TALLER
METODOS ESTOCASTICOS
YEIMER YESITH AYAZO TORRES
YINA PAOLA PIZARRO SUAREZ
DOCENTE
EDISON ALBERTO SUAREZ DOMÍNGUEZ
UNIVERIDAD DE CORDOBA
FACULTAD DE INGENIERIA
MONTERIA-CORDOBA
2014
INTERCAMBIO DE COSTO POR TIEMPO
CPM es la fase determinística del modelo, lidia con las relaciones existentes
entre tiempo y costo bajo la idea que ambas son inversamente proporcionales,
mayor tiempo menor costo, menor tiempo mayor costo. Básicamente se apoya
en la idea que un aumento de recursos tiene como contrapartida una
duración menor del proyecto, sin embargo tal premisa tiene límites, ya que
hay un punto a partir del cual ya no es posible disminuir el tiempo de ejecución
de una actividad, y otro
a partir del cual ya no se obtiene ninguna reducción de costos. Gráficamente:
Esta figura muestra la relación entre tiempo y costo, cada punto de la curva de
intercambio de tiempo y costo (representada en rojo) representa un programa
factible para el proyecto, a partir del punto de costo mínimo ya no es posible
reducir costos y a partir del punto de tiempo mínimo ya no es posible reducir
tiempo de ejecución.
Desarrollar un programa de tiempo y costo requiere de la observación de las
variables críticas del proyecto; el algoritmo que se presenta a continuación es
una propuesta típica; sin embargo el conocimiento de las condiciones del
proyecto y la experiencia del gerente-planificador,
darán la pauta definitiva para el procedimiento.
(a) Se debe conocer cuáles son las actividades que pueden ser susceptibles
de reducción y cual la reducción máxima posible, a partir del tiempo de
ejecución esperado. Igualmente cuál es el costo esperado para la actividad y el
asociado al tiempo más corto posible para su ejecución.
(b) La opción de reducción de tiempos, será siempre las actividades en el
camino crítico. Por definición son las que determinan la duración del proyecto.
(c) Escoger la estructura de la reducción, cuáles actividades han de ser
comprimidas y cuál será la base de la reducción. Es necesario notar aquí que
la simple relación matemática no sirve para evaluar la reducción; por ejemplo
Ud. podrá calcular el uso de recurso físico o material por días y por hora, pero
quizás no pueda hacer lo mismo con el recurso humano. O podrá definir una
unidad de reducción en días, pero la misma estructura de los recursos y las
actividades, pueden determinar que la unidad más conveniente (o posible), en
términos prácticos, sean semanas.
(d) Al aplicar las reducciones se debe verificar cuáles cambios se
produjeron en la estructura del proyecto, particularmente si hubo cambios
en la ruta crítica. Debe siempre recalcularse la red del proyecto e iniciar una
nueva iteración. Las iteraciones se harán hasta que se hayan satisfecho las
condiciones ideales de tiempo y costo que Ud. se haya planteado al iniciar
este proceso.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES (TIEMPOS
ACELERADOS)
El cálculo de las reducciones, una vez resueltos los temas conceptuales
de porqué y cuanta reducción es posible. Tiene la siguiente
representación matemática; los factores a considerar son:
te : Tiempo esperado para la finalización de la actividad,
cn : Costo esperado en la ejecución normal,
ta : Tiempo acelerado; tiempo mínimo de ejecución de la actividad,
ca : Costo de la actividad ejecutada en el mínimo tiempo posible,
S : reducción por unidad de tiempo,
y las relaciones entre ellos: S = (ca – cn) / (te – ta)
Estos son los procedimientos y datos básicos para emprender la tarea de
planificar la reducción. Veamos nuestro ejemplo.
Una de las primeras consideraciones que hacemos es que hay actividades que
por su estructura ya están al mínimo de tiempo y no es posible reducirlas;
así que esas quedan como están. Las razones para elegir esta opción
pueden ser varias; pero en general se puede considerar, que no es
físicamente o económicamente posible la reducción; o que la estructura del
proyecto del proyecto no se ve afectada por tal reducción. Véase el caso de la
actividad SRC, así reduzca su duración al mínimo, tal reducción nunca afectará
la duración total del proyecto, así que su aceleramiento no ofrece ninguna
ventaja.
Tabla de Costos y Tiempos por Actividad
Actividad Código te cn (Bs) ta ca (Bs) S (Bs)
Selección de Recursos SRC 3,0 2.795,00 1,0 7.500,00 2.352,50
Revisión de modelo conceptual RVC 1,0 1.950,00
Diseño preliminar conjunto con el Usuario DPU 3,2 3.080,00 2,0 6.750,00 3.145,71
Diseño definitivo DPD 3,4 5.737,50 2,0 13.150,00 5.232,35
Preparación de especificaciones PSP 1,0 2.100,00
Programación del prototipo PGP 3,5 11.075,00 2,0 20.100,00 6.016,67
Reorganización de la BD RBD 1,1 2.425,00
Depuración de la programación PGD 2,0 6.800,00
Prueba piloto PIL 0,6 2.525,00
Prueba de integración PIN 0,6 2.525,00
Carga inicial CIN 1,7 2.225,00 0,5 8.200,00 5.121,43
Instalación de la aplicación IAP 1,6 5.750,00 1,0 14.250,00 14.571,43
Preparación de la infraestructura INF 3,4 5.375,00
13,8 54.362,50
La tabla representa los costos de reestructuración de las actividades del
proyecto en términos de tiempo. Comprimiendo al máximo todas las
actividades que se pueden acelerar; y desarrollado el recalculo de la red se
observa que la ruta crítica no cambia al aplicar la máxima compresión. Esto
no siempre es el caso; de ordinario, cada que vez que se comprime una
actividad puede esperarse un impacto en la determinación del camino crítico.
Por ello es recomendable que el proceso de reestructuración de los
tiempos de las actividades sea sistemático; una actividad y una unidad de
tiempo a la vez. Esta es la base de partida para que el gerente-planificador
establezca el concepto de reestructuración del proyecto que satisfaga
cualquiera de las alternativas de compresión que se plantee. Se sugiere al
alumno que haga el ejercicio considerando las hipótesis de reducción que
permitan terminar el proyecto entre 11,5 semanas y 12,5 semanas. Por otra
parte, la meta de reducción no es sólo en función de tiempo, sino que el
administrador/gerente del proyecto puede escoger en una meta de reducción de
tiempo combinada con un máximo de costo permisible. Esta es la postura
más común y más razonable entre los responsables de los proyectos.
Igualmente, está la óptica pura presupuestaria, es decir aplicar reducciones
hasta alcanzar un límite de incremento en el presupuesto del proyecto. Pueden
consultar las láminas de clase en las cuales se hizo el cálculo para obtener la
máxima reducción en tiempo.
Recuerde el proceso:
(1) Establecer la meta de reducción; ya sea de costos, ya sea de tiempo; o
una combinación de ambos. Por ejemplo de metas pudiésemos considerar (a)
reducir la duración del proyecto a 11 semanas, sin importar el costo; o, (b)
aceptar un incremento de costos totales máximo a Bs.
70.000,00; o (c) reducir el proyecto lo máximo que se pueda en tiempo
sin rebasar un costo de Bs.70.000,00
(2) Escoger, para comprimir, la actividad que presenta el menor valor de
incremento de costo, en otras palabras de la de menor valor de reducción por
unidad de tiempo;
(3) Recalcular la red comprimiendo una unidad de tiempo la
actividad seleccionada; (4) Recalcular todos los costos afectados;
(5) ¿Se ha alcanzado la meta de reducción? Si es así, fin del procedimiento; si
no ir al paso (2).
Finalmente debemos preguntarnos; ¿es posible reducir el costo ampliando el
horizonte temporal del proyecto?. La respuesta no es simple; aunque en
principio debamos considerar que sí, pero esto depende de la estructura del
proyecto; de poder reusar recursos aplazando tareas; y de la prioridad que se
asigne al proyecto para aprovechar recursos muy eficientes provenientes de
otros proyectos, y desde luego esto sólo es posible considerarlo a tiempo de
ejecución, no de planificación. En general cualquier dilación repercute en
recursos ociosos, y por ende en aumentos innecesarios de costos, así
que la labor del gerente de proyectos es precisamente detectar las
oportunidades que se le presenten para poder ahorrar costos sin necesidad de
intercambiarlos por tiempo.
EJEMPLO
Para utilizar estos datos con el objeto de determinar qué actividades deben
reducirse y en qué medida, deben calcularse dos factores:
(1) la reducción máxima de tiempo para cada actividad, que se expresa de la
siguiente manera:
tD =tn –tc
(2) el costo de reducción por unidad de tiempo que se expresa como sigue:
Para ilustrar esto, la actividad C tiene un tiempo normal de 6 días con un costo
asociado de $1000 y un tiempo máximo de reducción de 3 días con un costo
asociado de $6000.
Por tanto, el tiempo máximo de reducción para la actividad es :
tD = tn– tc = 6 – 3 = 3 días. El costo diario asociado para alcanzar esta reducción
es:
Máxima reducción y costos de emergencia por unidad de tiempo para
el proyecto
Una vez que se han obtenido los datos de la tabla anterior, es posible comenzar
con el proceso de reducción. El procedimiento que se utiliza consiste n examinar
las actividades de la ruta crítica y elegir la actividad que tenga el menor costo de
reducción por unidad y tiempo. Se reduce esa actividad en una unidad de tiempo a
la vez y después se revalúa la red para identificar la ruta crítica.
Si aparecen rutas críticas paralelas, deben reducirse todas ellas en forma
simultánea en etapas de reducción subsecuentes. Puede continuarse este
proceso hasta que todas las actividades de cualquier ruta crítica se hayan
reducido en su totalidad.
RUTA CRITICA
Comenzando con la figura anterior se observa que las actividades A, B, C y D se
encuentran todas sobre la ruta crítica.
Dado que la actividad D tiene el menor costo de reducción por unidad de
tiempo, $50, se reduce esta actividad en un día.
La red que resulta se muestra en la figura siguiente:
Las actividades A, B, C y D siguen siendo las actividades críticas en la figura
anterior, y la actividad D se ha reducido a su máximo posible (1 día).
Puesto que la actividad A tiene el menor costo de reducción por unidad de tiempo
y se encuentra sobre la ruta crítica, ahora se procede a reducir esta actividad.
La figura siguiente es la nueva red después de reducir la actividad A en un día.
La ruta crítica sigue incluyendo las actividades A, B, C y D, pero las actividades
A y D se han reducido a su máximo, por tanto, sólo las actividades B y C son
elegibles para reducción.
Ambas actividades tienen el mismo costo de reducción por unidad de tiempo; sin
embargo, reducir la actividad B reduce la longitud de dos rutas. Por ello, debe
reducirse enseguida la actividad B.
De la tabla de datos se observa que la máxima reducción para la actividad B es 2
días. Esto indica que el tiempo de la actividad podría reducirse en 2 días en vez de
uno solo; pero sólo puede hacerse una reducción de un día.
Si se redujeran 2 días en una sola etapa, podría pasarse por alto una ruta crítica
paralela, lo cual daría como resultado una red no válida. Por tanto, se reduce la
actividad B en un solo día. La red resultante para esta etapa se muestra en la
figura siguiente:
Al reducir B en un día, se crean dos rutas críticas: A-B-C-D y AG- H-D.
Ambas actividades A y D, son comunes a las dos rutas; sin embargo, estas
actividades se han reducido a su máximo. Por tanto, debemos reducir en forma
simultánea (en un día9 una actividad en cada una de las rutas. Puesto que la
actividad B todavía puede reducirse en un día antes de llegar a su reducción
máxima, es posible utilizar el mismo razonamiento que se empleó en la etapa
anterior para elegir esta actividad para la ruta crítica A-B-C-D. Dado que el costo
de reducción por unidad de tiempo para la actividad G es menor que para la
actividad H (obsérvese la tabla), debe decidirse reducir la actividad G en la ruta
crítica A-G-H-D.
La red resulta después de reducir estas actividades en forma
simultánea se muestra en la figura siguiente:
Obsérvese que con cada nueva red el costo se incrementa.
En la red inicial, el costo para el programa de 17días era $5800.
El programa de 13 días que se muestra en la figura da costos de $6560.
En la figura anterior son críticas las mismas dos rutas que lo eran en la
figura de 14 días, pero ahora las actividades B y G se han reducido al
máximo.
Las únicas actividades restantes que son elegibles para reducción son las
actividades C y H.
Reduciendo en forma simultánea estas actividades en un día cada una de
ellas y volviendo a calcular las rutas críticas, se obtiene la red que se
muestran la figura siguiente:
En este punto, todas las actividades de la red son críticas; por tanto, para hacer
una mayor reducción en el tiempo total de proyecto, debe hacerse una reducción
simultánea en las tres rutas críticas A-B-CD, A-G-H-D y A-B-E-F.
Pero todas las actividades de la ruta A-B-CD se han reducido al máximo; por lo
tanto, la red completa se ha reducido a su máximo.
Resumen del proceso de reducción para el proyecto.
Si se trazan en una gráfica los datos de “tiempo de terminación del proyecto” y
“costos totales” que aparecen en las columnas respectivas de la tabla anterior, el
resultado sería la curva de intercambio de tiempo y costo para el proyecto, y esta
curva se muestra en la figura siguiente.
Esta curva presenta un resumen completo de los programas posibles y
señala cuál es el programa más eficiente, así como también las sucesivas
reducciones en el tiempo de terminación del proyecto.
Esto no quiere decir que el proyecto deba terminarse en 12 días, que es el
tiempo mínimo de terminación; más bien, los administradores deben elegir
el programa que satisfaga requerimientos tanto de tiempo como de costo.
BIBLIOGRAFIA
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administración. Grupo Editorial Iberoamérica, 1.986.
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Medición y estimación del software. RA-MA Editorial, 2.008
McConnell, Steve. Desarrollo y gestión de proyectos informáticos. McGraw-Hill,
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Berenson, Mark L. y Levine, David M. Estadística para administración y
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Bustos,Eduardo. Modelos de Pert/CPM: intercambios de tiempo y costo.
Instituto Politécnico Nacional
