MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS PARA LA EMPRESA

DELTA INGENIERÍA S.A.

DEISY YELITSA GARCÍA DELGADO

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO-MECÁNICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2012
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS PARA LA EMPRESA
DELTA INGENIERÍA S.A.

DEISY YELITSA GARCÍA DELGADO

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de

INGENIERO INDUSTRIAL

Modalidad
PRÁCTICA EMPRESARIAL

Director
EDWIN ALBERTO GARAVITO HERNÁNDEZ
Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO-MECÁNICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2012
3
4
 DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, familia, amigos. A mis padres Lucila y Jaime, quienes con
su amor, apoyo y constante lucha son los artífices de mi educación personal y
académica, son las personas que más quiero en este mundo y a las que
agradezco por darme la vida.

A cada uno de mis hermanos Jaime, Sandra y Miryam, los tres son mi ejemplo a
seguir, agradezco a Dios por darme los mejores hermanos a los cuales los adoro y
debo mis mejores momentos.

A Wilfredo por su amor, colaboración, compañía y por estar a mi lado ayudándome

a pasar instantes buenos y malos de mi vida personal y académica, a su familia
por aceptarme en su hogar como un miembro más.

A mis amigos de casa y de universidad por apoyarme y sobrecogerme en todo

momento.

A todos ellos por ser parte de mi diario vivir brindándome fortaleza, cariño, alegría
y ayuda para cumplir exitosamente cada una de las metas que me propongo.
Gracias y mil gracias, Dios los bendiga y los colme de bendiciones.

Deisy Yelitsa García Delgado

5
 AGRADECIMIENTOS

A la empresa Delta Ingeniería S.A. por abrirme sus puertas para llevar a cabo este
proyecto y poder aplicar parte de lo aprendido en el transcurso de la carrera como
Ingeniera Industrial en la Universidad Industrial de Santander, a nuestro director
de proyecto Edwin Garavito, por su colaboración y apoyo.

Agradezco muy especialmente al Ing. Alirio Fonseca y a la Ing. Diana Fonseca por
brindarme su apoyo, confianza, acompañamiento y medios necesarios para
cumplir con los objetivos propuestos en el proyecto. Finalmente agradezco a todo
el personal de la empresa por su colaboración y tiempo para llevar al proyecto a
su feliz término.

Gracias a todos y que Dios los bendiga

Deisy Yelitsa García Delgado

6
 TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 18

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO 20

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20
1.2 OBJETIVOS 21
1.2.1 Objetivo General 21
1.2.2 Objetivos Específicos 21
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO 22

2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 23
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 23
2.2 MAPA DE PROCESOS 24
2.3 ORGANIGRAMA 25
2.4 PLAN ESTRATÉGICO 26
2.4.1 Misión 26
2.4.2 Visión 26
2.5 CLIENTES 26
2.6 PROVEEDORES 27
2.7 PRODUCTOS POR PROVEEDOR 27

3. MARCO TEÓRICO 28
3.1 GESTIÓN LOGÍSTICA 28
3.2 DIAGNOSTICO LOGÍSTICO 28
3.3 COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 29
3.4 GESTIÓN DE INVENTARIOS 30

7
3.4.1 El inventario como objeto tangible e intangible 31
3.4.2 Costos de inventario 31
3.4.3 Como se controla un inventario 32
3.4.4 Costos de comprar y mantener inventario 33
3.4.5 Localización física y control de inventarios 34
3.4.6 Sistemas de Inventario 36
3.5 CLASIFICACIÓN ABC 39
3.6 GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO 40
3.6.1 Procesos de la Gestión de Almacenes 41
3.6.2 Operaciones del almacén 44
3.6.3 Almacenamiento 44
3.6.4 Zonas del almacén 45
3.6.5 Métodos de almacenamiento 46
3.6.6 Sistemas de almacenamiento 47
3.6.7 Ubicaciones 48
3.7 INDICADORES LOGÍSTICOS 49
3.7.1 Metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión 49
3.8 METODOLOGÍA DE LAS 5’S 52

4. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO 54

4.1 PROCESO DE COMPRAS 56
4.2 PROCESO DE INVENTARIO 57
4.3 PROCESO DE ALMACENAMIENTO 65
4.3.1 Estructura física y organización de la bodega 66
4.3.2 Sistemas de almacenamiento 68
4.3.3 Análisis de la actividad de almacenamiento 69
4.4 DESPACHO Y RECEPCIÓN DE PEDIDOS 72

5. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S 73

5.1 JUSTIFICACIÓN 73

8
5.2 IMPLEMENTACIÓN 73
5.3 EJECUCIÓN DE LA METODOLOGÍA 75
5.4 PROPUESTAS PARA EL SOSTENIMIENTO DE LA METODOLOGÍA 77

6. GESTIÓN DE INVENTARIOS 78
6.1 PROPUESTAS DE MEJORA 78
6.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA 79
6.2.1 Pronóstico de la demanda 79
6.2.2 Costos de Inventario 88
6.2.3 Cantidad económica de pedido (EOQ) 101
6.3 POLÍTICA DE INVENTARIO 104

7. GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO 108

7.1 PROPUESTA DE MEJORA 108
7.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA 110
7.2.1 Distribución física en las bodegas 110
7.2.2 Utensilios y equipos de trabajo. 126
7.2.3 Orden de productos en estanterías. 127
7.2.4 Manual de almacenamiento y procedimientos logísticos 128
7.2.5 Manual de Funciones 128
7.2.6 Formato de control de órdenes de pedido y órdenes de compra 129
7.3 COSTOS DE LA INVERSIÓN EN LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO 129

8. INDICADORES DE GESTIÓN 130

8.1 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS 130
8.2 INDICADORES PLANTEADOS PARA EL ÁREA DE
ALMACENAMIENTO 130

9. CONCLUSIONES 136

9
10. RECOMENDACIONES 138
11. BIBLIOGRAFÍA 139

ANEXOS 140

10
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Perfil de la Empresa 23

Tabla 2. Productos por proveedor 27
Tabla 3. Modelos de Inventarios 37
Tabla 4. Características de los modelos de inventarios 37
Tabla 5. Ventajas y desventajas gestión de almacén 42
Tabla 6. Indicadores logísticos más utilizados 51
Tabla 7. Definición De Las 5’s 53
Tabla 8. Tamaño y distribución de la bodega 55
Tabla 9. Grupo de Proveedores 57
Tabla 10. Inventario Delta Ingeniería S.A 61
Tabla 11. Demanda aproximada de equipo 62
Tabla 12. Áreas de la empresa y denominaciones 67
Tabla 13. Propuesta de mejora para la gestión de inventarios 78
Tabla 14. Promedio móvil simple formaleta metálica estándar 80
Tabla 15. Promedio móvil simple fondo metálico 81
Tabla 16. Promedio móvil simple bandas metálicas 81
Tabla 17. Promedio móvil simple venas metálicas 82
Tabla 18. Promedio móvil simple cerchas 83
Tabla 19. Promedio móvil simple varillas 84
Tabla 20. Promedio móvil simple ángulo 84
Tabla 21. Promedio móvil simple parales 85
Tabla 22. Promedio móvil simple tubo AN 1.1/2” 86
Tabla 23. Promedio móvil simple tubo AN 2” 86
Tabla 24. Promedio móvil simple platinas 87
Tabla 25. Cantidad económica de pedido formaleta metálica 102

11
Tabla 26. Cantidad económica de pedido cerchas 103
Tabla 27. Cantidad económica de pedido parales 103
Tabla 28. Propuestas de mejora gestión de almacenamiento 108
Tabla 29. Cantidad y sistema de almacenamiento módulo metálico 113
Tabla 30. Cantidad y sistema de almacenamiento módulo aluminio 115
Tabla 31. Cantidad y sistema de almacenamiento de los parales 116
Tabla 32. Cantidad y sistema de almacenamiento de la cercha 117
Tabla 33. Características de los accesorios 117
Tabla 34. Área total requerida para cada elemento 119
Tabla 35. Datos analizados para clasificación ABC de las referencias 122
Tabla 36. Clasificación ABC 124
Tabla 37. Convenciones plano propuesto 125
Tabla 38. Forma de almacenamiento de equipo 127
Tabla 39. Ficha técnica del indicador pedidos entregados completos 131
Tabla 40. Cálculo del indicador pedidos entregados completos 132
Tabla 41. Cálculo del indicador costo unidad despachada 133
Tabla 42. Cálculo del indicador nivel de cumplimiento del proveedor 135

12
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Mapa de Procesos 24

Figura 2. Organigrama 25
Figura 3. Distribución de la bodega en % 56
Figura 4. Exceso de inventario 59
Figura 5. Despilfarro de materia prima 59
Figura 6. Diagrama de Pareto 61
Figura 7. Diagrama Causa y Efecto Gestión de Inventarios 64
Figura 8. Esquema de gestión de almacenamiento 65
Figura 9. Mala distribución de espacios en el área de la bodega 66
Figura 10. Diagrama Causa y Efecto de Gestión de Almacenamiento 71
Figura 11. Comportamiento de la venta de cerchas 85
Figura 12. Comportamiento de la venta de parales 87
Figura 13. Módulo metálico 112
Figura 14. Módulo aluminio liso 114
Figura 15. Módulo aluminio corrugado 114
Figura 16. Parales 115
Figura 17. Cercha 116
Figura 18. Tablero de madera 117
Figura 19. Rotación artículos de Delta Ingeniería 123
Figura 20. Pedidos entregados completos 132
Figura 21. Costo por Unidad Despachada 133
Figura 22. Nivel de Cumplimiento del Proveedor 135

13
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Lista de chequeo 141

Anexo B. Planos iniciales bodega delta ingeniería 144
Anexo C. Registro de asistencia de capacitación de la metodología de las 5’s 145
Anexo D. Lista de chequeo metodología de las 5’s 146
Anexo E. Objetos encontrados y disposición final en la brigada de las 5´s 148
Anexo F. Evidencias fotográficas de la implementación de la metodología de
las 5’s 149
Anexo G. Representación esquemática de cada área para cada tipo de
producto 151
Anexo H. Planos propuestos e implementados de la distribución física de la
bodega 152
Anexo I. Manual de almacenamiento 153
Anexo J. Procedimientos logísticos 160
Anexo K. Cuestionario para identificar las funciones de los empleados 165
Anexo L. Manual de funciones 168
Anexo M. Formato de control de órdenes de compra 183
Anexo N. Formato de control de órdenes de pedido 185
Anexo O. Ficha técnica de indicadores logísticos de la gestión de
almacenamiento 186
Anexo P. Costos de operación del almacén 189
Anexo Q. Lista costos totales de la inversión realizada en el proyecto 190

14
 RESUMEN

TÍTULO: MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS PARA LA

EMPRESA DELTA INGENIERÍA S.A.

AUTORA: GARCÍA DELGADO, Deisy Yelitsa

PALABRAS CLAVES: Proceso, Almacenamiento, Bodega, Cinco Eses,

Inventarios, Mejoramiento.

DESCRIPCIÓN:

Delta Ingeniería S.A. es una empresa dedicada a la venta y alquiler de materiales para la
construcción, con un amplio portafolio de productos para brindar a sus clientes, ofreciéndoles una
alternativa innovadora, práctica, económica, confiable y de la más alta calidad durante la
concepción, maduración, diseño y ejecución de proyectos que involucren de alguna manera las
diversas áreas de la ingeniería.

El presente proyecto tiene como propósito diseñar e implementar una propuesta de mejoramiento
de procesos logísticos en la organización, centrando este estudio en la gestión de
almacenamiento, debido a que es el proceso con mayor dificultad en la empresa. El desarrollo del
proyecto comenzó con la realización de un diagnóstico, el cual permitió conocer a profundidad
todos los procesos actuales de la empresa y detectar las falencias en las cuales se pudo efectuar
una evaluación y plantear propuestas de mejora.

A partir del análisis ejecutado, basado en los resultados obtenidos en el diagnóstico, se procedió a
desarrollar y estructurar las propuestas de mejora, las cuales consistieron en una redistribución y
aprovechamiento de los espacios, demarcación y señalización de la bodega, rotulación de los
productos, además se plantearon indicadores de gestión que ayudarán en el control general de la
organización.

Una vez fueron validadas las propuestas por el gerente y la directora comercial, se desarrolló su
implementación, en donde se evidenció un cambio sustancial, que contribuyó con el mejoramiento
que la empresa está realizando con el fin de tener un mayor nivel de servicio.


Proyecto de grado. Modalidad de práctica empresarial.

Universidad Industrial de Santander. Facultad de Ingenierías Físico-Mecánicas. Escuela de
Estudios Industriales y Empresariales; Programa Ingeniería Industrial.
Director del Proyecto: Edwin Alberto Garavito Hernández

15
 ABSTRACT

TITLE: IMPROVEMENT IN THE LOGISTIC PROCESSES AT DELTA

INGENIERÍA S.A. ENTERPRISE.*

AUTHOR: GARCÍA DELGADO, Deisy Yelitsa.

KEYWORDS: Process, Storage, Warehouse, Five S, Stocktaking, Improvement.

DESCRIPTION:

Delta Engineering Inc. is dedicated to the sale and rental of construction materials with a broad
portfolio of products to offer to their customers, by offering an innovative, practical, economical, and
reliable and of the highest quality in the design, maturation, design and projects involving somewhat
different areas of engineering.

This project aims This project aims to design and implement a proposal to improve logistics
processes in the organization, this study focused on storage management, because the process is
more difficult in the company. Project development began with the realization of a diagnosis, which
allowed us to know in depth all the company’s current processes and identify gaps in which they
could make an assessment and make proposals for improvement.

From the analysis carried out, based on the results of the diagnosis, we proceeded to develop and
structure the proposed improvements, which consisted of a redistribution and use of space,
demarcation and marking of the winery, labeling of products, also raised performance indicators
that will aid in overall control of the organization.

Once the proposals were validated by the manager and commercial director developed its
implementation, which showed a substantial change, which contributed to improving the company is
making in order to have a higher level of service.

*
Degree Project: Modality business practice

Universidad Industrial de Santander. Faculty of Physical Mechanics Engineering. School of
Industrial Engineering; Major: Industrial Engineering. Head professor: Edwin Alberto Garavito
Hernández.

16
 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

% DE CAPÍTULOS
OBEJIVOS PROPUESTOS
CUMPLIMIENTO REFERENCIADOS
Realizar un análisis más
detallado de las políticas o las
estrategias a nivel logístico para 100% Capítulo 4. Pág.
identificar oportunidades de
mejoramiento.
Analizar, establecer e
implementar mejoras al sistema
de almacenamiento para facilitar 100% Capítulo 7. Pág. 93
los procesos de despacho y
recepción de equipo.
Realizar el planteamiento de la
distribución física de los
inventarios para reducir los
100% Capítulo 6. Pág. 72
costos, aumentar las ventas y
satisfacer plenamente a los
clientes.
Estandarizar los procesos y las
Capítulo 7.
funciones a partir de la
100% Sub. Capítulo 7.2.5
elaboración de los manuales y la
Pág. 111
socialización de los mismos.
Mejorar el sentido de
compromiso del personal
vinculado a los procesos Capítulo 5.
100%
sometidos a mejoras con miras a Pág. 69
conseguir su colaboración por
medio de capacitaciones.
Establecer mecanismos de
control a partir del diseño de
Capítulo 8.
indicadores en las mejoras 100%
Pág. 112
planteadas para el área de
almacenamiento e inventarios.

17
 INTRODUCCIÓN

La logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el

almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de
información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futuro de la
empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

Por esta razón la Empresa Delta Ingeniería S.A dedicada al alquiler y venta de
formaleta y equipos para la construcción requiere estudiar y mejorar sus procesos
logísticos, los cuales son un medio primordial para su correcto funcionamiento y
vital en la búsqueda de aumentar su competitividad a nivel regional como a nivel
nacional.

En el desarrollo del proyecto se llevará a cabo inicialmente la elaboración de un

análisis y diagnóstico de los procesos de gestión de almacenamiento y de
inventarios con el fin de detectar los problemas críticos en cada una de las
operaciones que en estos se ejecutan.

Basados en estos resultados se realizará el planteamiento de las mejoras que se

podrían efectuar e implementar por parte de la empresa, con el fin de optimizar los
procesos del sistema logístico y los beneficios que con estos se obtienen.

Este proyecto de grado se llevará a cabo de la siguiente manera:

 El capítulo uno esbozará los objetivos que se plantearon al principio de este

trabajo y se irán desarrollando a lo largo del mismo.

18
 En el capítulo dos se mencionará algunas generalidades de la empresa donde
se llevó a cabo este trabajo, para que el lector pueda conocer el objeto social
de la compañía a la cual se hace referencia.

 El capítulo tres cobra gran relevancia porque ubica al lector en un marco

teórico referente a los procesos logísticos, para que logre entender la
diferencia entre éstos y entienda en cuál de todos se enmarca la operación de
la empresa.

 El capítulo 4 esboza los procesos logísticos actuales de la empresa y detecta

los factores críticos que generan problemas en las operaciones.

 El capítulo 5 mostrará cómo llevar a cabo la implementación de la metodología

de las 5’s, y posteriormente dará a conocer los resultados operativos que se
obtuvieron con dicha implementación.

 El capítulo 6 y 7 entregarán las propuestas de mejora y su respectiva

implementación de los procesos logísticos que más tuvieron relevancia en
este proyecto.

 Finalmente el capítulo ocho se encargará de mostrar al lector mediante

indicadores la comparación entre los dos escenarios de la compañía, con el
viejo método de almacenamiento y posteriormente con el nuevo método de
almacenamiento, el cual es el fin principal de este proyecto.

19
 1. GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Delta Ingeniería S.A es una empresa dedicada al alquiler y venta de formaleta y

equipos para la construcción, lo cual hace que los procesos logísticos sean
fundamentales para su funcionamiento. Actualmente son conscientes que hay
varias dificultades en este sistema, ya que presenta una falencia en la bodega al
manejar un gran nivel de inventarios y una mala organización de los mismos,
generando un problema en su distribución al no contar con un adecuado
aprovechamiento de los espacios, ubicación, señalización, clasificación y
rotulación de las mercancías.

Otro inconveniente es que en el lugar de despacho y recepción de pedidos se

almacenan gran cantidad de mercancías que diariamente tienen rotación, lo que
genera un espacio reducido para la movilización.

Por otra parte en las zonas de almacenamiento, no existe estandarización en

la ubicación de los productos, ya que se maneja de forma empírica y sin ninguna
norma de seguridad tanto para los empleados como para la mercancía. Además
en el momento de almacenar no se tiene señalización para la ubicación rápida y
fácil del producto, sumado a esto la estantería es la misma desde hace muchos
años y no cumple en con la funcionalidad adecuada para grandes paquetes, ni con
el aprovechamiento del espacio en altura.

Asimismo se encontró que los miembros de la organización desempeñan sus

labores sin seguir un método fijo, pues no están definidos manuales de procesos,
manuales de funciones, ni de procedimientos. No se cuenta con un sistema
de indicadores en ninguna de las áreas que permitan hacer seguimiento y control
a cada una de las actividades realizadas.

20
En Delta Ingeniería S.A. debido a que tiene gran rentabilidad y estabilidad en
su economía, siguen trabajando de forma tradicional lo cual hace que no
perciba claramente sus fallas en los procesos, por tal razón, la empresa se
interesó por comenzar un cambio que les permita estar a la vanguardia de lo
que está sucediendo en el mercado, por lo tanto en este proyecto, se
identificarán los puntos críticos de los procesos de gestión de almacenamiento y
gestión de inventarios con el fin de plantear propuestas de mejora y capacitación
del personal involucrado que contribuyan en el cambio en la cultura organizacional
y se generen beneficios a la empresa.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Mejorar el sistema logístico de la empresa DELTA INGENIERÍA S.A. mediante el

diagnostico, análisis y mejoramiento de los procesos de gestión de
almacenamiento y de inventarios.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Realizar un análisis más detallado de las políticas o las estrategias a nivel

logístico para identificar oportunidades de mejoramiento.
 Analizar, establecer e implementar mejoras al sistema de almacenamiento para
facilitar los procesos de despacho y recepción de equipo.
 Realizar el planteamiento de la distribución física de los inventarios para
reducir los costos, aumentar las ventas y satisfacer plenamente a los clientes.
 Estimar el nivel real de inventarios para la venta
 Estandarizar los procesos y las funciones a partir de la elaboración de los
manuales y la socialización de los mismos.

21
 Mejorar el sentido de compromiso del personal vinculado a los procesos
sometidos a mejoras con miras a conseguir su colaboración por medio de
capacitaciones.
 Establecer mecanismos de control a partir del diseño de indicadores en las
mejoras planteadas para el área de almacenamiento e inventarios.

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO

El proyecto tiene una pertinencia práctica, ya que contribuye a resolver un

problema real de la Empresa Delta Ingeniería S.A. Para esta entidad resulta de
suma urgencia solucionar sus problemas de almacenamiento y control de
inventarios, ya que esto le ha generado inconsistencias en las facturaciones de los
equipos a causa de la desorganización, donde se despachan equipos incompletos
creyendo que no hay los suficientes y realmente existen. Una correcta
organización de todo el equipo le permitirá una mejor atención al cliente, movilidad
del personal logístico, reducción de accidentes potenciales y un óptimo
rendimiento en los despachos de éstos.

Por tal motivo, este proyecto se trabaja con el fin de que la Empresa adquiera
mayores herramientas para manejar eficientemente todos sus recursos, para
evaluar esto se implementará un sistema de indicadores logísticos con el fin de
dotar a la empresa con un instrumento de control de las operaciones. Para
alcanzar un mayor nivel de cumplimiento y buena utilización de herramientas, se
realizará el manual de funciones y un manual de procedimientos para el personal
a cargo del proceso logístico de la empresa, para las áreas de almacenamiento e
inventarios. Además de diseñar e implementar un programa de capacitación para
el personal vinculado a los procesos de almacenamiento e inventarios.

22
 2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Tabla 1. Perfil de la Empresa

RAZÓN SOCIAL DELTA INGENIERÍA S.A

Venta y alquiler de formaleta y equipo
OBJETO SOCIAL
para la construcción.
NIT
TIPO DE SOCIEDAD Anónima
REPRESENTANTE LEGAL Alirio Delmar Fonseca Mejía
TELEFAX
DIRECCIÓN Calle 17 N° 17-47
CIUDAD Bucaramanga (Santander)
NÚMERO DE CARGOS 22 Cargos
INGRESOS O VENTAS MENSUALES $ 880.745.000.00
Fuente: Autora de Proyecto

23
2.2 MAPA DE PROCESOS

Figura 1. Mapa de Procesos

Fuente: Delta Ingeniería S.A.

24
2.3 ORGANIGRAMA

Figura 2. Organigrama

Fuente: Delta Ingeniería S.A.

25
2.4 PLAN ESTRATÉGICO

2.4.1 Misión

“Delta Ingeniería S.A. es una empresa líder en el mercado nacional e internacional

en el campo de la Ingeniería eléctrica, teniendo como objetivo la satisfacción de
los clientes, implementando para ello la última tecnología disponible y la calidad y
competitividad de su recurso humano permanentemente actualizado desarrollando
alianzas estratégicas dentro de un marco legal que le permita participar en
proyectos de gran escala.”1

2.4.2 Visión

“Ofrecer a los clientes una alternativa innovadora, práctica, económica, confiable y

de la más alta calidad durante la concepción, maduración, diseño y ejecución de
proyectos que involucren de alguna manera las diversas áreas de la ingeniería
eléctrica.

Su crecimiento va de la mano con la excelencia en el servicio, la cual lleva

implícito el permanecer actualizado con los cambios tecnológicos, incentivar la
constante formación técnica y humana del personal, y propender por un continuo
mejoramiento en los procesos para garantizar un servicio de alta calidad que
contribuya al desarrollo social de quienes depositan su confianza en ellos.”

2.5 CLIENTES

En la empresa Delta Ingeniería S.A, los clientes se encuentran divididos en dos

tipos:

1
Delta Ingeniería S.A

26
 Clientes Ocasionales: Son aquellas personas que llegan a la empresa a
comprar esporádicamente, en cantidades pequeñas y llevando su producto.
 Clientes Permanentes: Son empresas que se consideran clientes fijos, con las
que se tienen acuerdos previos, de formas de pago y de entrega.

2.6 PROVEEDORES

Los proveedores de la empresa Delta Ingeniería ubicado en Bucaramanga son:

Corpliegues, Cortesander, Ferretería Materiales y Metales, Ferretería Macot,
Ferretería Agofer, Ferretería GYJ, Depósito Aratoca, Ferretería Steckler y
Ferretería Fajobe.

2.7 PRODUCTOS POR PROVEEDOR

Tabla 2. Productos por proveedor

PROVEEDOR MATERIALES Y EQUIPO

Corte de lámina
CORPLIEGUES Plegado de lámina
Punzonado de lámina
CORTESANDER Tuercas con orejas para paral
MATERIALES Y METALES Platina 1.1/2”x3/16” para tensor
FERRETERÍA MACOT Ángulo 1”x3/16” para cercha
Tubería AN 2”-CAL 2,5”
FERRETERÍA AGOFER
Tubería AN 1.1/2”-CAL 2,5” para paral
Varilla de 12mm para gancho de paral
FERRETERÍA STECKERL Platina 1”x3/16” para mariposa de
tablero metálico
DEPÓSITO ARATOCA Tubo de Perforación
GARCÍA ROVIRA Cerchas de 3mts
HAROLD ALBARRACÍN Tablero metálico de diversas medidas
Fuente: Delta Ingeniería S.A

27
 3. MARCO TEÓRICO

3.1 GESTIÓN LOGÍSTICA

La logística es donde el área de las operaciones de la empresa posee más

complejidad, donde se centra el proceso de obtener productos y servicios donde
se solicitan en el preciso momento que se necesitan. La logística involucra la
administración de preparación de pedidos, control de inventarios, el trasporte,
almacenamiento, el manejo de materiales, despachos, distribución, entre otros;
los cuales se planifican, ejecutan y controlan por medio de la gestión logística en
aras de generar un flujo continuo de productos e información, disminuir costos
y cumplir con las especificaciones y necesidades del cliente; para así crear
una mejora continua en la empresa.

3.2 DIAGNOSTICO LOGÍSTICO

La finalidad de un diagnostico logístico es encontrar e informar las falencias

que distorsionan el proceso logístico de la empresa, surgiendo así mejoras
potenciales que hacen crecer la rentabilidad.

Existen etapas previas para un diagnostico logístico:

 Entrevista previa con los responsables de la empresa: pactar objetivos,

los colaboradores y un calendario de actuación.
 Visita a las instalaciones: hacer un reconocimiento general de la
empresa y del problema en cuestión.
 Recogida de datos mediante cuestionarios.
 Proceso de validación y evaluación de los datos recogidos.
 Análisis de la situación.
 Conclusiones e informe final.

28
3.3 COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los

materiales necesarios y buscar proveedores. Sus funciones son:2

 Analizar las tendencias del mercado

 Estudiar los envíos de los proveedores
 Mantener con los proveedores relaciones eficientes
 Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en
coordinación con los demás departamentos.

Sus objetivos son:

 Buscar proveedores competitivos

 Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se
destinan.
 Conseguir suministros a tiempo
 Mantener los inventarios al mínimo
 Colaborar con las demás áreas de la empresa.

La gestión de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la

empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la
planificación y la gestión de las compras, el almacenaje de los productos
procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible.

Las funciones de la gestión de aprovisionamiento son:

2
FERRIN GUTIERREZ, Arturo. Gestión de Stocks en la logística de almacenes. Editorial
Fundación Confemetal. Pág. 20-25

29
 Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de los
productos.
 Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo el inventario mínimo
de cada material.

Los objetivos del aprovisionamiento son:

 Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para

que la producción no carezca de materias primas y demás suministros.
 Minimizar la inversión en inventarios.

Es claro que el área de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol

importante, y que sobre todo influye de manera relevante en los costos de la
misma y por consiguiente en los precios también, lo cual, a su vez, repercute en la
capacidad de mantenerse en el mercado y competir.

3.4 GESTIÓN DE INVENTARIOS

El principal objetivo de la gestión de inventarios es asegurar una cantidad exacta

en suministro en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de la
instalación.

Los inventarios existen por diferentes razones, por ejemplo: variaciones del
aprovisionamiento, condiciones económicas, variaciones de la demanda, entre
otros .

GARCIA, José Pedro3 dice, que el inventario se puede descomponer según su

función en los siguientes:

3
GARCÍA, José Pedro et al. Gestión de Stock de Demanda Independiente. Editorial
Universidad Politécnica de Valencia. Disponible en:

30
 STOCK DE CICLO: Determinado por la frecuencia y la cantidad de los pedidos.
 STOCK DE SEGURIDAD: Es el que se mantiene como medida de seguridad
frente a cualquier variación.
 STOCK DE ANTICIPACIÓN: Es el acumulado como anticipación a una
necesidad, ya sea por estacionalidad o cambios en los precios.
 STOCK EN TRÁNSITO: Es el que está entre proveedores y clientes.
 STOCK EN PROMOCIÓN: Es el inventario acumulado para una promoción.

3.4.1 El inventario como objeto tangible e intangible

Así como lo menciona MULLER, Max4 nos dice que los inventarios pueden ser
tanto elemento tangibles, refiriéndose a este como un conteo de estante e
intangibles como conteo de registros, ya que a menudo se toman decisiones
acerca de compras, servicio al cliente, ventas y producción que afectan las
existencias de acuerdo con los registros que se llevan en la empresa.

3.4.2 COSTOS DE INVENTARIO

Los costos de inventario se clasifican en:5

 Costos de pedido
 Costos de almacenaje.

Los primeros se producen independientemente del valor real de las mercancías,

estos costos comprenden los salarios de quienes compran el producto, los costos
de despacho etc. Los costos de almacenaje comprenden los costos del capital

http://books.google.com.co/books?id=vkUoU1EJ3iQC&printsec=frontcover&dq=gestion+de+inventa
rios&hl=es&ei=IynYTKSODoL98AbTsdCyCw&sa=X&oi=book_result&ct=
result&resnum=1&ved=0CCcQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false. Fecha de consulta: 03 de febrero
de 2012
4
MULLER, Max .Fundamentos de administración de inventarios. Grupo Editorial Norma. pág. 1-17
5
Ibíd. pág. 1-17

31
inmovilizado en el inventario, los costos de almacenaje, por ejemplo el alquiler, y
los costos de manejo del producto, entre ellos los de equipo, el personal de
bodegas y de mantenimiento de existencias, las pérdidas o desperdicios de
existencias, los impuestos etc.

 Seguimiento de la vida en el papel

MULLER, Max busca trasmitir en su libro que hay que entender la relación que
existe entre la vida real de un artículo y su vida en el papel dentro del sistema, se
debe realizar un seguimiento de un artículo individual en su ruta o a lo largo del
sistema.

 El inventario como dinero

Cuando se discuta si se compran nuevas existencias o se eliminan existencias

muertas, siempre es más convincente utilizar cifras reales que hablar de
generalidades. “Lo que se puede medir se puede controlar”. 6

3.4.3 Como se controla un inventario

Existen cinco métodos comunes para controlar el inventario7:

 Primeros en entran, primeros en salir (FIFO): la mercancía que son

adquiridas son las que primero se despachan.
 Últimos en entrar, primeros en salir (LIFO): la última mercancía que se
adquiere es la que primero se despacha.
 Método del costo promedio: identifica el valor del inventario y el costo
unitario promedio de todas las mercancías disponibles para la venta durante

6
Ibíd. pág. 19-44
7
Ibíd. pág. 19-44

32
 un periodo de tiempo dado. Supone que el inventario final está formado por
todas las mercancías disponibles para la venta. Se calcula así:

Costo promedio:
= Costo total mercancía disponible venta
÷Cantidad total de la mercancía disponible para la venta

 Método de costo específico: supone que la organización puede rastrear el

costo real de un artículo que entra, se encuentra o sale de sus instalaciones.
Dicha capacidad permite asignar el costo real de un artículo dado a producción
o a ventas.
 Método de costo estándar: se realiza un cálculo aproximado basado en los
costos y gastos conocidos, como los costos históricos y cualquier cambio que
se puede prever en el futuro inmediato.

3.4.4 Costos de comprar y mantener inventario

La gestión de inventarios es una actividad en la que existen cuatro tipos de costos:

 Costos de almacenamiento

Incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los

inventarios tales como:

 Costos financieros de las existencias

 Gastos de almacén
 Seguros
 Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía

33
Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o
de que la mercadería este almacenada en régimen de depósito por parte del
proveedor o de que sean propiedad del fabricante.

 Costos de lanzamiento de pedido

Incluyen todos los costos en que se incurre cuando se lanza una orden de compra.

Los costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben ser independientes de la
cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la
orden. (Costos implícitos del pedido, costos administrativos vinculados al circuito
del pedido, costos de recepción e inspección).

 Costos de adquisición

Es la cantidad total invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del

producto cuando se trata de material en curso o productos terminados.

 Costos de ruptura de stocks

Incluyen el conjunto de costos por la falta de existencias, estos costos no serán

absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a parar directamente al
estado de resultados.

3.4.5 Localización física y control de inventarios

Las organizaciones deben considerar cuidadosamente la ubicación de los artículos

dentro de un sistema general de localización, con el fin de maximizar el acceso a
cada una de las unidades de existencias, teniendo presente el punto de uso de

34
cada artículo, su razón descarga/carga, su relación con artículos similares y
sus características que exijan manejo especial.

Las organizaciones que no poseen procedimientos adecuados para localizar cada

unidad de existencias dentro de sus instalaciones incurren en excesivos costos de
mano de obra, “perdida” de productos que causa que se compren artículos
adicionales para usarlos en lugar de los que se encuentran en el local pero no
están disponibles cuando se necesitan, deficiente servicio al cliente y confusión
generalizada. El control de la localización y el movimiento de los productos se
centran en el establecimiento de un sistema de localización general que refleje de
manera precisa la naturaleza básica del inventario de la organización, como los
productos terminados en un ambiente minorista o de distribución, o las
materias primas y los subensamblajes en una instalación fabril. Los legítimos
objetivos operacionales y de almacenamiento muchas veces se hallan en conflicto
entre si, dando como resultado decisiones con respecto al sistema final de
localización tomadas sobre la base de una serie de concesiones.

Finalmente, la localización presente de cada artículo debe indicarse con el

identificador de esa referencia (SKU), la actualización de los cambios en las
direcciones y las cantidades deben hacerse de manera continuada y oportuna.8
En el libro “Fundamentos de administración de inventarios” de MULLER, Max 9
habla ampliamente de los diferentes sistemas que existen para una distribución
física que ayude a la logística de la empresa algunos sistemas más relevantes
son:

 Sistemas comunes de información

 Sistemas de localización fija
 Sistemas de zonificación

8
Ibíd. pág. 47-94
9
Ibíd. pág. 94-98

35
 Sistemas de localización aleatoria

Además encontramos las teorías comunes sobre ubicación de artículos

como la categorización ABC, estratificación de inventarios y las claves para
relacionar con eficacia las unidades de existencias con las direcciones de
localización.

3.4.6 Sistemas de Inventario

Es la serie de políticas y controles que monitorean los niveles de inventario y

determinan cuanto se debe mantener, el momento en que las existencias se
deben reponer y el tamaño que deben tener los pedidos.

El sistema de inventarios es el responsable de ordenar y recibir los bienes; de

coordinar la colocación de los pedidos y de rastrear lo que se ha ordenado, qué
cantidad y a quién.

Hay diferentes modelos de sistema de inventarios para determinar la cantidad de

unidades que deben ordenar y la cantidad de unidades adicionales que deben
tenerse para suministrar el nivel de servicio específico que se desea alcanzar,
estos modelos varían según las restricciones, objetivos que se desean alcanzar, y
datos con los que se cuente. En la siguiente tabla se muestran los diferentes
modelos de inventarios.

36
Tabla 3. Modelos de Inventarios

MODELO COMPORTAMIENTO TIPO DEMANDA

Revisión Continua
 Reabastecimiento instantáneo
 Punto de reorden con demanda
Determinístico
incierta Independiente
Probabilístico
Revisión Periódica
 Artículos únicos
 Pedidos conjuntos
MRP Determinístico Dependiente
Fuente: Autoras del Proyecto

Los pros y los contras que se ajustan a la demanda independiente se muestran en

la siguiente tabla:

Tabla 4. Características de los modelos de inventarios

MODELOS CARACTERÍSTICAS
1) Establece nivel mínimo de inventario
2) El inventario se debe actualizar cada vez que se ingresa o
retira un artículo
Revisión
3) Requiere monitoreo constante por parte del administrador
Continua
4) Ofrece un costo asociado más bajo, por el control estricto
que se ejerce
5) El modelo es impulsado por un evento
1) Establecer nivel máximo de inventario
2) El inventario sólo se actualiza en el periodo de revisión
Revisión 3) No requiere monitoreo continuo por parte del administrador
Periódica 4) El costo total es más elevado por manejar mayor número de
existencias de seguridad
5) El modelo es impulsado por el tiempo
Fuente: Autora del Proyecto

37
Conceptos de planeamiento y reabastecimiento

En el mundo de las manufacturas, las organizaciones manejan materias

primas y subensamblajes, la preocupación es disponer del artículo adecuado, en
las cantidades adecuadas. Los problemas relacionados con tener el artículo en el
momento y el lugar indicados suelen solucionarse simplemente con aumentar los
inventarios de seguridad. No es esta una buena solución por cuanto conduce a
desperdicio de dinero y espacio. Sin embargo las formulas tradicionales utilizadas
al calcular las exigencias de inventario en un ambiente de distribución se centran
en el artículo y la cantidad, antes que en el tiempo y le lugar.10

Existen dos tipos de inventarios:

 Inventario de demanda independiente

 Inventario de demanda dependiente

El primer tipo está influenciado por las condiciones del mercado, fuera del control
de las operaciones de una organización se encuentra el sistema de inventario de
mínimo y máximo que se resume en la siguiente fórmula:

Uso * plazo de entrega + inventario de seguridad = punto de pedido11

La demanda dependiente está relacionada con otro artículo, exige un

enfoque de necesidades. Este tipo de inventario se puede controlar mediante
sistemas computarizados como el MRP (planeación de requerimiento de
materiales). La principal ventaja del MRP es que permite adaptar la estrategia
de pedido con diferentes características de demanda y plazos de entrega.

10
Ibíd. pág. 125-156
11
Ibíd. Pág. 125-156

38
Los elementos principales para poder entender el MRP son el programa maestro
de producción y la lista de materiales. El primero establece qué se va a fabricar,
cuándo y en qué cantidades, puede ser horizontes de corto o largo plazo. La lista
de materiales es la lista de materias primas, partes subensamblajes, etc. que se
necesitan para construir o hacer algo.

3.5 CLASIFICACIÓN ABC

En el ámbito de la logística, unos pocos productos aportan una parte importante

de la cifra de ventas; unos pocos productos originan gran volumen de movimientos
físicos; a unos pocos proveedores les pasamos buena parte del importe de las
compras, es decir, tales productos y tales proveedores son los “importantes”12.

La técnica ABC es un método para detectarlos y clasificarlos.

Esta técnica permite aplicar un grado de control más intenso sobre los que
representan un mayor interés. El conjunto de los productos puede ser analizado
atendiendo a diversos aspectos (stock, ventas…) tanto en unidades como en
valor, por el volumen físicamente ocupado o por el número de pedidos que se
hacen. La característica a estudiar dependerá de cuál sea el tipo que de problema
que nos ocupe.

En primer lugar, se debe establecer el contenido del estudio. Cuando el número de

productos de la colección total es muy grande, normalmente interesa clasificar los
productos de una parte, ya que de lo contrario los árboles impedirían ver el
bosque.

12
FERRIN GUTIERREZ, Arturo. Gestión de Stocks en la Logística de Almacenes. Editorial
Fundación Confemetal. Pág. 105-109

39
En segundo lugar, se debe definir la magnitud que interesa clasificar. En alguna
ocasión, el motivo, puede ser el volumen de stock o el número de unidades que
tiene salida.

En tercer y último lugar hay que precisar el periodo de tiempo en el que se toman
los datos.

3.6 GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO

Para la mayoría de las personas los almacenes o depósitos son simplemente un

lugar para guardar mercancía, pero a lo largo de la historia su desarrollo ha
tomado una gran importancia en el normal funcionamiento de los elementos que
forman la estructura del sistema logístico en las empresas industriales o
comerciales, hasta el punto de llegarse a convertir en una ventaja competitiva
frente a las empresas que se desenvuelven en el mismo sector.

Según Pilot13, el almacén es el lugar o espacio físico donde se depositan las

materias primas, el producto en proceso o el producto terminado, a la espera de
ser transferido al siguiente eslabón de la cadena de suministro. Hace parte de la
unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial
o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.

El almacenamiento incorpora muchos aspectos diferentes de las operaciones

logísticas, debido a que hay muchos tipos de almacenes, la presentación no se
parece a los esquemas que se utilizan en áreas como la administración de
pedidos, los inventarios y el transporte. Tradicionalmente un almacén se
consideraba un lugar para mantener o guardar un inventario, sin embargo en los
sistemas logísticos contemporáneos la percepción más adecuada de su función es
13
PILOT, Manual de almacenes. PRICEWATERHOUSECOOPERS

40
como un lugar para combinar el surtido de inventario con el fin de cumplir con los
requerimientos de los clientes, lo ideal en cualquier empresa es que el
almacenamiento de productos se mantenga al mínimo.14

Objetivos de la gestión de almacén

Dentro de los objetivos más importantes de la gestión de almacén podemos

encontrar:15

 Rapidez de entregas
 Fiabilidad
 Reducción de costes
 Maximización del volumen disponible
 Minimización de las operaciones de manipulación y transporte

3.6.1 Procesos de la Gestión de Almacenes

 Planificación y organización

Este subproceso alcanza las actividades de carácter estratégico y táctico, al tener

que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea con las
políticas y objetivos generales de la compañía; como por ejemplo, la modalidad de
gestión de los almacenes, su ubicación, los recursos técnicos y humanos
necesarios, o la planificación de cada uno de los tres procesos operativos
(recepción, almacén y movimiento).

14
BOWERSOX, Donald j., CLOSS, David J., COOPER, M. Bixby, Administración y Logística en la
Cadena de Suministros. Editorial Mc Graw Hill. Pág. 212-227
15
BALLOU, Ronald. Fundamentos de la Gestión Logística. Quinta edición. Pág. 100-102

41
Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento

Es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de

distribución de manera que permita gestionar el flujo de productos desde uno o
más orígenes hasta el cliente.

Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes

requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de
almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.

Responsabilidad de la gestión de los almacenes

Tabla 5. Ventajas y desventajas gestión de almacén

GESTIÓN PROPIA SUBCONTRATACIÓN

Ventajas: Ventajas:
 Mayor grado de control  Conservación del capital
 Flexibilidad  Riesgo reducido
 Menos costos a largo plazo  Aumento del espacio de almacén
para cubrir picos de demanda
Desventajas:
 Problemas de comunicación
 Carencia de servicios
especializados
16
Fuente: Fundamentos de la Gestión Logística

16
Ibíd. Pág. 103-105

42
Tamaño de los almacenes

Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos a

almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de referencias) y la
demanda. Pero además de estos intervienen otros factores que deben ser
considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén:

 Productos a almacenar (cantidad y tamaño)

 Demanda de los mercados
 Niveles de Servicio al cliente
 Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
 Tiempos de producción
 Lay-out de existencias
 Requisitos de pasillos
 Oficinas necesarias

Lay- out de los almacenes

El Lay-out de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar los
productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado continuamente de
existencias tendrá unos objetivos de lay-out y tecnológicos diferentes que otro
almacén que inicialmente almacena materias primas para una empresa que
trabaje bajo pedido. Cuando se realizar el lay-out de un almacén, se debe
considerar la estrategia de entradas y salidas del almacén y el tipo de
almacenamiento que es más efectivo, dadas las características de los productos,
el método de transporte interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el
nivel de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de
pedidos.

43
3.6.2 Operaciones del almacén

Las operaciones más típicas que se encuentran son:17

Manejo: el objetivo general del manejo de materiales es clasificar los embarques

que llegan en surtidos únicos para los clientes. Las tres principales actividades del
manejo son la recepción, el manejo o transferencia dentro del almacenamiento y el
embarque.

Recepción: cuando llegan los productos y materiales a los almacenes en

embarques de cantidades grandes, se puede realizar de manera mecánica, o en
procesos manuales.

Manejo en el almacenamiento: consiste en movimientos que se realizan dentro

del almacén que pueden ser de transferencia y selección.

Embarque: consiste en verificar el pedido y cargarlo en el equipo de transporte.

3.6.3 Almacenamiento

Al planificar la disposición de un almacén, es esencial que se asignen lugares

específicos a los productos, con base en sus características individuales. Existen
dos tipos de almacenamiento:18

 Almacenamiento activo: Es el almacenamiento para el reabasto básico del

inventario, para esto los procesos y las tecnologías de manejo de materiales
deben concentrarse en el movimiento rápido y la flexibilidad, al igual que
considerar un mínimo de almacenamiento extendido y denso.

17
Ibíd. Pág. 106-108
18
Ibíd. Pág. 109-110

44
 Almacenamiento extendido: es cuando se conserva el inventario por
periodos más grandes que los requeridos para el reabasto normal de las
existencias del cliente, emplea procesos y tecnologías de manejo de
materiales que se concentran en una máxima utilización del espacio y una
mínima necesidad de acceso rápido.

Diseño

El diseño de almacén debe considerar las características del movimiento de

productos. Tres factores que se determinan durante el proceso de diseño son la
cantidad de pisos que debe incluir la instalación, un plan de utilización del espacio
cúbico y el flujo de productos. Debe facilitar el flujo continuo y directo de los
productos del edificio.19

3.6.4 Zonas del almacén

Las zonas que pueden identificarse en un almacén son:20

 Muelles y zonas de maniobra: Esta es una de las zonas fundamentales de un

almacén puesto a que en todos necesario el acceso de camiones para
el descargue de la mercancía, por lo cual en el momento de diseñarlos es
importante tener en cuenta las dimensiones de los vehículos y la cantidad de
estos que se atenderán simultáneamente.
 Zona de recepción y control: Después de descargada la mercancía es
necesario inspeccionarla para corroborar que se está recibiendo el producto y
las cantidades indicadas y que se encuentre en perfectas condiciones.
 Zona de stock-reserva: Esta zona es la de mayor cuidado en un almacén
debido a que es la encargada de conservar y custodiar los productos por un

19
Ibíd. Pág. 112-114
20
Ibíd. Pág. 115-118

45
 determinado tiempo, para lo que se hace necesario estudiar todo los
requerimientos que tiene, como son espacios, estanterías y equipos utilizados,
formas y señalización de distribución y personal necesario, los cuales varían
según los productos.
 Zona de picking y preparación: Esta se tiene con el fin de organizar los pedidos
a despachar, que son traídos ya sea de forma individual o con rutas de
recogida, para su posterior empaque.
 Zona de salida y verificación: Antes de despachar los productos es necesario
revisar que sean los que han sido pedidos, para posteriormente paletizarlos u
organizarlos de la mejor forma para transportarlos.

3.6.5 Métodos de almacenamiento

 Almacenamiento dedicado

Sucede al asignar una ubicación fija para ciertos productos en la zona de

almacenamiento. Facilita la gestión manual del almacén, necesita preasignación
de espacio (independientemente de existencias).21

Tiene dos variaciones:

 Basados en la cantidad
 Basado en la actividad y el nivel de inventario.

 Almacenamiento caótico

Sucede cuando una carga llega para almacenamiento y se le asigna la posición

disponible y compatible más cercana. Dificulta el control manual del almacén,

21
Ibíd. Pág. 120-125

46
mejora la utilización del espacio disponible en el almacén, acelera el
almacenamiento de mercancías recibidas, requiere sistemas de información
electrónicos.

Este se ajusta a una política de inventarios FIFO (primero que entra, primero que
sale) donde el SKU (Stock Keeping Unit) asegura su rotación dentro del inventario.

 Mayor información para lograr máxima eficiencia en el sistema planeado.

 Más administración
 Mayor movilización (reubicación)

3.6.6 Sistemas de almacenamiento

 Sistema de bloques apilados. Consiste en ir apilando las cargas unitarias en

forma de bloques separados por pasillos con el fin de tener un acceso fácil a
cada uno de ellos. Éste sistema se utiliza cuando la mercancía está paletizada
y se recibe en grandes cantidades de distintas referencias.22
 Sistema convencional. Consiste en almacenar productos combinando el
empleo de mercancías paletizadas con artículos individuales. Es el sistema
más empleado, ya que permite el acceso directo y unitario a cada paleta
almacenada, y, además, puede adaptarse a cualquier tipo de carga en lo que
se refiere a peso y volumen.
 Sistema compacto. Consiste en almacenar la mercancía en estanterías, con un
mínimo de pasillos que permitan el paso de carretillas elevadoras entre los
mismos.
 Sistema dinámico. Este sistema permite aplicar el método Fifo (consiste en dar
salida por orden de entrada) con la mayor simplicidad posible, por lo que es
muy apropiado para el almacenamiento de mercancías que requieren una

22
Ibíd. Pág. 130-140

47
 rotación perfecta. Las estanterías utilizadas son estructuras metálicas
compactas, que se incorporan en las diferentes alturas como unos caminos
formados por rodillos que pueden tener una inclinación o bien estar dispuestas
horizontalmente si se aplica automatización.
 Sistema móvil. Este sistema requiere estanterías convencionales instaladas en
unas plataformas situadas sobre los carriles. Este tipo de estanterías permite el
almacenamiento de mercancía muy heterogénea en lo que se refiere a
dimensiones.

3.6.7 Ubicaciones

 Ubicaciones al AZAR. Este sistema nos permite mejorar el grado de utilización

del almacén. Las unidades de carga pueden ser ubicadas en cualquier espacio
vacante. La función de la mercancía en estas posiciones es abastecer las
FIJAS23
 Ubicaciones FIJAS. Con un sistema de ubicación fija cada unidad de
almacenaje tiene un determinado lugar en el almacén donde solo ese ítem
puede ser almacenado, es decir, cuando una ubicación fija quede vacía en ella
sólo se puede colocar otra unidad de carga del mismo ítem. El número de
ubicaciones necesarias será equivalente al stock máximo de cada ítem. El
inconveniente que tiene este sistema es que el grado de utilización del espacio
del almacén es bastante bajo, ya que el número medio de unidades
almacenadas estará por debajo del nivel máximo durante la mayor parte del
tiempo.
 Por excepción. Cuando la unidad de despacho definida no aplique para
algunas cadenas, se podrá matricular una segunda unidad con una segunda
ubicación.

23
BOWERSOX, Donald j., CLOSS, David J., COOPER, M. Bixby, Administración y Logística en la
Cadena de Suministros. Editorial Mc Graw Hill. Pág. 240-245

48
3.7 INDICADORES LOGÍSTICOS

Los indicadores logísticos son herramientas que controlan el proceso logístico,

sirven para identificar los principales problemas y cuellos de botella que se
presentan en la cadena logística generando una ventaja competitiva.

 Objetivos de los indicadores logísticos

 Identificar problemas y tomar acciones sobre ellos

 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos, para aumentar la productividad en las
diferentes actividades.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa 24.

3.7.1 Metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión

Existen nueve puntos clave para la implantación de los indicadores de gestión

dentro de una organización25. Estos pasos que a continuación son presentados
deben ser seguidos para la implementación de los indicadores de gestión logística
dentro de una organización.

a) Contar con objetivos y estrategias. Abarca aspectos como contar con objetivos
claros, precisos y cuantificables, y con las estrategias que serán utilizadas para
alcanzar dichos objetivos. De esta forma se conocerá realmente cuales son los
resultados que se esperan obtener. Se entiende por cuantificar un objetivo o

24
MIKEL MAULEÓN TORRES, Sistemas de Almacenaje y Picking. Editorial Díaz de Santos. PG
217-220.
25
BELTRAN, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión. Herramientas para lograr la competitividad

49
 estrategia la acción de asignarle patrones que permitan hacerla medible. Estos
patrones son:

 Atributo: Es el que identifica la meta

 Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
 Status: Es el valor actual de la escala, es el estado inicial.
 Umbral: Es el valor de la escala que se desea obtener.
 Horizonte: Se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
 Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
 Fecha de terminación: Finalización del tiempo programado para el logro de la
meta.
 Responsable: Persona que tendrá a cargo la ejecución de la estrategia o el
logro de la meta.

b) Identificar factores críticos de éxito. Se debe establecer el conjunto de factores

que deben mantenerse monitoreados y bajo control para alcanzar el objetivo
trazado.

c) Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito. Se refiere a construir

un indicador para cada factor clave. Eso significa que se debe precisar para
cada uno su objetivo variable a medir y su fórmula para el cálculo.

d) Determinar para cada indicador: estado, umbral y rango de gestión. Hay que
contemplar el rango de gestión, que se refiere al espacio establecido entre los
valores mínimos y máximos que el indicador puede tomar.

e) Diseñar la medición. Consiste en determinar las fuentes de información,

frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables
de la recolección y tabulación.

50
 f) Determinar recursos. Es favorable para el sistema de indicadores, que la
persona que esté en contacto directo con las variables del indicador sea la que
registre la medición.

g) Medir y ajustar el sistema. Es necesario estimar aspectos como la

conveniencia del indicador, las fuentes de información seleccionada, la
frecuencia en la presentación de la información y el análisis de los resultados.

h) Estandarizar y formalizar. Es el proceso de especificación completa,

documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación de los
indicadores.

i) Mantener y mejorar continuamente el sistema. Es necesario que el sistema de

indicadores de gestión tenga la flexibilidad suficiente para adaptarse a los
cambios que se presentan en el tiempo.

 Indicadores logísticos más utilizados

Tabla 6. Indicadores logísticos más utilizados

Abastecimiento Inventarios
 Calidad de los pedidos generados  Índice de rotación de mercancías
 Entregas perfectamente recibidas  Índice de duración de mercancías
 Nivel de cumplimiento de  Exactitud del inventario
proveedores
Almacenamiento Servicio Al Cliente
 Costo de almacenamiento por unidad  Nivel de cumplimiento entregas a clientes
 Costo por unidad despachada  Calidad de la facturación
 Nivel de cumplimiento del despacho  Causales de notas crédito
 Pendientes por facturar
Fuente: Autora del Proyecto

51
3.8 METODOLOGÍA DE LAS 5’S

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri), Orden. (Seiton), Limpieza.
(Seiso), Estandarizada (Seiketsu), Disciplina (Shiksuke). Esta estrategia hace
parte de las técnicas Justo a Tiempo, consolidándose como la primera acción
operativa que debe implementar una empresa para garantizar el éxito absoluto de
un programa de mejoramiento. Asimismo, es una herramienta que busca el
desarrollo de un entorno productivo, en orden, limpio y seguro, el mejoramiento de
las condiciones ambientales de trabajo, el aumento de la satisfacción de clientes
internos y externos y la eliminación de raíz de las actividades que no agregan
valor.

Las cinco “S” son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco “S” en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,
toallas, libretas, reglas, llaves, etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está
desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce.26

26
Brocka, B. Gestión de Calidad: Cómo aplicar las mejores soluciones de los expertos. Vergara,
México. (1994)

52
 Tabla 7. Definición De Las 5’s

DENOMINACIÓN OBJETIVO PARTICULAR

Identificar aquello que es o no necesario de acuerdo
SEIRI al EL QUE y a su frecuencia de uso. Reducir los
Clasificar Separar objetos, utensilios y materiales de poca rotación y uso
innecesarios por medio de la reubicación en almacenes
específicos, dejando libertad de movimiento.
Eliminar todo aquello que está de más y que no tiene
SEITON
importancia para el trabajo que se desempeña y
Ordenar Situar
organizarlo racionalmente, tener una ubicación para
necesarios
cada objeto.
Desarrollar el hábito de observar y estar siempre
SEISO pensando en el orden y la limpieza en el área de
Limpiar Suprimir trabajo, de la maquinaria y herramientas que se
suciedad utilizan. Mantener los manuales de operación y
trabajos de programa en buen estado.
El emprender sistemáticamente las primeras TRES
“S”, brinda la posibilidad de pensar que éstas no se
pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en
SEIKETSU
forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es
Estandarizar Señalizar
importante también que la persona que esté en un
anomalías
estado “ordenado”, lo que significa que hay una
simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la
persona.
SHITSUKE
Disciplina Seguir Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito.
mejorando
Fuente: Autora del Proyecto

53
 4. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO

El diagnóstico tiene como propósito conocer los procesos logísticos actuales de la

empresa y detectar los factores críticos que generan problemas en las
operaciones.

En esta etapa fue vital realizar una observación de la situación actual que se
presentaba en los procesos estudiados y trabajados en el proyecto
(almacenamiento e inventarios), lo cual permitió efectuar un diagnóstico que
contribuyó con la generación de propuestas de mejora para dar respuesta a las
necesidades existentes.

Las fuentes de información analizadas para el desarrollo del diagnóstico fueron:

 Entrevista: Ésta técnica aplicada a los trabajadores de la empresa, permitió

recolectar información de la situación actual en cada uno de los puestos de
trabajo y de la percepción que había sobre los procesos y actividades
desarrolladas.
 Observación directa: Por medio de éste método se visualizó y obtuvo
información directa de la situación que se presentaba en la organización, ya
que en ocasiones el trabajo al ser repetitivo se cree estar realizando en
óptimas condiciones, por lo cual los empleados omiten información o no se dan
cuenta de falencias presentes en la empresa.
 Bases de datos: El análisis de estas bases permitió recopilar información
importante de cada una de las áreas de la empresa, para posteriormente
plantear propuestas de mejoramiento. Haciendo énfasis en las bases de datos
de los procesos de almacenamiento e inventarios.

Es importante aclarar que los procesos no están preestablecidos y no se cuenta

con documentación de cada uno de ellos, por lo cual fue necesario identificarlos

54
para poder realizar su posterior análisis, partiendo del tamaño y distribución de la
bodega; esto teniendo en cuenta la revisión y acompañamiento por parte de los
directivos de la empresa.

 TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN DE LA BODEGA

Delta Ingeniería S.A cuenta con una bodega cuya área es de 470m2 (ver anexo B.
PLANOS INICIALES DE LA BODEGA DELTA INGENIERÍA), la tabla 8 muestra
cómo está distribuida la bodega por m2 y la figura 3 muestra el % que ocupa cada
una de las áreas.

Tabla 8. Tamaño y distribución de la bodega

Área que ocupan los estantes en la

88,87 m2 18,91%
bodega
Área ocupada por almacenamiento
190,13 m2 40,45%
volumétrico
Áreas de pasillos y espacios libres. 150 m2 31,92%
Otras áreas ocupadas 41 m2 8,72%
Área TOTAL de la bodega 470 m2 100,00%
Fuente: Autora del Proyecto

55
Figura 3. Distribución de la bodega en %

Área que
Otras áreas ocupan los
ocupadas* estantes en la
9% bodega
19%

Área ocupada
por
Áreas de almacenamiento
pasillos y volumétrico
espacios libres. 40%
32%

Fuente: Autora del Proyecto

El análisis se presenta para cada uno de los procesos del sistema logístico,
profundizando en los procesos trabajados en el proyecto que son gestión de
almacenamiento y gestión de inventarios.

4.1 PROCESO DE COMPRAS

Las compras son la primera función de la cadena de abastecimiento, su

determinación surge de las actividades de planeación y pronóstico de la demanda.
Por tal motivo, la empresa Delta Ingeniería S.A, cuenta con un grupo de
proveedores (Ver tabla 7), los cuales le otorgan precios negociables y facilidades
de pago, son oportunos en entrega y tienen credibilidad en el mercado. Delta
Ingeniería se caracteriza por inspeccionar el material y controlar la calidad.

Para el desarrollo del proceso de compras se realizan las cotizaciones a las

distintas fábricas, quienes son evaluadas económicamente con el fin de
determinar si la compra es necesaria y traerá beneficios a la empresa, si es así se
realiza la orden de compra y se definen los términos de la misma, posteriormente
se hace el seguimiento hasta la llegada de la mercancía a las instalaciones en

56
donde se recibe y se realiza la inspección correspondiente, el ingreso al sistema y
a las bases de datos de la jefe de compras y ventas.

Tabla 9. Grupo de Proveedores

PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA CORTADORAS

MATERIALES Y METALES CORTESANDER
FAJOBE CORPLIEGUES
CYRGO
MACOT
STECKERL
GYJ
AGOFER
DEPOSITO ARATOCA
FERRETERIA Y HERRERIA SANCHEZ
Fuente: Autora del Proyecto

4.2 PROCESO DE INVENTARIO

El principal objetivo de la gestión de inventarios es asegurar una cantidad exacta

en suministro en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de la
instalación. Asimismo, es una de las tareas de mayor cuidado debido a la cantidad
de referencias que se manejan en Delta Ingeniería, haciendo que el volumen de
información sea alto y su manejo complejo.

Antes de iniciar con el diagnóstico de inventario, cabe aclarar que el análisis de

inventarios se realiza solo para productos activos u operativos; es decir, que
hayan tenido una rotación significativa durante el periodo considerado, aun cuando
en la actualidad no se encuentren en el inventario; no se incluyen productos
dañados u obsoletos y para efectos de estudio cuantitativo, se incluirán sólo

57
tablero metálico, paral y cercha. También cabe aclarar que el inventario estudiado
en este proyecto es un inventario cuyo destino es la venta.

a. Pronóstico de la Demanda

En la bodega no se cuenta con un sistema de administración de los inventarios, no

existe una herramienta que permita establecer el pronóstico de demanda de cada
producto. No llevan un promedio de ventas mensual, tampoco cuentan con una
política de compras, luego la responsabilidad de pedir las cantidades de productos
a comprar de cada referencia recae sobre la jefe de compras y ventas, que con su
experiencia a través de los años y lo vivido define que es lo mejor para la
empresa.

b. Costos de Inventarios

Los costos relacionados a la gestión de inventarios no han sido cuantificados, solo

se observa el costo de adquisición de los productos.

La Empresa Delta Ingeniería presenta una falencia en la bodega al manejar un

inventario de 19550 unidades representadas por diferentes equipos como lo
muestra la tabla 8, no tienen en cuenta la frecuencia y la cantidad de pedidos que
se hacen y una mala organización de los mismos, generando un problema en su
distribución al no contar con un adecuado aprovechamiento de los espacios,
ubicación, señalización, clasificación y rotulación de las mercancías (Ver Figura 4
y 5).

Asimismo, la localización presente de cada artículo debe indicarse con el

identificador de esa referencia (SKU), la actualización de los cambios en las
direcciones y las cantidades deben hacerse de manera continuada y oportuna.

58
Figura 4. Exceso de inventario

(Cortesía de Delta ingeniería S.A)

Figura 5. Despilfarro de materia prima

(Cortesía de Delta Ingeniería S.A)

59
c. Política de Inventarios

No existen políticas establecidas, ni ningún modelo que defina las cantidades

máximas de inventario, las cantidades a pedir y los tiempos entre pedidos. Por lo
mencionado anteriormente la gestión se hace por medio de la experticia y
experiencia de la Jefe de Compras y Ventas, quien tiene bajo su responsabilidad
la disponibilidad de productos al cliente.

d. Rotación de los productos

En Delta Ingeniería S.A. no se lleva algún indicador que permita hacerle un

seguimiento adecuado a cada uno de los productos y menos en saber cuál o
cuáles de ellos son los que ofrecen mayor rentabilidad a la empresa. Se presenta
un desequilibrio en el inventario, es decir existen algunos artículos con exceso de
inventario y otros con falta del mismo, lo que genera consecuencias: la primera
conlleva a un costo proveniente de mantener dicho exceso de inventario, la
segunda corresponde a la pérdida en el servicio al cliente, ya que ocasiona una
escasez de inventario.

Es evidente que algunos productos se encuentran en los límites del riesgo de

obsolencia, lo cual igualmente ocasionaría pérdidas y sobrecostos debido al
deterioro de estos productos. Entre los posibles causantes de las falencias
encontradas, se encuentra la ausencia de una política de inventarios como se
mencionó anteriormente y esto conlleva al ya mencionado desequilibrio en el
inventario.

Una vez identificado el problema que es el gran nivel de inventario se hace un

Diagrama de Pareto (Figura 6) con el fin de identificar los elementos que están
generando este efecto. A continuación se relacionan los diversos materiales
existentes con sus respectivas cantidades:

60
Tabla 10. Inventario Delta Ingeniería S.A

MATERIAL CANTIDADES % Acumulado %

Formaleta metálica estándar 3600 24,39 24,39
Parales 2800 43,36 18,97
Formaleta Contech 1700 54,88 11,52
Tableros de madera 1500 65,04 10,16
Cerchas 1400 74,52 9,48
Ángulos 1200 82,65 8,13
Alineadores 900 88,75 6,10
Formaleta Formatech 670 93,29 4,54
Formaleta metálica especial 500 96,68 3,39
Tapa muros 200 98,04 1,36
Rinconeras metálicas 200 99,39 1,35
Rinconeras Contech 90 100 0,61
14760
Fuente: Sistema de Información Delta Ingeniería S.A

Figura 6. Diagrama de Pareto

DIAGRAMA DE PARETO
100
CANTIDADES

80
10000 60
5000 40
20
0 0

EQUIPO

Fuente: Autora del Proyecto

61
ANÁLISIS: En la figura 6 se observa que un 20% de los equipos (formaleta
metálica estándar, parales, formaleta Contech, tableros de madera y cerchas)
representan aproximadamente un 80% de las cantidades. Esto resulta inadecuado
desde lo que realmente se debería mantener de acuerdo a la demanda (ver tabla
11), ya que ésta se comporta de la siguiente manera:

Tabla 11. Demanda aproximada de equipo

CANTIDADES
CANTIDADES
EQUIPO DEMANDADAS
EXISTENTES
SEMESTRALES
Formaleta metálica estándar 3600 2417
Parales 2800 2379
Formaleta Contech 1700 0
Tableros de madera 1500 580
Cerchas 1400 594
Ángulos 1200 300
Alineadores 900 100
Formaleta Formatech 670 0
Formaleta metálica especial 500 80
Tapa muros 200 50
Rinconeras metálicas 200 90
Rinconeras Contech 90 0
14760
Fuente: Sistema de Información Delta Ingeniería S.A

 Diagrama Causa Y Efecto De Gestión De Inventarios

El diagrama causa y efecto ayuda analizar las causas del problema que se estudia
y analizarlas. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y
clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que

62
inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden
estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos

los miembros del equipo de trabajo y lograr que todos los participantes vayan
enunciando sus sugerencias. Por tal motivo, los miembros operativos de Delta
Ingeniería y la autora de este proyecto se propusieron identificar uno de los
problemas que afectan el proceso productivo y operativo de la bodega. Ver figura
7.

La metodología a seguir fue la siguiente:

 Se elaboró un enunciado claro del efecto que se ha detectado:

 Falencia en la gestión de inventarios.
 Se identificó las mayores causas que generan el problema:
 Sistema de Información
 Política de compras
 Por último se estableció las subcausas:
 Exceso de inventario
 Inventarios con más de 8 meses de existencia

63
Figura 7. Diagrama Causa y Efecto Gestión de Inventarios

SISTEMA DE INFORMACIÓN PERSONAL

Falta de
No se han realizado capacitación
inventarios del total de
Falta de
productos
criterios
FALENCIAS EN
LA GESTIÓN DE
INVENTARIOS

No se realiza un análisis y control de

las entradas y salidas

POLÍTICA DE COMPRAS

Fuente: Autora del Proyecto

64
4.3 PROCESO DE ALMACENAMIENTO

El almacenamiento incorpora muchos aspectos diferentes de las operaciones

logísticas, debido a que hay muchos tipos de almacenes, la presentación no se
parece a los esquemas que se utilizan en áreas como la administración de
pedidos, los inventarios y el transporte. Al planificar la disposición de un almacén,
es esencial que se asignen lugares específicos a los productos, con base en sus
características individuales.

En la bodega de Delta Ingeniería los procedimientos son realizados de acuerdo a

la tradición y a lo que el personal ha aprendido en la práctica, lo cual indica que no
se encuentra establecida la forma de desarrollar cada una de las actividades de
las diferentes áreas.

El proceso de almacenamiento tiene la siguiente secuencia de actividades

Figura 8. Esquema de gestión de almacenamiento

1. Recepción 2. Verifica 3. Registro de 4.

de mercancía factura y guía a la mercancía Almacenamiento

contra pedido en bodega

Fuente: Autora del Proyecto

a) Recepción de mercancía: Al entrar la mercancía a la planta el jefe de bodega

realiza la inspección de la orden del flete teniendo en cuenta que coincida con
los productos recibidos.

b) Revisión de factura y guía a contra pedido: Se realiza el conteo de la

mercancía identificando referencias y cantidades de material o producto para
validar estos datos con la información de la factura y la orden de compra, si

65
 existen inconvenientes con la mercancía recibida ya sea por mal estado,
faltantes, referencias diferentes a las pedidas o cantidades facturadas
diferentes, se hace un reporte al jefe de compras y ventas quien realiza una
notificación al proveedor correspondiente.

c) Registro de mercancía: Se ingresan los datos contenidos en la factura al

sistema de información y de esta forma cargar todas las cantidades recibidas
de las diferentes referencias al inventario. El jefe de compras y ventas tiene
esta información en bases de datos personales, con el fin de realizar un
seguimiento a las mismas.

d) Almacenamiento en bodega: Se traslada la mercancía a las zonas de

almacenamiento, se sitúa cada referencia en la bodega de acuerdo a la
localización tradicional o en su defecto en espacios disponibles.

4.3.1 Estructura física y organización de la bodega

La Empresa dispone de una casa que tiene un sótano y tres pisos. Es necesario
mencionar que la empresa utiliza todos los espacios aunque se puede ver una
mala distribución y un mal aprovechamiento en algunas áreas. Ver figura 8.

Figura 9. Mala distribución de espacios en el área de la bodega

Fuente: Autora del Proyecto

66
Además se tienen espacios desordenados, con muebles y objetos que llevan 4
años allí y de los cuales no se tiene información en qué condiciones se
encuentran.

Tabla 12. Áreas de la empresa y denominaciones

ÁREAS DE LA
NIVEL DISTRIBUCÓN
EMPRESA
Bodega de almacenamiento de equipo de
Nivel 1 Sótano baja rotación y elementos varios de la
empresa
Bodega de producción de equipo
Nivel 2 Piso 1 Zona de almacenamiento (sin señalización)
Baño de los operarios
Oficina de Gerencia
Oficina de asistente de gerencia
Nivel 3 Piso 2
Oficina de contabilidad
Baño
Oficina de jefe de compra y venta
Nivel 4 Piso 3 Oficina de jefe de bodega

Fuente: Autora del Proyecto

 Talento Humano

Para la gestión de almacenamiento la empresa cuenta con siete personas

incluyendo al jefe de bodega.

Es necesario mencionar que la empresa no cuenta con un manual de funciones de

ninguna de las áreas y procesos de la empresa.

67
Por tal razón en algunos casos los empleados no tienen claro el nombre de su
cargo, ni las funciones claras a realizar.

 Trasporte interno de la mercancía

La mercancía es transportada manualmente desde el momento de la llegada a las

instalaciones de la empresa. El traslado del sótano al piso 1 se hace por medio de
escaleras lo cual dificulta el movimiento de la mercancía, haciendo que haya un
gran esfuerzo físico por parte de las personas que tienen que mover los productos
que llegan de las fábricas y la que sale para los clientes.

4.3.2 Sistemas de almacenamiento

En el momento de realizar el almacenaje se puede observar que hay grandes

cantidades de inventarios lo cual hace que los espacios sean utilizados según las
necesidades de almacenaje que se vayan presentando.

El almacenamiento se realiza en algunos casos de forma fija en estanterías, pero

los lugares propios para tal fin no tienen rotulación ni señalización, además en
muchas ocasiones la mercancía es almacenada de forma aleatoria a criterio del
jefe de bodega. Los tipos de almacenamiento son:

 Almacenamiento en estanterías: Es el más utilizado, aquí se coloca la

mercancía en cada cubículo de la estantería por referencias, en algunos casos
no hay ningún orden ni distinción por tipo de material o dimensión. No existe
señalización en las estanterías, lo cual genera confusión y demoras en la
búsqueda de la mercancía.

68
 Arrumes en el suelo: Las cantidades de mercancía que llegan en embalajes de
cajas o bultos son altos y al no contar con estibas lo realizan en el suelo en
apilamientos verticales según la pericia de los operarios de la bodega.

4.3.3 Análisis de la actividad de almacenamiento

Al momento de almacenar no se tiene señalización para la ubicación rápida y fácil

del producto, no se cuenta con buenas prácticas de orden y limpieza, ya que los
pasillos no están libres de desperdicio de materiales, no existe un lugar donde
guardar las herramientas (Ver Anexo A. LISTA DE CHEQUEO), sumado a esto
la estantería es la misma desde hace 8 años y no cumple con la
funcionalidad adecuada para grandes paquetes.

 Diagrama Causa Y Efecto De Gestión De Almacenamiento

Participantes: Operarios, Jefe de bodega, Departamento de ventas y Autora del

proyecto.

Fecha: Febrero de 2012

Metodología a seguir:

 Identificación del problema:

 Falencias en la gestión de almacenamiento.
 Identificación de causas mayores:
 Materiales de trabajo
 Compras y suministro
 Instalaciones
 Identificación de subcausas:
 Falta de identificación de los productos

69
 No hay lugares definidos
 Demoras en entrega de productos
 Mala distribución de espacios

70
Figura 10. Diagrama Causa y Efecto de Gestión de Almacenamiento

SISTEMA DE ALMACENAJE Y INSTALACIONES

CLASIFICACIÓN

Desorden y Falta señalización y

Incertidumbre del sitio al desaseo delimitación de espacios
momento de almacenar Falta de
No hay lugares
identificación de los
definidos
productos
FALENCIAS EN LA
GESTIÓN DE
Escaleras de ALMACENAMIENTO

Demoras en entrega de trabajo

Fechas de deterioradas
productos
recepción de
mercancía no Falta de metro, cincel, martillo,

establecidas pulidora en puestos de trabajo

COMPRAS Y SUMINISTRO MATERIALES DE TRABAJO

Fuente: Autora del Proyecto

71
4.4 DESPACHO Y RECEPCIÓN DE PEDIDOS

En el lugar de despacho y recepción de pedidos se encuentran estanterías que

almacenan gran cantidad de equipos (formaleta metálica) que diariamente tienen
rotación (Ver Anexo B. PLANO INICIAL DE LA BODEGA), que ocupan 17.1 m2
del área de despacho, dejando 11.9 m2 para desarrollar la actividad, lo que
genera un espacio reducido para la movilización.

72
 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S

5.1 JUSTIFICACIÓN

En la etapa de análisis en la empresa Delta Ingeniería S.A. se detectó en

diferentes áreas, bodega, oficinas y archivos falencias (ver Anexo A. LISTA DE
CHEQUEO) como:

 Objetos obsoletos
 Desorden en los elementos de trabajo
 Polvo en muebles de oficina y suciedad en la bodega
 Elementos innecesarios en las diferentes áreas
 Falta de identificación y señalización de zonas, estanterías y lugares de
trabajo.

Estos aspectos son trabajados y superados por medio de la metodología de las

5’s, la cual mediante cinco pasos puede ser aplicada en cualquier tipo de empresa
de forma práctica.

Esta técnica es posible realizarla y mantenerla con la ayuda de todo el personal de

la empresa, además no necesita de grandes inversiones de tiempo y recursos.

Pero si deja muchos beneficios en las condiciones de trabajo, la seguridad, el

clima laboral, la motivación del personal, la calidad y la competitividad.

5.2 IMPLEMENTACIÓN

Elaborar y ejecutar una brigada de implementación de la metodología de las 5’s en

los espacios de trabajo del área de logística, esto teniendo en cuenta que este es
el proceso más importante y vital de la empresa al ser de carácter comercial.

73
Adicionalmente, la brigada fomenta el trabajo en equipo, la motivación por tener
espacios mejores y la interacción del personal administrativo con el operativo.
Para la ejecución de la brigada se contó con la participación de todo el personal
que labora en el área de logística, además inicialmente se conformó un comité
brigadista integrado por el Jefe general del área de logística, jefe de compras y
ventas, jefe de bodega y un operario de bodega, esto con el fin de darle
continuidad en el tiempo.

La implementación se desarrolló en tres etapas, las cuales fueron:

 Planeación: En esta etapa se realizó un logotipo con el cual identificar la

brigada y fuera explícito en la descripción de cada una de las 5’s, se
establecieron los días de la capacitación y ejecución en cada una de las áreas,
además se elaboró un folleto que contribuyó con la explicación de la
metodología.

 Brigada: Para dar inicio a la brigada se realizó una capacitación donde fueron
explicados los beneficios, pasos, características de la técnica y formas de
evaluación, para lo cual fue entregado el folleto realizado en la etapa de
planeación.

La capacitación se llevó a cabo en las instalaciones de la empresa, ver Anexo C.

REGISTRO DEL ACTA DE REUNIÓN PARA LA CAPACITACIÓN DE LA
METODOLOGÍA DE LAS 5’S.

Después de la capacitación la brigada se dividió en dos etapas: la primera fue en

la bodega, la segunda en las oficinas del jefe de bodega y jefe de compras y
venta.

74
 Evaluación: Para mantener la metodología en el tiempo el departamento de
logística será el encargado de realizar la evaluación con el formato de auditoría
para las 5’s (Anexo D. LISTAS DE CHEQUEO METODOLOGÍA 5’S), esta
evaluación se llevará a cabo bimestralmente en donde se desarrollará un plan
de seguimiento y acciones correctivas en caso de que los resultados no sean
satisfactorios.

5.3 EJECUCIÓN DE LA METODOLOGÍA

Las actividades realizadas en cada una de las brigadas y los beneficios logrados
se explican a continuación:

 SEIRI (CLASIFICAR)

Actividades: En esta etapa se enumeraron y clasificaron los objetos innecesarios

en cada una de las áreas sometidas a la brigada, los cuales tenían como
disposición final los reciclados, venta, regalo o eliminación.

Beneficios: Se encontraron objetos antiguos e inservibles, objetos de la empresa

dejados de utilizar desde años atrás, material de publicidad desactualizado, cajas
deterioradas, entre otros. En el Anexo E. OBJETOS ENCONTRADOS Y
DISPOSICIÓN FINAL EN BRIGADA DE LAS 5’S se presenta una tabla con la lista
de objetos encontrados y su disposición final.

 SEITON (ORDENAR)

Actividades: Teniendo ya como resultado de la etapa anterior lo que realmente

pertenecía a cada espacio y los elementos necesarios se realizó una organización
acorde con el espacio y se compró material para marcar y para delimitar.

75
Beneficios: Se rotularon las estanterías para facilitar la búsqueda de los
diferentes productos y se hizo entrega de material de trabajo para la bodega y se
ubicó en lugares específicos.

 SEISO (LIMPIEZA)

Actividades: Se dieron las explicaciones pertinentes con el fin de limpiar los

pisos, estanterías, mercancía, muebles de oficina, suelo y paredes en cada una de
las áreas establecidas para la brigada. Además se evaluó la presentación personal
de los empleados y el perfecto uso y limpieza de los elementos de trabajo.

Beneficios: Se logró la limpieza de suelos y de polvo en la mercancía, el personal

al ver un cambio y un ambiente amigable al entrar en sus sitios de labor diaria ha
trabajado por mantener el lugar lo mejor posible. Algunas goteras detectadas en la
bodega fueron comunicadas a la administración y reparadas.

 SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN)

Actividades: Se establecieron normas en la bodega con la colaboración del jefe

de bodega y de los operarios, además se colocaron fotos del cambio realizado en
cada uno de los lugares con el fin de recordar la forma de mantener cada una de
las áreas, estas normas incluyen aspectos como: orden, aseo, seguridad,
comportamiento, almacenamiento y otras necesarias.

Beneficios: Se realizaron manuales de almacenamiento en donde se indican

normas para el almacenamiento, el lugar y orden de los implementos de trabajo, la
puntualidad del personal, entre otras. Finalmente se elaboraron cronogramas de
aseo con los respectivos responsables.

76
 SHITSUKE (DISCIPLINA)

Actividades: Se realizó una reunión en donde se discutieron los aspectos

favorables y desfavorables encontrados. Además se logró la comparación
fotográfica de cada una de las áreas mediante un antes y un después. También se
realizó una evaluación de las mejoras obtenidas por medio de la técnica y se
resolvieron preguntas del cómo mantener la metodología en el tiempo. Como se
estableció en el inicio en la etapa de planeación, se estableció una revisión
periódica con el fin de mantener la metodología.

Beneficios: Se logró que el personal de la empresa entendiera la importancia de

la implementación de la metodología y los beneficios obtenidos con la misma, lo
más importante fue que el personal comprendió que es posible mantener el lugar
de trabajo despejado, ordenado y limpio de forma duradera en el transcurrir de los
días.

5.4 PROPUESTAS PARA EL SOSTENIMIENTO DE LA METODOLOGÍA

 El personal administrativo debe contribuir con fomentar, liderar y trabajar

mancomunadamente con los empleados para seguir con el mejoramiento
dentro de la empresa.
 Procurar terminar la jornada laboral de 10 a 15 min antes, con el fin de dedicar
tiempo a actividades de limpieza, orden, reparación, mejoramiento y
mantenimiento de la técnica.
 Incentivar al personal mediante el reconocimiento de las mejoras logradas y los
esfuerzos realizados.

Ver Anexo F. EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS

5’S

77
 6. GESTIÓN DE INVENTARIOS

6.1 PROPUESTAS DE MEJORA

Teniendo como base el diagnóstico de la gestión de inventarios, se identificaron

diferentes aspectos susceptibles de mejora para las cuales se plantean
alternativas de solución, con el fin de facilitar, corregir, controlar y mejorar el
desarrollo de los procesos, tareas y actividades correspondientes a la gestión de
inventarios.

En la siguiente tabla se plantean las propuestas para la gestión de inventarios:

Tabla 13. Propuesta de mejora para la gestión de inventarios

FALENCIA PROPUESTA DE ALCANCE DE

# IMPACTO
DETECTADA MEJORA LA PROPUESTA
No existe una
Aplicar el método de
herramienta que
pronóstico promedio Alto impacto
permita establecer
1 móvil simple para Fácil
el pronóstico de Implementada
proyectar las ventas implementación
demanda de cada
de producto.
producto
No existe una
Realizar la técnica de
técnica para Alto impacto
costo de mantener
2 cuantificar los Compleja Implementada
inventario y el costo
costos de implementación
de ordenar un pedido
inventarios
No existe un Aplicar el modelo
modelo que defina EOQ, para
Alto impacto
las cantidades determinar con qué
3 Compleja Implementada
máximas de frecuencia y en qué
implementación
inventario y las cantidad reabastecer
cantidades a pedir. el inventario
Fuente: Autora del Proyecto

78
6.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA

6.2.1 Pronóstico de la demanda

Dado que la demanda de los productos de Delta Ingeniería no está aumentando ni

disminuyendo con rapidez, ni tiene características estacionales, es preciso aplicar
el modelo de promedio de movimiento simple, con el fin de obtener el pronóstico
de demanda para el siguiente período de los productos que tienen más rotación:
tablero metálico estándar, cerchas y parales.

El promedio móvil simple consiste en atenuar los datos al obtener la media

aritmética de cierto número de datos históricos para obtener con éste el pronóstico
del siguiente período.

La siguiente ecuación establece el promedio móvil simple:

PMt = Es el promedio móvil en el período siguiente

Xt = Es el valor real observado en el período t
n = Es el número de datos utilizados para el cálculo de la media aritmética

Las siguientes tablas muestran los promedios móviles simples para períodos de
2 meses (n = 2), de manera de calcular la demanda al mes de julio de la formaleta
metálica estándar, de cerchas y parales y de sus respectivos materiales.

79
Tabla 14. Promedio móvil simple formaleta metálica estándar

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 400
Febrero 432 (Cd – Pr)2
Marzo 410 416 36
Abril 425 421 16
Mayo 390 417,5 756,25
Junio 360 407,5 2256,25
Julio 375
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 3064,500
Promedio 766,125
Error 27,680

Para saber si el valor 375 es aceptable, se obtiene la confiabilidad cuando se saca

el cuadrado de la resta de la demanda real menos la demanda pronosticada. Se
hace una sumatoria de todas esas diferencias al cuadrado, se saca el promedio y
de este valor se le halla la raíz cuadrada para así obtener el error.

La formaleta metálica está hecha por 1 fondo, 3 bandas y 3 venas. La tabla 15, 16
y 17 muestran el promedio móvil simple de cada uno de los materiales que
conforman dicha formaleta.

80
Tabla 15. Promedio móvil simple fondo metálico

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 400
Febrero 432 (Cd – Pr)2
Marzo 410 416 36
Abril 425 421 16
Mayo 390 417,5 756,25
Junio 360 407,5 2256,25
Julio 375
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 3064,500
Promedio 766,125
Error 27,680

Tabla 16. Promedio móvil simple bandas metálicas

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 1200
Febrero 1296 (Cd – Pr)2
Marzo 1230 1248 324
Abril 1275 1263 144
Mayo 1170 1252,5 6806,25
Junio 1080 1222,5 20306,25
Julio 1125
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 27580,50
Promedio 6895,13
Error 83,00

81
Las venas tienen el mismo comportamiento que las bandas debido a que se
requiere de 3 unidades de cada una para hacer el módulo metálico.

Tabla 17. Promedio móvil simple venas metálicas

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 1200
Febrero 1296 (Cd – Pr)2
Marzo 1230 1248 324
Abril 1275 1263 144
Mayo 1170 1252,5 6806,25
Junio 1080 1222,5 20306,25
Julio 1125
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 27580,50
Promedio 6895,13
Error 83,00

A continuación se presenta el comportamiento de la venta de la formaleta:

Figura 10. Comportamiento de la venta de formaleta

Comportamiento de la venta de formaleta

450
CANTIDADES

400
Cantidades demandadas
350 (Cd)
Pronóstico (Pr)
300
EneroFebreroMarzo Abril Mayo Junio julio
MES

Fuente: Autora del Proyecto

82
Se observa en la línea roja que el pronóstico tiende ser más estable que la
demanda real, sin embargo, no está tan disparada ó tan fuera de lo que se vendió
en los meses de marzo a junio del año 2012.

Tabla 18. Promedio móvil simple cerchas

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 117
Febrero 102 (Cd – Pr)2
Marzo 99 109,5 110,25
Abril 85 100,5 240,25
Mayo 90 92 4
Junio 101 87,5 182,25
Julio 95,5

Fuente: Autora del Proyecto

Suma 536,75
Promedio 134,19
Error 11,58

La cercha metálica está hecha por 2 varillas y 1 ángulo metálico. La tabla 19 y 20

muestra el promedio móvil simple de cada material.

83
Tabla 19. Promedio móvil simple varillas

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 234
Febrero 204 (Cd – Pr)2
Marzo 198 219 441
Abril 170 201 961
Mayo 180 184 16
Junio 202 175 729
Julio 191
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 2147,00
Promedio 536,75
Error 23,17

Tabla 20. Promedio móvil simple ángulo

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 117
Febrero 102 (Cd – Pr)2
Marzo 99 109,5 110,25
Abril 85 100,5 240,25
Mayo 90 92 4
Junio 101 87,5 182,25
Julio 95,5
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 536,75
Promedio 134,19
Error 11,58

84
Figura 11. Comportamiento de la venta de cerchas

Comportamiento de la venta de cerchas

140
120
100
CANTIDADES

80
Cantidades demandadas
60 (Cd)
40 Pronóstico (Pr)
20
0

MES

Fuente: Autora del Proyecto

Tabla 21. Promedio móvil simple parales

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 416
Febrero 390 (Cd – Pr)2
Marzo 380 403 529
Abril 403 385 324
Mayo 392 391,5 0,25
Junio 398 397,5 0,25
Julio 395
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 853,50
Promedio 213,38
Error 14,610

85
Los parales están conformados por 1 tubo AN de 1.1/2”, 1 tubo AN de 2” y dos
platinas. Las tablas 22, 23 y 24 muestran el promedio móvil simple de dichos
materiales.

Tabla 22. Promedio móvil simple tubo AN 1.1/2”

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 416
Febrero 390 (Cd – Pr)2
Marzo 380 403 529
Abril 403 385 324
Mayo 392 391,5 0,25
Junio 398 397,5 0,25
Julio 395
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 853,50
Promedio 213,38
Error 14,61

Tabla 23. Promedio móvil simple tubo AN 2”

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 416
Febrero 390 (Cd – Pr)2
Marzo 380 403 529
Abril 403 385 324
Mayo 392 391,5 0,25
Junio 398 397,5 0,25
Julio 395
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 853,50
Promedio 213,38
Error 14,61

86
Tabla 24. Promedio móvil simple platinas

Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Enero 832
Febrero 780 (Cd – Pr)2
Marzo 760 806 2116
Abril 806 770 1296
Mayo 784 783 1
Junio 796 795 1
Cantidades
Mes del año 2012 Pronóstico (Pr) Error
demandadas (Cd)
Julio 790
Fuente: Autora del Proyecto
Suma 3414,00
Promedio 853,50
Error 29,21

Figura 12. Comportamiento de la venta de parales

Comportamiento de la venta de parales

420
410
CANTIDADES

400
390
380 Cantidades demandadas (Cd)
370 Pronóstico (Pr)
360

MES

Fuente: Autora del Proyecto

87
6.2.2 Costos de Inventario

La meta de la administración de inventarios consiste en proporcionar los

inventarios que se requieren para mantener las operaciones al más bajo costo
posible.

A. Costos de mantenimiento

Comprende los costos de almacenamiento, de capital y de depreciación (mermas

y desusos).

Para determinarlo se debe calcular

h = Ic

Donde,

I = es la tasa anual de interés

c = es el valor monetario de una unidad de inventario

B. Costos de ordenamiento

Los costos de preparación incluyen los costos de todas las actividades que
requieren la emisión de una orden de producción o de una orden de compra.
Incluyen costos de formular el pedido, preparar las especificaciones, registrar el
pedido, hacer el seguimiento del mismo, procesar las facturas o informes de la
planta y preparar el pago.

88
 Método agregado

Este método consiste en dividir los costos totales de la actividad (compras en este
caso) entre el número de pedidos de compra para obtener el costo promedio por
pedido.

Costos de ordenamiento (k) = Costos totales/pedidos totales

Siendo la formaleta metálica, los parales y las cerchas los productos más rotativos
de la empresa, se determinará los costos totales semestrales del inventario de los
materiales usados en cada uno de ellos, con el fin de hallar las cantidades óptimas
de pedido.

Formaleta Metálica : 2417 unidades/semestral

Unidades compradas
Material Costo unitario material
semestralmente
Fondo de formaleta $ 37.500 2417 fondos
Bandas $ 5.550 7251 bandas
Venas $ 3.750 7251 venas

 Fondo de formaleta

 Costo de mantenimiento:

Costo asociado bodega + costo capital + costo de administración

 Costo asociado bodega:

Área bodega: 470m2

89
Arriendo bodega semestral: $40.000.000

Costo arriendo/m2 semestral= = 85.106,38 $/m2

Área fondo: 0,72 m2

Sistema de almacenamiento: Apilamiento simple: 500 fondos

Costo bodega:

Costo bodega semestral: 122,55 $/fondo

 Costo capital:

Interés de oportunidad semestral: 15%

Precio unitario fondo: 37.500 $/fondo
Costo de capital = 37.500 $/fondo * 0,15
Costo de capital semestral = 5.625 $/fondo

 Costo administración:

Nómina personal de almacenamiento semestral: $ 3.810.00

Servicios públicos semestrales: 1.500.000 $/semestral

Total costos de administración =

Total costos de administración semestral: 2196,94 $/fondo

Costo de mantenimiento:
122,55 $/fondo + 5.625 $/fondo + 2196,94 $/fondo
Costo de mantenimiento: 7944,49 $/fondo

 Costo de ordenamiento =

Costos administrativos + costos operativos/número de pedidos

90
 Costos administrativos: nómina + papelería

Nómina secretaria auxiliar contable: $ 635.000

% dedicado a hacer pedidos = 15%
Papelería: 1.500 $
Costos administrativos = $ 96.750
$ 635.000 * 0,15 + $ 1.500

 Costos operativos

Fletes = 0
La empresa no corre con gastos de transporte, debido a que los proveedores lo
entregan en la bodega.

Costos de ordenamiento = 96.750 $/pedido

 Bandas

 Costo de mantenimiento:

Costo asociado bodega + costo capital + costo de administración

 Costo asociado bodega:

Área bodega: 470m2

Arriendo bodega semestral: $40.000.000

Costo arriendo/m2 = = 85.106,38 $/m2

Área banda: 0,072 m2

Sistema de almacenamiento: Apilamiento simple: 300 bandas

91
Costo bodega:

Costo bodega semestral: 20,42 $/banda

 Costo capital:

Interés de oportunidad: 15%

Precio unitario banda: 5.550 $/banda
Costo de capital = 5.550 $/banda * 0,15
Costo de capital semestral = 832,5 $/banda

 Costo administración:

Nómina personal de almacenamiento semestral: $ 3.810.000

Servicios públicos semestrales: $ 1.500.000

Total costos de administración =

Total costos de administración: 732,31 $/banda

Costo de mantenimiento:
20,42 $/banda + 832,5 $/banda + 732,31 $/banda
Costo de mantenimiento: 1585,23 $/banda

 Costo de ordenamiento = Los costos de ordenamiento es igual para todos los

materiales

Costos de ordenamiento = 96.750 $/pedido

92
 Venas

 Costo de mantenimiento:

Costo asociado bodega + costo capital + costo de administración

 Costo asociado bodega:

Área bodega: 470m2

Arriendo bodega semestral: $40.000.000

Costo arriendo/m2 = = 85.106,38 $/m2

Área vena: 0,072 m2

Sistema de almacenamiento: Apilamiento simple: 300 venas

Costo bodega:

Costo bodega semestral: 20,42 $/venas

 Costo capital:

Interés de oportunidad: 15%

Precio unitario vena: 4.550 $/vena
Costo de capital = 4.550 $/vena * 0,15
Costo de capital semestral = 682,5 $/vena

 Costo administración:

Nómina personal de almacenamiento semestral: $ 3.810.000

Servicios públicos semestrales: 1.500.000 $

Total costos de administración =

Total costos de administración semestral: 732,31 $/venas

93
Costo de mantenimiento:
20,42 $/venas + 682,5 $/venas + 732,31 $/venas
Costo de mantenimiento: 1435,23 $/vena

 Costo de ordenamiento = Los costos de ordenamiento es igual para todos los

materiales

Costos de ordenamiento = 96.750 $/pedido

Cerchas: 594 unidades/semestral

Costo unitario Unidades compradas

Material
material semestralmente
Varilla corrugada $ 15.000 1188 varillas
Angulo $ 25.000 594 ángulos

 Varilla corrugada

 Costo de mantenimiento:

Costo asociado bodega + costo capital + costo de administración

 Costo asociado bodega:

Área bodega: 470m2

Arriendo bodega semestral: $40.000.000

Costo arriendo/m2 = = 85.106,38 $/m2

Área varilla: 0,09 m2

Sistema de almacenamiento: Apilamiento simple: 600 varillas

94
Costo bodega:

Costo bodega semestral: 12,76 $/varilla

 Costo capital:

Interés de oportunidad: 15%

Precio unitario varilla: 15.000 $/varilla
Costo de capital = 15.000 $/varilla * 0,15
Costo de capital semestral = 2.250 $/varilla

 Costo administración:

Nómina personal de almacenamiento: $ 3.810.000

Servicios públicos semestrales: $ 1.500.000

Total costos de administración =

Total costos de administración semestral: 4.469,69 $/varillas

Costo de mantenimiento:
12,76 $/varilla + 2.250 $/varilla + 4.469,69 $/varillas
Costo de mantenimiento: 6.732,45 $/varilla

 Costo de ordenamiento = Los costos de ordenamiento es igual para todos los

materiales

Costos de ordenamiento = 96.750 $/pedido

95
 Angulo

 Costo de mantenimiento:

Costo asociado bodega + costo capital + costo de administración

 Costo asociado bodega:

Área bodega: 470m2

Arriendo bodega semestral: $40.000.000

Costo arriendo/m2 = = 85.106,38 $/m2

Área ángulo: 0,30 m2

Sistema de almacenamiento: Apilamiento simple: 400 ángulos

Costo bodega:

Costo bodega semestral: 63,83 $/ángulo

 Costo capital:

Interés de oportunidad: 15%

Precio unitario varilla: 25.000 $/ángulo
Costo de capital = 25.000 $/ángulo * 0,15
Costo de capital = 3.750 $/ángulo

 Costo administración:

Nómina personal de almacenamiento: 3.810.000

Servicios públicos semestrales: 1.500.000 $

Total costos de administración =

96
Total costos de administración 8.939,39 $/ángulo
Costo de mantenimiento:
63,83 $/ángulo + 3.750 $/ángulo + 8.939,39 $/ángulo
Costo de mantenimiento: 12753,22 $/ángulo

 Costo de ordenamiento = Los costos de ordenamiento es igual para todos los

materiales

Costos de ordenamiento = 96.750 $/pedido

Parales : 2379 unidades/semestral

Unidades compradas
Material Costo unitario material
semestralmente
Tubo AN 2” Cal 2.5 $ 17.500 2379 tubos
Tubo AN 1.1/2” Cal 2.5 $ 14.000 2379 tubos
Platina $ 2.600 4758 platinas

 Tubo AN 2” Cal. 2.5

 Costo de mantenimiento:

Costo asociado bodega + costo capital + costo de administración

 Costo asociado bodega:

Área bodega: 470m2

Arriendo bodega semestral: $40.000.000

Costo arriendo/m2 = = 85.106,38 $/m2

Área tubo 2”: 0,10 m2

97
Sistema de almacenamiento: Apilamiento simple: 200 tubos 2”

Costo bodega:

Costo bodega semestral: 42,55 $/tubo 2”

 Costo capital:

Interés de oportunidad: 15%

Precio unitario tubo 2”: 17.500 $/tubo 2”
Costo de capital = 17.500 $/tubo 2”* 0,15
Costo de capital = 2.625 $/tubo 2”

 Costo administración:

Nómina personal de almacenamiento semestral: 3.810.000

Servicios públicos semestrales: 1.500.000 $

Total costos de administración =

Total costos de administración semestral = 2.232,03$/tubo 2”

Costo de mantenimiento:
42,55 $/tubo 2” + 2.625 $/tubo 2” + 2.232,03$/tubo 2”
Costo de mantenimiento: 4.899,58 $/tubo 2”

 Costo de ordenamiento = Los costos de ordenamiento es igual para todos los

materiales

Costos de ordenamiento = 96.750 $/pedido

98
 Tubo AN 1.1/2” Cal. 2.5

 Costo de mantenimiento:

Costo asociado bodega + costo capital + costo de administración

 Costo asociado bodega:

Área bodega: 470m2

Arriendo bodega semestral: $40.000.000

Costo arriendo/m2 = = 85.106,38 $/m2

Área tubo 1.1/2”: 0,08 m2

Sistema de almacenamiento: Apilamiento simple: 250 tubos 1.1/2”

Costo bodega:

Costo bodega semestral: 27,23 $/tubo 1.1/2”

 Costo capital:

Interés de oportunidad: 15%

Precio unitario tubo 1.1/2”: 14.000 $/tubo 1.1/2”
Costo de capital = 14.000 $/tubo 1.1/2”* 0,15
Costo de capital = 2.100 $/tubo 2”

 Costo administración:

Nómina personal de almacenamiento semestral: 3.810.000

Servicios públicos semestrales: 1.500.000 $

Total costos de administración =

99
Total costos de administración semestral = 2.232,03$/tubo 1.1/2”
Costo de mantenimiento:
27,23 $/tubo 1.1/2”+ 2.100 $/tubo 1.1/2””+ 2.232,03$/tubo 1.1/2”
Costo de mantenimiento: 4.359,26 $/tubo 1.1/2”

 Costo de ordenamiento = Los costos de ordenamiento es igual para todos los

materiales

Costos de ordenamiento = 96.750 $/pedido

 Platina

 Costo de mantenimiento:

Costo asociado bodega + costo capital + costo de administración

 Costo asociado bodega:

Área bodega: 470m2

Arriendo bodega semestral: $40.000.000

Costo arriendo/m2 = = 85.106,38 $/m2

Área platina: 0,014 m2

Sistema de almacenamiento: Apilamiento simple: 800 platinas

Costo bodega:

Costo bodega semestral: 1,50 $/platina

 Costo capital:

Interés de oportunidad: 15%

100
Precio unitario platina: 2.600 $/platina
Costo de capital = 2.600 $/platina* 0,15
Costo de capital = 390 $/platina

 Costo administración:

Nómina personal de almacenamiento semestral: 3.810.000

Servicios públicos semestrales: 1.500.000 $

Total costos de administración =

Total costos de administración semestral = 1.116,01 $/platina

Costo de mantenimiento:
1,50 $/platina + 390 $/platina + 1.116,01 $/platina
Costo de mantenimiento: 1.507,51 $/platina

 Costo de ordenamiento = Los costos de ordenamiento es igual para todos los

materiales

Costos de ordenamiento = 96.750 $/pedido

6.2.3 Cantidad económica de pedido (EOQ)

Aquí, la regla de decisión sobre tamaño del lote de cantidad de orden fijo
especifica el número de unidades que serán ordenadas en cada ocasión que se
coloque una orden para un artículo en particular. La EOQ es la más económica
bajo un conjunto dado de condiciones. El método para determinar la cantidad de
lote de orden fijo se puede combinar con cada uno de los métodos diferentes para
la determinación de la emisión de pedidos.

Las condiciones de la cantidad básica de orden económico son:

101
 El tiempo de obtención es constante y conocido, y la demanda se presenta a
una velocidad relativamente constante y conocida; no hay desabastos.
 Los costos de preparación y los costos totales de mantenimiento son
constantes y conocidos.
 El reabastecimiento es instantáneo; los artículos llegan a una velocidad infinita
y a un tiempo dado.

La siguiente ecuación establece el EOQ:

K = Costo de ordenamiento
α = Demanda
h = Costo mantener inventario

En base a la demanda de materiales y a los costos de inventario que se hallaron

se procede a calcular la cantidad económica de pedido para cada uno de los
materiales que conforman los productos finales (formaleta metálica, parales y
cerchas)

Tabla 25. Cantidad económica de pedido formaleta metálica

Formaleta metálica
Demanda √
Material Costos de Inventario
Semestral
k =96.750 $/pedido
Fondo metálico 2417 fondos 242,63 fondos
h = 7944,49 $/fondo
k = 96.750 $/pedido
Bandas 7251 bandas 940,79 bandas
h = 1585,23 $/banda

102
 Formaleta metálica
Demanda √
Material Costos de Inventario
Semestral
k = 96.750 $/pedido
Venas 7251 venas 988,73 venas
h = 1435,23 $/vena

Tabla 26. Cantidad económica de pedido cerchas

Cerchas
Demanda √
Material Costos de Inventario
Semestral
k = 96.750 $/pedido
Varilla corrugada 1188 varillas 184,78 varillas
h = 6732,45 $/varilla
k = 96.750 $/pedido
Ángulos 594 ángulos 94,93 ángulos
h =12753,22 $/ángulo

Tabla 27. Cantidad económica de pedido parales

Parales
Demanda √
Material Costos de Inventario
Semestral
Tubo AN 2” Cal. k = 96.750 $/pedido
2379 tubos 306,52 tubo 2”
2.5” h = 4899,58 $/tubo 2”
Tubo AN 1.1/2” k = 96.750 $/pedido
2379 tubos 324,96 tubo 1.1/2”
Cal. 2.5” h = 4359,26 $/tubo 1.1/2”
k = 96.750 $/pedido 4758
Platina 781,48 platinas
h = 1507,51 $/platina platinas

103
6.3 POLÍTICA DE INVENTARIO

La naturaleza del problema de inventario consiste en hacer y recibir pedidos de

determinados volúmenes, repetidas veces y a intervalos determinados. Una
política de inventarios responde lo siguiente:

 ¿Cuánto se debe ordenar?

Esto determina el lote económico (EOQ) analizado anteriormente.

 ¿Cuándo se deben colocar los pedidos?

Dado que Delta Ingeniería coloca los nuevos pedidos cuando el nivel de inventario
desciende a un nivel previamente especificado, llamado el punto de reorden, se
trabajará con el sistema de revisión continua.

Punto de pedido = DL + Zα/2 x σ

a) Fondo metálico para tablero

D = (416+421+417.5+407.5) / 4 = 415,5 mensual

L = 3 días = 0,1 mes
σ = 5,73
Pp. = (415,5) (0,1 mes) + 1.96 x 5,73 = 52,78

Política: Se debe pedir 243 fondos metálicos cuando el inventario llegue a 53

unidades de fondos metálicos.

104
b) Bandas metálicas para tablero

D = (1248 + 1263 + 1252,5 + 1222,5) / 4 = 1246,5 mensual

L = 7 días = 0,23 mes
σ = 17,19
Pp. = (1246,5) (0,23 mes) + 1.96 x 17,19 = 320,39

Política: Se debe pedir 941 bandas metálicas cuando el inventario llegue a 320
unidades de bandas metálicas.

c) Venas metálicas para tablero

D = (1248 + 1263 + 1252,5 + 1222,5) / 4 = 1246,5 mensual

L = 3 días = 0,1 mes
σ = 17,19
Pp. = (1246,5) (0,1 mes) + 1.96 x 17,19 = 158,34

Política: Se debe pedir 989 venas metálicas cuando el inventario llegue a 158
unidades de venas metálicas.

d) Varillas para Cercha

D = (219+201 +184+175) / 4 = 194,75 mensual

L = 2 días = 0,06 mes
σ = 19,43
Pp. = (194,75) (0,06 mes) + 1.96 x 9,71 = 49,77

Política: Se debe pedir 185 varillas cuando el inventario llegue a 50 unidades de

varilla.

105
e) Ángulo para Cercha

D = (109,5+100,5 +92+87.5) / 4 = 97,37 mensual

L = 2 días = 0,06 mes
σ = 9,71
Pp. = (97,37) (0,06 mes) + 1.96 x 9,71 = 24,87

Política: Se debe pedir 95 ángulos cuando el inventario llegue a 25 unidades de

ángulo.

f) Tubo AN 2” para Paral

D = (403+385+391.5+397.5) / 4 = 394,25 mensual

L = 4 días = 0,13 mes
σ = 7,75
Pp. = (394,25) (0,13 mes) + 1.96 x 7,75 = 66,44

Política: Se debe pedir 307 tubos de 2” cuando el inventario llegue a 66 unidades.

g) Tubo AN 1.1/2” para Paral

D = (403+385+391.5+397.5) / 4 = 394,25 mensual

L = 4 días = 0,13 mes
σ = 7,75
Pp. = (394,25) (0,13 mes) + 1.96 x 7,75 = 66,44

Política: Se debe pedir 325 tubos de 1.1/2” cuando el inventario llegue a 66

unidades.

106
h) Platinas para Paral

D = (806+770+783+795) / 4 = 788,5 mensual

L = 2 días = 0,06 mes
σ = 15,50
Pp. = (785,5) (0,06 mes) + 1.96 x 15,50 = 77,69

Política: Se debe pedir 781 platinas cuando el inventario llegue a 78 unidades de

platina.

107
 7. GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO

7.1 PROPUESTA DE MEJORA

Teniendo en cuenta las falencias observadas en el proceso de almacenamiento y

el diagnóstico realizado, se encontraron diferentes escenarios en los cuales se
podrían aplicar las mejoras de la siguiente tabla:

Tabla 28. Propuestas de mejora gestión de almacenamiento

ALCANCE DE
FALENCIAS PROPUESTAS
# IMPACTO LA
DETECTADAS DE MEJORA
PROPUESTA
1. Distribución física Elaborar una Compleja Implementación
inadecuada de la propuesta para la implementación
bodega distribución física alto impacto
en la bodega que
permita un mayor
aprovechamiento
de los espacios y
del
almacenamiento
de la mercancía.
2. Falta de estanterías y Proveer la bodega Fácil Implementación
estibas para con estantería y implementación
almacenar la estibas con el fin alto impacto
mercancía de evitar los
adecuadamente arrumes en el
suelo.
3. Falta delimitación de Realizar la Fácil Implementación
los espacios marcación de implementación
todas las áreas Alto impacto
dentro de la
bodega con el fin

108
 ALCANCE DE
FALENCIAS PROPUESTAS
# IMPACTO LA
DETECTADAS DE MEJORA
PROPUESTA
de establecer un
orden y facilitar las
labores de
almacenamiento.
4. En la bodega no se Proveer la bodega Fácil Implementación
encuentra utensilios y con utensilios y implementación
equipos de trabajo equipos de uso Bajo impacto
diario como:
martillo, cincel,
grata, pulidora,
equipo de
soldadura y
escaleras
5. Los productos no Plantear la Fácil Implementación
tienen un orden de organización de la implementación
almacenamiento en mercancía Alto impacto
las estanterías teniendo en cuenta
criterios como:
dimensión, tipo de
material que
permitan mejorar
los tiempos de
surtido y
alistamiento de
pedidos.
6. La mercancía que se Rotular las Fácil Implementación
encuentra estanterías con el implementación
almacenada en las fin de agilizar la alto impacto
estanterías no está búsqueda y
rotulada almacenamiento
de mercancía

109
 ALCANCE DE
FALENCIAS PROPUESTAS
# IMPACTO LA
DETECTADAS DE MEJORA
PROPUESTA
7. No existe un manual Diseñar un manual Fácil Implementación
de funcionamiento de implementación
almacenamiento alto impacto
en donde se
establezcan las
normas para la
administración de
la bodega.
8. El manual de Hacer un manual Fácil Implementación
funciones no se de funciones con implementación
encuentra establecido el fin de establecer Alto impacto
para el área de las funciones y
almacenamiento responsabilidades
de cada uno de los
empleados
implicados en el
proceso.
9. No existe un control Elaborar un Fácil
de las ordenes de formato que facilite implementación Implementación
pedido el control de la Alto impacto
información de las
ordenes de pedido
Fuente: Autora del Proyecto

7.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA

7.2.1 Distribución física en las bodegas

Las condiciones en las que se encontraba la bodega al inicio del proyecto no eran
las más adecuadas, debido a que no existía un buen aprovechamiento de los
espacios, razón por la cual el desarrollo de las actividades no era fluido y ágil. En

110
el Anexo B. PLANOS INICIALES DE LA BODEGA DELTA INGENIERIA S.A, se
encuentra la distribución física inicial de la bodega.

Las zonas de almacenamiento del piso 1 fueron modificados teniendo en cuenta

aspectos como:

 Aprovechamiento del uso de espacios

 Reducción de tiempos de búsqueda y alistamiento de mercancía
 Desplazamientos
 Mayor capacidad de almacenamiento

Para lograr el desarrollo de esto se tuvo en cuenta los siguientes pasos:

 Caracterizar los elementos:

La caracterización, como base para todo el despliegue de productos, debe

realizarse de manera coherente y consistente, en ella se describe las
especificaciones, formas y cantidades de los elementos; por ende, se presenta a
continuación la identificación de cada uno de los componentes más
representativos del inventario de Delta Ingeniería:

111
FORMALETA METÁLICA

A. Módulo metálico

Figura 13. Módulo metálico

Fuente: Delta Ingeniería S.A

Está elaborada en láminas de acero con características especiales, y está

constituida por la cara principal o fondo que tiene la función de dar el acabado al
concreto y las bandas laterales que dan seguridad al módulo para su armado.

Funcionalidad: los tableros metálicos se usan frecuentemente en la realización de

placas de entrepiso, muros de vivienda estructural, muros de contención,
columnas y vigas; son muy apreciados por los usuarios que desean una superficie
totalmente lisa en los acabados de la estructura.

112
Tabla 29. Cantidad y sistema de almacenamiento módulo metálico

SISTEMA DE
ELEMENTO CANTIDAD
ALMACENAMIENTO

Formaleta metálica 60x120 cm 867 Estantería

Formaleta metálica 55x120 cm 100 Estantería

Formaleta metálica 50x120 cm 383 Estantería

Formaleta metálica 45x120 cm 166 Estantería

Formaleta metálica 40x120 cm 638 Estantería

Formaleta metálica 35x120 cm 373 Estantería

Formaleta metálica 30x120 cm 485 Estantería

Formaleta metálica 25x120 cm 204 Estantería

Formaleta metálica 20x120 cm 102 Estantería

Formaleta metálica 15x120 cm 132 Estantería

Formaleta metálica 10x120 cm 150 Estantería

Fuente: Sistema de información Delta Ingeniería

113
FORMALETA DE ALUMINIO

A. Módulo de aluminio liso

Figura 14. Módulo aluminio liso

Fuente: Delta Ingeniería

B. Módulo de aluminio corrugado

Figura 15. Módulo aluminio corrugado

Fuente: Delta Ingeniería

114
La formaleta de aluminio es un sistema de encofrado que a diferencia de la
formaleta metálica proporciona una mayor resistencia a la presión del concreto y
genera mejores acabados para la fabricación tanto de placas como de muros.
Debido a la gran aceptación en sector de la construcción, este tipo de formaleta se
convierte en una ventaja competitiva para la empresa, debido a que DELTA
INGENIERÍA es la única empresa que cuenta con este tipo de material en todo
Santander.

Tabla 30. Cantidad y sistema de almacenamiento módulo aluminio

SISTEMA DE
ELEMENTO CANTIDAD
ALMACENAMIENTO
Formaleta aluminio 61x61 cm 550 Estantería
Formaleta aluminio 20,32x61 cm 400 Estantería
Formaleta aluminio 30,48x61 cm 750 Estantería
Fuente: Sistema de Información Delta Ingeniería

ELEMENTOS DE ESTRUCTURA

A. Parales

Figura 16. Parales

Fuente: Delta Ingeniería

115
Elemento fijo de determinada altura que posee un pin en su extremo superior que
permite acoplarlo como extensiones de doble altura.

Existen parales de 3 y 4 MTS utilizados dependiendo de la altura, con un peso de

19 Kg y 16 Kg respectivamente.

Tabla 31. Cantidad y sistema de almacenamiento de los parales

SISTEMA DE
ELEMENTO CANTIDAD
ALMACENAMIENTO

Paral de 4 mts 1024 Arrume en el suelo

Paral de 3 mts 1776 Arrume en el suelo

Fuente: Sistema de información Delta Ingeniería

B. Cercha

Figura 17. Cercha

Fuente: Delta Ingeniería

Elemento de 3 MTS de largo con un peso de 22 Kg, que soporta cargas de hasta
1000 Kg/Mt lineal. Fácil de instalar que permite acople de los parales.

116
Tabla 32. Cantidad y sistema de almacenamiento de la cercha

SISTEMA DE
ELEMENTO CANTIDAD
ALMACENAMIENTO
Cercha de 3mts 1400 Arrume en el suelo
Fuente: Sistema de información Delta Ingeniería

C. Tablero de madera

Figura 18. Tablero de madera

Fuente: Delta Ingeniería

Elementos de madera resistente debidamente diseñada para hacer ajustes en las

losas y para colocarlos como tapas laterales para el vaciado de la losa.

Cantidades disponibles: 1500

ACCESORIOS

Tabla 33. Características de los accesorios

PIN
Elemento de fijación entre el panel o
formaleta y la corbata cuando pasa a través
del concreto, también ayuda a la alineación
de las caras de los paneles o formaletas y a
transferir carga entre ellos.

Cantidades disponibles: 15601

117
 CORBATAS (DISTANCIADORES)
Son elementos que actúan como
separadores de las formaletas, garantizan el
espesor de los muros y son extraídos
después de desencofrar, están diseñados
para mantener la dimensión exacta de los
muros.

Cantidades disponibles: 12572

RINCONERA
Son elementos especialmente diseñados y
utilizados para realizar las esquinas o
cambios en la dirección de los muros y
proporciona una mayor resistencia en los
bordes de las paredes.

Cantidades disponibles: 200

ÁNGULOS
Son accesorios cuya función principalmente
consiste en dar refuerzo a las rinconeras y
alinearlos junto con la formaleta para que el
muro no quede desviado.
Cantidades disponibles: 1200

TAPAMUROS

Este tipo de elemento actúa como barra de

límite para la creación del muro y es el
último elemento colocado al extremo de la
estructura antes del vaciado del concreto.
Este tipo de accesorio se encuentra en
diferentes dimensiones dependiendo tanto
del ancho del muro como de la altura de la
pared.
Cantidades disponibles: 200

VIGAS
Accesorios que son utilizados cuando se le
quiere dar un mejor acabado a los muros.
Cantidades disponibles: 900

Fuente: Delta Ingeniería

118
  Área total requerida para cada elemento:

Espacio cúbico = Ancho * Largo * Alto

Tabla 34. Área total requerida para cada elemento

ESPACIO
ELEMENTO CANTIDAD ESPACIO CÚBICO CUBICO POR
CANTIDAD
Formaleta metálica
867 37,45
60x120 cm
Formaleta metálica
100 3,96
55x120 cm
Formaleta metálica
383 13,79
50x120 cm
Formaleta metálica
166 5,38
45x120 cm
Formaleta metálica
638 18,37
40x120 cm
Formaleta metálica
373 9,40
35x120 cm
Formaleta metálica
485 10,48
30x120 cm
Formaleta metálica
204 3,67
25x120 cm
Formaleta metálica
102 1,47
20x120 cm
Formaleta metálica
132 1,42
15x120 cm
Formaleta metálica
150 1,08
10x120 cm
Paral de 4 mts 1024 29,696

Paral de 3 mts 1776 39,072

Cercha de 3mts 1400 113,4

119
 ESPACIO
ELEMENTO CANTIDAD ESPACIO CÚBICO CUBICO POR
CANTIDAD
Formaleta aluminio
550 9,35
61x61 cm
Formaleta aluminio
400 2,4
20,32x61 cm
Formaleta aluminio
750 6
30,48x61 cm
Fuente: Autora del Proyecto

 Análisis del flujo físico de la bodega

Mediante el siguiente análisis, se hizo una identificación de los tipos de materiales

y la frecuencia del uso de los mismos, considerando la relación de aquellos que
tienen una mayor rotación y la distancia recorrida entre su lugar de ubicación en la
bodega y la puerta o sitio en donde se realiza el cargue y descargue de la
mercancía.

Inicialmente se tomaron los datos sobre los artículos vendidos al cliente realizado
por el departamento de ventas en los meses de diciembre de 2011 a junio de
2012, y se analizaron los volúmenes de venta de cada uno de ellos y la frecuencia
con que estos son hechos.

Aunque los volúmenes manejados por referencia difieren uno de los otros el autor
consideró que se tiene una mayor claridad agrupando por familias aquellas
referencias que comparten funcionalidad y se almacenan en un mismo lugar. De
acuerdo a los datos históricos sobre los artículos vendidos a los clientes de
formaleta y equipo para la construcción se realizó el siguiente análisis:

El porcentaje de rotación se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

120
121
Tabla 35. Datos analizados para clasificación ABC de las referencias

Total Porcentaje
Equipo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Promedio
artículos de rotación
Formaleta
metálica 400 432 410 425 390 360 402,83 3600 11,19%
estándar
Parales 416 390 380 403 392 398 396,5 2800 14,16%
Cerchas 117 102 99 85 90 101 99 1400 7,07%
Tablero
100 55 40 60 34 0 48,17% 1500 3,21%
madera
Accesorios 380 200 90 85 410 120 214,17 30673 0,70
Formaleta
0 0 120 0 0 80 33,33 1700 1,96%
aluminio
Fuente: Autora del Proyecto

122
Figura 19. Rotación artículos de Delta Ingeniería

ROTACIÓN ARTÍCULOS DE DELTA INGENIERÍA S.A

14.16%
15.00%
Referencia 11.19%
10.00% 7.07%
5.00% 3.21%
1.96%
0.70%
0.00%

Parales

madera
Cerchas

Accesorios
Formaleta

Formaleta
Tablero
estándar

aluminio
metálica

Porcentaje de utilización

Fuente: Autora del Proyecto

 Principio de popularidad

Este principio se basa en la idea de que normalmente algunos productos,

representan la mayor parte del volumen de manipulación en un almacén,
respectivamente de su valor o importancia para la venta, lo cual sugiere un
sistema de localización eficiente que a su vez minimice los espacios recorridos al
efectuar la selección de los mismos en el proceso de selección de pedidos
(Picking de producto).

Para identificar estos productos o de mayor actividad, normalmente se utiliza el

conocido análisis ABC en el cual se calcula el volumen de actividad en forma
ponderada (demanda de unidades del producto).

Los datos se obtuvieron del análisis de la información estadística de la empresa tal

como se mostró anteriormente.

123
Siguiendo este análisis, los productos o referencias, se pueden clasificar en tres
grupos:

 Artículos con índice de actividad alto (A)

 Artículos con índice de actividad medio (b)
 Artículos con índice de actividad bajo (C)

A continuación se muestra la tabla en donde se presenta el tipo de referencia y su

clasificación según el análisis ABC

Tabla 36. Clasificación ABC

REFERENCIA MÉTODO DE ESPACIO

CLASIFICACIÓN
ALMACENADA ALMACENAMIENTO CÚBICO m3
Tablero de madera Apilamiento simple 147 m3 B
Formaleta metálica
Estantería 106,47m3 A
estándar
Formaleta aluminio Estantería 17,75 m3 C
Accesorios Estantería 40,44 m3 C
Cerchas Apilamiento simple 113,4 m3 B
Parales Apilamiento simple 68,77 m3 A
Fuente: Autora del Proyecto

Teniendo en cuenta los criterios anteriores se establece un diseño de la bodega

enfocado en el aprovechamiento de los espacios para almacenar grandes
cantidades de mercancía. Para respaldar el diseño se tuvieron en cuenta las
siguientes condiciones:

 Aprovechamiento general de los espacios libres utilizados para

almacenamiento de productos esporádicamente, áreas que al no estar
establecidos para ese fin generan desorden y obstaculización en las labores.

124
 Espacios adecuados de los pasillos con respecto a las distancias entre
estanterías.

Cabe decir que Delta Ingeniería maneja un inventario por reposición con la
demanda independiente, es decir, a medida que van rotando los productos finales
se fabrica las cantidades para rellenar el punto de inventario.

En el anexo G aparece una representación esquemática de cada área para cada

tipo de producto y su clasificación según la frecuencia de rotación.

 CONVENCIONES

Tabla 37. Convenciones plano propuesto

ESPACIO
UBICACIÓN MATERIAL DIMENSIÓN
CÚBICO m3
a = 16,29 m
Formaleta metálica
Estantería l = 1,2 m 95,58 m3 x 2 =
A estándar
h = 4,89 m 191.16 m3
a = 2,0 m
Apilamiento simple Paral de 4,0 m l = 2,0 m
A 12,48 m3
h = 3,12 m
a = 1,50 m
8,1 m3 x 2 = 16,2
A Apilamiento simple Paral de 3,0 m l = 1,50 m
m3
h = 3,6 m
a = 2,8 m

B Apilamiento simpleTablero de madera l = 8,4 m 36,92 m3

h = 1,57 m

125
 ESPACIO
UBICACIÓN MATERIAL DIMENSIÓN
CÚBICO m3
a=3m
Cercha metálica de
Apilamiento simple l=6m 48,11 m3
B 3,0 m
h = 2,68 m
a = 15,71 m

C Estantería Tablero de aluminio l = 1,2 m 92,19 m3

h = 4,89 m
a = 5,4 m
Tablero metálico
Estantería l = 1,2 m 31,68 m3
C especial
h = 4,89 m
a=9m
C Estantería Accesorios l = 1,2 m 52,81 m3
h = 4,89 m
Fuente: Autora del Proyecto

La propuesta final de la distribución física de la bodega se evidencia en el Anexo

H. PLANOS PROPUESTOS E IMPLEMENTADOS DE LA DISTRIBUCION FISICA
DE LA BODEGA.

7.2.2 Utensilios y equipos de trabajo.

Una carencia evidente en las áreas de la bodega eran los utensilios y equipos de
trabajo diario, por lo cual fue necesario proveer la bodega y al personal de
elementos como:

 Cortafrío, martillo, cincel, porra, yunque, metro: Estos utensilios generaban

desorden por parte del personal que recorría diferentes lugares dentro de la
empresa en su búsqueda, fueron comprados y colocados en un lugar
estratégico al alcance del personal de la bodega.

126
 Escaleras: La empresa en general contaba con una escalera en mal estado
que podría generar accidentes, además en ocasiones se presentaban esperas
para su uso, por lo cual se aprovisionó de dos escaleras.

 Radios de comunicación: El personal que labora en la bodega necesita una

comunicación constante y directa, aspecto que forzaba a los empleados
desplazarse de un lugar a otro, causando pérdida de tiempo en la búsqueda de
diferente tipo de información con respecto a las existencias de la mercancía.
Asunto que condujo a la compra de radios de comunicación para cada uno de
los operarios y jefe de bodega, quienes son los que tienen contacto directo con
la mercancía, además se hizo entrega de radios a la jefe de compras y ventas,
la cual por tener una relación directa con los clientes necesita estar al tanto de
la situación de la bodega.

7.2.3 Orden de productos en estanterías.

Los productos al inicio del proyecto no tenían en cuenta criterios de

almacenamiento, por lo tanto para su parametrización y arreglo de la bodega los
siguientes aspectos: dimensión, tipo de material que permitan mejorar los tiempos
de surtido y alistamiento de pedidos. Por lo cual se organizaron de la siguiente
forma:

Tabla 38. Forma de almacenamiento de equipo

CRITERIO DE FORMA DE
MATERIAL
ALMACEMIENTO ALMACENAMIENTO
1. Metálica Dimensión - Peso Estantería
2. Aluminio Dimensión Estantería
3. Madera Peso Apilamiento simple

127
7.2.4 Manual de almacenamiento y procedimientos logísticos

La elaboración de un manual de almacenamiento permite establecer lineamientos

básicos para administrar el almacenamiento, operaciones y control de la bodega,
con la finalidad de preservar la mercancía durante su permanencia. Anexo I.
MANUAL DE ALMACENAMIENTO. En el documento se encuentran las normas
básicas para conservar en óptimas condiciones los elementos de almacenamiento,
correcta ubicación, manipulación de la mercancía y estado de las áreas de
circulación.

Además se realizó una cartilla de los procedimientos más influyentes en la gestión

de almacenamiento el cual se presenta en el Anexo J. PROCEDIMIENTOS
LOGÍSTICOS. Con miras a mantener las instalaciones de la bodega y todo el
sistema de almacenamiento se propone aplicar bimestralmente de forma
imprevista una revisión por medio de una lista de chequeo. Anexo D. LISTA DE
CHEQUEO METODOLOGÍA DE LAS 5’S.

7.2.5 Manual de Funciones

Fue preciso hacer un manual de funciones con el fin de establecer las funciones y
responsabilidades de cada uno de los empleados implicados en los diferentes
procesos de la empresa, actividad que se realizó con el diligenciamiento de un
cuestionario (Anexo K. CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUNCIONES
DE LOS EMPLEADOS), observaciones directas y de entrevistas, información que
fue consolidada para cada uno de los cargos. Esto se desarrolló con el
acompañamiento de la gerencia quienes supervisaron y apoyaron el manual
realizado. Ver Anexo L. MANUAL DE FUNCIONES.

128
7.2.6 Formato de control de órdenes de pedido y órdenes de compra

Con el fin de facilitar el control de las órdenes de compra y órdenes de pedido fue
necesario realizar unos formatos en donde se controlan estos aspectos y se les
pudiera hacer un seguimiento con miras a que la directora comercial las analice,
evalúe y tome decisiones. Anexo M. FORMATO DE CONTROL DE ÓRDENES
DE COMPRA y Anexo N. CONTROL DE LAS ÓRDENES DE PEDIDO.

7.3 COSTOS DE LA INVERSIÓN EN LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO

La inversión de la gestión de almacenamiento fue de $ 2.212.898, se relaciona en

el Anexo Q. Lista de los costos de la inversión realizada en el proyecto. Los ítems
considerados fueron:

 Utensilios
 Escaleras
 Radios
 Estantería
 Insumos
 Señales
 Rotuladores
 Candados
 Papelería
 Insumos de aseo
 Dotación

129
 8. INDICADORES DE GESTIÓN

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, se lleve a cabo con
éxito es incluir un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los
mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores estratégicos que
reflejen un resultado adecuado en el mediano y largo plazo mediante un buen
sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso
logístico.

La empresa DELTA INGENIERÍA no contaba con un sistema de medición del

desempeño del proceso logístico, por lo cual la gerencia no tenía un control
estricto sobre el sistema.

Para la medición de los indicadores se diseñó una ficha técnica.

8.1 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS

 Sensibilizar a los directivos de la necesidad y beneficios que los indicadores les

pueden brindar.
 Contribuir con el control de la gestión logística de la empresa en puntos
estratégicos dentro de la cadena.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante el mejoramiento del servicio
prestado.

8.2 INDICADORES PLANTEADOS PARA EL ÁREA DE ALMACENAMIENTO

Los indicadores propuestos para el área de almacenamiento están enfocados a

medir el desempeño de la eficiencia y eficacia en relación con el servicio que se
presta a los clientes.

130
 o Pedidos entregados completos por parte del proveedor

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los

clientes en cuanto a los pedidos enviados en un periodo determinado.

Teniendo en cuenta que la empresa no contaba con un seguimiento estricto a los

despachos ni a las órdenes de pedido fue necesario elaborar un formato con el fin
de que la empresa en general estuviera al tanto de lo que se está midiendo. El
formato presenta las cantidades pedidas por los clientes y las cantidades
despachadas por vendedor, datos que permitirán medir este indicador. El formato
se encuentra en el Anexo N. CONTROL DE LAS ORDENES DE PEDIDO. Este
indicador se medirá mensualmente, sobre dicho análisis la directora comercial
deberá tomar acciones correctivas o preventivas, a fin de cumplir con el objetivo
del indicador.

Tabla 39. Ficha técnica del indicador pedidos entregados completos

CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN
Nombre del indicador Pedidos entregados completos
Mide el nivel de cumplimiento de la empresa en la entrega
Objetivo del indicador de pedidos completos al cliente al determinar la relación
entre lo solicitado y lo realmente entregado.
Umbral 90%
Rango Min 85% - Máx. 100%
Pedidos entregados completos
Fórmula
=

Fuente de información Formato seguimiento del pedido

Área de toma de datos Zona de bodega
Periodo recopilación datos Diario Responsable Jefe de ventas
Periodo análisis y control Mensual Responsable Directora Comercial
Fuente: Autora del Proyecto

131
Tabla 40. Cálculo del indicador pedidos entregados completos

MES CÁLCULO DEL INDICADOR

Pedidos entregados completos
Mayo

Pedidos entregados completos

Junio

Fuente: Autora del Proyecto

Figura 20. Pedidos entregados completos

% Pedidos entregados completos

100

80

60

40
71.42 Mayo
20 86.36
Junio
0

Mes

Fuente: Autora del Proyecto

Análisis del indicador: Los resultados de los dos meses analizados muestran
una diferencia de 14.94% algo favorable, teniendo en cuenta que a raíz de las
propuestas planteadas a la empresa se han tomado acciones correctivas que se
ven en los resultados y aunque este cotejo es de dos meses se puede hacer esta
comparación teniendo en cuenta que no hay información histórica y se sienta un
precedente para tener un mayor control de las entregas a los clientes.

132
o Costo por unidad despachada

Porcentaje de manejo por unidad sobre los gastos operativos del centro de
distribución, es un indicador que resulta muy importante ya que no se manejan
costos de ninguna índole para cada uno de los procesos, los costos que la
empresa maneja son de carácter general. La ficha técnica de este indicador se
encuentra en el Anexo O. FICHA TÉCNICA DE INDICADORES LOGÍSTICOS DE
LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO. El costo total operativo de bodega es
equivalente al total de sueldos del personal que labora en la bodega y los costos
de servicios públicos. En el Anexo P. COSTOS DE OPERACIÓN DEL ALMACÉN
se muestran los costos de operación de almacén relacionados.

Tabla 41. Cálculo del indicador costo unidad despachada

MES CÁLCULO DEL INDICADOR

Mayo

Junio
Fuente: Autora del Proyecto

Figura 21. Costo por Unidad Despachada

Costo por Unidad Despachada

Costo
800

600
765.8 Mayo
400 522.81
Junio
200

Mes

Fuente: Autora del Proyecto

133
Análisis del indicador: Cabe mencionar que fue indispensable medir este
indicador, el cual muestra un rendimiento positivo en los dos meses evaluados,
esto debido a que el arreglo en la bodega disminuyó el tiempo en el Picking, por lo
cual se pudieron despachar más órdenes de pedido, permitiendo disminuir el
costo.

Se propone hacer el seguimiento en diferentes periodos de tiempo, con el fin de

realizar comparativos que muestren la favorabilidad de la mejora o de lo contrario
tomar acciones.

o Nivel de cumplimiento del proveedor

El control del indicador permite conocer mejor a los proveedores e incrementa la

confianza en ellos, creando relaciones más sólidas y perdurables.

Este indicador es un dato fundamental en el área de almacenamiento, pues es

necesario conocer con exactitud qué cantidades se han comprado y cuantas
llegan realmente con el fin de tener una disponibilidad en la bodega. La ficha
técnica de este indicador se presenta en el Anexo O. FICHA TÉCNICA DE
INDICADORES LOGÍSTICOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO.

Para el desarrollo de este indicador fue necesario implementar un formato

denominado control de órdenes de compra el cual se encuentra en el Anexo M.
FORMATO DE CONTROL DE ÓRDENE DE COMPRA.

134
Tabla 42. Cálculo del indicador nivel de cumplimiento del proveedor

MES CÁLCULO DEL INDICADOR

Mayo

Junio
Fuente: Autora del Proyecto

Figura 22. Nivel de Cumplimiento del Proveedor

80
78
76
79.19 Mayo
74
Junio
72
70
70.3
68
66
64

Fuente: Autora del Proyecto

Análisis del indicador: Los meses valorados muestran una mejora de 8.89%, lo
que suele ser algo positivo, ya que en la empresa no se realizaba seguimiento a
los proveedores, por lo tanto, la implementación de este indicador les permitirá
posteriormente con un seguimiento mensual ver resultados que contribuyan en la
toma de las decisiones de la gerencia.

135
 9. CONCLUSIONES

 Por medio de este proyecto se logró la concientización de los administrativos

de la empresa y el conseguir que la gerencia paulatinamente comenzara a
realizar un cambio total de su forma de operación, al ver que por medio de este
proyecto se mejoraron drásticamente algunas de las falencias presentadas por
la empresa, puntualmente en el área de almacenamiento en su estructura
física y de organización, control de inventarios y otros procesos. Además han
tomado la decisión de seguir implementando proyectos y cambios que
contribuyan con la modernización de la empresa en su planta física, en la parte
tecnológica, en la forma de ejecutar sus procesos y en la proyección en el
mercado.

 El diagnóstico realizado permitió mostrar de forma concreta y estructurada para

los procesos logísticos los principales problemas presentes en la empresa
Delta Ingeniería S.A.; las mayores falencias detectadas se encontraron en la
gestión de almacenamiento y de inventarios.

 Debido a la carencia de equipo suficiente para un correcto almacenamiento se

proveyó a la bodega de estantería, escalera, utensilios de trabajo y equipos de
comunicación para arreglar, facilitar y cumplir con normas de almacenamiento
plasmadas en el manual de almacenamiento, con un presupuesto de $
2.500.000

 Siendo el almacenamiento uno de los procesos de mayor importancia fue vital

realizar la rotulación de las estanterías con el fin de establecer orden a la
bodega.

 Las dificultades en la empresa con respecto a la desorganización, suciedad y

sus consecuencias fueron resueltas por medio de la implementación de la

136
 metodología de las 5’s en toda la bodega, logrando que el personal que labora
en dicha área fuera consciente de la importancia y los beneficios de tener el
hábito de disciplina en el orden y limpieza de las instalaciones. Los porcentajes
de mejora de cada una de las 5’s fueron un 80%, 70%, 70%, 60%, 60%
respectivamente.

 Para lograr un mejoramiento significativo fue necesario plantear una nueva

distribución física, en donde se logró ampliar, reorganizar y dar mayor
provecho a los espacios destinados al almacenamiento de la mercancía. Para
lo cual fue necesario reorganizar las estanterías, de igual forma en la
distribución se tuvo en cuenta el dejar espacios disponibles para las zonas de
recepción y despacho de mercancía.

 La implementación del manual de almacenamiento permitió concientizar al

personal del almacén acerca de la importancia de tener buena práctica dentro
de la bodega, manteniendo el orden y buen estado de los productos.

 Mediante la elaboración e implementación del manual de funciones se logró

que el personal se enterara y tuviera claras las tareas y funciones a desarrollar
para el buen funcionamiento de las labores en Delta Ingeniería S.A.

 Por medio del planteamiento de los indicadores logísticos actuales la empresa

podrá tener un mayor control de los procesos de la misma.

137
 10. RECOMENDACIONES

 Brindar un acompañamiento constante a los empleados de la organización,

para tenerlos informados de los cambios que se realizan y de la
documentación existente.

 Hacer reuniones periódicas con los jefes de cada área para evaluar los
indicadores y hacerles un seguimiento minucioso que contribuya con la misión
estratégica de la empresa.

 Dar continuidad a las mejoras realizadas en la empresa en el área de

almacenamiento e inventarios.

138
 11. BIBLIOGRAFÍA

 ANAYA, Julio Juan y POLANCO, Sonia. Innovación y mejora de procesos

logísticos. Madrid: ESIC Editorial. 2005. Pág. 225.
 BALLOU, Ronald. Fundamentos de la Gestión Logística. Quinta Edición.
 CHASE, Richard. Administración de producción y operaciones. Editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A. Octava Edición. 2000. Pág. 994.
 FERRIN GUTIÉRREZ, Arturo. Gestión de Stocks en la Logística de
Almacenes. Editorial Fundación Confemetal.2007. Pág. 206
 FOGARTY, Donald. Administración de la producción e inventarios. Editorial
Continental. Segunda Edición. 1994. Pág. 885.
 GARCÍA, José Pedro et al. Gestión de Stock de Demanda Independiente.
Editorial Universidad Politécnica de Valencia. Disponible en:
http://books.google.com.co/books?id=vkUoU1EJ3iQC&printsec=frontcover&dq
=gestion+de+inventarios&hl=es&ei=IynYTKSODoL98AbTsdCyCw&sa=X&oi=b
ook_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCcQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false.
Fecha de consulta: 03 de febrero de 2012.
 http://www.hmp.sa.cr/files/Seguridad_Salud_Ocupacional/De%20interes/Lista_
de_chequeo.pdf
 MULLER, Max .Fundamentos de administración de inventarios. Grupo
Editorial Norma.2004. Pág. 246

139
ANEXOS

140
Anexo A. Lista de chequeo

Revisión de buenas prácticas de orden y limpieza27

Área o departamento: Producción

Fecha: 19 de Febrero de 2012

ÍTEM A EVALUAR SI NO NA
Áreas de trabajo y pasillos
¿Existe una buena ubicación por accesibilidad y
desplazamiento de maquinaria, equipos y demás puestos de X
trabajo?
¿Las paredes y ventanas se encuentran limpias y en buen
estado? X
¿Los pasillos permiten el fácil acceso hacia otros lugares X
de trabajo, equipos de seguridad y salidas?
¿Los pisos están en buenas condiciones físicas, parejos, X
regulares, no resbaladizos?
¿Los pisos se encuentran limpios, sin desperdicios, X
materiales innecesarios, aceite y grasas?
¿Existen basureros en el puesto de trabajo adecuados para X
el trabajo?
¿Existe un área de almacenamiento de desechos
de materiales, bien establecida y en condiciones X
adecuadas?
¿Existe un área de almacenamiento de equipos en desuso? X
¿Los procedimientos de trabajo incluyen dejar la X

27
http://www.hmp.sa.cr/files/Seguridad_Salud_Ocupacional/De%20interes/Lista_de_chequeo.pdf

141
 ÍTEM A EVALUAR SI NO NA
estación de trabajo limpia y libre de obstáculos?
Almacenamiento de materiales
¿Se encuentran almacenados los materiales de la X
manera adecuada según peso, tamaño y peligrosidad?
¿Están identificados los materiales, productos y zonas de
almacenamiento? X
¿El almacenamiento de materiales peligrosos cumple con
las medidas de seguridad necesarios para ellos? X
¿Al finalizar el día el área de trabajo queda limpia, sin
desechos, herramientas y otros? X
Maquinaria y equipo
¿Se encuentra limpio y libre de objetos innecesarios? X
¿Se observan goteras o pequeños derrames de aceite, grasa X
u otro líquido?
¿Están ubicados los resguardos correspondientes y en X
buenas condiciones?
Herramientas y equipos de trabajo
¿Existe un lugar donde guardar las herramientas una vez X
utilizadas?
¿Se colocan las herramientas en su lugar cada vez que se X
dejan de utilizar?
¿Las herramientas y equipos de trabajo se encuentran X
limpias?
¿Las herramientas y equipos de trabajo se encuentran en X
buenas condiciones?
Equipos de protección personal
¿Los equipos de protección personal están limpios? X
¿Hay un lugar adecuado para guardar los equipos de X

142
 ÍTEM A EVALUAR SI NO NA
protección personal después de usarlos?

Total de puntos obtenidos positivos: 4

Total de puntos obtenidos negativos: 18

Un punto para cada respuesta positiva: total 22 = 100%

Puntaje mínimo: 15 = 70%

Valor de cada punto:

Cada SI tiene un valor de: 4.54%

Condición Excelente Muy Bueno Aceptabl Pobre Pésimo

buena e
Puntaje 100% 100% 90% a 80% a 70% a 60% a -
a 90% 80% 70% 60%
Intervención Felicidade Siga Va por Puede Debe Necesita
s así buen mejorar mejora intervención
camino r urgente

RESULTADO: 18.16%, lo que significa que la empresa necesita intervención

urgente en la parte de orden y limpieza para poder hacer más eficiente los
procesos.

143
Anexo B. Planos iniciales bodega delta ingeniería

PT: PUESTO DE TRABAJO

144
Anexo C. Registro de asistencia de capacitación de la metodología de las 5’s

Fuente: Autora del Proyecto

145
Anexo D. Lista de chequeo metodología de las 5’s

DELTA INGENIERÍA LISTA DE CHEQUEO Versión: 01

S.A
Fecha:
Área:
Auditor: Número de auditoría:
Valoración
SEIRI (CLASIFICAR) 1 2 3 4 5
1. ¿Las herramientas, utensilios, papelería y otros
elementos útiles están separados de los de uso
infrecuente?
2. ¿Hay cajas, papeles, cables, tubos, tablas,
láminas, escombros, basura y otros tirados en los
pisos detrás y debajo de las estanterías?
3. ¿Encuentra cosas innecesarias en los lugares de
trabajo?
4. ¿Hay herramientas o útiles colocados sobre el
suelo?
5. ¿Hay productos obsoletos, mezclados con los
productos actuales?
SEITON (ORDENAR) 1 2 3 4 5
1. ¿Es fácil el acceso a extintores hidratantes y
sistemas de espumas anti incendio y sistemas de
emergencia?
2. ¿Encuentran las herramientas o utensilios sin
demora?
3. ¿Hay operarios de planta recorriendo las
instalaciones u oficina buscando cosas?

146
 4. ¿Las cosas que son necesarias no están
debidamente separadas y colocadas en los lugares
designados?
5. ¿Se encuentran ropas u objetos personales de
los operarios en sitios no adecuados?
SEISO (LIMPIEZA) 1 2 3 4 5
1. ¿Hay frecuentemente agua y otros fluidos
regados por el suelo?
2. ¿Hay desperdicio de materiales?
3. ¿El piso, los pasillos, techos, paredes y ventanas
están sucios o manchados?
4. ¿Los archivadores de las oficinas están libres de
polvo, suciedad o manchadas?
5. ¿Las lámparas, focos o reflectores están sucios
o manchados?
SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN) 1 2 3 4 5
1. ¿Se respetan las áreas de trabajo?
2. ¿Hay goteras en los techos?
3. ¿Están los uniformes libres de suciedad?
4. ¿Los uniformes son los adecuados?
SHITSUKE (DISCIPLINA) 1 2 3 4 5
1. ¿El personal llega a tiempo a su trabajo?
2. ¿Se percibe en el personal entusiasmo por
mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas?
3. ¿La gente hace limpieza sin que le recuerde?
4. ¿El personal de planta usa uniformes e
implementos de seguridad?
5. ¿Se siente orgulloso de mostrar la planta u
oficinas a los clientes o visitantes?
Con un porcentaje mayor al 75% se puede decir que los aspectos
evaluados están dando los resultados positivos que necesita la empresa
Fuente: Autora del proyecto

147
Anexo E. Objetos encontrados y disposición final en la brigada de las 5´s

LA BRIGADA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5´S

OBJETOS DISPOSICIÓN FINAL
Cajas de cartón Reciclaje
Bolsas Reciclaje
Sacos Reciclaje
Llantas Reciclaje
Escaleras en mal estado Regalada
Cables, tornillos, tuercas Eliminados
Tubos Reciclaje
Papeles Reciclaje
Alambre Reciclaje
Guantes rotos Eliminado
Tapa bocas usados Eliminado
Retales metálicos Reciclaje
Caretas partidas Eliminado
Retales de madera Eliminado
Fuente: Autora del Proyecto

148
Anexo F. Evidencias fotográficas de la implementación de la metodología de las
5’s

CLASIFICAR
ANTES DESPUÉS

ORDENAR
ANTES DESPUÉS

149
 LIMPIAR
ANTES DESPUÉS

ESTÁNDARIZAR
Para lograr la estandarización se realizó una capacitación con el fin de
darle continuidad a la metodología.

Fuente: Autora del Proyecto

150
Anexo G. Representación esquemática de cada área para cada tipo de producto

40m
C A A A A

10m
B
20m
C A
ESPACIO CÚBICO BODEGA: ANCHO X LARGO X ALTO
C
(7mx20+33x10) x 6.50m = 3055m3

B
7m

Fuente: Autora del Proyecto

151
Anexo H. Planos propuestos e implementados de la distribución física de la bodega

152
Anexo I. Manual de
almacenamiento

MANUAL DE
ALMACENAMIEN
TO

153
1. PROPÓSITO DEL MANUAL
 Proporcionar los requisitos necesarios para el adecuado almacenamiento
de los materiales y equipos, con el fin de evitar incidentes y de esta manera
garantizar óptimas condiciones de seguridad.
 Establecer las normas para regular el almacenamiento, operación y control
de la bodega Delta Ingeniería S.A, con el fin de garantizar que la mercancía
recibida, tenga un manejo eficaz y eficiente.
 Concientizar a los trabajadores, acerca de la importancia de mantener las
bodegas y documentación de las mismas en óptimas condiciones.

2. OBJETIVO DEL MANUAL

Establecer las normas para regular el almacenamiento, operación y control de la
bodega de Delta Ingeniería S.A, con el fin de proteger al personal, equipos,
materiales y herramientas que se almacenan y manipulan.
2.1. Objetivo específico
 Establecer pautas para regular el almacenamiento en la bodega
 Reducir los costos
 Maximizar el volumen disponible
 Minimizar las operaciones de manipulación y transporte
 Agilizar el tiempo de respuesta de órdenes de pedido y despachos
 Asegurar el mantenimiento físico de los productos almacenados
 Optimizar el uso de los recursos de la bodega, los tiempos de las labores y
actividades a realizar.

3. GLOSARIO
 Bodega: Área en la que se guardan o almacenan ordenadamente los
materiales, se despachan y reciben materiales.
 Manipular: Mover, trasladar, transportar o empacar mercancías con las
manos o con ayuda mecánica.

154
  Apilar: Colocar ordenadamente un objeto (caja, bultos) sobre otro.
 Embalaje: Empaque o cubierta que protege una mercancía o material
 Estantería: Mueble compuesto de entrepaños o módulos que permiten el
almacenamiento ordenado de mercancía.
 Estibas: Plataforma horizontal que permite almacenar, transportar y
distribuir la mercancía.

4. MANTENIMIENTO DE LA BODEGA
Para el buen funcionamiento de la bodega es de vital importancia mantener los
equipos, utensilios y productos necesarios, propios del área.
Igualmente conservarlos en óptimas condiciones de orden y aseo.

5. POLÍTICAS DE ALMACENAMIENTO
El gerente supervisará las condiciones en la que se encuentra la bodega,
verificando de esta forma el propósito de la política planteada.
El responsable de la bodega es el encargado de que se cumplan y apliquen a
cabalidad las políticas establecidas.
Las anomalías que se presenten en la bodega deben ser notificadas
inmediatamente a la gerencia para dar la solución correspondiente.

5.1. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN DE LAS BODEGAS

Hacer uso responsable de los

elementos de comunicación que se
tienen en la bodega: radios, teléfonos.

155
5.2. RECEPCIÓN DE LA MERCANCÍA

Toda factura de mercancía

proveniente de cualquier proveedor o
trasportadora debe ser verificada
teniendo en cuenta su contenido.
 Los productos que son recepcionados deben ser verificados a
contrapedido.

La mercancía que ingrese a la bodega

debe ser registrada en el sistema y en
el formato de control de órdenes de
compra.
 Toda la mercancía que entra debe ser avalada por el jefe de bodega
5.3. ALMACENAMIENTO
Verificar el estado y capacidad de la instalación y equipos de almacenamiento
(estibas, estanterías), con el fin de que los productos estén debidamente
almacenados.

Conservar dentro de la bodega los

utensilios, escaleras y sorras, en el
lugar destinado para su ubicación y
en buenas condiciones.

Controlar y hacer seguimiento del

estado físico y cantidad de inventario
almacenado.

156
 En el momento de organizar los
productos en las estanterías, es
necesario verificar su estabilidad,
evitando que se caigan de los
módulos en el momento de sacarlos o
en su efecto que se derrumben solos.

Los pasillos de la bodega deben

permanecer libres de obstáculos para
permitir un desplazamiento y
desarrollo secuencial de las
actividades.
Evitar apilamientos demasiado altos de material con el fin de que no haya
accidentes.
5.4. DESPACHOS

Tener los pedidos a despachar

preparados, para ahorrar tiempo en el
momento que llegue la trasportadora
o camioneta a llevarlos a su destino
final.
Los productos de los pedidos deben
estar correctamente empacados para
evitar deterioros o pérdidas
Cumplir con los días establecidos para despacho

157
6. ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA BODEGA
6.1. PASILLOS: Deben ser rectos y conducir a las salidas, deben existir el menor
número de cruces posibles, deben tener buena iluminación y visibilidad. Dejar un
pasillo peatonal entre los materiales almacenados y los muros de almacén, lo que
facilita realizar inspecciones, prevención de incendios y defensa del muro contra
los derrumbes.
Los pasillos interiores de la bodega deben tener dimensiones acordes con el tipo
de manipulación de la mercancía. Además los pasillos deben permanecer libres de
obstáculos.
6.2. SEÑALIZACIÓN: Colocar carteles y avisos en los sitios de ubicación de los
equipos de control de incendios y de primeros auxilios, salidas de emergencia,
áreas de almacenamiento. Permitir el fácil acceso a los extintores.
6.3. DEMARCACIÓN: Pintar una franja amarilla o colocar cinta de demarcación en
los pasillos, zonas de recepción y despacho de mercancía, muebles, herramientas
o equipos de almacenamiento. Ubicación de los equipos de control de incendios y
primeros auxilios.
Mantener un control de la rotulación de las estanterías, actualizándolas
periódicamente según el tipo de referencia.

7. ORDEN, LIMPIEZA Y DISCIPLINA

Dejar los utensilios y equipos de

trabajo en los lugares establecidos.

Evitar que en la bodega existan

objetos obsoletos ajenos a las
mismas.
En el momento de surtir la mercancía en las estanterías, utilizar los cubículos
teniendo en cuenta el rotulador correspondiente a la referencia, dimensión,

158
tipo de material.
Mantener aseadas las áreas de Mantener el reciclaje en el área
trabajo. establecida
Asear constantemente la bodega y la Hacer jornadas periódicas de limpieza
mercancía general
Controlar, verificar y mantener el orden y la limpieza

159
Anexo J. Procedimientos logísticos

Delta Ingeniería S.A. Procedimiento 08/05/12

COMPRAS Versión: 01
Pág. 01
Objetivo: Establecer el procedimiento a seguir en la compra de los
productos para la bodega Delta Ingeniería S.A
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN
1. Definir productos faltantes
Inicio y/o que se necesitan.

1
2. Obtener cotización de
NO 2 precios y tiempos de
entrega.
Cotización
3. Evaluación de viabilidad
económica.
Si 3

4. ¿Es la mejor decisión?

4

5 5. Elaborar orden de compra

Orden de compra
6. Hacer orden de pedido en
6 la plataforma del CEN

Orden de compra
7. Hacer seguimiento al
producto hasta su
7
recepción.

8 8. Recibir e inspeccionar la
mercancía.
Fin
Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado
Aprobado por:

160
Delta Ingeniería S.A. Procedimiento 08/05/12
RECEPCIÓN DE LA Versión: 01
MERCANCÍA Pág. 02
Objetivo: Definir el procedimiento para la entrada de los productos al
almacén.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN
1. Entrega de la mercancía por
parte de la trasportadora a la
Inici empresa.
2. Verificar que la factura
1 corresponda con lo recibido.
3. Revisión a contra pedido.
2

3 4. Validar los datos del conteo

NO 11 con la orden de pedido al
4 proveedor.
NO SI 5. Información de factura
10 correspondiente.
6. Entregar factura al jefe de
5 bodega para realizar el
registro de la mercancía.
7 SI
7. Contactar al proveedor para
6 informar la inconsistencia y
8 acordar soluciones.
8. Tomar decisiones.

9. Seguir con el proceso.

9
10. Devolver mercancía.
12

Fi 11. Pedir a proveedor la

mercancía acordada
inicialmente.
12. Almacenamiento

Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado

Aprobado por: Directora Comercial

161
Delta Ingeniería S.A. Procedimiento 08/05/12
ALMACENAMIENTO Versión: 01
Pág. 03
Objetivo: Establecer el procedimiento para almacenar los productos en la
bodega.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN
1. Verificar el tipo de
Inic mercancía y proveedor.
1
Estanterías 2. Establece el espacio en el
2 cual se va a ubicar según
las guías de
3 No almacenamiento.
4 3. Tipo de almacenamiento.
Si

5 4. Se almacena según
criterio: dimensión, tipo de
6
material.
5. Rotulador correcto.

6. Se cambia rotulador por el

7
de la referencia adecuada.

Fi 7. Almacena la mercancía.

Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado

Aprobado por: Directora Comercial

162
Delta Ingeniería S.A. Procedimiento 08/05/12
CONTROL DE Versión: 01
INVENTARIOSPág. 04
Objetivo: Asegurar de forma confiable que las existencias físicas
coincidan con las registradas en el sistema.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN
1. Verificar listado de
Inicio productos del sistema
1
2. Realizar conteo por
Listado familia de productos

Si 3. Verificar las existencias

2 físicas con los listados
No
3 4. ¿Hay faltantes?

4 5. Buscar las causas de

5 los faltantes

6 6. Realizar reclamación
interna

7 7. Revisión final

8
8. Revisión de resultados
9
9. Realizar ajuste del
10 inventario

Fin 10. Generar informes de

resultados

Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado

Aprobado por: Directora Comercial

163
Delta Ingeniería S.A. Procedimiento 08/05/12
DESPACHOS Versión: 01
Pág. 05
Objetivo: Definir el procedimiento para la entrada de los productos al almacén.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN
1. Oferta de productos por
Inic vendedores
2. Orden de pedido (OP) del
1
cliente
2 3. Gerencia verifica cupo
disponible de pago del cliente
3 4. Revisión de disponibilidad de
productos pedidos en bodega
4 5. Total de productos OP
NO disponibles en bodega
6. Cartera
Si 5
6 8 7. Facturación
11 8. ¿Despachos con productos
7 9 pendientes?
12 9. Cartera
10
13 10. Facturación con pendientes
11. Montar pedido a proveedor de
14 productos faltantes
12. Recepción de mercancía
15 faltante
13. Verifica guía a contra pedido
16 14. Verificación de factura
17 15. Empaque
16. Alistamiento de despacho en
Fi zona de limpieza para
trasportadoras
17. Salida del almacén
Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado
Aprobado por: Directora Comercial

164
Anexo K. Cuestionario para identificar las funciones de los empleados

Este cuestionario se diligencia con el acompañamiento de los jefes de cada área y

con entrevistas verbales.

DENOMINACION DEL CARGO

 Nombre del cargo:__________________________________
 Área: las tareas de este puesto de trabajo se clasifican prioritariamente
como de carácter (marque con una X una sola casilla)
Administrativa Estratégica Ventas Almacenamiento Contabilidad R.H

 Número de cargos iguales:____________________________

 Jefe inmediato:_____________________________________
NATURALEZA DEL CARGO
Describa el objetivo general del puesto de trabajo en el que se encuentra.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Describa las funciones (al respaldo de la hoja) que usted desempeña actualmente
y coloque la periodicidad
RESPONSABILIDADES
Describa las responsabilidades que usted debe tener en el cargo que desempeña
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________.

165
PERFIL DEL CARGO
 Nivel educativo: marque con una X
Bachiller Técnico Tecnólogo Profesional
Otro ¿cuál?

Luego de determinar el nivel escriba el nombre de la profesión.

_______________________________________________________________
______________
 Escriba la experiencia que tiene en el cargo o cargos seleccionados:
_______________________________________________________________
______________
 Escriba las funciones y conocimientos necesarios para el cargo que usted
desempeña. (respaldo de la hoja)
_______________________________________________________________
______________
 Marque con una X las habilidades que se requieren para el cargo en el que
usted se encuentra (habilidades establecidas por medio de entrevistas con
el personal resumen en la siguiente tabla)

HABILIDADES APLICA NO APLICA

Trabajo en equipo
Trabajo bajo presión
Agilidad
Atención al cliente
Buena comunicación verbal y escrita
Manejo de personal
Manejo de relaciones interpersonales
Orden para el manejo del tiempo y de las
tareas asignadas

166
Calidad y puntualidad en el trabajo
Manejo de software contable
Habilidad numérica y analítica
Redacción de informes
Esfuerzo adicional
Atención al detalle
Retentiva de referencias y ubicación de las
mismas en bodega

167
Anexo L. Manual de funciones

MANUAL DE
FUNCIONES

168
INTRODUCCIÓN
El manual de funciones es una herramienta básica que contribuye con el
control interno de la gestión del personal de acuerdo con su desarrollo
intelectual y humano.
Este documento proporciona mediante una adecuada planeación, ejecución y
control, el ejercicio efectivo de la gestión con miras a lograr los objetivos de la
empresa Delta Ingeniería S.A en el marco de la planeación estratégica.

OBJETIVOS DEL MANUAL

 Construir un marco de orden que contribuya al éxito de la gestión y
desarrollo, mediante la integración racional de las áreas que componen la
organización, de tal forma que se posibilite el adecuado cumplimiento de las
funciones encaminadas al logro de los objetivos.
 Facilitar la consulta de quienes tienen la responsabilidad de dirigir, ejecutar
y controlar los procesos respectivos y servir de herramienta para que la
Gerencia evalúe la gestión de cada uno de los funcionarios que lo
conforman.
ESTRUCTURA
 Delta Ingeniería S.A, ejecuta su objeto y funciones como empresa
comercializadora y distribuidora, razón por la cual tiene actividades y
labores determinadas. Ninguno puede ni debe realizar todas las funciones
que se requieren en una organización. Debe existir una delimitación de
funciones y responsabilidades acorde con las especializaciones.

169
 Proceso: MF-01
Delta Ingeniería S.A RECURSOS HUMANOS 20/04/12
MANUAL DE FUNCIONES Versión: 01
DENOMINACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: GERENTE GENERAL
Área: ADMINISTRATIVA Número de cargos iguales: 1
Jefe inmediato: NO APLICA
NATURALEZA DEL CARGO
Representar la organización, velar por el cumplimiento de la misión de la
entidad y por el buen funcionamiento de la prestación de los servicios de
distribución y comercialización.
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD
 Velar por el cumplimiento de la Misión, Visión y Valores Diaria
de la organización.
 Responder por la calidad de la prestación del servicio en Diaria
su empresa.
 Supervisar el funcionamiento de la empresa y la Diaria
prestación de los servicios.
 Hacer requerimientos al personal cuando la situación lo Esporádica
amerite.
 Procurar que los usuarios reciban el servicio de forma Diaria
oportuna y de calidad.
 Aprobar planes de acción y de mejoramiento. Esporádica
 Controlar las consignaciones de los dineros recibidos. Diario
 Analizar las estadísticas de ventas. Mensual
 Las demás inherentes a la naturaleza y perfil de su Diaria
cargo.
RESPONSABILIDADES
 Manejo de información confidencial.

170
 Manejo de dinero en efectivo, bancario, letras de cambio, cheques.
 Administración de bienes y activos de la empresa.
 Manejo recurso humano: contactos muy importantes y frecuentes, se
requiere tacto para dar y recibir información.
PERFIL DEL CARGO
Nivel  Tecnólogo o Profesional en área administrativa
educativo (economista, administrador financiero, administrador
de empresas, ingeniero)
Experiencia  Cinco años en cargos relacionados
Formación y  Especialización en alta gerencia
conocimiento  Especialización en finanzas
HABILIDADES APLICA NO APLICA
Trabajo en equipo X
Trabajo bajo presión X
Agilidad X
Atención al cliente X
Buena comunicación verbal y escrita X
Manejo de personal X
Manejo de relaciones interpersonales X
Orden para el manejo del tiempo y de las tareas X
asignadas
Calidad y puntualidad en el trabajo X
Manejo de software contable X
Habilidad numérica y analítica X
Redacción de informes X
Esfuerzo adicional X
Atención al detalle X
Retentiva de referencias y ubicación de las mismas X
en bodega

171
Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado
Aprobado por: Erika Ramírez Directora Comercial
Fecha de aprobación:

Proceso: MF-01
Delta Ingeniería S.A RECURSOS HUMANOS 20/04/12
MANUAL DE FUNCIONES Versión: 01
DENOMINACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: JEFE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Área: CONTABILIDAD Número de cargos iguales: 1
Jefe inmediato: ASISTENCIA DE GERENCIA
NATURALEZA DEL CARGO
Garantizar el registro y contabilización de todas las operaciones de la empresa,
elaborar los estados financieros, analizarlos y preparar los informes contables
de gestión necesarios para la toma de decisiones.
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD
 Elaborar estados financieros e informes para fines Diario
contables, fiscales, financieros y para la gerencia
 Elaborar declaración de impuestos nacionales, Mensual
municipales y la información exógena
 Revisión liquidaciones nómina y diagnosticar el control Diaria
del recurso humano de la empresa
 Conciliaciones bancarias Mensual
 Revisar los recibos de caja y comprobantes de pago Semanal
 Atender visitas y funcionarios de entes de control Esporádico
 Auditoria de comprobantes y documentos de cuentas Diario
 Alimentar los módulos del software que se requieran para Diario
obtener información estadística o de otra índole, en

172
 forma oportuna y veraz
 Las demás inherentes a la naturaleza y perfil de su Diario
cargo.
RESPONSABILIDADES
 Proveer información contable real y verídica de vital importancia para la
organización
 Manejo y actualización de software contable de la empresa.
 Cumplimiento de horario de oficina
PERFIL DEL CARGO
Nivel  Profesional de contaduría pública o carreras afines
educativo
Experiencia  Dos años en cargos relacionados
Formación y  Manejo de software contables
conocimiento  Transacciones contables a través de software
 Técnicas contables
HABILIDADES APLICA NO APLICA
Trabajo en equipo X
Trabajo bajo presión X
Agilidad X
Atención al cliente X
Buena comunicación verbal y escrita X
Manejo de personal X
Manejo de relaciones interpersonales X
Orden para el manejo del tiempo y de las tareas X
asignadas
Calidad y puntualidad en el trabajo X
Manejo de software contable X
Habilidad numérica y analítica X
Redacción de informes X

173
Esfuerzo adicional X
Atención al detalle X
Retentiva de referencias y ubicación de las mismas X
en bodega
Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado
Aprobado por: Erika Ramírez Directora Comercial
Fecha de aprobación:

Proceso: MF-01
Delta Ingeniería S.A RECURSOS HUMANOS 20/04/12
MANUAL DE FUNCIONES Versión: 01
DENOMINACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: AUXILIAR CONTABLE
Área: CONTABILIDAD Número de cargos iguales: 1
Jefe inmediato: JEFE DE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
NATURALEZA DEL CARGO
Asegurar el registro y contabilización de las diversas operaciones a cargo, así
como declaraciones contables y conciliaciones bancarias.
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD
 Ingreso a bancos Semanal
 Registro de notas crédito Semanal
 Archivo de documentos contables Mensual
 Realizar pagos y consignaciones Diario
 Declaraciones de retención de industria y comercio Bimensual y
Mensual
 Contabilización Cajas menores Quincenal
 Causaciones para pagos acreedores y proveedores Diario
 Las demás inherentes a la naturaleza y perfil de su Diario

174
 cargo.
RESPONSABILIDADES
 Manejo y actualización de software contable de la empresa
 Proveer información contable real y verídica de vital importancia para la
organización
 Cumplimiento de horario de oficina
PERFIL DEL CARGO
Nivel  Técnico en contabilidad
educativo
Experiencia  Un año en cargos relacionados
Formación y  Manejo de office (Word, Excel)
conocimiento  Transacciones contables a través de software
 Técnicas contables
HABILIDADES APLICA NO APLICA
Trabajo en equipo X
Trabajo bajo presión X
Agilidad X
Atención al cliente X
Buena comunicación verbal y escrita X
Manejo de personal X
Manejo de relaciones interpersonales X
Orden para el manejo del tiempo y de las tareas X
asignadas
Calidad y puntualidad en el trabajo X
Manejo de software contable X
Habilidad numérica y analítica X
Redacción de informes X
Esfuerzo adicional X
Atención al detalle X

175
Retentiva de referencias y ubicación de las mismas X
en bodega
Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado
Aprobado por: Erika Ramírez Directora Comercial
Fecha de aprobación:

Proceso: MF-01
Delta Ingeniería S.A RECURSOS HUMANOS 20/04/12
MANUAL DE FUNCIONES Versión: 01
DENOMINACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: JEFE DE VENTAS
Área: VENTAS Número de cargos iguales: 1
Jefe inmediato: ASISTENTE DE GERENCIA
NATURALEZA DEL CARGO
Coordinar los presupuestos, ventas, revisión y control de inventarios,
establecer precios de ventas y coordinar labores de bodegas y de ventas de la
empresa Delta Ingeniería.
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD
 Revisión de inventarios Semanal
 Revisión de cartera Semanal
 Visita a clientes Esporádica
 Hacer pedido a proveedores Semanal
 Hacer lista de precios y actualización de los mismos Mensual
Trimestral
 Realizar eventos que contribuyan con el aumento de las Esporádico
ventas
 Revisar clientes inactivos y reasignarlos Quincenal
 Seguimiento de despachos Diario

176
 Informe de ventas Mensual
 Revisión de precios y descuentos otorgados por las Mensual
fábricas
 Consecución de nuevos productos Esporádico
 Seguimiento a los vendedores Diario
 Seguimiento a clientes morosos Semanal
 Las demás inherentes a la naturaleza y perfil de su Diario
cargo.
RESPONSABILIDADES
 Reuniones periódicas con la gerencia para informe de actividades
 Manejo de carpeta de reclamos y devoluciones a proveedores
 Cumplimiento de horario de oficina
PERFIL DEL CARGO
Nivel  Administrador de empresas, ingeniero de mercadeo o
educativo carreras afines
Experiencia  Un año en cargos relacionados
Formación y  Compra y ventas
conocimiento  Manejo de office (Word, Excel)
 Manejo de personal
HABILIDADES APLICA NO APLICA
Trabajo en equipo X
Trabajo bajo presión X
Agilidad X
Atención al cliente X
Buena comunicación verbal y escrita X
Manejo de personal X
Manejo de relaciones interpersonales X
Orden para el manejo del tiempo y de las tareas X
asignadas

177
Calidad y puntualidad en el trabajo X
Manejo de software contable X
Habilidad numérica y analítica X
Redacción de informes X
Esfuerzo adicional X
Atención al detalle X
Retentiva de referencias y ubicación de las mismas X
en bodega
Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado
Aprobado por: Erika Ramírez Directora Comercial
Fecha de aprobación:

Proceso: MF-01
Delta Ingeniería S.A RECURSOS HUMANOS 20/04/12
MANUAL DE FUNCIONES Versión: 01
DENOMINACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: JEFE DE BODEGA
Área: ALMACENAMIENTO Número de cargos iguales: 1
Jefe inmediato: JEFE DE VENTAS
NATURALEZA DEL CARGO
Garantizar la existencia de inventarios en las bodegas, responder por el orden,
limpieza y de las áreas de almacenamiento y de la mercancía.
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD
 Revisión de entrega de mercancía por parte del Diario
transportador
 Entregar informes a gerente comercial Mensual
 Informe de despacho de mercancía a jefe de compras y Diario
ventas

178
 Verificación de carga ingresada al sistema Semanal
 Verificar existencias por pedir Semanal
 Control de pedidos a despachar sujeto a revisión de Diario
remisión
 Informe de mercancía faltante Semanal
 Controlar las labores de los operarios de bodega Diario
 Manejo y realización de inventarios de acuerdo a las Mensual
necesidades de la empresa
 Las demás inherentes a la naturaleza y perfil de su Diario
cargo.
 Revisión de entrega de mercancía por parte del Diario
transportador
 Entregar informes a gerente comercial Mensual
 Informe de despacho de mercancía a jefe de compras y Diario
ventas
 Verificación de carga ingresada al sistema Semanal
 Verificar existencias por pedir Semanal
 Control de pedidos a despachar sujeto a revisión de Diario
remisión
 Informe de mercancía faltante Semanal
 Controlar las labores de los operarios de bodega Diario
 Manejo y realización de inventarios de acuerdo a las Mensual
necesidades de la empresa
 Las demás inherentes a la naturaleza y perfil de su Diario
cargo.
RESPONSABILIDADES
 Inventario y mercancía de la bodega
PERFIL DEL CARGO
Nivel  Bachiller técnico

179
educativo
Experiencia  Un año en cargos relacionados
Formación y  Despacho de productos y conocimientos de embalaje,
conocimiento realización de inventarios
 Servicio al cliente
 Manejo de bodega y de personal
HABILIDADES APLICA NO APLICA
Trabajo en equipo X
Trabajo bajo presión X
Agilidad X
Atención al cliente X
Buena comunicación verbal y escrita X
Manejo de personal X
Manejo de relaciones interpersonales X
Orden para el manejo del tiempo y de las tareas X
asignadas
Calidad y puntualidad en el trabajo X
Manejo de software contable X
Habilidad numérica y analítica X
Redacción de informes X
Esfuerzo adicional X
Atención al detalle X
Retentiva de referencias y ubicación de las mismas X
en bodega
Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado
Aprobado por: Erika Ramírez Directora Comercial
Fecha de aprobación:

Proceso: MF-01

180
Delta Ingeniería S.A RECURSOS HUMANOS 20/04/12
MANUAL DE FUNCIONES Versión: 01
DENOMINACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: MENSAJERO
Área: RECURSOS HUMANOS Número de cargos iguales: 1
Jefe inmediato: ASISTENTE ADMINISTRATIVO
NATURALEZA DEL CARGO
Realizar las labores de mensajería y diligencias establecidas por la
administración dela empresa
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PERIODICIDAD
 Consignaciones bancarias Diario
 Cambio de cheques Diario
 Cambio de dinero sencillo Semanal
 Empacar moneda Semanal
 Diligencias a alcaldía y cámara de comercio Semanal
 Pago de impuestos DIAN Mensual
 Surtir mercancía Esporádico
 Revisar mercancía Esporádico
RESPONSABILIDADES
 Manejo de dinero
 Manejo de consignaciones, cheques y recibos
PERFIL DEL CARGO
Nivel  Bachiller
educativo
Experiencia  Seis meses en cargos relacionados
Formación y  Manejo de trámites en entidades públicas y privadas
conocimiento

181
 HABILIDADES  Atención al cliente, tolerancia al estrés, trabajo bajo
presión, atención al detalle, esfuerzo adicional, orden
para el manejo adecuado del tiempo y de las áreas
asignadas, conducir motocicleta.

Elaborado por: Deisy Yelitsa García Delgado

Aprobado por: Erika Ramírez Directora Comercial
Fecha de
aprobación:
Fuente: Autora del Proyecto

182
Anexo M. Formato de control de órdenes de compra

ORDEN FECHA
DE No. CANT CAT DE FECHA FACTURA
COMPRA PEDIDO EMPRESA PEDIDA DESPACHO ESTADO ENVÍO RECEPCIÓN PROVEEDOR
14 de
mayo de 14 de mayo
001 30070 Cortesander 1400 700 Entregado 2012 de 2012 2646
16 de
mayo de 16 de mayo
002 30072 Corpliegues 1320 670 Entregado 2012 de 2012 38983
26 de
mayo de 26 de mayo
003 30073 Cortesander 800 400 Entregado 2012 de 2012 2680
3 de
junio de 3 de junio de
004 30074 Macot 60 60 Entregado 2012 2012 2140
09 de
junio de 09 de junio de
005 30075 Germanos 10 10 Entregado 2012 2012 74816
13 de
Depósito junio de 13 de junio de
006 30076 Aratoca 120 100 Entregado 2012 2012 8157
15 de
junio de 15 de junio de
007 30077 Cyrgo 60 60 Entregado 2012 2012 6054847

008

183
 009
010
Fuente: Autora del Proyecto y Sistema de información Delta Ingeniería

184
Anexo N. Formato de control de órdenes de pedido

FECHA
No. CANT CAT NIVEL CANTIDAD FECHA FECHA RECIB.
LIENTE PEDIDO DESTINO PEDIDA DESPACHO SERVICIO PENDIENTE PEDIDO DESPACHO CLIENTE
PROVENZA
IMPERIAL 3081 BOGOTÁ 1000 530 53% 470 03/04/12 10/04/12 11/04/12
RESERVA DE 3110 BOGOTÁ 500 500 100% 0 10/04/12 26/04/12 27/04/12
LA SIERRA
NAVARRA 3128 BUCARAMANGA 200 158 79% 42 20/04/12 27/04/12 27/04/12
REAL
MORADA 3156 BUCARAMANGA 782 690 88,23% 92 28/04/12 03/05/12 03/05/12
SAN JUAN
RODAR 3190 BUCARAMANGA 800 620 77,5% 180 01/05/12 08/05/12 08/05/12

Fuente: Autora del Proyecto

185
Anexo O. Ficha técnica de indicadores logísticos de la gestión de almacenamiento

FICHA TÉCNICA DE PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS

CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN
Nombre del indicador Pedidos entregados completos
Objetivo del indicador Mide el nivel de cumplimiento de la empresa en la
entrega de pedidos completos al cliente al
determinar la relación entre lo solicitado y lo
realmente entregado.
Umbral 90%
Rango Min 85% - Máx. 100%
Fórmula Pedidos entregados completos

Fuente de información Formato seguimiento del pedido

Área de toma de datos Zona de bodega
Periodo Diario Responsable Jefe de ventas
recopilación datos
Periodo análisis y Mensual Responsable Directora
control Comercial
Fuente: Autora del Proyecto

186
 FICHA TÉCNICA DE COSTOS POR UNIDAD DESPACHADA
CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN
Nombre del indicador Costos por unidad despachada
Objetivo del indicador Costear el porcentaje del costo de manipular una
unidad de carga en la bodega o centro de
distribución.
Fórmula Costo por unidad despachada

= Costo total operativo bodega

Unidades despachadas

Fuente de información Formato seguimiento del pedido

Área de toma de datos Zona de bodega
Periodo Diario Responsable Jefe de ventas
recopilación datos
Periodo análisis y Mensual Responsable Directora
control Comercial
Fuente: Autora del Proyecto

187
 FICHA TÉCNICA DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DEL PROVEEDOR
CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN
Nombre del indicador Nivel de cumplimiento del proveedor
Objetivo del Conocer el porcentaje real de entregas hechas por el
indicador proveedor a la empresa, con el fin de verificar el nivel
de cumplimiento del proveedor
Fórmula Nivel de cumplimiento del proveedor

= Cantidad de unidades despachadas por el proveedor x 100

Cantidad de unidades pedida por la empresa

Fuente de información Formato seguimiento del pedido

Área de toma de datos Zona de bodega
Periodo Diario Responsable Jefe de ventas
recopilación datos
Periodo análisis y Mensual Responsable Directora
control Comercial
Fuente: Autora del Proyecto

188
Anexo P. Costos de operación del almacén

Sueldos del personal que labora en la bodega Delta Ingeniería S.A

OPERARIOS SUELDO
VLADIMIR PRADA 1.200.000
WILMER TORO 650.000
JAIME LUNA 700.000
ENRIQUE BUSTOS 650.000
LEONIDAS HURTADO 700.000
JUAN CARLOS ÁLVAREZ 900.000
TOTAL OPERARIOS 4.800.000

Costos mensuales servicios:

COSTOS MENSUALES
SERVICIO COSTO
INTERNET 59.194
TELÉFONO 1.181.560
LUZ 299.322
AGUA 140.130
TOTAL SERVICIOS 1.680.206
TOTAL OPERARIOS 4.800.000
TOTAL SERVICIOS 1.680.206
TOTAL COSTO OPERATIVO BODEGA 6.480.206

189
Anexo Q. Lista costos totales de la inversión realizada en el proyecto

COSTOS DE LA INVERSIÓN EN LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO

# MUEBLES Y OBJETOS VALOR UNIDADES PRECIO DE
UNITARIO COMPRA
1 Utensilios: martillo y Martillo: 5 $125.000
metro $15.000 10
Metro: $5.000
2 Escaleras $241.188 2 $482.376
3 Radios $114.622 8 $916.976
4 Estantería $150.000 1 $150.000
5 Insumos --- --- $40.000
6 Señales --- 10 $98.000
7 Rotuladores $520 300 $150.000
8 Cinta doble faz 3.351,54 30 100.546
9 Papelería --- --- $100.000
10 Insumos de aseo --- --- $50.000
TOTAL INVERSIÓN PROYECTO $2.212.898
Fuente: Autora del Proyecto

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