Desarrollo Organizacional
José Alberto Delgado Zamarripa
Dra. María del Carmen Ortiz Jáquez
Maestría Logística y Recursos Humanos
Universidad
Cultural
20-jun-2020
Desarrollo Organizacional
MLRH 2
José Alberto Delgado Zamarripa
2do. Tetramestre
No. 201226
Dra. María del Carmen Ortiz Jáquez
Desarrollo Organizacional
José Alberto Delgado Zamarripa
Dra. María del Carmen Ortiz Jáquez
Maestría Logística y Recursos Humanos
Historia del enfoque de sistemas
En la época de los filósofos griegos, e incluso en civilizaciones anteriores se
puede buscar el origen de este enfoque. Fue el biólogo alemán Ludwig Von
Bertalanffy, quien a partir de la presentación de la teoría de los sistemas abiertos
en 1925, marcó el nacimiento de este concepto conocido como teoría general de
sistemas.
Antes de explicar estos tipos de sistemas, cabe mencionar que este enfoque surge
como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios
que se presentan en el medio ambiente. Además, aunque parezca que éste es un
concepto de reciente acuñación, en realidad no lo es.
Aun así, no fue sino hasta 1945, 50 años atrás, al término de la segunda Guerra
Mundial, que se divulgó y comprendió este concepto, el cual hoy se encuentra
sólidamente arraigado y aceptado por el mundo científico .
Diversas definiciones de sistemas
Sistema significa, según Betalanffy, un conjunto de elementos en interacción.
Para Fagen, según French y Bell, un conjunto de objetos juntos con relaciones
entre sus atributos.
Johnson, Kast y Rosenzweig consideran sistema como una reunión o combinación
de cosas o partes que forman un todo complejo y unitario.
Lievegoed ve en sistema el significado de coherencia entre varios autores.
La definición de sistema que elaboró Faria Mello dice: conjunto de órganos o
partes que interactúan entre sí.
Enfoque de sistema abierto
En principio, se debe considerar que, por naturaleza, todo sistema es un conjunto
de elementos adaptables y por ende, se reajusta constantemente ante nuevos
insumos o estímulos ambientales.
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El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio ambiente, esto es,
porque se encuentra inmerso en un sistema circundante mayor que conforma un
supra sistema que influye sobre él.
Ecosistema: Un ecosistema es, según las definiciones comúnmente aceptadas
por los estudiosos del tema: un sistema natural que está formado por un conjunto
de organismos vivos (biocenosis) y el medio físico donde se relacionan (biotopo).
Un ecosistema es una unidad compuesta de organismos interdependientes que
comparten el mismo hábitat.
Tipos de sistemas administrativos
En una empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos, a saber:
Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo,
con pasos lógicos y periódicos
Directivos: Trabaja sobre datos que no fueron previamente seleccionados ni
transformados.
De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con
los objetivos deseados
Informativos: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una
decisión de acuerdo con los objetivos establecidos
Características de los sistemas
Para concluir esta breve introducción al enfoque de sistemas es necesario
mencionar algunas características que, según Talcott Parsons, deben poseer los
sistemas para poder ser llamados así; a saber:
1. Conseguir los fines y objetivos marcados.
2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse.
3. Conservar su equilibrio interno.
4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados).
Por su parte, el concepto de sistema abierto implica que:
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1. Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno, lo
cual significa que se encuentran en permanente interacción con el medio.
2. Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna
forma de equilibrio continuo.
3. Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones.
Se debe señalar que todo sistema sufre lo que se conoce como entropía, un
desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria que puede llevar
al agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte.
Los sistemas abiertos necesitan detener ese proceso de entropía y reabastecerse
de energía, manteniendo su estructura organizativa, adecuando sus sistemas,
procedimientos, métodos de control, medios de operación, su potencial humano y
los elementos físicos que utilizan.
Es aquí donde entra en acción el proceso de entropía negativa o neguentropía,
que implica la revisión de esos mismos sistemas, procedimientos, métodos de
control, medios de operación, su potencial humano y los elementos físicos
empleados.
En todo sistema debe llevarse a cabo de manera permanente un proceso de
homeostasis, definido como el proceso de equilibro dinámico en las partes del
sistema abierto.
Sistemas mecánicos, sistemas orgánicos y su relación con el
desarrollo organizacional
Un sistema mecánico se define como un enfoque tradicional, rígido, acartonado,
que no se modifica, a pesar de que sea necesario hacerlo.
Un sistema orgánico es el que se torna flexible ante las exigencias del entorno.
En otras palabras: se reinventa cuantas veces sea necesario.
Este último es el enfoque con el que se relaciona el DO. Se enfatizan las
relaciones interpersonales, se propicia el desarrollo de equipos de alto
desempeño, se descentraliza la autoridad y se implantan esquemas de
responsabilidad y control.
Diagnóstico del sistema organizacional
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Según el enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser
diagnosticada desde tres niveles:
1. El nivel más alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la
compañía y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como los
sistemas de recompensas y medición, y la cultura organizacional.
2. El nivel siguiente, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del
grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los
miembros, tales como normas y estrategias de trabajo.
3. El nivel base considera el trabajo individual o el puesto. Esto incluye las
maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los
requerimientos del trabajo. Realmente se considera que la clave para realizar un
buen diagnóstico implica conocer cada nivel, y de qué manera cada uno de éstos
afecta al otro.
Los valores del DO
1. Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeñen como seres
humanos y no como elementos de la producción.
2. Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organización, así como
esta, desarrollen todo su potencial.
3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que
signifique un reto.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la
forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio.
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas
las cuales son importantes para su trabajo y su vida.
Ahora bien, ¿qué requisitos debe cumplir el DO para alcanzar sus objetivos?
1. Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico.
2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la
organización.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la
interacción entre personas y grupos sea óptima.
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4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos
de comportamiento, con el fi n de incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo,
tanto de la organización como de sus integrantes.
Modelo de sistemas de Rensis Likert
Likert desarrolló un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las
dimensiones de la organización humana de una empresa en tres amplias
categorías de variables: causales, interventoras y de resultado final, cuyas
principales características son:
Variables causales (VC): éstas determinan el curso del desarrollo de una
organización y los resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellas variables
independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organización y su
administración.
Variables interventoras (VI): éstas reflejan el estado interno y la salud de la
organización. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones, actitudes metas y
percepciones, así como su capacidad para establecer una adecuada
comunicación y toma de decisiones.
Variables de resultado final (VRF): éstas son variables dependientes que
reflejan los logros de la organización, tales como productividad, costos, pérdidas
por desperdicio, utilidades, etcétera.
Ideas para promover el involucramiento de la alta dirección en los
procesos de cambio
A continuación se sugieren algunas ideas para promover que el personal de la alta
dirección se involucre con el cambio:
• Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su función, su
papel de líderes en la evolución cultural y operativa de la empresa.
• Organizar reuniones con directivos exitosos de instituciones nacionales y
extranjeras, de forma que puedan compartir experiencias.
• Proporcionar artículos de revistas prestigiadas sobre las funciones y actividades
de directores de otras empresas exitosas alrededor del mundo.
• Buscar personas que les puedan hablar claro y de manera contundente (sobre la
importancia de su participación, porcentaje de tiempo, humildad para reconocer
que no sabe todo, etc.).
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• Recordarles que pueden estar trabajando intensamente en cosas muy urgentes
pero poco importantes.
• Poner a la dirección en antecedentes muy claros sobre lo que se puede esperar
en un proceso de cambio.
• Desarrollar ideas para comprometer a los directivos ante el personal en el
proceso de cambio.
Condiciones que facilitan el cambio
Al llevar a cabo un proceso de cambio, es necesario considerar que existen ciertas
condiciones:
• Las personas tienden a cambiar cuando han participado en la decisión de
cambiar.
• Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planearon, y se resisten a él
cuando no lo idearon.
• Las personas tienden a cambiar cuando están convencidas de que las
recompensas exceden al dolor.
• Las personas tienden a cambiar cuando ven que otras personas cambian,
particularmente cuando la dirección es apoyada por personas dignas de mérito.
• Las personas tienden a cambiar más rápidamente en un ambiente libre de
amenaza y juicio.
• Las personas tienden a cambiar cuando tienen aptitudes, conocimientos o
destrezas requeridas para el cambio.
• Las personas tienden a cambiar según confíen en los motivos de la persona que
los introduce al cambio.
• Las personas cambian más pronto si son capaces de influenciar recíprocamente
a la persona o personas que están tratando de influenciarlos.
• Las personas tienden a cambiar gradualmente según vean que el cambio ha
tenido éxito.
Si se desarrolla la fórmula presentada por Beckhard y Harris, el cambio se puede
conceptuar
Como:
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C = (ABDE)X
Donde:
C = cambio
A = nivel de insatisfacción en el sistema respecto de la situación actual
B = conveniencia del cambio propuesto o del estado fi nal
D = carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimo)
E = consideración del entorno
X = costo del cambio
Fuerzas impulsoras y restrictivas
Es necesario mencionar los síntomas principales que, según los expertos en DO,
distinguen una organización sana (en la que predominan las llamadas fuerzas
impulsoras) de una enferma (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se conoce
como sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones .
Esta herramienta nos permite tomar conciencia de todo lo que está influyendo de
una forma positiva y negativa en nuestro proceso de cambio, y nos permite
generar alternativas para reforzar lo positivo y eliminar lo negativo.
Adquirir consciencia de la tensión que se produce en el proceso de cambio por la
interactuación de distintas fuerzas, nos permite entender porque cuestan tanto los
cambios, porque a pesar de querer lograr unos objetivos, no somos capaces de
tomar la acción para conseguirlos. Nos permite empatizar con las personas que
están en un momento de cambio, comprendiendo su lucha, sus resistencias.
Comprender este campo de fuerzas nos ayuda a saber gestionar la energía
necesaria para el cambio, trabajando para fortalecer las fuerzas impulsoras y para
minimizar o eliminar las fuerzas represoras.
