Instituto Tecnológico de La Paz

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

MAESTRÍA EN PLANIFICACIÓN DE EMPRESAS Y DESARROLLO REGIONAL

ESTUDIANTE:
SAULO ALAMEDA MIRANDA

NO. DE CONTROL
M19310002

ASIGNATURA:
DESARROLLO EMPRESARIAL

MAESTRA:
M.A. RAQUEL VALDEZ

ACTIVIDAD:
IDENTIFICA LOS ELEMENTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SUS
HERRAMIENTAS

FECHA:
14 DE SEPTIEMBRE DEL 2020
Índice.

Introducción................................................................................................................................3
1.1 Elementos de la planeación estratégica.....................................................................4
1.1.2 Definición de estrategia..............................................................................................5
1.1.3 Escuelas de la planeación estratégica.................................................................7
1.2 Herramientas de la planeación estratégica...................................................................11
1.2.1 Metodología de Mastretta (Funciones Gerenciales).............................................11
1.2.2 Metodología de Ishikawa..........................................................................................13
1.2.3 Análisis FODA............................................................................................................14
1.2.4 El trípode: misión, visión y valores..........................................................................16
1.2.5 Las fuerzas de Porter................................................................................................16
1.2.6 Análisis de SWOT......................................................................................................17
1.2.7 Análisis 360º del negocio..........................................................................................17
1.2.8 Análisis PESTEL.......................................................................................................18
Conclusión................................................................................................................................22
Bibliografía...............................................................................................................................23
Introducción
Según Jiménez (2005), el entorno de los negocios se ha visto afectado a lo
largo de la historia por distintos niveles de turbulencia; de aquí que la
administración y la gestión hayan desarrollado enfoques sistemáticos con el fin
de hacer frente a la complejidad, la novedad y la incapacidad de la predicción.
A medida que se ha ido haciendo más complejo, más dinámico y menos
previsible, los sistemas se han hecho más sofisticados y cada novedad se ha
ido asimilando a las anteriores. Así, la evolución de la administración y la
gestión incide en una respuesta de adaptación al futuro decreciente. Este
mismo autor señala que las empresas y tal vez una gran parte de las
organizaciones, están en competencia: en los factores productivos, en los
clientes, en los ingresos con qué hacer frente a los costos, etc. Los
empresarios tienen que tomar decisiones para conducir el diseño de la
estrategia a la práctica. Las que implican a la estrategia incluyen: la selección
de objetivos, la elección de los productos y servicios que ofrecer, el diseño y la
configuración de las políticas que determinan cómo establecer las posiciones
competitivas de la empresa en los mercados, la elección de un nivel apropiado
de perspectiva y diversidad, y el diseño de la estructura organizativa, los
sistemas administrativos y las políticas utilizadas para definir y coordinar el
trabajo. Por ello la planeación estratégica de las organizaciones está en el
centro de la creación de riqueza en la sociedad industrial moderna. Señala
Steiner (2007), que la planeación estratégica está entrelazada de modo
inseparable con el proceso completo de la dirección, por lo que cualquier
compañía que no cuente con algún tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expondrá a un desastre inevitable. El presente
documento muestra la conceptualización de la estrategia, la formulación de la
estrategia, los componentes de la planeación estratégica, las características de
la planeación estratégica, los beneficios, sus limitaciones y finalmente los
modelos de planeación estratégica.
1.1 Elementos de la planeación estratégica

La planificación estratégica es el proceso de determinar cómo una organización

puede hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital,
clientes, etc.) en el futuro. Mediante la planificación estratégica se define la
estrategia o dirección, estableciendo las posibles vías mediante las cuales se
puedan seguir cursos de acción particulares, a partir de la situación actual. La
planificación suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas: 1) “qué
hacemos”, 2) “para quién lo hacemos” y 3) “como sobresalimos”.

Los principales componentes de la planificación estratégica son:

1. Visión.

Delinea lo que la organización quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e
inspirador.

2. Misión.

Define el propósito fundamental de la organización, describiendo por qué existe

y qué hace para lograr su visión.

3. Valores.

Creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organización.

Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de
decisiones.

4. Estrategias.

El mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visión. Es una

mezcla de objetivos y medios para lograrlos.
1.1.2 Definición de estrategia
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2001), la estrategia consiste en la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios
para su cumplimiento. Para Garrido (2006, p.229), la estrategia es un elemento
en una estructura de cuatro partes. Primero están los fines a alcanzar; en
segundo lugar están los caminos en los que los recursos serán utilizados; en
tercer lugar, las tácticas, las formas en que los recursos que han sido
empleados han sido realmente usados y por último, en cuarto lugar están los
recursos como tales, los medios a nuestra disposición. Para este autor el éxito
de una estrategia dependerá de múltiples factores entre otros:

Lo acertado de nuestro análisis de recursos, capacidades, fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades,
La evaluación que hayamos podido hacer de nuestros competidores,
La evolución del entorno y su consonancia con nuestras previsiones,
planes y cálculos,
Las acciones de la competencia.

Castañeda (2009), considera que estrategia es un plan que permite a la

empresa obtener una ventaja importante sobre sus competidores. En este
tenor, Porter (2008, p.3), considera que las estrategias permiten a las
organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres vías: el liderazgo en
costos, la diferenciación y enfoque. Según Porter la estrategia competitiva debe
de ser fruto de una perfecta competencia de la estructura del sector y sus
cambios tanto en el ámbito nacional como internacional y añade que para
competir se debe cuidar el manejo de cinco fuerzas a saber:

La amenaza de nuevos competidores,

La amenaza de productos o servicios sustitutos,
El poder de negociación con los proveedores,
El poder de negociación con la competencia,
La rivalidad entre las empresas.
Ross y Kami (1973), definen a las estrategias como programas generales de
acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en
práctica una misión básica. Para Steiner (2007), la estrategia se refiere a
aquella acción que la alta dirección de una empresa realiza como respuesta a
la acción o posible acción de un competidor. De acuerdo con Mintzberg y Quinn
(1998), la estrategia es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela los objetivos, propósitos o metas de una compañía; asimismo, dicho
patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas; define
la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la
naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta
aportar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades. Finalmente, Hax
y Majluf (1996, p.63), proponen que la estrategia:

Determina y revela el propio centro de la organización en términos de

sus objetivos de largo plazo, de sus programas de acción y/o sus
prioridades en la asignación de recursos.
Refleja la decisión acerca del giro del negocio en que está la
organización.
Persigue la ventaja competitiva sustentable de largo plazo al responder
apropiadamente a las oportunidades y amenazas del entorno de la
empresa, mediante el manejo adecuado de las fortalezas y debilidades
de la organización.
Identifica las tareas gerenciales con claridad en los niveles directivos.
Identifica las tareas gerenciales con claridad en los niveles funcionales.
Es un patrón de decisiones unificador, coherente e integral.
Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas
que la empresa hace a sus grupos de interés.
Es la expresión de un intento estratégico para mover la empresa hacia
un estado de excelencia.
Está orientada a desarrollar y fortalecer las competencias sustantivas,
habilidades distintivas y capacidades de la empresa que contribuyan a
asegurar la ventaja competitiva sustentable.
Del análisis de las anteriores definiciones, se puede concluir que la estrategia
es vista como la piedra angular de todos los cursos de acción que una empresa
se proponga.

La implementación de las estrategias permitirá el desarrollo de ventajas

competitivas entre otros beneficios para las empresas. La formulación de
estrategias tiene una orientación a largo plazo y sirve de base para todos los
elementos que integran la planeación estratégica.

1.1.3 Escuelas de la planeación estratégica.

Formulación de las estrategias De acuerdo con Mintzberg, Ahlstrand y Lampel

(1999), el proceso de formulación de estrategias puede ser analizada desde la
perspectiva de diez escuelas:

Escuela de diseño: Esta escuela propone un modelo de creación de estrategia

que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las
posibilidades externas.

Escuela de planificación estratégica: Esta escuela acepta casi todas las

premisas de la escuela anterior agregándole una ejecución altamente
formal, casi en el límite de lo mecánicamente programado.
Escuela de posicionamiento. Esta escuela incorporó contenido en el
sentido de subrayar la importancia de las estrategias mismas, no sólo
del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. Uno de sus
representantes más destacados fue Michael Porter.
Escuela empresarial: Esta corriente no sólo concentró el proceso de
formación de estrategia exclusivamente en el líder único, sino que
también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos:
intuición, criterio, talento, capacidad y percepción. Promueve la visión.
Escuela cognoscitiva: Esta escuela pretende entender el proceso de
formación de estrategias en la esfera del conocimiento humano, en
especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva.
 Escuela de aprendizaje: De acuerdo con esta escuela, las estrategias
emergen cuando las personas llegan a aprender lo necesario sobre una
situación, así como sobre la capacidad de su organización para
manejarse con ella.
Escuela de poder: Esta escuela caracteriza a la formación de estrategia
como un abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la
política para negociar estrategias favorables a intereses particulares.
Escuela cultural: Esta escuela considera la creación de estrategia como
un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. Se concentra en la
influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica.
Escuela ambiental: Esta corriente considera a la organización como un
ente pasivo, que sólo reacciona al entorno. La creación de estrategia se
reduce a una especie de proceso reflejo. Ubica al entorno como una de
las tres principales fuerzas del proceso junto con el liderazgo y la
organización.
Escuela de configuración: Esta escuela ofrece la posibilidad de
reconciliación, una manera de integrar los mensajes de las otras
escuelas. Considera que si una organización adopta estados de
existencia, entonces la creación de estrategia se convierte en un estado
de pasaje de un estado a otro.

Las diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las escuelas del
diseño, planificación y posicionamiento son de naturaleza prescriptiva, es decir,
se ocupan del modo en que debieran formularse las estrategias que de la
manera en que necesariamente se crean.

Las escuelas empresarial, cognoscitiva y de aprendizaje consideran aspectos

específicos del proceso de creación de estrategias, y han estado más
interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. Las
escuelas de poder, cultural y ambiental tratan de ampliar el proceso de
formación de estrategia más allá de lo individual, de extenderlo a otros grupos y
a otros actores.

Por último, la escuela de configuración que en realidad se trata de una

combinación de todas las demás. De acuerdo con Porter (1995), la importancia
que las empresas conceden a la planeación estratégica refleja la convicción de
que se obtienen importantes beneficios con la formulación explícita de la
estrategia.

Con ella se garantiza que por lo menos las políticas (si no las acciones) de los
departamentos funcionales sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto
de metas comunes.

Elementos de la planeación estratégica

Porter considera que diseñar una estrategia consiste en crear una fórmula
general de cómo una empresa va a competir, cuáles serán sus metas y qué
políticas se requerirán para alcanzarlas. Steiner (2007, p.76) considera que
para iniciar un proceso de planeación estratégica se puede proceder desde
diferentes puntos de partida, sin embargo, tarde o temprano todos los
elementos del modelo de planeación estratégica que se haya decidido usar
deberán ser abarcados, ya sea explícita o implícitamente. Steiner señala los
siguientes puntos de partida para una planeación estratégica formal:

Misión de la empresa.
Suerte.
Identificación de oportunidades y peligros, potencialidades y debilidades.
Objetivos.
Un problema.
Momento de intuición.
Pronóstico y recopilación de información sistemáticos.
Investigación y desarrollo.
Estrategia.
Productos y/o mercados
Oportunismo Una vez definida la estrategia y descrito el proceso de
formación de las estrategias se procederá a definir el concepto de
planeación estratégica y sus componentes.
Los componentes de la planeación estratégica Para Mintzberg y Quinn
(1998, p.29), los elementos de la planeación estratégica son los
siguientes:
Misión: enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa.
 Valores: conjunto de enunciados que reflejan los principios
fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.
Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de
una organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
Metas u objetivos: establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo
serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán
logrados.
Políticas: son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que
debe ocurrir la acción. • Programas: especifican la secuencia de las
acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Decisiones estratégicas: son aquéllas que establecen la orientación
general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los
cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento,
puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

Según Ramírez y Cabello (1997), la primera herramienta que una empresa

debe de implementar para transformarse en una organización competitiva es la
planeación estratégica, pues por medio de ella es posible determinar muy claro
a dónde quiere ir, de tal manera que, partiendo de donde se encuentra, pueda
fijar los derroteros o estrategias necesarios para lograr su misión. De acuerdo
con Pacheco (2006, p.38), la planeación estratégica es el proceso por el cual
los directores de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones para alcanzarlos. Este autor señala que el
proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes
diferentes:

Selección de la misión y principales metas corporativas;

El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y as amenazas
El análisis del ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja
de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
La implementación de la estrategia. Sielinski (2007, p.33), señala que un
proceso básico de planeación estratégica debe contener los siguientes
elementos:

Crear una misión,

Crear una visión,
Establecer metas,
Identificar estrategias,
Crear planes de acción,
Dar seguimiento al plan y actualizarlo.

De acuerdo con Castelán (1985), la planeación estratégica es un proceso

continuo, el cual involucra una secuencia definida de pasos donde se hace uso
de la información propia de la empresa y ajena a ella, y de la cual es necesario
hacer una selección. Hellebust y Krallinger (1991), señalan que un plan
estratégico es el movimiento planeado desde un presente comprendido hasta
el futuro deseado, así como probable, con un objetivo a varios años. Para tener
éxito, un administrador debe ser capaz de desarrollar la fuerza motivadora
organizacional necesaria para este movimiento. Mencionan que la estrategia se
descompone en segmentos anuales y, a medida que va transcurriendo cada
año, el siguiente se detalla en planes y presupuestos anuales.

1.2 Herramientas de la planeación estratégica.

1.2.1 Metodología de Mastretta (Funciones Gerenciales).

Ya que cada individuo tiene la responsabilidad de administrar el sistema de
producción que le corresponde, suceda esto en el sector público o privado, a
nivel Dirección General o en cualquier otra área de trabajo, para llevar a cabo
el proceso administrativo, todos los administradores eficientes cuentan con
cuatro conceptos mágicos funcionales que son; Planeación, Organización,
Dirección y Control. Cabe señalar que las funciones gerenciales no deben
confundirse con las funciones organizacionales, es decir, Recursos Humanos
(personal), Ventas, Finanzas y Producción son ejemplos funcionales de
organización, mientras que Planear, organizar, Dirigir y Controlar son funciones
gerenciales. La siguiente figura nos muestra la relación entre las funciones
organizacionales y las funciones gerenciales.

La relación entre las funciones organizacionales y las funciones gerenciales. La

figura nos indica que un gerente asignado a la función organizacional de
producción debe realizar su responsabilidad con el uso apropiado de las
funciones gerenciales correspondientes a Planear, Organizar, Dirigir y
Controlar. A continuación detallamos las actividades que realizan las funciones
gerenciales. Planeación Directiva ACTIVIDADES: Pronósticos y previsiones.
Determinación de los objetivos. Programación.

Cronología de los programas. Presupuestos. Procedimientos. Formulación de

políticas. Organización Directiva ACTIVIDADES: Estructura de la organización.
Delegación. Determinación de relaciones. Orientación Directiva (Dirección)
Función: Orientación Directiva ACTIVIDADES: Formulación de decisiones.
Comunicaciones. Motivación. Selección de personal. Adiestramiento de
personal. Control Directivo ACTIVIDADES: Establecimiento de normas de
actuación. Medida de la actuación. Valoración de la actuación. Fórmulas para
corregir la actuación.
1.2.2 Metodología de Ishikawa
¿Qué es? El diagrama de causa - efecto es conocido también como el
“diagrama de las espinas de pescado” por la forma que tiene o bien con el
nombre de Ishikawa por su creador, fue desarrollado para facilitar el análisis de
problemas mediante la representación de la relación entre un efecto y todas
sus causas o factores que originan dicho efecto, por este motivo recibe el
nombre de “Diagrama de causa – efecto” o diagrama causal. ¿Para qué sirve?
Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a
continuación.

Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus síntomas, de una

determinada situación y agruparlas por categorías.

Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.

Promover la mejora de los procesos.

Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas

actividades relacionadas con la calidad.

Favorecer también el pensamiento del equipo, lo que conllevará a una mayor

aportación de ideas.

Obtener una visión más global y estructurada de una determinada situación ya

que se ha realizado una identificación de un conjunto de factores básicos.

1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por

escrito

2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido

con anterioridad. 3. Identificar los factores primarios a través de una tormenta
de ideas. Colocarlos alrededor de la flecha horizontal y unirlos a éstos
mediante líneas inclinadas.

4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., también a través de una

tormenta de ideas. 5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden
responder las siguientes preguntas, ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo?
¿Cómo? ¿Cuánto?
 6. Analizar y seleccionar las causas reales. 7. Probar la validez de la
secuencia causal, es decir, empezando desde la causa raíz seguir el
razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar que tiene sentido lógico.

1.2.3 Análisis FODA.

Una de las herramientas que utilizamos para evaluar la situación de la empresa

y así comenzar a crear nuestro plan estratégico es el análisis FODA.

El FODA es el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas.
El identificar oportunidades y amenazas hace posible el anticiparnos a la
situación, y reorientar el rumbo de la empresa. Estas corresponden al ámbito
externo de la empresa.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y

dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de
cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las

siguientes

Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe

cumplir la empresa.

Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de

estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la
posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución.

De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera

funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido
puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es
capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la
empresa.
1.2.4 El trípode: misión, visión y valores
Es necesario definir los tres elementos para que su organización permita definir
todas las estrategias de negocio, desde las operaciones comerciales, pasando
por el posicionamiento de mercado y llegando hasta la motivación de los
colaboradores. La misión, visión y valores son recursos importantes para que
las organizaciones puedan crear negocios únicos, creativos y eficientes.

1.2.5 Las fuerzas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado
por el ingeniero y profesor Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel
de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia
de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas
que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por
lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de
inversión y rentabilidad.

Se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de
una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus
clientes, y obtener rentabilidad.

Dado a que el modelo se desarrolló en 1979, es cuestionable si las fuerzas

siguen siendo relevantes. Parece dudoso que el modelo de Porter, que está
disponible por más de 41 años sin ningún cambio, siga siendo relevante para
analizar el equilibrio de poder dentro de una industria en particular.1

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal:

Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o
competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también
comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los
proveedores, y el poder de negociación de los clientes.
Diagrama las 5 Fuerzas de Porter

1.2.6 Análisis de SWOT

Con esta matriz, un empresario consigue aumentar el conocimiento sobre su
negocio, además como entender mejor en qué contexto su organización se
encuentra insertada. Las siglas de SWTO significa, fortaleza que es el análisis
de sus fortalezas. Debilidades, es importante conocer las debilidades a las que
se enfrenta la organización. Oportunidades, conocer las oportunidades de
negocio abre muchas puertas a nuevos negocios. Amenazas, todo lo anterior
es muy importante, pero, esta parte puede que sea aún más importante, ya que
si no se tienen en cuenta las amenazas que afectan a la organización, no se
estará preparado ante una amenaza que se haga real.

1.2.7 Análisis 360º del negocio.

Nuevas ideas surgen en todo momento, pero esto no quiere decir que sean
exactamente buenas. Con el análisis 360º de oportunidades de negocio, es
posible verificar que estas ideas son viables o no, si trae beneficios claros para
el cliente, si el tamaño del mercado permite su implementación y si el nuevo

negocio será rentable.

1.2.8 Análisis PESTEL

Definición de análisis PESTEL

Un análisis PESTEL es un marco o herramienta utilizada por los profesionales

de marketing para analizar y monitorizar los factores
macroambientales (entorno de marketing externo) que tienen un impacto en
una organización. El resultado servirá para identificar amenazas y debilidades,
que después se utilizarán para completar un análisis DAFO.

Para qué sirve el análisis PESTEL

En marketing, antes de que se pueda implementar cualquier tipo de estrategia

o plan táctico, es fundamental realizar un análisis de la situación. Y el análisis
PESTEL forma parte de eso. De hecho, debe repetirse regularmente (mínimo
cada 6 meses) para identificar cambios en el entorno macro. Las
organizaciones que controlan y responden a los cambios en el entorno macro
pueden diferenciarse de la competencia y crear una ventaja competitiva.

Un análisis PESTEL es un acrónimo de una herramienta utilizada para

identificar las fuerzas macro (externas) que afectan a una organización. Las
letras representan políticas, económicas, sociales, tecnológicas, del entorno y
legales, de ahí su importancia para el plan financiero de una empresa o el plan
de negocio de una startup.

Principales ventajas del análisis PEST

Quizá pienses que para hacer un buen análisis PEST es necesario reunir y

manejar muchos datos diferentes, tener una experiencia profesional sólida y
apoyada en una formación continua de alto nivel, haber cursado estudios
especializados en dirección y gestión empresarial, etc. Por supuesto, no te
equivocas. Preparar un buen análisis PEST no está al alcance de cualquiera
y es una tarea que lleva bastante tiempo, pero tiene su recompensa. Es decir:
tiene unas ventajas que, como verás, son muy importantes para cualquier
empresa moderna que quiere alcanzar el éxito.

Las principales ventajas del análisis PEST serían las siguientes:

Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando

se conocen las características del entorno comercial. Se planifica mucho mejor
y, en ese mismo sentido, se prevé y se minimiza el impacto de los elementos
externos adversos. El análisis PEST, así, nos ayuda a mejorar nuestra
capacidad de liderazgo.

Ayuda a evaluar riesgos externos. Como el análisis PEST se centra en analizar

los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos será clave a la hora
de evaluar los posibles riesgos presentes y futuros que tendremos que afrontar
en los procesos de internacionalización de productos y de servicios, los
procesos de negociación internacional, etc.

Mejora la adaptabilidad a los cambios. Al analizar los factores que influyen en

los niveles de oferta y demanda, el análisis PEST permite a las organizaciones
adoptar estrategias que les ayuden a adaptarse a los cambios y las tendencias
de su sector de actividad.

¿Cómo hacer un análisis PESTEL paso a paso?

Cómo empezar a hacer un análisis PESTEL desde cero

El primer paso de un análisis PESTEL es hacerse ciertas preguntas que dan

una idea de qué aspectos resultan más relevantes y deben tenerse en cuenta.
Se trata de las siguientes:

¿Cuál es la situación política del país y cómo puede afectar a la industria?

¿Cuáles son los factores económicos predominantes?

¿Qué importancia tiene la cultura en el mercado y cuáles son sus

determinantes?

¿Qué innovaciones tecnológicas pueden aparecer y afectar la estructura del

mercado?
¿Existen legislaciones vigentes que regulen la industria o puede haber algún
cambio en esta normativa?

¿Cuáles son las preocupaciones ambientales para la industria?

Todos los aspectos de esta técnica son cruciales para cualquier industria en la
que pueda estar una empresa porque, además de ayudar a entender el
mercado, representa la columna vertebral de la gestión estratégica.

La técnica PESTEL: características y metodología

El método PESTEL es una de las muchas técnicas de análisis de negocios. A

través de él, los emprendedores pueden realizar una evaluación de los
principales elementos que tendrán alguna influencia en su proyecto.

Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor

manera el entorno en el que operará la empresa en función de aspectos
políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos, jurídico-
legales y otros que, de alguna u otra forma, tengan alguna incidencia.

El método PESTEL parte de un ejercicio de previsión y probabilidad realizado

por cada uno de los emprendedores. Esto no quiere decir que en la
metodología tengan cabida proyecciones sin fundamento; al contrario, deben
ser verosímiles y realistas.

Para precisar aún más el modelo, veamos con más detalle qué significa cada
una de las categorías que contempla el análisis PESTEL:

a) Factores políticos y económicos:

En este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el

país. los niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el
desarrollo económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así como la
forma en todo ello afecta a la actividad de la empresa.

b) Factores sociales:

La descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la

religión, las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los
papeles asignados en función del género.  En algunos casos, son
complementarios a los factores económicos. Entre mejor esté definida la
sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayores posibilidades de
éxito tendrá ésta.

c) Factores tecnológicos:

No es lo mismo abrir una empresa en Amsterdam que en la India. Las

posibilidades de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el
manejo de Internet o el nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en
gran medida el alcance de un negocio y sus posibilidades de integración en el
entorno.

d) Factores jurídico-legales:

Cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es

obligación de las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que
establecen. Sin embargo, también es necesario conocer la legislación sobre
factores que puedan influir en la marcha del proyecto, como por ejemplo lo
relativo a los hábitos de consumo, los roles sociales, las libertades o la
intervención del Estado, entre otros.

e) Factores ambientales:

Incluye en los elementos que guardan relación directa o

indirecta con la preservación de los entornos y el
medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio
climático, el nivel de contaminación, la probabilidad de
sufrir desastres naturales, incendios, terremotos,
maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación
que regula la actividad de las empresas en este terreno,
sobre todo si el negocio mantiene un contacto directo
con los recursos naturales o materias primas.
Conclusión.

La planeación estratégica son los cimientos que debe de tener cualquier

organización es donde se plasma ¿Qué es lo que se quiere hacer? ¿Cómo se
va a ser? Y ¿para qué se va hacer?, se estructura de manera detallada en su
filosofía empresarial, la cual es su misión, visión y valores, se debe de tener
metas y objetivos a alcanzar en determinados plazos , políticas que son las
reglas a seguir para el cumplimiento de los objetivos, en conclusión una
planeación estratégica es la que marca la diferencia entre el éxito o fracaso de
la empresa, también nos ayuda a analizar el ambiente tanto interno como
externo de la organización para poder hacer frente a las posibles amenazas o
factores endógenos que pudieran influir en el desarrollo y de los buenos
resultados de la empresa
Bibliografía.

Arranz, A. (1995). Planeación estratégica integral. México: instituto

internacional de capacitación y estudios empresariales, S.C. Castañeda, L.
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Alta dirección en las Pymes. México: Ediciones Poder. Castelán, B. (1985).

Planeación estratégica y control de gestión su interacción. México: ECASA.
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