doradita”. (Fig. 3-4).

FIG. 3-4 HISTÓRICO DE VENTAS DE LA GALLETA “DORADA”

La línea de producción que fabrica este producto se conoce como Hojaldre 1 y

que junto con esta galleta se producen otros productos como las Orejas y las
barras de frutas.

48
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

3.3. Determinación de las cantidades esperadas de barredura.

El total de barredura histórica en un periodo de 5 años es de 588,567 Kg. Es

decir 117,713 Kg/año o en otras palabras 9,809 Kg/mes. Esto sería fácil de
considerar como la capacidad del proceso que se espera trabajar, pero de
acuerdo a la gráfica de la figura 3-5, los datos tienen un comportamiento no
uniforme en la serie de tiempo mensual. Esto implica estudiar algunos de los
métodos de pronósticos comentados en el capítulo anterior. Si se comienza
usando promedios móviles se puede encontrar el compartimiento que se ve en la
línea amarilla. La línea azul muestra el comportamiento del histórico de ventas.
La línea roja muestra la tendencia de los datos.

FIG. 3-5 GRÁFICA DE SERIE DE TIEMPO PARA BARREDURA DE GALLETA HOJALDRADA

49
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Para conocer la relación que existe entre dos variables se utiliza el análisis
de correlación. La correlación indica la “calidad” de los datos y permite decir cuál
técnica para la elaboración de pronóstico del estudio de caso es más conveniente
emplear para inferir información futura.

“El análisis de la correlación es un grupo de técnicas para medir la

asociación entre dos variables”16

El primer paso generalmente consiste en hacer un diagrama de dispersión

que muestre el comportamiento de las dos variables, que en el presente estudio
de caso es la que existe entre el tiempo y los kilogramos de barredura que se
generan. La figura 3-8 muestra gráficamente esta correlación.

Los datos muestran la implicación de que en la serie de tiempo de un lustro,

el nivel de barredura se incrementa con tendencia positiva y esto es normal que
se presente debido a que al aumentar los niveles de producción de la galleta
doradita se genera mayor desperdicio.

Se considera que la variable dependiente es aquella variable que se predice

o estima y se muestra en el eje Y. La variable independiente es la variable que
proporciona la base para la estimación. Es la variable del pronóstico. Se muestra
en el eje X.17

En este estudio, la variable independiente es el tiempo expresado en meses

y la variable independiente los kilogramos de barredura generadas en ese
periodo.

Estas variables integran un par ordenado, es decir un punto que son los que
integran el diagrama de dispersión.

16
Lind, Douglas A.; Marchal, William G.; Wathen, Samuel A. Estadística Aplicada a los negocios y la economía. Décimo tercera edición. Editorial
McGraw Hill Interamericana. China 2008; pp. 458, 459, 538, 602, 606.

17
Montgomery, Douglas C. y Peck, Elizabeth A. Introduction to linear regression analysis. Editorial Wiley. México 2008, pp 301, 302.
50
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

El coeficiente de correlación, creado por Karl Pearson alrededor del año

1900, describe la fuerza de la relación entre dos conjuntos de variables en escala
de intervalo o de razón. Se designa con la letra r y con frecuencia se le conoce
como r de Pearson y coeficiente de correlación producto-momento. Puede
adoptar cualquier valor de -1.00 a +1.00, inclusive.

Un valor de 1 indicaría que el número de mes y los kilogramos de barredura

están perfectamente relacionados en un sentido lineal positivo. Si no existiera
ninguna relación entre ambas variables, la r es cero. Un coeficiente de correlación
r cercano a 0, indica que la relación lineal es débil. Para el diagrama de dispersión
que representa una fuerte relación hay muy poca dispersión respecto de la recta,
indicando un factor de pronóstico.

La siguiente tabla muestra la fuerza y la dirección del coeficiente de

correlación.18

DIRECCIÓN FUERZA R
Positiva Correlación perfecta +1.00
Positiva Correlación fuerte +0.50 < r < +1.00
Positiva Correlación moderada +0.50
Positiva Correlación débil 0 < r < +0.50
No hay correlación 0
Negativa Correlación débil -0.50 < r < 0
Negativa Correlación moderada -0.50
Negativa Correlación fuerte -1.00 < r -0.50
Negativa Correlación perfecta -1.00

18
Lind, Douglas A.; Marchal, William G.; Wathen, Samuel A. Estadística Aplicada a los negocios y la economía. Décimo tercera edición. Editorial
McGraw Hill Interamericana. China 2008; pp. 462.

51
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

3.4 Pronóstico de ventas del producto reciclado.

Considerando que los datos de las “Doradas” se comportan de manera

lineal, lo primero que se requiere es calcular el coeficiente de correlación de la
base de datos históricos.

Para calcular r se utiliza la fórmula de que se muestra a continuación.

Fórmula 1

La desviación estándar s para cada variable se calcula con las siguientes

fórmulas:

Fórmula 2

Fórmula 3

La realización de los cálculos se puede hacer de manera manual y es más

sencillo si se realiza en forma tabular, se tiene que generar una columna con las
diferencias de cada mes con respecto a la media, tanto de la variable
independiente y de la variable dependiente, encontrar los cuadrados de cada uno
y aplicar la fórmula.

Como es fácil de observar, no es complicado realizar las operaciones, quizá

solamente es laborioso. Por esta razón es más práctico realizar este proceso con
un software de uso específico como MiniTab o Excel.

52
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

La serie de tiempo se manejará numéricamente en lugar del nombre del mes

por cuestiones de cálculo, es decir que el mes de enero 2005 será el mes 1, el
mes de febrero 2005 será el número 2 y así sucesivamente hasta que el mes 60
corresponderá al mes de diciembre del 2009. La base de datos con los cálculos
se muestra en la figura 3-9. Se han omitido los cálculos completos y sólo se
presentan los iniciales y los finales, esto por razones de espacio, además de que
la mecánica del cálculo es la misma para todos los meses.

FIG. 3-9 TABLA PARA CALCULAR LA CORRELACIÓN

Para calcular la desviación estándar de los meses se utilizará la fórmula 2

presentada anteriormente:

53
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Para calcular la desviación estándar de los kilogramos de barredura se

utilizará la fórmula 3 presentada anteriormente:

Una vez calculadas las desviaciones estándar se procede al cálculo de la

correlación, usando la fórmula 1:

De este resultado se puede concluir que la serie de datos histórica de 5

años de la doradita tienen una correlación positiva débil.

Se realiza el diagrama de dispersión y se agregar la línea de tendencia junto

con la ecuación lineal así como el valor de la correlación. La ecuación lineal
refleja el comportamiento de los puntos sobre la línea, lo que valida que se pueda
tomar esta ecuación para pronosticar los siguientes periodos es la correlación,
que se considera como r2.

La figura 3-7 muestra el diagrama de dispersión, la línea de tendencia, la

ecuación de la recta y la correlación cuadrada.

54
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Como se concluyó con el análisis numérico, la correlación de los puntos

vistos en la gráfica de dispersión confirma es débil, la línea roja es la tendencia
de los datos y se puede observar que no agrupa a la mayoría de los datos, así
que la ecuación que se obtiene no es representativa para poder realizar algún
pronóstico.

El coeficiente de correlación r2 = 0.1718, representa un valor r = 0.4144.

FIG. 3-7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

55
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Usando la ecuación se pueden pronosticar los meses siguientes,

reemplazando el valor de x por 61, 62, etcétera, obteniéndose la gráfica que se
muestras en la figura 3-8.

FIG. 3-8 PRONÓSTICO LINEAL

Gráficamente se observa que el comportamiento de los datos dista mucho

de parecerse al que muestran los valores de la base de datos de toda la serie de
tiempo. Esto también se confirma por la correlación débil obtenida con el análisis
numérico.

Ahora se hace necesario un análisis de pronóstico con otro modelo que

indique una mejor correlación, es decir, que refleje de mejor manera el
comportamiento de la serie de tiempo de los datos.

56
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Empleando un procedimiento similar, se desarrolla un modelo exponencial,

obteniéndose la gráfica de la figura 3-9. Para este caso el coeficiente de
correlación cuadrado es de 0.1708, lo que significa que r = 0.4132, es decir que la
correlación sigue siendo débil.

FIG. 3-9 PRONÓSTICO EXPONENCIAL

La regresión lineal no es suficientemente confiable para resolver el

problema, la correlación es tan débil que el realizar un pronóstico con alguno de
los modelos de regresión lineal generaría información errónea. La tabla siguiente
resume el comportamiento de los modelos lineales más utilizados.

57
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

2
MODELO ECUACIÓN r r

LINEAL y = 54.712x + 8140.7 0.1718 0.4144

0.0054x
EXPONENCIAL y = 8106.5e 0.1708 0.4132
3 2
POLINÓMICA y = -0.0048x + 0.3616x + 48.552x + 8150.2 0.1720 0.4147
0.0925
POTENCIAL y = 7145.7x 0.1333 0.3651

PROMEDIO MÓVILES

Una serie de tiempo es un grupo de datos registrados durante un periodo de

tiempo semanal, quincenal, mensual, bimestral, trimestral, semestral o anual,
dependiendo el tipo de datos de que se trate.

Un análisis de la historia, que es una serie de tiempo, es útil para la toma de

decisiones y planear en base a una predicción de largo plazo. En general se
supone que los patrones pasados continuarán en el futuro. Las proyecciones de
largo plazo son esenciales a fin de dar tiempo suficiente para que los
departamentos de compras, manufactura, ventas, finanzas y otros de una
empresa elaboren planes para nuevas plantas, financiamiento, desarrollo de
nuevos productos y métodos de ensamble innovadores.19

COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO20

Hay cuatro componentes en una serie de tiempo: tendencia, variación

cíclica, variación estacional y variación irregular.

19 Arbones Malisani, Eduardo A. Optimización Industrial (II). Editorial Marcombo. España, 2004; pp. 138, 139 y 140.
20
Lind, Douglas A.; Marchal, William G.; Wathen, Samuel A. Estadística Aplicada a los negocios y la economía. Décimo tercera edición. Editorial
McGraw Hill Interamericana. China 2008; pp. 458, 459, 538, 602, 606
58
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

La tendencia es la direccion uniforme de una serie de tiempo de largo plazo.

Para el estudio de caso se puede afirmar que se cumple con este requisito debido
a que año con año las cantidades de barredura se han incrementado de manera
proporcional.

La variación cíclica es el aumento y reducción de una serie de tiempo

durante periodos mayores de un año. De la figura 3-7 se puede inferir que en
ciertos meses del año se tienen comportamientos similares, por ejemplo,
diciembre es el mes con mayor cantidad de barredura en los últimos cinco años,
recordando que a mayor volumen de producción se incrementa el nivel de
barredura y generalmente en este mes se incrementan las ventas.

La variación estacional se refiere a los patrones de cambio en una serie de

tiempo en un año. Estos patrones tienden a repetirse cada año. Muchas series de
ventas, de producción y de otro tipo fluctuan con las temporadas. La unidad de
tiempo se reporta por trimestre o por mes.

La variación irregular, muchos analistas prefieren subdividir la variación

irregular en variaciones episódicas y residuales. Después de eliminar las
fluctuaciones episódicas, la variación restante se denomina variación residual. Las
fluctuaciones residuales, con frecuencia denominadas fluctuaciones azarosas,
son impredecibles y no se pueden identificar. Obviamente no se pueden proyectar
a futuro ni la variación episódica ni la residual.

La finalidad de un promedio móvil es suavizar una serie de tiempo y apreciar

su tendencia, esto se logra, no con una ecuación matemática como los tratados
en páginas anteriores, sino con el desplazamiento de valores medios aritméticos
en la serie de tiempo.

Para el caso en particular que se está analizando en el presente trabajo, los

datos se trabajaron en una página de excel para facilitar las operaciones,
obteniéndose la tabla que se muestra en la figura 3-13. El método para realizar

59
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

los cálculos con base en el modelo de promedio móviles no es complicado,

primeramente se debe definir el número de periodos que se deben promediar.

Dependiendo el tipo de datos, la cantidad de información de que se dispone

y el tipo de pronostico que se requiere proyectar, es la estrategia para definir el
número de periodos.

Para la base de datos de la galleta doradita que se mostró en la figura 3-10,

se tomará como número de periodos 5, ya que se obtendrá el promedio de los
meses de enero, por ejemplo, de los cinco años históricos que se tienen, después
febrero y así sucesivamente. Al hacer estos cálculos se obtiene la demanda
promedio para cada mes y al final se obtiene una demanda promedio de todos los
periodos durante esos cinco años.

FIGURA 3-10 ÍNDICE ESTACIONAL

60
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

El índice estacional es el paramétro que indica cómo se comporta el

promedio mensual con respecto al promedio general, es decir se realiza una
distribución no uniforme de los datos tratando de reproducir el comportamiento de
cada mes de acuerdo a su tendencia histórica. Los datos de esta columna se
calculan diviendo el promedio del mes entre el promedio general. Ahora,
utilizando el método de regresión lineal, pero utilizando como base de datos los
años únicamente, no los meses, se obtiene una correlación positiva fuerte, r =
0.9964, como se muestra en la figura 3-11. Evaluando la función de regresión
para estimar el pronóstico esperado de barredura correspondiente al año 2010
considerado como el periodo 6, se obtiene:

y = (7,860)(6) + 94,134 = 141,294 Kg/año

es decir 141,294 Kg/mes

FIG. 3-14 REGRESIÓN LINEAL ANUAL 2005-2009

61
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

Usando este valor mensual como base cálculo, lo único que resta es aplicar
el factor del Índice estacional de cada mes para obtener el pronóstico de cada
mes para el año 2010:

El resultado de graficar estos datos se muestran en la figura 3-12. Lo que se

quiere es pronosticar las cantidades futuras de barredura que se espera obtener
en el siguiente año para, de esta manera, tener un volumen de producción para el
proceso de logística inversa.

El resultado intenta representar la tendencia o dinámica que presentan los

datos. El trabajo adicional es el seguimiento para realizar ajuste al pronóstico
conforme los datos que se han pronosticado se conviertan en datos históricos. Es
importante contar con un buen pronóstico ya que nos proporcionará los niveles de
tiempos de producción, personal requerido, consumo de materias primas,
consumo de materiales de empaque, necesidades de transporte, necesidades de
almacenamiento y el volumen de ventas que se pueden esperar, entre otras
variables del proceso.

62
 CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

FIG. 3-12 PRONÓSTICO 2010 USANDO PROMEDIOS MÓVILES

Después de concluir el análisis para cada método de pronóstico se concluye

que el método más adecuado para reflejar la tendencia de los datos es el de
promedios móviles, ya que la correlación fue de 99.6% y es una buena medida de
la confiabilidad de los datos que se van a pronosticar.

Con esta información el siguiente paso es elaborar la propuesta de proceso,

mismo que se detallará en el capítulo siguiente.

63
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

CAPÍTULO 4
PROCESO PROPUESTO
DE LOGÍSTICA INVERSA

4.1. Proceso de producción de barredura reciclada.

Como es sabido el pronóstico de ventas es la información detonante para

poder realizar un buen proyecto de inversión, así como la planeación se convierte
ahora en una herramienta estratégica básica para el éxito del diseño de
instalaciones.22

El proyecto cuenta con un comportamiento dinámico en lo que se refiere a

volúmenes mensuales de barredura, el siguiente paso es determinar el proceso
que se va a implementar para procesar la barredura.

Un proceso se ha definido como el conjunto o serie de pasos que se

ejecutan de manera ordenada, secuencial, con características comunes que
tienen como finalidad la realización o logro de los objetivos. 23

De acuerdo a Lambert24 los elementos de un sistema de logística inversa

son:

1. Coordinación del sistema. 4. Ordenamiento.

2. Filtración. 5. Procesamiento o Tratamiento.

3. Recolección. 6. Sistema de desechos.

22
Arbones Malisani, Eduardo A. Optimización Industrial (II). Editorial Marcombo. España, 2004; pp. 138, 139
y 140.
23
Greene, James H. Control de la Producción. Editorial Diana. México, 2006; pp. 241 y 242.
24
Lambert, Serge; Riopel Diane y Abdul-Kader, Walid. (2011). A reverse logistics decisions conceptual
framework. Computers and Industrial Engineering. 1-21.

64
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

La figura 4.1 muestra el diagrama de flujo del modelo propuesto por este
autor.

FIG. 4-1 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE LOGÍSTICA INVERSA (Lambert, Serge; Riopel Diane y Abdul-Kader, Walid. (2011). A reverse
logistics decisions conceptual framework. Computers and Industrial Engineering. 1-21)

El proceso de logística inversa propuesto, se muestra en la figura 4-2. El

diagrama de boques de proceso nos muestra la serie de pasos que se requieren
para procesar la barredura hasta convertirla en un producto nuevo que tiene
como público objetivo a los ganaderos de las zonas aldeanas a la planta, que su
ubica en el ex Rancho El Coecillo en Santa María Totoltepec, Municipio de Toluca

65
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

de Lerdo, Estado de México. El tipo de animales de engorda de la zona está

representado por tres especies importantes: ganado bovino, porcino y lanar.

La definición de un diagrama de bloques de proceso indica que es la forma

gráfica o descriptiva de ver un sistema y que muestra la relación existente entre
sus componentes utilizando flechas para indicar precedencia o dependencia. Por
otro lado muestra los subproceso derivados del sistema principal, en el estudio de
caso de este trabajo sólo existe el del manejo de las envolturas, el cuál consiste
en incinerar el material y disponer de ellas de manera responsable.

FIG. 4-2 DIAGRAMA DE BLOQUES DE PROCESO

66
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

ETAPA DE SEPARACIÓN

a. Descripción de la operación.

En esta etapa se recibe la barredura proveniente tanto de los expendios de

pan frio como de la planta (entrada). El trabajo consiste en retirar las envolturas
de las galletas, colocando el producto en contenedores de acero inoxidable grado
sanitario (salida 1) y las envolturas en costales (salida 2). La operación es
totalmente manual.

b. Mano de obra requerida.

Considerando el mes pronosticado con mayor cantidad de Kg de barredura

de la figura 3-10, 15,556 Kg para Diciembre, se tendría que hacer un estudio de
tiempos y movimientos para determinar el tiempo estándar de esta operación,
considerando: 5 segundos por cada paquete, 110 gramos por paquete, se
tendría:

aplicando el inverso de este resultado, se tiene:

Este resultado representa las horas mensuales que tendría que trabajar una
sola persona para realizar esta operación. Si se considera que sólo se va a

67
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

trabajar un turno en la primera etapa del proyecto, es decir 48 horas a la semana

por cada empleado, se necesitarían 196.4/48=4.09 personas.

La figura 4.3 muestra el pronóstico de ventas mensuales convertido a horas

requeridas de producción por semana. Como se puede observar la variación en la
demanda origina que no sea posible contar con personal de planta ya que en las
temporadas bajas se tendría que disponer de menos trabajadores por lo que la
recomendación es que se trabaje a través del modelo de outsourcing, que puede
representar una estrategia de contratación más flexible.

FIG. 4-3 REQUERIMIENTO DE HORAS MENSUALES

68
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

FIG. 4-4 REQUERIMIENTO DE PERSONAL

La figura 4-4 muestra la gráfica equivalente por personal que se requiere
para el pronóstico del año 2010. El promedio anual es de 3 personas, los picos se
pueden cubrir con tiempo extra sin necesidad de agregar al cuarto trabajador.

c. Maquinaria y equipo requerido.

Esta etapa del proceso es manual por lo que no se tiene contemplada

ninguna maquinaria, en lo que respecta al equipo se requieren cuatro
contenedores de acero inoxidable grado sanitario y una mesa de trabajo para
realizar la separación.

69
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

FIG. 4-5 EQUIPO PARA SEPARACIÓN

ETAPA DE HORNEO

a. Descripción de la operación.

En esta etapa del proceso se pretende hornear toda la barredura con la

finalidad de contar con un producto seco que tenga más vida útil. Se cargaría y
se descargaría el horno de manera manual y se transportaría con ayuda de
contenedores con rodamiento hasta el molino.

La materia prima para este proceso es la galleta sin envoltura y lo que se

obtiene como producto terminado de este paso es la galleta tostada, el valor
agregado en esta operación es la mano de obra asignada a esta área y el
consumo de combustible que necesita el horno.

70
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

Considerando nuevamente la demanda máxima que se presenta en el mes

de Diciembre, 24 días hábiles al mes se tendrían que procesar diariamente
15,556/24= 648.167 Kg/día.

Ahora se tendrían que cotizar hornos panaderos, que son de menor tamaño
que los hornos industriales y dependiendo de sus especificaciones se pueden
definir los tamaños de los baches o lotes de cada carga.

Por ejemplo, si se decide comprar un horno para 300 kg de producto, se

harían únicamente 2 baches por turno, si se decide adquirir uno para 100 Kg, se
trabajarían 6 cargas al día.

b. Mano de obra requerida.

Como planta piloto el horno será de tipo comercial con capacidad para
cargas de 50 kg, por lo que la mano de obra sólo consistirá de un operador que
cargará y descargará el horno 12 veces en su turno.

c. Maquinaria y equipo requerido.

Se puede contar con un horno como el de la figura 4-6 con cargas

pequeñas, son económicos y de fácil mantenimiento. La idea es que conforme se
comience a incrementar la demanda se incremente la capacidad de éstos.
También se deben tener previstas las charolas para transportar la galleta tostada
desde el horno hacia el molino.

71
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

FIG. 4-6 EQUIPO PARA HORNEO

ETAPA DE MOLIENDA

a. Descripción del proceso.

En esta etapa del proceso la masa tostada que sale del horno se deposita
en el molino que se muestra en al figura 4-7, que tiene una capacidad similar a la
del horno. Tiene como finalidad encontrar un tamaño de partícula adecuado para
el consumo animal y poder empacarlo sin problemas. Cuando se cumple el ciclo
de molienda, se trasvasa a contenedores para se empacado.

b. Mano de obra requerida.

Las bondades que tiene este proceso, es que mientras se está horneando la
galleta, el operador mismo puede encargarse de colocar la masa tostada en el
molino. Por esta razón en esta área no se tendrían trabajadores.

c. Maquinaria y equipo.

El equipo necesario para esta etapa del proceso es un molino comercial

como el que se muestra en la figura 4-7. Con una capacidad similar al horno para
mantener un balance de la línea. El que se muestra en la ilustración es para 50
kilogramos.

72
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

FIG. 4-6 EQUIPO PARA MOLIENDA

ETAPA DE EMPACADO

a. Descripción del proceso.

En esta etapa el producto molido obtenido se pesa, se empaca con

polietileno y se sella para su conservación en bolsas de 10 Kg, que es el tamaño
que se definido como la mejor opción para el manejo, tanto interno como de los
clientes potenciales. En esta etapa se agrega al bloque el material de empaque.

b. Mano de obra requerida.

De acuerdo al pronóstico más alto que se ha estado manejando a lo largo

de este trabajo, esta área produciría 648.167 Kg/día/10 Kg/bolsa = 64 bolsas/día.
Una persona sería suficiente para atender esta demanda.

c. Maquinaria y equipo requerido.

73
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

Para esta operación no se requiere equipo sofisticado de empaque, el ritmo

de producción no amerita la inversión de un gran equipo, bastaría con una
selladora comercial como el que se muestra en la figura siguiente.

FIG. 4-8 EQUIPO PARA EMPAQUE

ETAPA DE ETIQUETADO

a. Descripción del proceso.

Esta etapa es importante ya que es necesaria para el control de los

inventarios. Con una máquina etiquetadora sencilla se pueden registrar un código
de barra, la fecha de caducidad, el número del lote, la identificación del producto
y los datos del fabricante. Como el ritmo de producción no es de alta exigencia no
se requiere de una etiquetadora de inyección de tinta o algún método electrónico,
se puede realizar con etiquetas auto-adheribles. La colocación sobre la bolsa se
haría de manera manual.

74
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

b. Mano de obra requerida.

Esta operación puede llevarse a cabo con la misma persona que se encarga
de operar la selladora ya que es una operación que se puede hacer
simultáneamente.

c. Maquinaria y equipo requerido.

Como se mencionó anteriormente, una etiquetadora sencilla es suficiente

para esta operación. En la figura 4-9 se muestra una máquina que funciona con
etiquetas auto-adheribles de carrete continuo con la capacidad necesaria y las
funciones mínimas para identificar nuestros productos.

FIG. 4-9 EQUIPO PARA ETIQUETADO

ETAPA DE ALMACENADO

a. Descripción del proceso.

El paso final del proceso es el control de inventario, para esto se coloca el

producto sobre tarimas y se almacena hasta que se realice la venta y se cargue
en el transporte del cliente.

75
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

b. Mano de obra requerida.

En esta última etapa sólo se requiere de un ayudante general, que no sólo

va a realizar maniobras de carga y descarga del producto, sino que también
ayudaría en las otras áreas del proceso. Las bolsas con producto al ser de 10 kg
son manejables sin necesidad de maquinaria pesada como un montacargas por
ejemplo.

c. Maquinaria y equipo requerido.

Sólo se necesitan tarimas y un patín para desplazar las tarimas. Esta

presentación del producto permitirá que los ganaderos de la zona puedan
comprar por tarimas o por bolsas, de acuerdo a sus necesidades.

FIG. 4-10 TARIMA PARA ALMACENAMIENTO

76
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

4.2 Estudio beneficio-costo

Idealmente una cadena como la que se ha tratado en este trabajo es

llamada también como cadena de suministro circular (ya que el flujo inverso cierra
el círculo) mejora el aprovisionamiento de los productos, servicios e información
mejor de lo que haría una cadena de suministro tradicional ya que reduce costos
a la vez que reduce el impacto ambiental.

En la figura 4-10 se muestran los beneficios derivados de la implementación

de un sistema de logística inversa, que se tienen en el servicio y en el mercado,
los costos relacionados con la operación y la seguridad ambiental, de manera
global. (Fuente: Krikke, Harold, 2003)

FIG. 4-10 SUMARIO DE LOS BENEFICIOS DE LA LOGÍSTICA INVERSA

Con base al proceso mostrado en la figura 4.2 el siguiente paso consistiría

en cotizar maquinaria y equipo de acuerdo a las capacidades analizadas en cada
etapa del mismo. La tabla siguiente muestra una cotización basada en equipo de
semi-nuevo.

El costo total por este concepto sería de $45,150. La cantidad que se

requiere invertir no es muy alta porque esta propuesta está enfocada como una
prueba piloto para resolver el problema de un producto solamente. Las
cantidades que se manejan como barredura representan aproximadamente el 5%

77
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

de la producción directa, lo que implica que este proceso de logística inversa sea
una fracción del tamaño de lo que debe ser una línea de producción directa.

Otro factor importante es la mano de obra, que también representa un costo

y que se resume en el cuadro básico siguiente. Para su cálculo se consideraron
dos salarios mínimos de $58.82 para la zona A de acuerdo a la página
electrónica de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. El responsable de
esta línea de producción será el hornero, por eso se le consideró un salario de 3
veces el mínimo. El costo anual por este concepto sería de $195,970.32 por año.

La inversión en el primer año sería de:

$45,150.00 + $195,970.32 = $241,120.32
Considerando que la materia prima es la devolución, no es requerida la
compra de materias primas para esta propuesta de logística inversa y
precisamente esta es una de sus bondades.

78
 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA

Una vez calculado el concepto de los costos, el siguiente paso es estimar

las ventas posibles. Para esto se considera un precio de venta de $3.00 por cada
kilogramo de producto tostado, molido, empacado y etiquetado. Tomando en
cuenta que el pronóstico de ventas estimado considera 141,294 Kg por año de la
galleta como devolución, se tiene:

141,294 Kg/año x 3.00 $/Kg = 423,882.00 $/año

La utilización del estudio Beneficio/Costo relación por medio de la división

de los conceptos de los beneficios costeados que ofrece un proyecto entre los
costos generados por el mismo. Un cociente mayor que uno indica que el
proyecto es viables en un primer análisis a reserva de realizar un análisis de
proyecto más completo y si por el contrario el cociente es menor se infiere que el
proyecto no es factible. Aunque esta técnica se utiliza principalmente a los
proyectos del sector público, donde los beneficios están enfocados al número de
población que recibe las bondades delos programas públicos, también se puede
aplicar a proyectos del sector privado. (Ref. Tarquin, Ingeniería económica)

B/C = $423,882/$241,120.32 = 1.76

De acuerdo a los criterios seleccionados a lo largo de este trabajo, la

propuesta de logística inversa es factible y representa una opción de negocio, al
igual que la venta de devolución sin reciclar, pero se tiene la ventaja de ser
amigable con el medio ambiente y ser una empresa socialmente responsable.

79

CONCLUSIONES
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se cumplió el objetivo porque de acuerdo a los resultados arrojados por la

información analizada bajo las herramientas seleccionadas en este trabajo, la
propuesta de logística inversa es un proceso factible que puede representar
ganancias para la empresa de manera amigable y actuando como una
empresa socialmente responsable.

La logística inversa, verde o de reversa es un intento de conciliar los intereses

de las industrias con las necesidades de cuidado del medio ambiente,
buscando que las empresas se hagan responsables de los productos
secundarios de sus procesos. Las empresas socialmente responsables buscan
en la logística inversa respuestas a estas inquietudes. Es factible la
optimización de los procesos de recuperación de barredura que actualmente
tienen implementadas las empresas de panificación y galletas, a través de la
concesión de este subproceso en manos de terceros.

El proceso de venta de barredura como resultado de un subproceso más

profesional, con enfoque de microempresa, mejora las condiciones sanitarias
de la empresa y se optimización los márgenes de utilidad, al evitar que el
producto se fermente y se tenga que tirar a la basura. La aplicación de las
herramientas estadísticas ayudan en una primera etapa para identificar los
productos que generan mayor barredura, en este trabajo sólo se considero uno,
que sirvió como base de cálculo para dimensionar el proceso propuesto. La
selección de un buen método para pronosticar es esencial porque en base a
esta información se hará la selección de la maquinaria y equipo, además de la
mano de obra necesaria.

La propuesta de proceso para un producto, resultó de un tamaño que por sus

dimensiones entraría en la categoría de micro-empresa. El proceso propuesta
cubre la demanda de un producto, que en el Pareto representó el 17.2% del

80
 CONCLUSIONES

total de barredura, casi una quinta parte del total. Extrapolando esto significa
que el proceso propuesto tiene un área de oportunidad de crecimiento de hasta
cinco veces más. Si esta situación se presentara, se podría emigrar de micro a
mediana empresa.

Existe un área de oportunidad de comercializar el producto obtenido de este

proceso porque se ofrece alimento para ganado, tostado, de fácil digestión para
los animales, que debido a su presentación en bolsa resistente de polietileno
debidamente sellado y etiquetado, se puede estibar de manera higiénica en las
bodegas de los clientes y con mejor vida útil. La tecnología que requiere esta
propuesta de proceso no es sofisticada y se encuentra disponible en el país.
Los insumo adicionales que se incluyeron en los diagramas de bloque como la
bolsa de polietileno y las etiquetas son de uso comercial. En conclusión es
viable en la parte de maquinaria y equipo.

En lo referente a mano de obra, no se requiere de obreros especializados, ya

que son operaciones manuales fáciles de realizar. En lo concerniente al
mantenimiento, al ser equipos comerciales existen disponibles talleres de
servicio al cliente y refacciones fáciles de adquirir. Bajo las perspectivas
mencionadas anteriormente, esta propuesta de proceso tiene un área de
oportunidad viable.

Quedan como líneas posibles de investigación la elaboración del proyecto y su

implementación, actividades que deben realizarse en campo, además del
estudio de los productos pendientes en el Pareto, así como las posibilidades de
crecimiento a futuro de esta micro-empresa. Este trabajo se enfocó a la
industria de la panificación, pero la propuesta se puede extrapolar a otros
ramos como la producción de cereales, tortillas o algunos otros similares del
ramo alimenticio.

81
 CONCLUSIONES

ANEXO 1

REPORTE HISTÓRICO DE BARREDURA POR AÑO/PRODUCTO

82
 CONCLUSIONES

ANEXO 2

REPORTE HISTÓRICO CON % RELATIVOS Y % ACUMULADOS

83
 CONCLUSIONES

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Agencia:
Es un almacén de producto terminado que se ubica físicamente fuera de la
empresa y que tiene como función guardar el producto además de servir como
garaje de las camionetas de reparto. Cuentan con oficinas administrativas y áreas
de recibo de devoluciones de producto. Estratégicamente sirven para cubrir una
zona de mercado específico, de tal manera que a mayor número de agencias
mayor cobertura de clientes.

Barredura:
Es el producto que ha cumplido con su ciclo de vida útil, que ha regresado de un
mercado alterno y que se destina como alimento para ganado.

BOPP:
Material de envoltura de la mayoría de los productos alimenticios, conocido como
polipropileno biorientado (BOPP, por sus siglas en inglés).

Clientes directos:
Son todos aquellos que integra la cadena de suministro directo, es decir el
propósito de existir de la empresa y está integrado por las cadenas de
autoservicio, grandes almacenes y tiendas de conveniencia. El producto que
reciben se conoce como pan fresco.

CLM, Council of Logistics Management:

Consejo de Gestión de la Logística.

84
 CONCLUSIONES

Expendio:
Es el lugar donde el producto que se recoge como devolución de los clientes
directos se concentra y se pone en exhibición al consumidor hasta que alcanza su
fecha de caducidad. Se promociona a un mejor precio y se elaboran paquetes con
la finalidad de acelerar su desplazamiento.

Fecha de caducidad:
Es la fecha en que el producto debe retirarse del alcance del consumidor ya que
ha cumplido su fecha de caducidad. Esta fecha se alcanza en los expendios de
pan frio.

Fecha de recogido:
Es la fecha en que el vendedor retira el producto en los puntos de venta de los
clientes directos. Generalmente se recoge antes de que se alcance la fecha de
caducidad. Esta fecha está en función del tipo de producto.

Pan frío:
Es la denominación que se da al producto de devolución y que se exhibe en los
expendios, con la finalidad de lograr desplazar la mayor cantidad de producto
posible antes de que se cumpla la fecha de caducidad.

Trazabilidad:
En los productos de panificación se tienen codificadas las envolturas para que se
pueda identificar la fecha de elaboración, el lote, la fecha de recogido y la fecha
de caducidad. Esto permite que la empresa pueda rastrear adecuadamente sus
devoluciones.

Vida de anaquel:
Es el tiempo que el producto permanece en exhibición en los nichos de los
clientes directos. Es el tiempo que dura el producto fresco.
85
 CONCLUSIONES

ÍNDICE DE FIGURAS

CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FIG. 1-1 Ciclo logístico directo .............................................................. 4

FIG. 1-2 Marco de referencia de la logística inversa ............................. 8
FIG. 1-3 Ejemplo de barredura ........................................................... 14
FIG. 1-4 Pan dulce .............................................................................. 15
FIG. 1-5 Galletería .............................................................................. 15
FIG. 1-6 Pastelería .............................................................................. 15
FIG. 1-7 Fecha de caducidad pan dulce ............................................. 16
FIG. 1-8 Diagrama de proceso ............................................................ 18
FIG. 1-9 Separación de envoltura ....................................................... 19
FIG. 1-10 Contaminación de ríos .......................................................... 20
FIG. 1-11 Producto contaminado .......................................................... 21

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

FIG. 2-1 Proyectos de logística inversa por región ............................. 25

FIG. 2-2 Proyectos de logística inversa por sector.............................. 26
FIG. 2-3 Proyectos de logística inversa por año ................................. 27
FIG. 2-4 Líneas de regresión .............................................................. 33

CAPÍTULO 3: CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO

FIG. 3-1 Tabla de Pareto .................................................................... 35

FIG. 3-2 Gráfica de Pareto en Excel ................................................... 36
FIG. 3-3 Gráfica de Pareto en Minitab ................................................ 37
FIG. 3-4 Reporte histórico de barredura por producto ....................... 38
86
 CONCLUSIONES

FIG. 3-5 Base de datos ordenada de mayor a menor ......................... 40

FIG. 3-6 Diagrama de Pareto .............................................................. 41
FIG. 3-7 Histórico de ventas de la galleta “doradas” ........................... 42
FIG. 3-8 Gráfica de serie de tiempo para barredura .......................... 43
FIG. 3-9 Tabla para calcular la correlación ......................................... 47
FIG. 3-10 Diagrama de dispersión ........................................................ 49
FIG. 3-11 Pronóstico lineal.................................................................... 50
FIG. 3-12 Pronóstico exponencial ......................................................... 51
FIG. 3-13 Índice estacional ................................................................... 54
FIG. 3-14 Regresión lineal anual 2005-2009 ........................................ 55
FIG. 3-15 Pronóstico 2010 usando promedios móviles ........................ 57

CAPÍTULO 4: PROCESO PROPUESTO

FIG. 4-1 Diagrama de Bloques de proceso ......................................... 59

FIG. 4-2 Requerimiento de horas mensuales...................................... 59
FIG. 4-3 Requerimiento de personal ................................................... 59
FIG. 4-4 Equipo para separación ........................................................ 62
FIG. 4-5 Equipo para horneo............................................................... 64
FIG. 4-6 Equipo para molienda ........................................................... 65
FIG. 4-7 Equipo para empacado ......................................................... 66
FIG. 4-8 Equipo para etiquetado ......................................................... 67
FIG. 4-9 Tarima de almacenamiento................................................... 68
FIG. 4-10 Sumario de los beneficios de la logística inversa.................. 69

87
 CONCLUSIONES

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