ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS - MBA
ANALISIS DE LA LECTURA
“Caso Netflix”
AUTORES:
VIGNOLIO ASCENCIO, Luis
LOPE LOYOLA, Elvis Orlando
INGA INGA, Gloria
MOYA PALOMINO, Renato Guillermo
DOCENTE:
MBA. Cesar Gamarra Cabello
CURSO:
Economía para Negocios
LIMA-PERÚ
2019
Netflix
Netflix, fue fundada en 1997 por Reed Hasting, luego que él descubrió en su closet una
copia de Apolo 13 que había alquilado y no devuelto en mucho tiempo pagando 40
dólares por el atraso, con lo cual comenzó a considerar formas alternativas para ofrecer
un servicio de películas para el hogar que satisfaciera a los clientes.
Empezó lanzando su sitio web original y con entrega de DVD a domicilio por medio del
servicio postal de Estados Unidos (USPS), siendo en ese tiempo el formato de casette de
VHS lo que se utiliza en la mayoría de películas disponibles. Netflix concentro sus
esfuerzos en los clientes que gustaban de ser los primeros en adoptar la tecnología y
que recientemente habían comprado DVD.
En dichos años los clientes alquilaban películas principalmente para VHS, siendo el líder
del mercado el gigante Blockbuster Inc., cuyo éxito se basaba en la idea que el alquiler
de película era en gran parte una decisión de impulso, ya que más del 70% de alquileres
de películas era de estreno, así mismo la gerencia del gigante indicaba “el 70% de la
población de los EE. UU vive a 10 minutos en auto de un Blockbuster”. Teniendo como
pasivo que cerca del 10% de sus ingresos se basaba en multas por atrasado en la
devolución de las películas.
Netflix no se baso solo en el alquiler de DVD, sino que su sitio web incluía un motor de
búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente las películas que escogían, y
que podían ver el sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o no
suscriptor.
En 1999 se invertía de 100 a 200 dólares para cobrar 4 dólares siendo desfavorable.
Se implementó la suscripción a prepago, este cambio mejoró la planificación de
abastecimiento otorgando 4 nuevas películas al mes.
Se implementó la suscripción ilimitada de tarifa por día lo que atrajo nuevos clientes que
consumían películas frecuentemente.
Debido a la demanda excesiva de las películas en estreno, Hasting tuvo que implementar
una estrategia para impulsar las películas sin estrena para equilibrar la demanda y no
quedarse sin stock.
Se desarrolló un Software para ofrecer películas adaptadas al perfil de cada cliente, el
método tradicional no fue efectivo porque no tenía en cuenta las preferencias del
mercado. La demanda de estrenos se redujo de 70% al 30% sobre el total de alquileres
al 2006, el beneficio valió la pena a la inversión realizada.
Debido a la creciente demanda se detectó un segmento que buscaba mayor diversidad
de películas, entonces el nuevo director Ted Sarandos (2000) gestionó convenios con
varios estudios que iba a generar mayor gasto 20% más pero ofrecerían el doble de
alternativas para los clientes exigentes y el resto del mercado.
Al tener fuerte demanda, la logística inversa también tenía problemas con los tiempos
de retorno, para mejorar se tuvo que implementar centros de acopio puntos
estratégicos de las ciudades interceptando el retorno del servicio postal, consolidando
en otro camión y enviarlo directamente a la central de distribución. Se tomó Sacramento
como prueba y fue exitoso, se extendió a las demás regiones y al 2002 tenía capacidad
de entrega a 700 000 suscriptores por día.
Para Netflix el tiempo de entrega era la medida clave para la satisfacción del cliente, se
enfocaron en mejorar las operaciones de los centros de distribución. Realizaron varios
estudios de tiempos y movimientos, toda vez que las operaciones eran manuales.
Asi mismo Netflix, trabajaba con el servicio postal de EEUU a fin de reducir el tiempo
que tomaba en recibir una película devuelta.
Otra estrategia para Netflix era que una Película taquillera no será necesariamente un
éxito; la taquilla es un indicador de conocimiento pero no de demanda.
Otro punto es referido a la cancelación de la suscripción a Netflix; esta se realizaba de
una forma muy rápida. Los clientes se sentían apreciados, puesto que su perfil se
mantén tal cual ellos lo dejaban al momento de cancelar la suscripción.
BLOCKBUSTER RESPONDE
El año 2003 la gerencia de Blockbuster menciona públicamente por nombre a Netflix
como una amenaza para su modelo básico de negocio.
Blockbuster responde formalmente a Netflix cuando hace la introducción de
Blockbuster Online en el año 2004. Las cuales incluían una intención de lanzar un servicio
de suscripción en línea. Este modelo de negocio era muy parecido al de Netflix ofrecía a
los suscriptores una gran variedad de películas que la que había en las tiendas,
vendiendo más barato que Netflix en un arremetedor esfuerzo por recuperar la
participación del mercado perdido.
Al incorporarla oferta en línea con su negocio basada en tienda, al usar promociones
cruzadas, dar cupones de alquiler en la tienda a los suscriptores en línea Blockbuster
trato de mejorar el desempeño de su servicio para sus clientes y distinguirse de Netflix.
Blockbuster también revelo su programa “cero multas por atraso” a partir del 1 de enero
del 2005 debido a que Netflix no cobraba multas por atraso. Blockbuster decidido
renunciar a 600 millones de dólares de ingresos al eliminar las multas por atraso.
A partir del 2007 el mercado de video a solicitud había atraído a múltiples competidores,
sin embargo, todo el servicio que se ofrecía se percibía como limitado hasta que se
dispusiera más ampliamente de hardware para conectar la computadora del usuario a
su televisor.
Netflix tuvo varias dificultades con el servicio de videos en línea, su equipo había
analizado tres alternativas de solución. La primera era un acuerdo de licencia a través
del cual la compañía ofrecía su sistema propio de recomendaciones a los proveedores
de televisión por cable.
Tal vez había una oportunidad de dar licencia de la parte más fuerte de su modelo de
negocio y subcontratar la entrega a las compañías de cable. Los suscriptores de cable
podían por una tarifa adicional, usar el sitio web de Netflix.
Video en Linea en Netflix.
Hastings repentinamente había declarado que el propósito de Netflix no era suministrar alquiler
de DVD a través del Internet, sino que más hogares puedan acceder a los videos. “Nuestra
esperanza es que eventualmente seamos capaces de descargar más Peliculas”. Puesto que
querían convertirse en los primeros en adoptar un servicio de video continuo en tiempo real.
Por medio de su proceso de inversión y desarrollo, Hastings había analizado 3 alternativas para
el video en Linea de netflix, las cuales son las siguientes:
1. Realizar licencias con los proveedores de Tv por Cable, buscando mejorar su servicio
de video a solicitud.
2. Lo segundo era, integrar un servicio de video en línea continuo y en tiempo real.
3. Consideraba crear un negocio independiente de video en línea. Una solución sería
crear un centro separado de utilidades y un servicio totalmente diferente, a través del
cual los clientes pagaran en forma exclusiva por el acceso al video en línea.
