INTRODUCCIÓN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
1) Ejercicio de introducción al tema.
a) ¿Qué opina de la siguiente expresión?; “Todo grupo requiere un
director”

Se dice así, ya que, siempre en un grupo de personas una debe sobre salir y tener
la iniciativa de líder, esa persona debe tener la capacidad de comunicarse,
capacidad de establecer metas y objetivos, capacidad de planear, de resolver
conflictos; un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la
información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa .

b) ¿Qué diferencias encuentra entre administrar y dirigir?

Parece lo mismo; pero no lo es. ADMINISTRAR una empresa es llevar de forma

ordenada y puntual todos sus procesos administrativos. Es buen administrador el
que mantiene la contabilidad al día; lleva un control estricto del almacén; los
bancos están cuadrados; los procesos de facturación son rigurosos y los plazos de
cobro adecuados; estudia el balance, atento al análisis de las variables
fundamentales; vigila costes y controla márgenes. Todavía podemos añadir alguna
tarea más; pero el buen administrador seguro que las atiende todas.
También es preciso DIRIGIR. Esto es más complicado, por ser menos
cuantificable; pero es tan importante como lo anterior. Dirigir es tener claro cuál es
la misión de la empresa; su posicionamiento; planificar su estrategia a corto y a
largo; estar atento a los cambios del entorno, para ajustarse a ellos; procurar el
desarrollo de las personas relacionadas con la empresa; saber moverse con
agilidad por la escala de valor; reinventar el negocio cada día; proponerse metas
ambiciosas; soñar con realismo; formarse permanentemente, en todos los niveles.
También aquí podríamos añadir más actividades; pero con esas ya sería
suficiente.
Hay bastantes administradores buenos. Unos cuantos directores buenos; pero
muy pocos que sean, a la vez, administradores y directores realmente buenos. 
Sin embargo, el mercado los está esperando.

c) ¿Quién debe tonar decisiones en una organización?

En toda compañía, el responsable de tomar una decisión debe ser una persona
con atributos profesionales y personales que lo identifiquen con la empresa en la
que labora. Desde esta perspectiva, el hombre o la mujer que, sin importar su
estatus dentro de la organización, tienen el poder y la capacidad de realizar esta
acción se convierte en la clave del éxito.
En una empresa son muchos los que pueden tomarla. Desde la junta directiva, el
presidente, el gerente, los mandos medios y cualquier empleado. Esto significa
que el buen o mal andar de una Pyme o de una multinacional dependerá del tino y
juicio de un segmento variado de personajes ubicados en toda la pirámide de
los recursos humanos.

d) Los conflictos siempre son desventajas para la organización. ¿Qué

opina usted?

El conflicto rara vez es beneficioso para las partes involucradas. El conflicto

organizacional suele ser percibido por la administración, el personal, la
asamblea y los accionistas; como un peligroso asesino del rendimiento.

Sin embargo, hay variantes en la naturaleza y razones de los conflictos en las

organizaciones, algunas de las cuales incluso pueden ser beneficiosos para la
empresa. Entender la diferencia entre los conflictos “buenos” y “malos” ayuda a
los gerentes a dirigir y gestionar mejor.

Junto con la difusión de los resultados de los conflictos potencialmente

perjudiciales, los gerentes pueden utilizar técnicas que eviten algunos conflictos
en el futuro.

Los Contras
“La mayoría de los pensadores en la organización” (Según el término de Bacal)
creen que los conflictos de trabajo identifican los principales defectos en el
diseño o la estructura de la empresa. Las posibles “soluciones” incluyen las
descripciones de los puestos de trabajo de manera más elaborada y detallada,
el aumento de los programas de disciplina, mapas organizacionales de la
autoridad y/o separación física de los empleados directamente involucrados en
el conflicto.

Por desgracia, esta visión común hace más daño que bien, este enfoque
conduce a esfuerzos de gestión para eliminar los conflictos mediante el diseño
de estructuras adicionales o diferentes. Los resultados típicos implican la
desaparición de la creatividad, la innovación y las actitudes beneficiosas del
cambio. Todos estos resultados son negativos para las organizaciones no
gubernamentales, sin fines de lucro y con fines de lucro, sin falta. Además, la
reestructuración para eliminar el conflicto implica un gasto enorme de tiempo,
dinero y energía de los ejecutivos.

Como puedes ver, a menudo no es sólo el conflicto en sí mismo que inflige el

daño, es la respuesta de la administración que genera resultados más
negativos.

Históricamente, las únicas organizaciones que este enfoque les puede

(haciendo énfasis en el “puede”) ayudar, son aquellas que tienen rutinas
estrictas y fijas para las operaciones. La creatividad y la innovación no son tan
valiosas en estas organizaciones, así como el pensamiento independiente
podría hacer cortocircuito.

Los Pros

El más contemporáneo “punto de vista funcional” trata a los conflictos de

organización como una fuerza positiva y productiva. Este enfoque considera
que el conflicto va a estimular tanto a la dirección y como al personal para
aumentar sus conocimientos y niveles de habilidad. Igualmente, importante,
 esto alimenta la motivación de la innovación superior, la creatividad y el
rendimiento que contribuyen más a la organización.

Este enfoque de vanguardia es el polo opuesto de la visión tradicional de los

conflictos de trabajo. Clásicamente, la administración considera un conflicto
(como se señaló anteriormente) en ser abordados por una mayor estructura y
orden, similar a aquellos con Trastorno Obsesivo Compulsivo (TOC), que
necesitan tener la limpieza, la simetría y la cosa en su lugar, con el fin de
funcionar correctamente.

Un punto de vista funcional es creer que a menudo una organización realmente

necesita tener una diversidad de opiniones; esto inspira nuevas ideas y
sugerencias para un mejor rendimiento de las operaciones.

Una estructura y orden generan una mayor creatividad, innovaciones y nuevas

ideas. El no tener una estructura, también puede crear una valiosa
retroalimentación adicional, que permitirá a los gerentes gestionar mejor los
inevitables conflictos. Los espectadores valorarán el aprendizaje sobre lo que
no es funcional, abriendo una gran ventana para la mejora.

e) En el proceso de la dirección qué papel juegan según su criterio los

aspectos: ¿Motivación, Comunicación y Liderazgo?

Para que un negocio o empresa pueda aumentar su productividad, crecer y

fortalecerse, necesita que su dueño y colaboradores más cercanos desarrollen
varias habilidades, que les ayudarán a tener mejores resultados. En esta ocasión
se mencionarán tres: el liderazgo, la motivación y la comunicación dentro de las
organizaciones.

LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades que un individuo tiene para influir en la

forma de ser de las personas o en un grupo determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos
organizacionales. El líder, es la persona que por su acción se coloca al servicio
del logro, de distintos propósitos referentes a una empresa. Algunas de sus
características son:
 
 Ser inteligente y visionario
 Contar con una mente abierta, que permita aceptar y generar nuevas ideas
 Convoca reuniones cuando es necesario
 Promueve el trabajo en equipo 
 Consigue grandes avances estratégicos ante una situación óptima, mientras
que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes 
 Adquiere un compromiso 
 Genera un adecuado ambiente laboral, para que los colaboradores trabajen con
agrado
 Inicia las acciones y las dirige 
 Adopta un estilo participativo 
 Propicia una lluvia de ideas cuando es necesario y consulta opiniones 
 Tiene la capacidad de Tomar Decisiones
 Promueve el desarrollo del potencial de cada miembro de su equipo de trabajo

MOTIVACIÓN
 
Puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona
hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando
con ello el impulso necesario para que ponga en obra esa acción, recordando que,
la motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
 
Mientras que la motivación a menudo puede utilizarse como una herramienta para
ayudar a predecir el comportamiento, varía considerablemente entre los individuos
y a menudo debe combinarse con la capacidad de cada uno de ellos, además de
tomar en cuenta los factores ambientales para influir realmente en el rendimiento,
el cual es un punto clave para las organizaciones.
 
La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia
debido a que ellos darán todo su esfuerzo, en beneficio de un objetivo individual u
organizacional. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e
innovadoras a la organización que ayudarán a generar éxito en el grupo de
trabajo.
 
Cada individuo, tiene diferentes motivadores, no necesariamente un motivador,
dará resultado en todo el equipo. En algunos casos, los aspectos materiales, como
es el dinero, viajes, coches, bienes inmuebles, etc., pueden llegar a motivar a los
individuos. Cuando se recibe por primera vez una compensación económica por el
resultado de sus labores, es evidente que la motivación alcanza niveles máximos;
debido a que se toma como una bonificación justa a él trabajo bien realizado. El
peligro se manifiesta una vez que esa recompensa se repite, pues se empieza a
considerar como un derecho adquirido, perdiendo así todo su poder para
motivarlos. 
 
Sin embargo, hay otros factores que son aún más importantes y que influyen en
que una persona se sienta motivada, estos son los deseos de hacer cosas por el
hecho de considerarlas necesarias o interesantes.
 
Algunos de los deseos básicos que motivan las acciones y definen la personalidad
son:
 
 Aceptación, la necesidad de sentirse aprobado.
 Curiosidad, la necesidad de aprender.
 Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales del grupo al que
pertenecemos 
 Poder, la necesidad de influenciar.
 Ahorrar, la necesidad de guardar.
 Contacto social, la necesidad de tener amigos.
 Posición social, la necesidad de destacar socialmente.
 Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro.
 Autonomía: libertad para tener control sobre lo que hacemos.
 
Como podemos observar cada persona es diferente de acuerdo a su forma de
pensar y que se ve reflejada en su manera de actuar, sin embargo, como
empresarios debemos buscar la manera, de que el equipo de trabajo proporcione
su mejor rendimiento en beneficio de la empresa, para ello, se mencionan algunos
aspectos que sirven de motivadores y en los que no se necesita otorgar un
incentivo económico. Estos son los siguientes:
 
 Agradezca con frecuencia y de forma sincera a sus colaboradores.

Las empresas que cuentan con plantillas motivadas son también las que
presentan un mejor desempeño y mayores utilidades. Las personas que tienen
una alta motivación suelen rendir más en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo
y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la compañía. Esto
supone un claro beneficio tanto para la organización como para el empleado.
 
COMUNICACIÓN
 
Es un proceso dinámico, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos
e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado que pretende
convencer, persuadir, influir e informar. Es una función de carácter estratégico y
un elemento de progreso que fomenta la participación.
 
La comunicación es un instrumento de gestión que poseen las empresas actuales
para innovar, mejorar la calidad de la dirección, anticipar los cambios y propiciar la
toma de decisiones. La Comunicación empresarial, sirve de vínculo entre una
organización y sus públicos. Una buena comunicación implica: claridad, integridad,
aprovechamiento de la organización informal, equilibrio, moderación, difusión y
evaluación. La comunicación consta de los siguientes elementos:
 
 Emisor, donde se origina la información.
 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe de entender la información.
 Retroalimentación, es proporcionar el mensaje de respuesta, sirve para verificar
si la comunicación se logró efectivamente y así evitar malos entendidos.
 
La comunicación dentro de las empresas, puede ser de dos maneras:
 Verbal, se transmite oralmente.
 Escrita, mediante material escrito o gráfico
 
Factores Favorables:
 Emitir mensajes claros y precisos al personal
 Brindar información oportuna a sus integrantes
 Dosificación de la información
 Revisión cuidadosa de los boletines de información
 Comunicarse en el momento oportuno, calendarizar las juntas o reuniones de
trabajo
 
Factores Desfavorables:

 Comunicación improvisada.
 Citar al personal a reuniones no planeadas las cuales afectan el desarrollo de
las actividades de la empresa y sus integrantes.
 
Hay que mencionar que existe la comunicación formal e informal, cuando se habla
de la comunicación formal, se refiere a aquella que se origina en la estructura de
la organización a través de los canales organizacionales, tal es el caso de la
correspondencia, instructivos, circulares, juntas, reportes, órdenes, instrucciones,
sugerencias, correos electrónicos, memorándums, manuales, etc., y la
comunicación informal que surge de los grupos informales de la empresa y no
sigue los canales formales, aunque se puede referir a la compañía, por ejemplo,
comentarios u opiniones.
 
El manejo de la comunicación involucra los diferentes niveles de la compañía y
debe buscar proyectar una imagen única y coherente, como síntesis de la misión,
visión y valores que se reconocen en forma interna. Los públicos a los que va
principalmente dirigido son:
 
 Los internos, que comprenden al personal en relación de dependencia directa
con la compañía y su entorno familiar más cercano.
 Los externos, que se integra por clientes, medios de comunicación,
competidores, etc.
 Públicos intermedios, que son distribuidores, proveedores, agentes de ventas y
otros grupos de interés. 
 
Con todo lo anterior, podemos concluir que el arte de motivar, comunicar y ser
buen líder, se convierten en factores indispensables, para incrementar la
productividad, la competitividad, y el éxito de un negocio. Recordemos que uno de
los mayores activos de la empresa es contar con una plantilla motivada,
involucrada y convencida de pertenecer a una compañía. Además de mejorar el
ambiente de trabajo, facilita el compromiso de los empleados con la empresa para
la que trabajan. Cuando las personas se sienten reconocidas e informadas,
tienden a demostrar su lealtad mejorando en lo posible su desempeño laboral.

f) ¿Se debe motivar con dinero o con estímulos? ¿Por qué?

La motivación es una herramienta de vital importancia para el individuo a la hora
de desarrollar cualquier actividad, y por tanto también para aumentar
el desempeño de los trabajadores. En la actualidad, cada vez son más
las empresas preocupadas por fomentar la motivación de sus trabajadores, ya que
saben que ello conllevará un mayor rendimiento para la empresa.

¿Estímulo económico o emocional?

Según los expertos, 90% de los directivos considera que las recompensas
monetarias propician, por sí solas, un incremento de la productividad laboral, sin
embargo, olvidan que hay motivaciones más fuertes que el dinero.

"Un incentivo o reconocimiento va más allá que el salario, de esta manera los
trabajadores se comprometen y participan, se sienten motivados y generar
comportamiento positivo en la empresa", expresó Regine Buettner, vicepresidenta
ejecutiva de Recursos Humanos de DHL Express Global y Europa.

DHL obtuvo recientemente el premio Top Employers Europa 2014, otorgado por el
Top Employers Institute, en reconocimiento a su contribución en el campo de los
recursos humanos.

Regine Buettner consideró que los eventos emocionales dan mejores resultados
que las retribuciones monetarias, si bien cada trabajador requiere una
compensación económica por las actividades que realiza, los reconocimientos o la
adquisición de conocimientos (capacitación constante) son la mejor manera de
mantenerlos motivados.

La exigencia por sí misma no funciona, por lo que se requiere proporcionar

estímulos al empleado para que eleve su productividad. "Cuando las empresas
piden a sus colaboradores un esfuerzo extra en su labor cotidiana, quedarse un
par de horas adicionales en la oficina o alcanzar objetivos más allá de los
establecidos, es necesario que lo hagan a través de incentivos", coincidió Álvarez
Morphy.

Jenny Espinoza, program manager de EAP LatinA, advirtió que uno de los errores
más comunes en las empresas es otorgar recompensas a discreción, sin hacer
detección de necesidades, lo que genera conductas indeseadas, como la de
empleados que pasan más horas en el lugar de trabajo, sin necesariamente estar
siendo más productivos.

"Si con un beneficio simbólico, como un aplauso o una distinción educamos a los
colaboradores y los apoyamos en la realización de su trabajo, otorguémoslo. Es
importante entender qué quiere y qué necesita la gente, responder a sus
necesidades en la medida de lo posible", complementó.

Los expertos recomendaron finalmente a los líderes identificar a trabajadores

productivos y entusiastas, con el fin de otorgarles el reconocimiento que merecen
en función del trabajo que realizan. De igual manera, es primordial confiar en la
gente, darles la oportunidad de demostrar de lo que son capaces.

g) El aumento de rumores “chismes” en la organización puede deberse a

…

El sistema formal no es la única red de comunicaciones en un grupo u

organización, pues también hay una informal llamada rumores. Aunque los
rumores sean, informales, eso no quiere decir que no sean una fuente importante
de información, Por ejemplo, en una encuesta se encontró que 75 por ciento de
los empleados se enteran primero de los temas a través de rumores”

Los rumores poseen tres características. Primera, que no los controla la

administración, segunda que la mayoría de los empleados les conceden más
credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la dirección y tercera,
sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados
En uno de los estudios más famosos sobre los rumores se investigaron las pautas
de comunicación de 67 trabajadores de nivel gerencial en una pequeña fábrica.
El objetivo era averiguar con cada destinatario como recibió una información luego
remontarla hasta su origen se encontró que, al tiempo que los rumores eran una
fuente de información importante, solo 10 por ciento de los ejecutivos hacía de
enlace, es decir, pasaban la información a más de otra persona. Por ejemplo,
cuando un ejecutivo decidió renunciar para cambiarse al sector de las
aseguradoras, 81 por ciento de los otros ejecutivos lo sabían, pero solo 11 por
ciento comunicaron el dato a otro.

En general se da por verdadero que los rumores comienzan porque son chismes
excitantes, pero rara vez ocurre así. Los rumores son una reacción en situaciones
que son importantes para nosotros, cuando hay ambigüedades y en condiciones
que producen ansiedad. El hecho de que las situaciones laborales suelen contener
estos tres elementos explica por qué proliferan ahí los rumores.

El secreto y la competencia que prevalecen en las organizaciones grandes

alrededor de temas como el nombramiento de jefes nuevos, el cambio de oficinas,
las decisiones de recortar personal y la reorganización de las tareas crean las
condiciones que favorecen y sustentan los rumores un rumor persistirá hasta que
se cumplan los deseos y las esperanzas que crearon la incertidumbre que lo
fomentó o hasta que se reduzca la ansiedad.

Sin duda, los rumores son una parte importante de la red de comunicación de
cualquier grupo u organización y es de provecho entenderlos. Señala a los
administradores los temas confusos que los empleados consideran importantes y
que les crean ansiedad, por tanto, son a la vez un filtro y un sistema de
retroalimentación en el que se recogen los asuntos relevantes para los
trabajadores para los empleados, los rumores son valiosos porque traducen a su
propia jerga los comunicados formales.
Quizá todavía más importante es que, desde el punto de vista de la
administración, parece posible analizar la información de los rumores y predecir su
circulación, dado que solo un grupo pequeño de individuos (aproximadamente 10
por ciento) la pasa a más de una persona. Al evaluar que consideran como
información relevante los individuos que actúan como enlace, podemos mejorar
nuestra capacidad de explicar y predecir los esquemas de rumores.

Puede la administración eliminar totalmente los rumores. No, pero lo que debe
hacer es reducir al mínimo sus consecuencias negativas limitando su alcance y
efecto.

h) ¿Cuál es su opinión frente a la siguiente expresión? 2El gerente

debe ser un líder para la organización”.

El liderazgo y la gerencia en una organización deben practicarse y desarrollarse a

los fines de lograr los objetivos de la empresa. Además de que también abarca
dos grandes expectativas: la recompensa y la responsabilidad. El gerente-líder es
capaz de influenciar a sus colaboradores para que se esfuercen voluntariamente y
con entusiasmo en el cumplimiento de las metas grupales. En todos los ámbitos
de la humanidad es importante un liderazgo, además de que este tiene poder y
autoridad, he aquí la incidencia del liderazgo en la gerencia.
La Gerencia se concibe como un proceso que busca la integración de todos los
recursos humanos para alcanzar metas comunes en la organización.
La Gerencia de HOY: Tiene a la autonomía y autogestión como formas de pensar.
Hace énfasis en la Visión y Misión empresarial. Iniciativas individuales y de grupo,
entornos de red y niveles de comunicación. La labor gerencial está orientada a la
ayuda, la capacitación y la auto capacitación. Elevados requisitos de desempeño.
Información al alcance de todos. Es Estratégica y Táctica “El ejecutivo eficaz tiene
que aspirar a lo que es “correcto” más que a lo que es aceptable, Precisamente
porque a la larga siempre es Necesario un Compromiso”. Peter Drucker.
En fin, para ser Gerente hay que estar preparado desde el punto de vista
profesional, pero también dispuesto a ser receptivo para entender cómo funcionan
y se complementan las nuevas tendencias en administración, tecnología y
recursos humanos.

i) El ejercicio que a continuación se propone, tiene como objetivo

enfrentarlo ante una situación de toma de decisiones, caso que se
presenta frecuentemente en la dirección organizacional.

“La mancha un enfoque gerencial”.

Una persona tiene una mancha (problema), qué puede hacer usted, como agente
del cambio, en este caso. (Marque con 1 la alternativa más importante, 2, la que le
sigue en importancia y así sucesivamente hasta el número 10.

6_________Le digo: usted tiene una mancha en la espalda (y nada más).

1_________ La hablo sobre la mancha y le pregunto a ver si quiere que yo lo
ayude a limpiarla.
2_________ Hablo sobre la mancha que he visto y enseguida le muestro un buen
limpia manchas para que los use si quiere.
8_________ Espero que él me llame para que lo ayude a limpiar la mancha.
3_________ Le digo: Usted tiene una mancha en la espalda, y luego me reúno
con él para analizar el asunto.
7_________ Analizo la mancha por mi cuenta y luego espero que él me llame
4_________limpio la mancha sin preguntarle nada y luego le informo sobre el
resultado.
5_________ Espero que me muestre la mancha y luego le enseño cómo se utiliza
un limpiador que yo creo es efectivo.
9_________Llevo su prenda a una lavandería.

2. Ejercicio. Página 83

Al igual que en los otros ejercicios que se han venido proponiendo, debe
remitirse a los contenidos vistos en la Materia Teoría de la Organización y
recuperar las ideas sobre motivación que incluyen Taylor, Fayol, Max Weber
(teoría burocrática), Teoría X y Y. También la teoría Z.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero e inventor americano,

sostenía que el motivador primario de los trabajadores era el dinero, por lo
que la productividad y eficiencia podían aumentar si el pago se relacionaba
con metas de producción.
Para mejorar la productividad

1. Seleccionar trabajadores para la tarea.

2. Observar su desempeño en la tarea y notar los elementos claves.
3. Anotar el tiempo tomado en cada parte de la tarea.
4. Identificar el método más rápido anotado.
5. Capacitar a todos los trabajadores en el método más rápido y no
permitirles que hagan ningún cambio.
 6. Supervisar a los trabajadores y asegurarse que se cumple con el "mejor
método".
7. Pagar a los trabajadores en base a resultados- basarse en la teoría de
la "economía humana".

La teoría afirma que la especialización y división del trabajo puede llevar a

niveles más altos de productividad y eficiencia.

Para Fayol, la administración es una actividad común para cualquier tipo de

negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos políticos,
deportivos, religiosos o de diversión, etc., y juega un papel muy importante en la
sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodología en sus actos, y el
proceso administrativo es sin duda esa metodología que se exige para la solución
de los problemas que surgen en cualquier organización.
Según Fayol, el obrero al igual que el gerente son seres humanos, y es necesario
tomarlos en consideración para crear una sola energía, una unidad, un espíritu de
equipo. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente
asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran
dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de
conocimientos tanto de su área como de la práctica administrativa y que a la vez
contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.
La teoría clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia
en todas las partes involucradas, sean éstas órganos (secciones, departamentos)
o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa
no debe ser una carga para las autoridades, sino más bien una responsabilidad
compartida con los subordinados. Fayol creó escenarios propicios para la
eficiencia administrativa y, por ende, para la generación de utilidades para la
empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de
investigación y aplicación de la práctica administrativa llamado proceso
administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una
estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las
funciones de una empresa, el perfil idóneo de un gerente y su relación con la
función que desempeña.

Cuando Max Weber, en su modelo administrativo “Burocrático”, habla del poder

legal que sustenta su propuesta de “Racionalismo Burocrático”, deja de entrever
formas de control a través de normas, reglamentos, manual de funciones y
regímenes disciplinarios.
D. McGregor, en sus estudios sobre psicología industrial, hace suposiciones sobre
la administración y la actividad del trabajador, consideradas en sus teorías X y Y
donde enfatiza (teoría X) la necesidad de “Coaccionar, seducir, obligar y controlar
al trabajador; ya que su actitud ante el trabajo es de disgusto y pereza”.
La teoría Z como compendio de las características administrativas de las
organizaciones japonesas incluyen su modelo “Instrumentos de Control” o
mecanismos de carácter práctico relacionados con la necesidad de que el
trabajador conozca las políticas, objetivos, estrategias y reglas de la organización.
Además, incluye los “círculos de control de calidad”, que entre otros propósitos
contemplan como objetivos básicos: Reducir los errores, mejorar las
comunicaciones, promover la reducción de costos, desarrollar la capacidad para
resolver problemas, en síntesis, “un control holístico de la empresa”, es decir, un
proceso de evaluación formativa, por procesos o de calidad total.

3. Ejercicio. Página 87

De acuerdo con la información sobre la empresa XX. Que se ha venido

trabajando, indague cuáles podrán ser los factores motivacionales más
importantes que así se destacan.

Factores motivacionales más importantes.

Atención

Dos realidades sobre el factor de atención de la motivación del aprendizaje.

Primero, hay que prestar atención. Los incentivos y las recompensas son a
menudo la fuerza detrás de este factor, y el alumno ve el valor de participar
en lo que se le presenta. La clave, sin embargo, no es que la atención del
alumno haya sido capturada, sino que la motivación para aprender
mantenga la atención del alumno para que complete el proceso de
aprendizaje hasta el punto del éxito. Esto significa, en última instancia,
que lo que se promete, debe ser entregado.
En un mundo donde los medios electrónicos son el entretejido más
complicado jamás conocido por el hombre, y en una época en la que
tenemos más potencia de computación en nuestros teléfonos celulares que
en las misiones del Apolo 13, no debemos pretender que los estudiantes en
un entorno virtual estén esperando algo inferior a esa excelencia en nuestro
diseño y entrega de información. El alumno del siglo XXI exige actividades
que se asemejen a su estilo de vida, y deben tener suficiente variedad como
para que sigan siendo convincentes. Sin estas cosas, las tasas de deserción
aumentarán.

Relevancia 

Cuántas veces hemos pensado, " ¿Cuándo utilizaremos esta información

que recién aprendí?”

El mayor insulto para cualquier estudiante es cuando el material de un curso

eLearning es irrelevante para su éxito profesional o personal.

Los alumnos suelen ser muy escépticos sobre lo que se les está "obligando"
a aprender en la empresa, y en muchos casos, el factor de motivación ha
sido el miedo al fracaso, y esto exacerba la frustración del aprendizaje de
contenido que es irrelevante. 

El enfoque debe ser siempre el de emparejar el aprendizaje con las metas y

expectativas del estudiante; no se debe asumir que el estudiante justificará
el aprendizaje y encontrará un lugar para él en su matriz de metas si cree
que el aprendizaje es irrelevante.
Confianza

Sus colaboradores deben ser apoyados para lograr la confianza y aprender

con éxito. Este apoyo se llama andamiaje (Scaffolding), y es la clave para
que el estudiante sienta que puede lograr sus metas.
En el mundo corporativo, muchas organizaciones patrocinan diferentes
niveles de actividades de capacitación de equipos que sirven para construir
la camaradería y las fuerzas colaborativas de los equipos, obligándolos a
apoyarse, confiar y motivarse unos a otros para llevar a cabo osadas
hazañas de fuerza y audacia. A los miembros del equipo que están
temerosos o con miedo, se les da poder a través de su equipo, y pueden
lograr estas hazañas atrevidas que nunca habrían intentado, ni mucho
menos logrado.

Satisfacción 

Paralelo al otro factor motivacional del modelo Keller está el elemento de

satisfacción. La satisfacción llegará cuando se produzca la culminación y se
haya logrado el valor de lo que se prometió.

4. Ejercicio. Página 90

La siguiente lectura le permitirá entender la importancia de la comunicación, así

como los canales que se utilizan para ella. Haga una reflexión sobre y su
contenido. Saque una conclusión

De la lectura “PORQUE NO BASTAN LAS COMUNICACIONES VERTICALES”

podemos decir que la comunicación es muy importante a la hora de dar una
información, ya que permite dar con exactitud o distorsión un mensaje, como se
vio reflejado aquí; se distorsiono desde la información inicial cuando el teniente le
da la información al sargento y este le da la información al cabo donde incluye
nuevos elementos tales como, que después del eclipse empezaría a llover, que
pasarían al cuartel, que los periódicos estarían hablando acerca del fenómeno.
Para evitar dicha distorsión los implicados debieron prestar atención a la
información inicial y así poder transmitir el mensaje con exactitud, para que no se
presentara lo ocurrido, que a medida que se iba trasmitiendo la información iba
perdiendo lo inicial hasta llegar al punto de perderse totalmente.

La educación y la comunicación pueden ser entendidos de diversa forma; y, según

se los entienda, se abordará con diferente criterio el uso de ellos en el proceso de
enseñanza - aprendizaje.

Podemos entenderlo desde el modelo transmisor, el que, al concebir la educación

como transmisión de conocimientos para ser memorizados y "aprendidos" por los
educandos, sitúa a estos últimos como objetos de recepción y depositarios de
informaciones, siendo el típico modelo escolástico de la clase frontal, con el
docente al frente y los alumnos escuchando (o haciendo como que escuchan)
para después ser evaluados por la literalidad con que repiten y reproducen lo
escuchado. Este modelo ha sido definitivamente criticado por muchos estudiosos
de la pedagógica, pero la realidad escolar nos demuestra que, se sigue siendo
utilizando en diferentes actividades educativas . 

5. Ejercicio. Página 94

De las siguientes frases, sobre características del líder, escoja cinco (5) que
considere más relevantes.

UN LIDER ES ALGUIEN QUE.

 Toma decisiones rápidas.  Evita los corrillos

 Se anticipa a los problemas.  Tiene buen criterio
 Sabe lo que quiere.  Se preocupa por su gente
 Es brillante  Tiene metas personales
 Es creativo elevadas
 Es justo  Es un vendedor
 Es un idealista  Está orientado hacia el trabajo
  Es auto motivado  Solicita ideas a otros
 Es un buen organizador  Posee dominio de sí mismo
 Es orientado hacia los objetivos  Sabe escuchar
 Muestra agradecimientos  Es animoso
 Es sociable  Es considerado con los demás
 Es firme  Permite que otros aporten
 Es modesto soluciones
 Está dispuesto a correr riegos  Tienen seguridad de sí mismo
 Delega funciones
 Sabe manejar el conflicto.
Compare las respuestas con el referente teórico que a continuación se
presenta, especialmente con la teoría sobre liderazgo que plantea Blake y
Mouton y el liderazgo del Hersey y Blancherd.
La teoría sobre liderazgo aporta una nueva dimensión en el análisis de los
líderes empresariales; evidencia que no hay un estilo de dirección que sirva a
todos los propósitos, y que los líderes exitosos son aquellos que pueden
adaptar su comportamiento a las demandas de cada situación. Esta teoría se
basa en la cantidad de dirección (comportamiento orientado a la tarea) y la
cantidad de soporte socio- emocional (comportamiento orientado a las
relaciones) que un líder debe proveer, dada la situación y el nivel de madurez
de su seguidora o su grupo. Por lo tanto, un buen líder es alguien; justo, es
alguien que está dispuesto a corregir errores, sabe escuchar, es creativo y
brillante.

6. Ejercicio. 100

Realice la lectura “La delegación de funciones no es tan difícil”; e identifique los

planteamientos centrales “tesis# y confróntelas con las teorías estudiadas sobre
Liderazgo.

Planteamientos centrales.
La delegación apropiada de funciones es el fundamente de una administración
efectiva. Existen buenas razones para que esto sea así.
La delegación de funciones no es una opción adicional, es la única forma de dirigir
una empresa efectivamente. Pero hay maneras de hacerlo sin dejar de obtener
otros logros.
La delegación de una tarea o función no lo libera de su responsabilidad en cuanto
al resultado alcanzado.
No se trata de que usted se deshaga de su responsabilidad, sino de que comparta
el poder para que la persona en quien está delegando pueda trabajar en forma
efectiva, usted delega, y, si desea que todo se mantenga en orden, debe hacer
uso de su buen juicio para saber lo que cada persona pueda lograr y qué
entrenamiento, preparación y supervisión son apropiados en cada caso.
Es importante especificar los estándares de una tarea delegada, pero esto no
significa que tiene que realizarse exactamente como lo haría usted. Si se delega la
correspondencia o elaboración de informes, es muy desmoralizador ver que todo
he escrito de nuevo únicamente por que no se han empleado las frases favoritas
del jefe. Qué los objetivos se logren a tiempo es lo que importa. Si no La
administración y el proceso administrativo Carlos Alberto Cano Plata 102 es así,
entonces usted escogió la terea errada para la persona equivocada.
Aumentar el nivel de supervisión no es una buena solución. Usted debe delegar
una tarea que la persona pueda ejecutar después de recibir las instrucciones
adecuadas, pero con un mínimo de supervisión. Lo anterior no significa que no
haya necesidad de controlar la situación. No puede darle el trabajo a alguien y
luego olvidarse de él, pero tampoco ha de emplear su tiempo respirando encima
del cuello del delegado, pues a esa persona tampoco le gustará que lo haga. Eso
no es delegar funciones.

7 EJERCICIOS DE INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO. Página 103

a) ¿Qué es evaluar?

Evaluar es identificar y verificar los conocimientos, los objetivos, las habilidades,

no con el fin de dar una nota sino de observar y analizar cómo avanzan los
procesos de aprendizaje y formación implementados.
El fin de la evaluación como parte de lo educativo es propiciar la formación integral
y no exclusivamente calificar, Lo importante no es qué nota se obtuvo o cuánto se
sacó sino qué se logró y cuánto se aprendió. La evaluación sí es una valoración
de la acción educacional efectuada por el estudiante y el maestro, en la que se
analizan los factores pertinentes al proceso de aprender como la responsabilidad,
autonomía, integración grupal, aciertos, dificultades, lo que se sabe y lo que no,
los trabajos, la investigación, etc.
Esta valoración aparece como algo conectado y natural a dicho proceso, distante
de la intimidación del examen o del temor a una nota. El estudiante la percibe
como perteneciente a la dinámica de la clase y no como una exigencia externa
impuesta por los maestros o el mismo sistema.
La medición sólo describe, tomando como base una unidad dada y
frecuentemente limitándose a un solo rasgo, mientras que la Evaluación va lora
todo el proceso, todos los elementos y toda la persona, con el fin de llegar a unas
conclusiones y tomar decisiones para mejorar ese proceso y sus elementos, en
definitiva, mejorar los comportamientos del sujeto.

b) ¿Qué es controlar?

Control es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de

una organización. Usualmente implica una comparación entre un rendimiento
esperado y un rendimiento observado, para verificar si se están cumpliendo los
objetivos de forma eficiente y eficaz. El control permite tomar acciones correctivas
cuando sea necesario.

El control es una de las principales actividades administrativas de las

organizaciones. El control se relaciona con la planeación, porque el control busca
que el desempeño se ajuste a los planes. El proceso administrativo, desde el
punto de vista tradicional, es un proceso circular que se retroalimenta.
El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde los niveles
superiores o jerárquicos, hasta los niveles inferiores u operativos .

c) Al terminar una acción, Usted evalúa la forma como lo hizo o los

resultados obtenidos ¿por qué?

Evaluar nos permite descubrir en qué parte se han torcido nuestros planes. Una
correcta evaluación de resultados te permite conocer: El nivel de cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
El costo y el tiempo invertido en un proyecto.
Los problemas o las limitaciones que se presentaron en la ejecución del proyecto

que impidieron conseguir los objetivos en el tiempo previsto. Esto nos ayuda a

diseñar estrategias que permitan aprovechar lo que se ha hecho correctamente,

implementar las acciones correctivas y los ajustes necesarios para llevar nuestra

empresa a buen puerto.

Las situaciones que se presentaron durante la ejecución del programa o proyecto

que permitieron la superación de las metas o el logro de los objetivos específicos

antes del tiempo programado y a un menor costo de lo previsto.

Las recomendaciones para mejorar la planificación, la gestión del programa o

proyecto, el diseño y la ejecución de futuros programas o proyectos.

Pocos son los planes que tras una evaluación no sufren cambio alguno. Contrario

a lo que muchos piensan, hacer ajustes a los planes estratégicos de una empresa

es una actividad muy común.

d) ¿Qué acciones realizaría si tuviera que controlar una empresa

dedicada a la venta de computadores?

Las acciones que realizaría seria;

La información y los equipos informáticos son recursos importantes y vitales de
nuestra Compañía. Sin ellos nos quedaríamos rápidamente fuera del negocio.
Esto significa que se deben tomar las acciones apropiadas para asegurar que la
información y los sistemas informáticos estén apropiadamente protegidos de
muchas clases de amenazas y riesgos tales como fraude, sabotaje, espionaje
industrial, extorsión, violación de la privacidad, intrusos, hackers, interrupción de
servicio, accidentes y desastres naturales.
 
A todos los empleados, consultores y contratistas debe proporcionárseles una
capacitación básica de manejo o acceso a la información, y todas
aquellas advertencias para que ellos puedan proteger y manejar apropiadamente
los recursos informáticos de la Compañía. Debe hacerse hincapié en que la
seguridad informática es una actividad tan vital para la Compañía como lo son la
contabilidad y la nómina, etc.
 
I. Los computadores de la Compañía sólo deben usarse en un ambiente
seguro. Se considera que un ambiente es seguro cuando se han
implantado las medidas de control apropiadas para proteger el software, el
hardware y los datos. Esas medidas deben estar acorde a la importancia de
los datos y la naturaleza de riesgos previsibles.
II. Los equipos de la Compañía sólo deben usarse para actividades de trabajo
y no para otros fines, tales como juegos y pasatiempos.
III. Debe respetarse y no modificar la configuración de hardware y software
establecida por el departamento de Informática
IV. No se permite fumar, comer o beber mientras se está usando un PC. Deben
protegerse los equipos de riesgos del medioambiente (por ejemplo, polvo,
incendio y agua.
V. Deben usarse protectores contra transitorios de energía eléctrica y en los
servidores deben usarse fuentes de poder ininterrumpibles (UPS).
 VI. Cualquier falla en los computadores o en la red debe reportarse
inmediatamente ya que podría causar problemas serios como pérdida de la
información o indisponibilidad de los servicios.
VII. Deben protegerse los equipos para disminuir el riesgo de robo, destrucción,
y mal uso. Las medidas que se recomiendan incluyen el uso de vigilantes y
cerradura con llave.
VIII. Los equipos deben marcarse para su identificación y control de inventario.
IX. No pueden moverse los equipos o reubicarlos sin permiso. Para llevar un
equipo fuera de la Compañía se requiere una autorización escrita.
X. La pérdida o robo de cualquier componente de hardware o programa de
software debe ser reportada inmediatamente.
XI. Para prevenir el acceso no autorizado, los usuarios deben usar un sistema
de contraseñas robusto y además deben configurar el protector de pantalla
para que se active al cabo de 15 minutos de inactividad y que requiera una
contraseña al reasumir la actividad. Además, el usuario debe activar el
protector de pantalla manualmente cada vez que se ausente de su oficina.

e) ¿Los resultados de una evaluación para qué servirán?

La finalidad principal de las evaluaciones es servir como instrumento para la toma

de decisiones y, por consiguiente, acciones. Las acciones podrán ser preventivas
o correctivas, pero deben llevarse a cabo. Es decir, de nada sirve realizar el mejor
proceso de evaluación si la información obtenida no nos es útil. Las evaluaciones
deben servirnos para tomar acciones que permitan a) corregir cuando sea
necesario, b) mejorar lo que es posible mejorar y c) comprobar que se hace lo
correcto.

Prácticamente todos los aspectos de un negocio pueden ser evaluados:

 Satisfacción del cliente

 Clima y satisfacción laborar
 Ventas
 Costos
 Productividad
 Rotación de personal
 Retorno sobre la inversión
 etc.

Pero esto no significa que debas dedicar tu esfuerzo a evaluar todos los aspectos
cuando tienes un negocio pequeño. Se trata de ser práctico y funcional. 

f) Para controlar una organización se requieren normas, definición de

funciones, objetivos claros
¿Por qué?

El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las
actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. Se aplica a todo:
a las cosas, a las personas, y a los actos. Determina y analiza rápidamente las
causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en
el futuro. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente
en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de
la productividad de todos los recursos de la empresa.
 g) ¿Qué opina Usted de la expresión: “déjelo que actúe de acuerdo con
su responsabilidad”?

Dicen que hay un mundo en el que la responsabilidad es una obligación moral y

las consecuencias un compromiso. Un mundo en el que prohibir está prohibido.
Un mundo en el que la norma es de general conocimiento no como ley, sino como
norma. Un mundo en el que todos los individuos tienen la libertad de elegir entre la
norma y la no-norma, y en el que todos tienen asumido que elegir es renunciar. Es
un mundo presidido por la libertad, la consecuencia, la responsabilidad y las
consecuencias.

Dicen que es un mundo menos difícil, en el que la única dificultad reside en

ponernos de acuerdo con nosotros mismos. Digo con nosotros mismos, no entre
nosotros mismos, que eso, a posteriori, es cosa fácil. Lograr el consenso de
nuestro yo-mí-me-conmigo asumiendo la libertad, la consecuencia, la
responsabilidad y las consecuencias como proyecto es tan difícil como fácil,
depende de nosotros€. En el mundo en el que vivimos, hacernos cargo de
nosotros mismos con todas las consecuencias nos da miedo, amén de que,
además, nos priva del irresponsable gustazo de culpabilizar siempre al otro –o al
sistema– de nuestras propias cuitas. A lo largo de nuestra existencia, el individuo
con el que más en serio discutimos es con nosotros mismos, y, por lo general, casi
nunca alcanzamos un acuerdo responsable y consecuente, de ahí la sempiterna
muletilla de responsabilizar al otro. Que cada palo aguante su vela, más que una
frase de fortuna, es un desiderátum que usamos con soltura y con donaire, pero
eso sí, solo cuando pretendemos no ser ni el palo ni la vela, si no, mejor calladitos,
que estamos más guapos. Los de este mundo somos dioses y demonios
alternativamente.

8 Explique

a.¿Cuál es el propósito del Control? Página 106

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que

los planes trazados se implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos:

· Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de

producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.

· Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)

· Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

· Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como
una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación,
continuar con la actividad.

Este propósito se puede conseguir si se logra:

 La disminución de posibilidades de errores e irregularidades.
 La obtención de información correcta, segura y oportuna.
 La verificación del cumplimiento de las políticas y objetivos.
 La protección de los bienes de una entidad.

9. Ejercicio. Página 111

1. ¿Cómo relacionará usted a la “Reingeniería de negocios” y la “Teoría Z”?,
¿respecto al control de gestión?
La teoría Y o participativa propuesta por Douglas McGregor (1960), contiene
elementos de la Gerencia Científica: el “principio de integración”, el cual
desarrolla, el reconocimiento al rendimiento en el trabajo mediante estímulo
salarial, la utilización de estándares para lograr mayor productividad; lo nuevo es
la posibilidad de que el trabajador sea escuchado, que pueda autoevaluarse y
auto dirigir sus tareas en grupo. Para Hammer y Champy;
La Reingeniería consiste en “la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
El proceso de reingeniería de negocios (PRN), que bien podría llamarse los
principios de la Gerencia Científica para el aumento radical de la productividad
mediante la aplicación racional del computador, es el “nuevo” enfoque para la
búsqueda de mayor productividad, mediante el análisis de los procesos, del
servicio al cliente, de cambios planeados por la administración para alcanzar
mejoras espectaculares en rendimiento, la disminución de costos de producción,
reducción de tiempos. La teoría contemporánea de la Administración propone
escuchar al trabajador, buscar su participación activa, se trata de que el
trabajador desarrolle su iniciativa y aplique el sistema de mejorar
permanentemente el rendimiento, que él mismo encuentre el mejor método del
momento, the best way today, la mejor forma obtenible en el presente, la idea de
mejoramiento continuo, recogida en las técnicas de Círculos de Calidad y
Benchmarking.
Podemos concluir que el sistema de Gerencia Científica promovida por Taylor
constituye uno de los factores más importantes en el proceso de modernización
del presente siglo debido a sus efectos en el nivel de productividad.

2. Continúe con el “taller integral de aplicación”, del capítulo siete,

según información sobre “control”.
10 Capítulo Siete Caso Organizacional.

(Taller integral de aplicación). Página 112

  Finalice Tercera y cuarta parte

TERCERA PARTE

1. ¿El principio de la vía jerárquica de la dirección es claramente

identificable en esta empresa? ¿De qué forma se presenta?

De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

2. ¿Qué causas pueden originar conflicto en Herramientas metálicas

Ltda.?
Las causas que pueden generar conflictos serían los problemas de
comunicación, las relaciones interpersonales, las costumbres, los intereses
opuestos, la ausencia de procedimientos o reglas, y las expectativas frustradas.

3. Es cuestionable el alto nivel de motivación de la empresa. Utilice el

modelo de Maslow para sustentarlo.
La pirámide de Maslow, también llamada jerarquía de las necesidades
humanas, es una teoría psicológica que no sólo se aplica de forma individual,
sino que es utilizada también en el marketing o en publicidad. Pero, sin duda, el
lugar imprescindible donde debe estar aplicada esta teoría es en el trabajo, pues
es donde empleamos nuestro 70% del día a día.  
 4 ¿El enfoque qué más se identifica en Herramientas metálicas Ltda.,
según la teoría de Mc Gregor es el X, el Y? ¿por qué?
Las teorías” X ” e ” Y” están relacionadas con el ámbito de la gestión de los
recursos humanos y las organizaciones empresariales y también se encuentran,
fundamentalmente, relacionadas con el comportamiento humano en estos
sectores. Antes de conocer el concepto, las características y los fundamentos de
estas teorías, es conveniente saber más sobre su autor, Douglas McGregor, un
importante economista y respetable profesor de la Escuela de Gestión de
Relaciones Humanas de Estados Unidos.
Desde el surgimiento de las teorías” X ” e ” Y ” ya pasaron cuatro décadas y tales
teorías siguen siendo referencias en la comprensión de la gestión de los recursos
humanos. Eso se debe, principalmente, a la capacidad de visión de
su autor, McGregor. En la Escuela de Gestión de Relaciones Humanas, ejerció la
función de profesor. En una institución que adoptaba un modelo de enseñanza
pragmático, pero que, hoy en día, aún es referencia en los estudios de este
ámbito. McGregor afirma que el pensamiento de los directivos puede tener dos
formas.
En la primera, los directivos y administradores de empresa consideran que los
trabajadores solo tienen un buen rendimiento bajo presión o amenazas. Solo así,
según la Teoría X, es posible mejorar el crecimiento y la producción laboral. En la
segunda propuesta, que corresponde a la Teoría Y, los directivos de empresa
piensan que los funcionarios quieren y también necesitan trabajar. Estas
propuestas correspondientes a las teorías ”X” e ”Y” fueron presentadas en el
libro El lado humano de las organizaciones (1960), de McGregor. Este libro fue,
en cierto modo, un manifiesto del autor para cambiar y mejorar el tratamiento
hacia los empleados y modificar la forma en la que se administra el personal. Con
la publicación de esta obra empezó una tendencia de reconocimiento y valoración
del empleado de modo humano y integral.
McGregor relata en sus teorías que, en la gestión en el ámbito corporativo, es
posible observar dos estilos de comportamiento, con lo cual él define sus teorías y
señala dos estilos directivos, el participativo y autoritario. El autor afirma que, para
dirigir una empresa, es posible que sus administradores adopten dos tipos de
posturas.
La primera postura afirma que el hombre normal ve el trabajo como una obligación
y siempre intentará huir del cumplimiento de sus objetivos. Por eso, las personas
necesitan ser obligadas, castigadas o amenazadas para que puedan realizar sus
funciones y cumplir las metas establecidas. Para que un trabajo se haga bien, es
preciso adoptar esta postura. Es necesario que el empleado tenga una figura, un
líder a quien respetar, obedecer y temer, ya que este es incapaz de asumir
responsabilidades y prefiere obedecer órdenes. McGregor denominó este tipo de
postura como Teoría X.
La segunda postura se basa en la creatividad y el poder de la imaginación y del
pensamiento de la gran mayoría de los empleados. El trabajo, para ellos, es algo
motivador e inherente a su vida, como los simples actos de salir, jugar y disfrutar.
El trabajo no es considerado un peso y tampoco es considerado una obligación.
Se trata de un momento de producir y complementar la organización corporativa.
El funcionario, en esta segunda postura, puede aportar ideas y expresar su
comportamiento sin haber cohibición, ya que los administradores y funcionarios
tienen objetivos en común que se basan en el crecimiento y rendimiento
profesional. Este tipo de postura tiene características que corresponden a
la Teoría X.

5 ¿Qué factores motivacionales de acuerdo al contexto de Herzberg

podrían aplicarse a este caso?

Herzberg propuso la «Teoría de los dos factores», también conocida como la

«Teoría de la motivación e higiene». Según esta teoría, las personas están
influenciadas por dos factores:
 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de
motivación (ver dibujo). Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del
individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene
(ver dibujo). Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción,
pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos
evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son
pésimos provocan insatisfacción.
Estos factores higiénicos se refieren a las necesidades primarias de Maslow:
necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo
social. Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades
secundarias: de estigma y autorrealización.
No todos están de acuerdo con esta teoría, algunos críticos comentan una serie
de efectos negativos o contraproducentes, como el aumento de ansiedad,
aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su
trabajo, sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña las
nuevas tareas con el aumento de la remuneración, posible reducción de las
relaciones interpersonales, etc.

6 Tomando como base el enfoque de McClellan puede decirse que el

gerente presenta las siguientes características. Proponga su posición y
susténtela.

Alta necesidad de logro, Alta necesidad de poder, Alta necesidad de

afiliación

El concepto de la teoría de las necesidades fue popularizado por el psicólogo

americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del
trabajo de Henrio Murray, McClelland estableció en 1961 que la motivación de un
individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades
dominantes: la necesidad de logro, poder y de afiliación.

1. La necesidad de logro: es el grado al cual una persona desea realizar tares

difíciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas características de la gente alta de
N-Ach son:

 La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a

menudo.

 La persona intenta presionar a sí mismos para evitar ambas situaciones: a

las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita
situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado
 no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado,
son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de un resultado
de su propio esfuerzo.

 Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto

desempeño.

 McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque
pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos
son también guiados por altos desempeños.

2. La necesidad de afiliación: (N-Affil) significa que la gente busca buenas

relaciones interpersonales con otros. Algunas características de la gente alta de
N-Affil:

 Desea gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la

interacción personal.

 Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

 Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de

confianza y comprensión mutua.

 Prefiere la cooperación sobre la competición.

 Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes

y en servicio al cliente.

 McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la

capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

3. La necesidad de poder (N-Pow) es típica en la gente que le gusta estar a cargo

como responsable.

 Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.

 -La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e
influenciar a otras personas.

-Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le

gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la
organización

 La gente de alto poder gozar de la competencia y de las situaciones

orientadas al estatus.

 Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dilección,
ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas
a la gente, necesarias.

 Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para
ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son

formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su
experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de
necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico ninguna etapa de
transición entre las necesidades en el trabajo depende de la posición que cada
individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder so típicas en las
gerencias medias y de la plana mayor.

EN RESUMEN

TEORÍA DE [Link] DE LAS NECESIDADES.

Esta teoría se basa en tres necesidades:

Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando

responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las
cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento
con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el
triunfo o el fracaso.

Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre

los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan
mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por
sus resultados.

Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros,

persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y
buenas relaciones.
7 ¿Qué factores motivacionales según Vroom y Lawler se detectan en
Herramientas metálicas Ltda.?
Victor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que desafía las teorías de
Maslow y Herzberg que se apoyan en la premisa de que personas diferentes
actúan de manera diferente según la situación en la que se encuentren.
El enfoque de Vroom habla específicamente de la motivación para producir a
partir de  3 factores que determinan a los individuos para este fin.
La motivación para producir está en función de:

1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos

(Expectativas)
2. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de
sus objetivos individuales (Recompensas)
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la
medida en que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y
recompensas)
Entre los objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad
en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras
combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo
tiempo.
Relación percibida entre la consecución de los objetivos y la alta
productividad. Si un obrero tiene como objetivo más importante devengar un
salario mejor y se le paga según su producción, puede tener una fuente de
motivación para producir más. Sin embargo, si la aceptación social por parte de
los demás miembros del grupo cuenta más para él, podrá producir por debajo del
nivel que se ha fijado como patrón de producción informal. Producir más puede
significar el rechazo del grupo.

8 Proponga un método de mejoramiento de las comunicaciones en esta

empresa.

  RESPETAR TURNOS EN LA CONVERSACIÓN

Para que esto se cumpla, podemos emplear gestos, como levantar la mano, con lo
que estaremos indicando "Espera un momento", y también frases directas como:

 "Me gustaría terminar la frase".

 "Espera a que acabe de hablar para decir lo que desees".

Si nos oponen una tenaz resistencia, utilizar un tono de voz más alto de lo usual,
sin dejar excesivas pausas, mirando directamente a los ojos del interlocutor e
indicar en la conversación, información de la duración de lo que se quiere
comunicar como por ejemplo:

 En primer lugar, quiero que

 Después, para continuar

Debemos no olvidar prestar atención a lo que nos dicen, escuchando activamente,

mirando a los ojos, haciendo señales de estar atendiendo, etc., y después damos
por nuestra parte una información distinta, cuando sea nuestro turno. 

9 El perfil del gerente de la empresa podría denominarse

Gerente prospectivo. un gerente prospectivo se proyecta constantemente al futuro
para lograr comprenderlo y poder influir sobre este, percibiendo que no es un
problema más bien una oportunidad y progreso.

10 Una aproximación al estilo de liderazgo situacional ejercido por el

gerente, según el modelo de P Hersey y K Blanchard sería el E3 y el nivel sus
subordinados M4. Grafique la situación según el modelo y sustente su
respuesta. En caso de no estar de acuerdo realice una aproximación al estilo
de ambas consideraciones

11. Ubique en el modelo “Parrilla de Blake y Mouton el estilo de liderazgo del

gerente y comente las características de dicho estilo.
12. De acuerdo al modelo de Reddin ¿Cómo podría definirse la efectividad
del gerente?

El campo de la Prospectiva puede constituir el futuro éxito ó fracaso que la

empresa u organización pueda experimentar, partiendo de procesos tan simples y
rutinarios como lo es la toma de decisiones y su ejecución.

Al momento de hablar de Prospectiva y toma de decisiones, hay elementos

fundamentales que deben contemplarse y no pasar por alto algunos procesos que
conlleva la identificación, elección, alternativas, dificultades, factibilidad de éstas
para el crecimiento y desarrollo de la empresa.

13. ¿Qué motivos pueden generar conflicto en esta empresa?

El motivo que puede generar conflicto en esta empresa seria; ya que Cada
persona cuenta con unos valores. Estos, en ocasiones, puede entrar en conflicto
con los de otros trabajadores e incluso con los de la propia empresa.

Es un tema muy delicado, porque la ética y los valores deben respetarse siempre.
Esto hace que la manera de solucionar este problema se remonte al momento de
la contratación. 

CUARTA PARTE
1. ¿Qué sugerencias haría Usted con relación a los controles que se deben aplicar
en esta empresa?

Las sugerencias serian:

1. Llevar un registro y control de las operaciones

Si bien este es un aspecto específico de la contabilidad, debes estar al tanto

de todo el flujo de las operaciones para tomar las decisiones más apropiadas.

No sólo a efectos de conducción, sino también porque es obligatorio por ley.

Registra, por tanto, las operaciones de ventas, compras, y costos.

Aquí se incluye también la elección de un software apropiado para el registro,

gestión y evaluación de los datos. Dependiendo del tamaño de la empresa, las
opciones varían entre programas como osPos, ERP (Entreprise Resource
Planning) como OpenBravo o inclusive las clásicas planillas de Excel.

2. Administrar el tiempo y las metas

El tiempo es un recurso que forma parte del capital de tu empresa a pesar de no

ser tangible, vendible o comprable.

Además de hacer que te rinda -lo que significa evaluar estrategias para

aumentar la productividad sin sacrificar calidad de vida-, debe estar sintonizado
con las metas.

Para ello, es esencial fijar objetivos concretos, ajustados en el tiempo y que

sean mensurables. Por ejemplo: aumentar las ventas en 20% en el primer
trimestre del año.

Metas específicas -y realistas, claro- te obligarán a organizarte para alcanzarlas.

Ello redundará en una mejor administración del tiempo y la obtención de datos
concretos.
3. Trabajar en equipo

Eres quien está al mando de la empresa, pero cuentas con colaboradores, que
son no sólo una fuerza de trabajo, sino también personas creativas y con energía
muy valiosas.

La administración también incluye esos recursos humanos, con los que debes
trabajar en una dinámica consensuada, liderando con el ejemplo y con
estímulos a tu gente.

Un buen administrador es una persona auto motivada, positiva, disciplinada,

comprometida y competente y logra que cada miembro del equipo también lo sea.

También es alguien que conoce al detalle el producto del negocio, otra condición
que estimula también a sus colaboradores a dar lo mejor de sí para el éxito del
conjunto

4. Capacitar y conocer al cliente

No por último es menos importante. En un escenario cambiante, es vital

mantenerse actualizado sobre las tendencias y conocer lo más posible al
cliente. Para ello, es importante que realices cursos sobre aspectos específicos
del negocio, así como ofrecer a tus colaboradores también la oportunidad de
perfeccionarse en sus funciones.

Sobre el cliente, crea canales de comunicación simples para conocer su grado

de satisfacción para saber si está conforme con la calidad del servicio, el precio,
etc. todo lo cual te ayudará a mejorar todo el proceso de administración.

Más allá de estos consejos, no olvides que la administración tiene más

sentido cuando hay productividad y que para lograr esta productividad es
esencial contar con personal activo, capacitado y estimulado, todo lo cual se logra
con una política adecuada de remuneraciones, beneficios y recompensas por el
trabajo bien hecho.
 Si tienes alguna duda, sugerencia o consejo sobre este tema, comenta a
continuación. Aprovecha para compartir este contenido con tus amigos y
colaboradores, a través de las redes sociales.

2. ¿Qué acciones de control sugiere el gerente de esta empresa, para realizar

a corto, mediano y largo plazo?

Las acciones a sugerir son:

 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.

 Medir los resultados.

 Tomar medidas correctivas.

 Retroalimentación.

 Equilibrio.
CONCLUSIONES

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que

mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que

mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades

principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores
de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o
pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede

generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente
del proceso que se quiera “controlar” es importante porque establece medidas
para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente,
se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza
rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a
presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración,
desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra
tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de
la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de la empresa.