PLAN ESTRATEGICO

El plan estratégico de una empresa es mucho más que un mero cronograma de acciones. Se trata
de un documento en el que la gerencia o dirección debe responder a algunas preguntas como: qué
hacer, con qué recursos, quiénes forman parte de los equipos de trabajo y, sobre todo, hacia
dónde va el negocio, O, dicho de otro modo, es una especie de radiografía que los emprendedores
realizan en la etapa previa a la puesta en marcha de su empresa y que les sirva para saber dónde
están y qué oportunidades de posicionamiento tienen.

La propuesta comercial debe quedar muy bien descrita en un plan estratégico de empresa. De
hecho, debe esbozarse como una ventaja competitiva que le permitirá al negocio diferenciarse del
resto de agentes que interactúan en el mercado.

PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA: el ejemplo de McDonald’s

McDonald’s ha pasado de ser una pequeña tienda de hamburguesas en San Bernardino, en la ruta
66 de California, a convertirse en la marca más importante de comida rápida en el todo el mundo.
¿Cómo lo logró? ¿Dónde radica su secreto?

Sin duda alguna, la gestión de los beneficios ha sido excelente. No obstante, también ha influido la
manera como la marca elabora su plan estratégico de empresa en cada nuevo contexto y
escenario, lo que le ha permitido adaptarse y mejorar más que sus competidores. Repasemos uno
de sus muchos planes estratégicos:

¿Qué es McDonald’s?

En la primera parte del documento, la marca se define apoyándose en datos actuales y dejando
clara la posición que ocupa en el mercado. Asimismo, define su misión y visión, los valores que le
sustentan como negocio, y los objetivos que persigue. En esta primera descripción no puede faltar
la mención de las líneas de producción y, claro, los principales productos.

ENTORNO DE OPERACIÓN:

El siguiente paso es analizar las posibilidades de la marca en función de factores económicos,

sociales, demográficos, políticos y legislativos. Es decir, todo lo que rodea a la actividad del
negocio. En este punto, McDonald’s también realiza un análisis de la competencia y del papel de
terceros agentes.
ANÁLISIS INTERNO:

Ahora bien, nada de lo anterior será posible si antes la compañía no describe su cadena de valor y
especifica la propuesta que, al menos en principio, supondrá una ventaja competitiva frente a
otras marcas que operan en el mismo sector.

¿A qué estado aspira la compañía?

En este punto, McDonald’s traza sus proyecciones a corto, medio y largo plazo. O dicho de otro
modo, enumera una serie de objetivos a nivel de marca (y, claro, a nivel de empresa) para
posicionarse y seguir proyectándose en el mercado. Por ejemplo, si las ventas anuales fueron de
755 millones, para el próximo año la perspectiva es de 850 millones, es decir, un 12% más.

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN:

Por último, en el plan de empresa de esta compañía se describen las acciones concretas que
permitirán implementar los objetivos descritos anteriormente.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:

McDonald’s es una organización multinacional de la industria de alimentos, que a finales del 2007,
opera un total de 31.377 restaurantes en 118 países del mundo, restaurantes, atendiendo a más
de 50 millones de consumidores por año. Aproximadamente un 78% de los restaurantes, son
operados bajo el modelo de franquicia por más de 5.900 propietarios/operadores independientes.

El crecimiento sostenido de la empresa la ha llevado a ocupar la posición 318 en el ranking de

compañías globales según Fortune 500 (2006) y que a finales del 2007 tiene ingresos totales
anuales por más de US$ 22.000 millones

ORGANIZACIÓN:

La corporación es una organización cuyo primer nivel está compuesto por líderes de área del
mundo (las áreas son Europa, Norte América, Latino América y Asia-Pacífico-Medio Oriente-África
[APMEA]). Un segundo nivel de la corporación son los líderes nacionales y subnacionales, cada uno
de los cuales gestionan y sirven a los restaurantes. Finalmente, un siguiente nivel son los gerentes
de los restaurantes quienes materializan la atención y el servicio al cliente.
LOS CLIENTES:

La corporación atiende a más de 50 millones de persona al año. Los clientes de McDonald’s

provienen de tres grupos: por un lado los niños entre 6 y 14 años; un segundo perfil son las
personas de entre 14 y 27 años que es el público adolescente, un pilar importante, y finalmente,
las personas entre 27 y 66 años. En suma, atrae a diferentes perfiles de consumidores.

LOS PRODUCTOS:

La oferta de McDonald’s ha ido cambiando desde su primer menú, lo cual le ha permitido lograr
una amplia gama de productos a partir de ingredientes básicos como carne vacuna, pescado,
pollo, papas, hortalizas y derivados lácteos. Estos productos permiten satisfacer las necesidades de
vitaminas, proteínas, carbohidratos y grasas que el organismo precisa para la actividad diaria.

LOS PROVEEDORES:

Una clave del desarrollo de McDonald’s ha sido el enfoque de colaboración, transformado en

política de cooperación con sus proveedores, que los impulsa a desempeñar el papel de socios y
lograr beneficios concretos en una relación de largo plazo. Este sentido de colaboración se ha
establecido inclusive con proveedores locales en cada país en el que opera; ha fortalecido la
posición de McDonald’s frente a sus competidores y ha facilitado un genuino trabajo en sociedad
para resolver los problemas que, directa o indirectamente, afectan a la corporación.
LOS RESTAURANTES:

Dado el alto porcentaje (73%) de restaurantes que son operados en la modalidad de franquicia,
McDonald’s gestó otra relación que armonizó sus intereses con los de los propietarios/operadores,
fortaleciendo de manera importante a la red de distribución de sus productos, haciendo que éstos
sean agradables locales donde los clientes puedan consumir.

Para tal efecto, McDonald’s ha trabajado y formulado planes estratégicamente, con proyectos que
sustenten claramente las metas estratégicas y que incluyen los siguientes ejes:

 Los empleados. Es el capital humano de la corporación, quienes hacen tangibles los valores de
calidad, servicio, limpieza y valor de marca. Su satisfacción es el primer paso hacia la satisfacción
de sus clientes. Los empleados reciben compensaciones y beneficios competitivos, entrenamiento
de clase mundial y un indudable compromiso con la diversidad y la inclusión.

 Amplia oferta de productos. Que incluye ingredientes locales para adaptarse a la cultura de
cada país en los que McDonald’s tiene presencia, lo que permite la elección de los clientes,
respetando sus sabores y gustos imperantes, siempre basado en ingredientes de calidad y
seguridad.

 Locales confortables. Los locales son diseñados bajo estándares que permitan transmitir
comodidad y buen ambiente a los clientes, haciendo que se sientan siempre bienvenidos y gocen
de una buena experiencia. Los locales han evolucionado de acuerdo con la tecnología.

 Precios competitivos de los productos. De tal forma que el cliente sienta el valor que
representa. Cobra relevancia la relación calidad-precio.

 Promociones. Deben atraer a los clientes y se basan en su actitud “Forever young” y en su

espíritu “I´m lovin it”

El perfil estratégico de McDonald’s corresponde al de una organización competitiva que planifica a

largo plazo y en un contexto claro de su responsabilidad social empresarial, sobre cuyas bases
debe desarrollar sus planes para lograr la sostenibilidad de su propuesta de productos de calidad,
seguros y saludables mediante una cadena de suministros que respeta la biodiversidad y el
bienestar animal.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

El problema central de Mc Donald’s es asegurar la sostenibilidad integral de la corporación, que

soporte el crecimiento económico y la gestión de una Cadena de Suministros, con responsabilidad
social y ambiental de escala global. Esto implica:

 La priorización de la sostenibilidad con respecto a otras metas de la cadena de suministro

(seguridad de alimentos, reducción de costos).

 Conciliar diferentes expectativas y prioridades de sostenibilidad en todo el mundo entendiendo

que las practicas locales a veces influyen en la marca global.
Para tal efecto es importante:

 Determinar la influencia de los proveedores, activistas y otros interesados en sus esfuerzos en la

cadena de suministro sostenible, de tal forma que se puedan lograr los objetivos previstos,
fortaleciendo la posición de liderazgo que actualmente tiene la empresa.

 Considerar la evaluación del grupo de trabajo de la cadena de suministros sostenible en cuanto

la intervención de McDonald’s en las medidas que se tomaron recientemente con Carguill, uno de
los principales proveedores, para proteger el bosque lluvioso de la Amazonia de Brasil contra la
destrucción derivada del cultivo de soya, un éxito que influye en el resto de proveedores.

 Considerar los antecedentes históricos del fundador Ray Kroc para el éxito de su sistema
innovador de cadena de suministros, dado que «[…] estableció estrictos estándares para los
ingredientes y la apariencia del producto» (Goldberg y Droste 2007). Ello conlleva a que los
proveedores se constituyan en «[…] socios en su búsqueda de excelencia en las comidas rápidas»
(Goldberg y Droste 2007). Esta relación con los proveedores es descrita por el presidente
honorario del Consejo, Fred Turner, quien dice que las operaciones de McDonald’s son como un
«[…] taburete de tres patas con los empleados, los propietarios/operadores y los proveedores
como las patas» (Goldberg y Droste 2007) las tres esenciales, fuerte y equilibradas para el logro
del éxito actual.

ENFOQUE:

Para lograr una propuesta de solución a los problemas que debe enfrentar McDonald’s y que lo
lleve a hacerlo sostenible en el tiempo, los autores de la presente investigación han previsto seguir
el proceso de planeación estratégica para un horizonte de tres años (2008-2010), de acuerdo al
enfoque que se ilustra en el gráfico 2 que se presenta a continuación.
ANTECEDENTES DE INTERNACIONALIZACIÓN:

McDonald’s se ha expandido en todo el mundo, éxito que se debe -en gran parte- a su política de
responsabilidad social corporativa que consiste en retribuir a las comunidades lo que ellas han
dado (hacer las cosas correctas y en forma correcta). La estrategia de internacionalización ha
requerido de la incorporación de proveedores quienes, como extensión, participan de los pilares
estratégicos de la cadena de suministros.

McDonald's ha priorizado nueve mercados principales: Alemania, Australia, Brasil, Canadá, China,
Estados Unidos, Francia, Japón (McDonald's Corporation 2007a), y Reino Unido, los cuales
representan el 75% de los ingresos y el 82% de las ventas (del 80% de restaurantes del mundo).
Geográficamente está segmentado en cuatro áreas que comprenden Norteamérica (Estados
Unidos y Canadá), Europa (con Francia, Alemania y Reino Unido como principales), Latinoamérica
(Brasil) y APMEA compuesta por Asia-Pacífico (China, Japón y Australia), Medio Oriente y África.

Desde el año 2003 McDonald’s ha aplicado su programa “Plan para ganar”, diseñado sobre la base
de tres pilares: innovación en el menú, renovación de los restaurantes y mejora en la experiencia
de compra; con lo cual ha logrado resultados financieros consistentemente sólidos.

Tabla 1. 2006 2005 2004 Aumento

Resultados 2006/2004
financieros de
la corporación
Años
Ventas de 16.083 14.726 13.755 16,9%
restaurantes
propios
Ingresos de 5.503 5.106 4.839 13,7%
franquicias y
afiliados
Total, ingresos 21.586 19.832 18.594 16,1%
Costos y gastos 17.141 15.840 15.056 13,8 %
operativos
Ingreso de 4.445 3.992 3.538 25,6%
operación

La estrategia de internacionalización de McDonald’s se basa en sus fortalezas de una eficiente

cadena de valor, en la cual se aplican procesos estándares, así como un modelo de negocio con
mucho conocimiento y soportado en una marca muy sólida en el mercado estadounidense. A
partir de esto, la corporación ha replicado el modelo de su proceso de expansión internacional; en
algunos casos, imponiendo con fuerza su estandarización y, en otros casos, con razonables
adaptaciones.

Para tal efecto McDonald’s ha explotado convenientemente las ventajas de su precio accesible,
rapidez en la entrega, campañas publicitarias y cada vez más variedad de productos.

Las variables más importantes en el proceso de internacionalización de una cadena de comida

rápida son control de costos, el esquema de franquiciado, la estrategia de
adaptación/estandarización y la política de recursos humanos (Zhou y Zhang 2012).

 Control de costos. Aplicar el modelo de operaciones con una cadena de suministros

estandarizada, en la cual los proveedores (globales o locales) aseguran proveer un gran volumen a
cambio de calidad y precio competitivos.

 Esquema de franquiciado. Las franquicias operan bajo un modelo de operación estandarizado

con procesos de negocios probados, como si fuera una extensión de McDonald’s, y con un
exigente cumplimiento que asegure los beneficios mutuos.

 Adaptación/estandarización. La estrategia de estandarización ha sido preponderante respecto a

la de adaptación en los mercados internacionales. No obstante, la flexibilización es una variable a
considerar por McDonald’s, especialmente en países de cultura muy distinta a la americana.

 Política de recursos humanos. Es una variable que es imperativo respetar en cada país, dado que
de dicho equipo depende hacer tangible el servicio al consumidor final.
El nivel de internacionalización al año 2006 cubre la operación de más de 17.000 restaurantes tal
como se grafica en el mapa del mundo que muestra la progresión de la cobertura del servicio de
McDonald’s hasta el año 2006 (Washburn School of Business 2010).

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA, GRADO DE ATRACTIVIDAD, Y MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:

Con el propósito de facilitar el análisis del sector en el cual se desempeña McDonald´s a inicios del
año 2007, en el gráfico adjunto se destacan las fuerzas que influyen en la industria bajo la
perspectiva de la empresa, incidiendo en aquello que afecta su cadena de suministro sostenible.

FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA:

INTENSIDAD DE RIVALIDAD DE COMPETIDORES CON MCDONALD’S

La industria de comida rápida se conoce como tal por precio, calidad, atributos del alimento,
ubicación/co-ubicación, estilo y presentación, diversificación con nuevos productos incluyendo los
saludables y los orientados al adulto mayor, variedad y atributos del servicio.

El sector se caracteriza por:

 Existen muchos competidores, algunos de similares capacidades (anexo 2) y recursos, de escala

global, y otros medianos y pequeños de alcance local en los diferentes países.

 Los productos perecibles y de alta rotación requieren de capacidades de suministro, que, si bien
incrementan los costos, también permiten incrementar el volumen y reducir el precio para lograr
la mejor relación precio/calidad.

 Es una industria que ha ido madurando y que está llegando a la saturación, especialmente en los
mercados de Norteamérica y Europa donde McDonald’s es líder.

 El consumidor tiene un bajo costo de cambio cuando decide comprar en otro competidor del
sector de alimentos atraído por una oferta ventajosa.

 Esto ha impulsado a las cadenas de comida rápida a expandir en otros mercados de gran
potencial como China del bloque APMEA.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

La negociación con los proveedores es un elemento estratégico en este sector industrial.

McDonald’s tiene experiencia y ha establecido alianzas con sus proveedores a nivel global y en
cada país. Así, desde el punto de vista de la corporación, esta fuerza se caracteriza por:

 La existencia de muchos proveedores interesados en suministrar a grandes cadenas de comida y

con la posibilidad de establecer alianzas de largo plazo, en su mercado original y en otros países.

 No hay amenaza de integración hacia adelante de los proveedores. Los estándares de la

industria que manejan son establecidos a nivel de los insumos, no de las operaciones.

 Es baja la posibilidad que los competidores se integren hacia atrás dado que, al igual que
McDonald’s, se concentran en la gestión de la cadena de suministro y del know how de la
industria.

 El cambio de proveedor global y/o proveedor nuevo local puede tener un alto costo e impactar
en la calidad de los insumos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES:

Por parte de los clientes se tiene, de un lado, a operadores de franquicias y de otro, a

consumidores finales de los productos de McDonald’s. Los operadores de franquicia son clientes
socios de la marca, del know how de la operación de los restaurantes, quienes dan atención al
consumidor final. A través de los operadores de franquicia la corporación extiende la columna
vertebral de su cadena de suministro sostenible, basados en un conjunto de estándares y con
oportunidades para que dichos franquiciados se integren con valores y expectativas claras.

Para el caso de McDonald’s, la fuerza de negociación de los clientes se determina por:

 Clientes de operación de franquicia no concentrados, alineados a estándares. Esto favorece a la

gestión de la cadena de comida rápida.

 Gran número de clientes finales (consumidores) no concentrados, lo cual es atractivo para la

empresa y debilita la influencia de los clientes.

 La importancia del producto está asociada a su impacto en la salud del consumidor; en especial,
en Norteamérica y Europa se hace menos atractivo por campañas en su contra.

 Sensibilidad de los consumidores frente a la responsabilidad social de la cadena de comida

rápida, en la extracción, manipulación y producción de los alimentos.

 El consumidor puede cambiar de producto a otra alternativa con muy bajo costo.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:

La entrada de nuevos protagonistas de la industria de comida rápida ha ido saturando los

mercados, especialmente en Norteamérica y Europa.
Los factores preponderantes de estas fuerzas son:

 La cantidad de nuevos ingresantes que se compensa con los que también salen del sector de
comida rápida. Esto ocurre por incentivos a la creación de PyMES en los países.

 Las bajas barreras de ingreso y salida. Los nuevos ingresantes no requieren de gran capital, y no
existe una gran diferenciación de producto. Si bien el impacto individual de estos pequeños
competidores es menor, en conjunto es significativo por su cantidad.

 Marca y economía de escala son protectores que evitan el desarrollo y crecimiento de los nuevos
competidores entrantes. Éstos compiten con una estrategia de baja intensidad.

 La gestión de la cadena de suministro a gran escala es un factor que también limita el

crecimiento de los nuevos ingresantes, ya que es complejo el montaje y conocimiento de una
cadena responsable que asegure calidad y costo de producto en grandes volúmenes.

ANÁLISIS INTERNO:

1. Análisis de áreas funcionales (AMOFHIT):

El análisis de las áreas de la corporación McDonald´s comprende a Administración, Marketing y

Ventas, Operaciones Logísticas, Recursos Humanos, Finanzas, Sistemas de Información y
Tecnología.

2. Administración y gerencia:

La corporación ha construido su desarrollo a partir de principios, políticas, programas y procesos,

aplicando un gobierno corporativo con roles específicos que son cumplido por todos incluyendo el
Directorio, el Chief Executive Officer (CEO) y la plana gerencial. No obstante, el tamaño de la
corporación y su estructura altamente descentralizada, implica mayor complejidad de gestión de
la cadena de suministros, y de las operaciones en los restaurantes.

McDonald’s ha establecido un sistema que integra franquicias, proveedores, y empleados, que

requieren por un lado controles para asegurar la calidad y los estándares definidos para los
alimentos y por otro dar flexibilidad a los gerentes locales.

3. Marketing y ventas:

Su estrategia global busca profundizar su conexión con los clientes entregando una mejor
experiencia en restaurantes. Este plan está basado en cinco drivers de negocio enfocados en el
cliente: gente, producto, plaza, precio y promoción.

La estrategia comercial incluyo la campaña internacional de la marca “I’m lovin it” (desde el 2003)
promocionando los productos: Happy Meal y Mc Café dirigido al segmento de niños y adultos
respectivamente; All day breakfast o desayuno y el café Premium dirigido al segmento de
ejecutivos; y nuevos productos basados en pollo. La estrategia de precios se estructuro con
productos en tres niveles: un dólar o menos (Dollar Menú); productos principales (Big Mac y Egg
Muffin) y productos Premium (ensaladas y café). En lo referente a promoción Mc Donald’s
auspicio eventos deportivos en los mercados local y global. El problema que enfrenta la
corporación es el cuestionamiento en el ámbito comercial a la publicidad infantil que induce a la
niñez al consumo de productos no saludables, que además es percibido como inconsistente por la
promoción de eventos deportivos ligados a la salud y bienestar. Esto es un tema que afecta a la
percepción de su responsabilidad social.

4. Operaciones de producción y logística:

El eje central de la oferta de productos de comida rápida es la entrega a tiempo, “Just in time”, y
con la calidad estandarizada en la cadena de suministros, la cual es guiada por la Junta de
Liderazgo de Suministros (SLB) que es responsable del modelo de la cadena de suministros, así
como de sus estándares globales de calidad, políticas y prácticas empresariales, y se ajusta a la
política de “libertad dentro de un marco” en cuanto a la presencia en mercados locales con
características culturales diferentes al mercado norteamericano.

Si bien la cadena está conceptualizada para lograr ser consistente, de excelente calidad y generar
un precio por volumen que facilita el éxito; Mc Donald’s enfrenta dificultades de gestión integral,
debido a problemas de fragmentación e integración en la cadena de suministros, pocos
proveedores alternativos para responder en volumen, calidad y costo, que exponen al riesgo la
reputación de la corporación.

5. Recursos humanos:

McDonald’s tiene un programa de aprendizaje estandarizado en cada país, orientado al desarrollo

de una línea de carrera desde las posiciones más simples hasta las posiciones gerenciales. La
Universidad de la Hamburguesa ha graduado a la fecha a más de 300.000 empleados, y la
corporación ha sido reconocida por Great Place to Work en más de 22 países. Los salarios de los
empleados de la corporación se encuentran por encima del promedio de las empresas similares en
las localidades donde se ubican, aunque aún así es percibido como de salario bajo. Esto último
hace que la corporación está expuesto a una alta rotación del personal operativo, tanto en
restaurantes propios como en franquiciados, donde el control es más limitado. Adicionalmente
existe una falta de motivación que impacta en el Servicio al Cliente.

6. Finanzas:

Los ingresos totales de la Corporación por el ejercicio económico 2006 ascendieron a US$ 21.586
millones, estructurados en US$ 16.083 millones (74,5%) de las operaciones directas y US$ 5.503
millones (25,5%) de ingreso por franquicia.

Los márgenes netos de costos y gastos de operación ascienden a US$ 4.445 millones, lo que
representa el 20,5% de las ventas y que permite absorber los gastos de intereses e impuestos,
generando una utilidad neta de US$ 3.544 millones, que representa el 16,4% de las ventas,
permitiendo una rentabilidad por acción mayor a US$ 2,30.
Considerando los ingresos por ventas y gastos de operaciones directos relacionados, las
franquicias muestran una mayor rentabilidad (US$ 4.435 millones) versus las operaciones propias
(US$ 2.497 millones). La corporación genera un significativo efectivo proveniente de operaciones,
capacidad de crédito para la obtención de fondos para cubrir gastos de capital, pago de dividendos
y amortización de deudas. El flujo de caja generado en el 2006 fue de US$ 31.667 millones.
Durante el año 2006 el gasto de capital ascendió a US$ 1.742 millones, habiéndose incrementado
en US$ 135 millones u 8%, sobre un total de activos de US$ 29.024 millones.

La situación financiera muestra una posición de liquidez entre los activos corrientes por US$ 3.625
millones y los pasivos corrientes, por US$ 3.008 millones; otros activos no corrientes por US$
4.553 millones y propiedad, planta y equipo neto por US$ 20.846 millones se encuentran
soportados adecuadamente por los pasivos a largo plazo y patrimonio por US$ 26.015 millones.

7. Sistemas de información:

McDonald’s fue la primera empresa del sector en implantar POS (point of sales) en la década de
los setenta y el primero en implantar la tecnología touch screen en la década de los noventa. En
los restaurantes ha introducido pantallas de video en plasma, Internet y video juegos.

Los avances en sistemas de información brindan oportunidades de mejora en la gestión integral de

la cadena de suministro, que aseguren su continuidad operacional y su sostenibilidad.

8. Tecnología:

La corporación caracteriza por ser implementador inicial (early adopter) de lo que se denomina
techno science. Esta se aplica a modernizar restaurante: muebles, equipos de cocina y también a
los productos; por ejemplo, para superar los problemas de las grasas trans en el procesamiento de
las papas fritas, ha innovado con el uso de un aceite de granola y soya, logrando un sabor similar al
anterior (McDonald's Corporation s.f. b).

No obstante, la corporación tiene como oportunidad de mejora la aplicación de I+D al cambio

hacia alimentos saludables/ orgánicos, que mejoren la reputación de la empresa, actualmente
asociada a productos no naturales. Además, hay oportunidad de un mejor manejo y transporte de
alimentos.

EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR:

La concepción de la cadena de valor de la industria de comida rápida se puede enfocar desde más
de una perspectiva: como empresa de servicio; como una empresa manufacturera de alimentos o
como una empresa dual. Los autores de este trabajo vemos la perspectiva dual como un enfoque
más adecuado, dado que “las corporaciones de esta escala en comida rápida han traído el
concepto de producción masiva al servicio de alimentos, cambiaron los procesos, y por tanto la
forma como se produce, distribuye y comercializa”5. En determinados casos esta concepción ha
implicado la integración vertical hacia atrás de Mc Donald´s para asegurar la sostenibilidad.
Consistentemente con el problema identificado, el análisis de la cadena de valor implica no
solamente el servicio en el restaurante, sino en la cadena integral de suministro para asegurar su
sostenibilidad. A continuación, se analizarán las macroactividades que crean valor y ventaja
competitiva para el negocio. En esencia, la cadena de valor es como se ve en el siguiente gráfico:

ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES, MATRIZ VRIO:

Considerando las fortalezas de la corporación se hace un análisis de los recursos y capacidades

(bundle de recursos) que McDonald’s tiene como sus principales activos para hacer negocio y si
estos constituyen o no un elemento diferenciador respecto de los otros protagonistas de la
industria de comida rápida. Los activos identificados se han clasificado de acuerdo a su tangibilidad
en tangible e intangible, y se han agrupado según el tipo en financiero, físico, organización e
individual.
ANÁLISIS DE LA VISIÓN Y MISIÓN:

Visión actual: “Ser los mejores proveedores líderes de comida rápida en todo el mundo” (Jadhav
2009).  Es breve; con foco en el negocio (comida rápida), y global (considera a todo el mundo). 
Ser los mejores, no necesariamente los más grandes. Esto es coherente con sus principios.

Visión propuesta: “Ser los mejores proveedores líderes y sostenibles de comida rápida en todo el
mundo”. Se agrega la referencia a su sostenibilidad, tanto en el aspecto social, ambiental como
económico.
Misión actual: La misión de McDonald’s es ser el lugar y la forma de comer favoritos de nuestros
clientes, con gente inspirada, quienes deleitan a cada cliente con una calidad, servicio, limpieza y
valor inigualables en todo momento» (McDonald's Corporation 2008).

Misión propuesta: La misión de McDonald’s es ser el lugar y la forma de comer favoritos de

nuestros clientes a nivel global, con gente inspirada quienes deleitan a cada cliente con una
calidad, servicio, limpieza y valor inigualables en todo momento, asegurando un desarrollo y
suministro sostenible con nuestra comunidad con el uso responsable de la tecnología”.

PLANES FUNCIONALES:

Los planes funcionales corporativos que se proponen a continuación, viabilizarán las estrategias
definidas en el capítulo anterior. Además, extienden y complementan el desarrollo de McDonald’s
de las estrategias que se vienen ejecutando a través del “Plan para ganar” (ver anexo 5), de las
campañas de promoción “I´m lovin´ it” y la innovadora campaña “McDonald’s goes Green”. Estos
planes toman como base las estrategias formuladas en la tabla 31, Alineamiento de objetivos y
estrategias; y comprometen a las áreas:

 Marketing y ventas.

 Operaciones (cadena de suministro).

 Recursos humanos.

 Responsabilidad social.

 Finanzas.

DESARROLLO DE PRODUCTOS:

Productos existentes  Mantener a nivel global, la estructura de tres niveles de productos:

McMenú (básico), Principales (Big Mac y Egg McMuffin) y Premium, como ensaladas premium y
café premium.

 Mayor flexibilidad en incorporar sabores de la cultura local para atraer más clientes a nivel de
complementos. En el caso de China se debería incrementar la oferta de productos con pollo,
innovar con productos basados en arroz y ensaladas saludables que permitan competir con KFC y
los competidores locales entrantes.
NUEVOS PRODUCTOS:

 Incrementar los gastos de I&D para lograr:

o En productos principales para reducir el nivel de sodio a 1% en sus componentes

o Desarrollar productos basados en componentes orgánicos y saludables, para estructurar ofertas

flexibles, para el público que busca alimentación sana y el adulto mayor.

 Desarrollar el menú orgánico de acuerdo a las tendencias del mercado de preferir alimentos
saludables. En estos productos el margen operativo es de 20%, superior al 15% del resto de la
oferta.

 Incrementar los componentes saludables de los productos, de un 12% en el 2007, hasta un 21 %

en el 2010, reforzando la campaña “McDonald’s goes green”.

 Reducir drásticamente el tiempo promedio de entrega. En locales presenciales reducir de 166

segundos a 150 segundos para mantenerse competitivo en el mercado de comida rápida.

ESTRATEGIA DE PRECIOS:

Bajo Precio  Propuesta de ofertas a un dólar o menos (por ejemplo, Dollar Menú).  Oferta de
desayunos a menores precios en países que estén atravesando crisis, para incrementar el volumen
de visitas al restaurante.

Mejor relación precio/calidad  Incrementar los precios en los productos premium, con el objetivo
de compensar el ingreso diario por restaurante.  Agrandar el precio de oferta por un incremento
adicional del alimento (agranda tu combo), para lograr mayor consumo por ticket.

MERCADO OBJETIVO:

Visión Geográfica  Ampliar la presencia de la Corporación en países con alto potencial de

crecimiento como el caso de China, India y los países de Europa del este que se incorporan a la
CCE.  Presencia en países sedes deportivas de las Olimpiadas de Beijing, Copa Mundial de Futbol
Sudáfrica 2010, eventos anuales como el Super Bowl y otros eventos deportivos a nivel global. 
Reforzar posición de menú accesible en Estados Unidos y Europa en etapa de crisis.  Reforzar a
nivel global los puntos de venta a través de canales “Drive thru”
PÚBLICO OBJETIVO:

Mc Donald’s debe seguir satisfaciendo la necesidad de alimentación de los diferentes segmentos

de mercado por perfil:

 Para niños entre 6 y 14 años: con ofertas responsables incorporando componentes saludables.

 Personas de entre 14 y 27 años: con ofertas dirigidas a jóvenes.

 Personas entre 27 y 60 años, con ofertas que fomenten el consumo en familia

 Personas mayores, con ofertas muy saludables

PROMOCIÓN:

 Incrementar en 50% el número de restaurantes que ofrecen servicio las 24 horas, aprovechando
que el ticket promedio en la noche es más alto que durante el día. Ampliar el horario de su oferta
exitosa de desayuno en los países donde la crisis económica puede generar una gran cantidad de
clientes buscando desayuno económico y cerca al trabajo.  Las actividades que se proponen
fortalecen la campaña de promoción “I´m lovin it” con el objetivo de presentar una oferta más
amplia, incluyendo nuevos productos de tipo orgánico (McDonald’s goes green) y que muestren
un firme propósito de cambiar progresivamente a una oferta verde.

 Publicidad. El objetivo principal, es difundir el firme propósito de ofertar un mix de productos

con un incremento de componentes orgánicos acompañando el mensaje subliminal de convertirse
en empresa responsable con el medio ambiente. Por ejemplo, publicidad sobre la gran inversión
en el uso de energía biodiesel en reemplazo de la energía basada en hidrocarburos. Esta
promoción debe ser una campaña sostenida en diversos medios: periódicos, revistas, televisión,
páginas web y display callejeros (carteleras, letreros, pósteres).

 Promoción de ventas. Crear incentivos para atraer nuevos clientes, sobre todo en el sector
adulto mayor, generando conciencia de productos saludables.

 Eventos. Patrocinar eventos deportivos, de salud, festivales y causas de alto impacto social en la
comunidad, con el fin de asociarlas a la marca y expresar un compromiso con la comunidad. Estas
acciones deben ser compatibles con el plan funcional de RSE.