Semana 1
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA EN LA
GESTIÓN DIRECTIVA
Unidad 1
Competencias
directivas en
la planeación
estratégica.
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la autorización de cada autor.
1. Competencias directivas en la planeación estratégica
Antes de pasar a la parte de competencias debemos iniciar por definir planeación
estratégica. Toda empresa debe tener identificada y definida su razón de ser, su
misión, su visión y sus objetivos, información que le servirá de brújula para tomar
sus decisiones, para organizar y enfocar sus recursos. Estos elementos, por lo
general, parten de la intención de los dueños o creadores de las empresas, marcas
y productos, de la idea original que ellos tienen o tuvieron de lo que querían lograr
y de lo que querían para su empresa.
Una vez que se tiene esa intención y enfoque en la misión y visión (muchas veces
también en los valores), se requiere transformar y transmitir eso a las operaciones y
hasta a las actividades del día a día; se requiere definir las prioridades y la utilización de
recursos. Es ahí en donde entra la planeación y, en especial, la planeación estratégica.
Peter Druker definió, en 1949, estrategia como la respuesta a las preguntas ¿qué es
nuestro negocio? y ¿qué debería ser? Alfred Chandler, en 1962, habló de planeación
estratégica y la definió como la “determinación de los objetivos y metas a largo
plazo de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para llevar a cabo dichas metas” (Chandler, 1962).
En 1980, Igor Ansoff agregó a la definición de planeación estratégica como el impulso
para el desarrollo futuro de la empresa. En 1990, Michael Porter complementó
diciendo que:
La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o defensiva para crear
una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial
en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de
la empresa. Estrategia que se adjetiva así dada su perspectiva externa, propia de
la economía industrial (Porter, 1990).
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Figura 1. Estrategias de ventaja competitiva. Fuente: Porter (1980).
Figura 2. Diagrama de las Cinco Fuerzas de Porter. Fuente: 5fuerzasdeporter.
En 2009, Jönsson y Devonish agregan que es la forma en la que una empresa tratará
de asegurar su prosperidad y supervivencia mediante la implementación y el
cumplimiento de expectativas.
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Como se puede ver en todas estas definiciones, se habla de definir lo que se quiere,
de enfoque, de cursos de acción definidos para la consecución de resultados, de
enfoque de recursos, de desarrollar el futuro y asegurar la permanencia de la empresa
en éste, de acciones ofensivas o defensivas generando una posición ante las fuerzas
del mercado.
La planeación va a ser todo eso, va a tomar la misión y visión, y a partir de ellas va a
definir en qué o cómo utilizar los recursos, qué acciones hacer en corto mediano y
largo plazo, si estas acciones son ofensivas o defensivas, y cómo actuar o reaccionar
ante las diferentes situaciones o fuerzas del mercado.
Para poder llevar a cabo una planeación estratégica se requiere a la persona o grupo de
personas con un set de características o cualidades específicas que puedan liderar al
resto de las personas dentro de una organización y generar la planeación estratégica,
pero sobretodo las acciones pertinentes derivadas de la misma.
Este conjunto de capacidades, habilidades o destrezas son requeridas, entre otras
cosas, por las siguientes razones:
• La persona deberá liderar e inspirar a las demás para hacer las cosas.
• La persona por sí sola no puede realizar o supervisar todas las acciones por lo
que deberá delegar efectivamente y empoderar a los demás para que las realicen.
• Deberá representar y transmitir los valores e ideales de la empresa.
• Deberá confiar en las personas pero también motivarlas para conseguir lo esperado.
Las responsabilidades y razones anteriores no son fáciles de hacer, sin embargo,
se debe buscar adquirirlas para poder establecer así las acciones requeridas para
la planeación estratégica.
A continuación se presentan algunas competencias básicas de todo líder ante una
planeación estratégica:
1. Conocer bien el negocio y la información. El primer punto y parte fundamental
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de todo líder es dominar en conocimiento la empresa, el negocio, los datos y
características del mismo. No se puede dirigir bien lo que no se conoce, por lo que
esta primera competencia es una de las más importantes.
2. Conocer a su gente, sus características y preocuparse por ella. Independientemente
del tipo de empresa, finalmente son las personas dentro de la organización quienes
llevarán a cabo todas las acciones de la estrategia, por lo que es importante conocerlas,
saber sus fortalezas y sus debilidades, preocuparse por ellas, tener cubiertas sus
necesidades básicas, para que ellas se puedan enfocar en las actividades de la
empresa sin tener que estarse preocupando por sus necesidades básicas primero.
3. Generar una comunicación abierta y efectiva. La planeación y su ejecución
dependen de que ésta se comunique efectivamente a lo largo y ancho de toda la
organización que todas las personas dentro de la misma sepan en primer lugar y
entiendan en segundo lo que se espera de ellas.
4. Delegar responsabilidades y empoderar. Los directivos y gerentes de toda
organización no pueden hacer todo ellos solos, ni las actividades ni la supervisión de
las mismas, por lo que se tiene que generar la infraestructura jerárquica organizacional
que permita esto, que no centralice el poder y responsabilidad, sino que lo reparta
para que así se puedan conseguir más logros sin perder tiempo en esperar que
se autoricen acciones.
5. Generar y mostrar confianza. Muchas personas dentro de la organización voltean
a ver a los líderes para seguirlos, para ver qué es lo que tienen que hacer. Si los
líderes no muestran confianza, los demás no estarán seguros de seguirlos; si, en
contraparte, sienten la confianza de los líderes, no dudarán en realizar las acciones
o planes que se les pidan.
6. Personalizar y luchar por la relación. Aunque se dirija a muchas personas, cada
una de ellas es un individuo único con características, habilidades, necesidades
y personalidad diferentes, por lo que es muy importante entender y hablarle al
individuo. Todas las personas en una empresa o en un equipo o área de trabajo
son como una familia y deben ser tratados así. A un hijo o a un(a) esposo o esposa
no se le abusa o despide, por lo que hay que tratar a cada uno de los miembros
de una organización como un hijo o pareja, cuidándolo, atendiéndolo y luchando
porque se tenga una buena relación.
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7. Basarse en hechos y/o datos concretos comprobables. En muchas ocasiones se
reacciona con base en corazonadas o rumores. Es muy importante que la planeación
y las acciones se den basadas en hechos comprobables.
Éstas son algunas de las características más importantes que debe tener un líder;
sin embargo, aun con todas ellas, el trabajo no ha terminado: un líder debe siempre
estar en continuo desarrollo, mejorándose, aprendiendo, mejorando sus relaciones
y valores para adaptarse a los cambios y a las nuevas necesidades que existan.
1.1. Cognición estratégica
Se entiende por cognición a la capacidad de una persona por “conocer”, entender o
procesar una situación o información. Es un proceso que permite que percibamos las
cosas y que aprendamos de ellas. Es decir, que obtengamos información y “aprendamos”
de una situación cuando la observamos o nos pasa.
La cognición estratégica es el estudio de estructuras organizacionales cognitivas y
el proceso de decisión en un intento de entender la toma de decisiones estratégica
(Narayanan et al., 2011; Porac & Thomas, 2002). Es decir, la cognición estratégica
analiza las estructuras y procesos que hay dentro de las empresas a través de los
cuales las personas entienden y aprenden de una situación, así como también toman
decisiones para una planeación estratégica.
Todas las personas vemos las diferentes situaciones, actuamos y tomamos decisiones
de acuerdo a nuestras experiencias y formas de ver el mundo. Los sesgos de
comportamiento y los marcos interpretativos restringen la capacidad de los gerentes
para tomar decisiones complejas (Finkelstein, Hambrick y Cannella, 2009; Kabanoff
y Brown, 2008; Walsh, 1995). Es decir, la forma en que un líder ve el mundo puede
tener un impacto o limitar la capacidad de una persona para tomar una decisión.
Tales sesgos, en parte, determinan qué información recibe atención gerencial y cómo
los gerentes la interpretan. Por lo tanto, la cognición estratégica describe el proceso
de filtrado de información o creación de sensaciones mediante el cual se interpretan
los problemas estratégicos (Finkelstein et al., 2009).
El estudio de la cognición estratégica es un balance entre la investigación tradicional
de la forma en la que se establecen las estrategias en las organizaciones y la psicología
individual considerando a las personas y su posición, así como la forma en que estas
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toman decisiones.
Alberto Levy diseñó el Modelo Penta de Liderazgo, el cual indica cómo un líder y sus
capacidades y acciones deben estar basadas en los cinco pilares de este modelo.
Figura 3. Modelo Penta. Fuente: Levy (2007).
De acuerdo con Alberto Levy (2007), el modelo penta es una herramienta de diagnóstico
y de intervención que permite identificar y trabajar las creencias y modelos mentales
de las personas dentro de una organización, lo que va a permitir darse cuanta de
cómo aprenden, es decir, van a aprender a aprender.
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1.2. Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico (PE) es otra de las competencias y/o habilidades que
requiere un líder para poder generar y ejercer exitosamente una planeación estratégica.
El PE es la forma en la que las personas ven, analizan, piensan y toman acción a
partir de información o de una situación; todo esto, para ellos mismos y también para
las empresas que trabajan. Es con lo anterior que establecen planes a largo plazo
aprovechando al máximo los recursos disponibles en el corto plazo.
El pensamiento estratégico requiere obtener o generar ciertas habilidades importantes
que todo pensador estratégico tiene y las cuales se enlistan a continuación:
1. Tener la capacidad de definir una misión y visión clara y concisa de una organización.
2. Tener la habilidad y capacidad de definir objetivos, métricos e indicadores a
partir de la misión y visión, los cuales se puedan descomponer en actividades
más sencillas.
3. Tener la capacidad de observar y realizar comparaciones (benchmarks) entre
diferentes industrias, empresas y áreas para obtener o copiar las mejores prácticas
e incorporaras a la empresa.
4. Utilizar ambos lados o hemisferios del cerebro. Es decir, utilizar el lado analítico
y matemático, y también utilizar el lado creativo y artístico.
5. Deben tener una gran capacidad de escuchar de consciencia y de percepción
de las situaciones, los recursos, las circunstancias internas y externas, las necesidades
en recursos y de las personas.
6. Deben tener una gran capacidad y deseo de estar en constante aprendizaje de
todas las diferentes fuentes, personas y circunstancias. Deben no tener miedo de
pedir consejos y estar abiertos a recibirlos.
7. Deben saber discernir entre ideas y planes realistas y los que no los son. Ante
todo, los líderes deberán ser personas que aterricen y que hagan que las cosas
se den.
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8. Deben ser personas templadas que puedan soportar diferentes situaciones
como problemas, conflictos, críticas, etc. Sin tomarlo personal y sin juzgar, permaneciendo
objetivos y enfocados, sin apresurarse o retrasarse al hacer un juicio o tomar una
decisión.
9. Deberán tener la apertura de poder identificar el talento y potencial humano e
integrarlo en las diferentes áreas y/o responsabilidades para aprovecharlo a su
máximo.
10. Por último, deben cuidarse y tener tiempo para ellos mismos y sus familias. Un
líder debe primero cuidarse y tener cubiertas sus necesidades y preocupaciones
para poderse enfocar en las de la empresa.
Ser o tener una posición alta en jerarquía y poder tiene grandes retos y responsabilidades.
Las personas que están en estas posiciones muchas veces son criticadas y/o
atacadas por sus diferentes personalidades, formas de hacer las cosas y/o por las
decisiones que toman. Es muy importante considerar que, como dice el viejo refrán,
“nadie es moneda de oro”, por lo que en estas posiciones nunca será posible tener
el agrado y satisfacción del 100% de las personas a cargo. Sí hay que tratar de cuidar
que estén a gusto, pero no obsesionarse con agradar a todos, ya que se perdería la
objetividad y, sobre todo, el enfoque en los resultados esperados.
Como complemento de este tema se presenta el siguiente video:
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
https://player.vimeo.com/video/348827613
Como se puede ver en el video, esta perspectiva de 360 grados de Henry Mintzberg
permite ver las situaciones y las organizaciones desde varias perspectivas que
complementan y que permiten considerar diferentes situaciones y tomar mejores
decisiones.
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1.3. Intuición estratégica
Se entiende por intuición la capacidad que tiene una persona de percibir y/o entender
una situación sin la necesidad de razonarla. La intuición también se conoce como
presentimiento, es decir, la capacidad de presentir o de sentir antes de que suceda
algo sin que exista un proceso de razonamiento.
De acuerdo con William Duggan (2013), autor del libro Intuición estratégica, existen
tres tipos de intuición:
• La intuición común u ordinaria, que se puede definir también como una sensación,
una corazonada o un instinto.
• La intuición de experto, que se da cuando uno reconoce instantáneamente una
situación familiar y reacciona ante ella sin pensarlo. Un ejemplo de esto es cuando
un atleta, por ejemplo un guardameta (portero) de futbol, responde instantáneamente
ante un tiro de un delantero sin pensarlo, pero basado en situaciones similares
anteriores.
• La intuición estratégica sí implica pensamiento y no es tan rápida como las dos
anteriores; se da inconscientemente cuando, por ejemplo, una persona le encuentra
solución a una problemática que venía cargando durante la noche al estar dormido.
Esta intuición no se presenta en situaciones familiares como la de experto; la
intuición estratégica se presenta en situaciones diferentes o nuevas.
Duggan elabora en el libro sobre las tres situaciones que se presentan ante todo
logro humano:
1. El análisis estratégico: Que es la observación, análisis y estudio cauteloso de una
situación particular.
2. La intuición estratégica. Que es la solución repentina creativa que surge después
de un periodo largo de buscar solucionar un problema.
3. Y la planeación estratégica que es la conjunción del análisis estratégico con la
intuición estratégica.
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Es importante mencionar que la intuición, al igual que muchos otros procesos mentales,
es particular y diferente para cada ser humano, por lo que para poder saber cómo se
llega a la intuición estratégica o cómo ésta se da más fácil o de forma mas común, es
necesario un proceso de análisis e introspección en el cual cada persona debe buscar
recordar las veces que le ha sucedido esto y analizar las condiciones que existían cuando
se presentó este tipo de intuición.
El lugar en donde se encontraba, las personas con quienes estaba, el clima, el tipo de
vestimenta, el ruido o música, la actividad que se estaba realizando, etc.
En la siguiente liga se puede encontrar el audiolibro de Intuición estratégica, de William
Duggan:
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
https://player.vimeo.com/video/348827741
En el audiolibro se puede escuchar cómo es que la intuición estratégica se da,
presentada en ejemplos como los casos de Napoleón o la guerra de independencia
de Estados Unidos.
1.4. Inteligencia colaborativa
La definición de palabra Ubuntu, de origen africano, se da a partir de la siguiente
anécdota. Llega un extranjero a África y encuentra un grupo de niños de condición
socioeconómica precaria. El extranjero les dice a los niños que tiene un pedazo de
pan, el cual otorgará al niño que tras una carrera llegue primero a la meta. Los niños
se colocan en posición para competir y a la llamada de arranque se toman todos de
la mano y llegan juntos como uno solo a la meta.
El extranjero les otorga el pedazo de pan, se sientan y lo parten en partes iguales
para compartir y disfrutar. Perplejo ante esta situación, el extranjero le pregunta al
chico más grande y fuerte por qué ha actuado así, si fácilmente él podía haber
corrido más rápido y ganado la pieza de pan para el solo, a lo que el niño le responde:
Ubuntu, yo soy porque todos nosotros somos. El extranjero le comenta que no
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entiende y el chico le explica que él, efectivamente, podría haber ganado la pieza de
pan; sin embargo, no podría estar tranquilo de consciencia o ser feliz si los demás no
estaban bien también.
La anterior historia es la base de lo que se conoce como contribucionismo, sobre una
forma diferente de ver las cosas, lo cual radica en una diferencia significativa con la
forma tradicional de actuar. En el pasado y hasta la fecha todavía existe una fuerte
cultura de competencia, de capitalismo, en la cual se debe buscar ser el mejor, el
más rico, el más exitoso, sin importar el costo, justificándose en la célebre frase de
Nicolás Maquiavelo: “El fin justifica los medios”.
Sin embargo, la historia ha mostrado una y otra vez que este tipo de mentalidad trae
consigo grandes frutos y beneficios para una persona o para unos pocos, y grandes
desventajas y problemas para muchos otros. El contribucionismo, la forma de trabajar
de forma colaborativa, de aprovechar los recursos materiales y humanos de forma
mucho más inteligente para el bien común buscando resultados que no únicamente
beneficie a un grupo reducido de personas, sino que beneficie a todos o a la gran mayoría.
El libro La quinta generación: Inteligencia artificial y el reto Japonés computacional
para el mundo, de Edward A. Feigenbaum y Pamela McCorduck (1983), narra una
situación que se presentó en Japón a finales del siglo pasado, cuando un grupo de
las mejores empresas de computación, telecomunicaciones y circuitos, junto con
el gobierno del país, se unió para trabajar con sus mejores expertos en desarrollar
nueva tecnología y avances en el ramo de la computación y la inteligencia artificial.
Los expertos y científicos trabajaron de forma colaborativa durante varios meses con
un fin en común y sin importar el rango que tuvieran o la empresa de la que venían.
El resultado de eso es que a partir de finales de los ochentas y hasta la fecha, Japón ha
sido y es una de las principales potencias mundiales en computación e inteligencia
artificial, lo que se presenta como una clara evidencia de lo que el trabajo colaborativo
puede hacer.
Como dice el dicho: “varias cabezas piensan mejor que una”; la inteligencia colaborativa
se presenta ante la sinergia y colaboración de muchos individuos que colaboran para
dar solución a una problemática común. Es aprovechar la inteligencia, personalidad,
experiencia y perspectiva de muchas personas para resolver una situación.
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Refencias Bibliográficas
Levy, A. (2007). ECP estrategia, cognición y poder: cambio y alineamiento conceptual
en sistemas sociotécnicos complejos. Ediciones Granica.
de Val-Pardo, I. (2007). Centros hospitalarios, pensamiento estratégico y creación de
valor. Ediciones Díaz de Santos.
Rienzi, L., & de la Morena, A. (2017). Liderazgo Intuitivo: las neurociencias explican
cómo la intuición puede ayudarte a ser la mejor versión del líder que hay en ti. Temas
Grupo Editorial.
Scheinsohn, D. (2011). El poder y la acción a través de comunicación estratégica:
cómo mover los hilos para que las cosas sucedan. Ediciones Granica.
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