TEMA

"RESOLUCION DE CASOS”

AUTOR:
CIEZA BAZAN, FLOR SELENY

DOCENTE:
LILIANA CORREA ROJAS

CURSO:
CONTABILIDAD GERENCIAL

ESCUELA:
Contabilidad

2020
 Caso1: Glaciar S.A
Glaciar S.A. es una empresa relativamente pequeña. Produce refrigeradoras de 12 pies cúbicos, así como
otras pequeñas llamadas "Frío Bar", diseñadas para uso en casas y oficinas. Debido a que ambos productos
sólo cuentan con 3% del mercado, la empresa ha enfrentado precios dados. Esto implica que un aumento en
la producción de refrigeradoras o de las Trío Bar" no acarrearía un cambio sustantivo en los precios.

En agosto de 1986 el entorno macroeconómico era tan favorable que la empresa trabajaba a su máxima
capacidad. En dicho mes asumió la Gerencia General una nueva persona. Una de sus primeras acciones fue
solicitar información en torno de las variables claves de la empresa, como producción, precios y costos
económicos. Recibió, entonces, la siguiente Base de Datos.

GLACIAR S.A.

BASE DE DATOS

Refrigeradora "Frío Bar"

Ventas (unidades) por semestre 4,000 1,300

Precio neto por unidad UM 650 UM 760

Costo materia prima por unidad UM 210 UM 190

Mano de obra directa por unidad UM 130 UM 160

Costos indirectos por unidad UM 30 UM 50

Otros costos fijos por unidad 60 120

Margen sobre el costo variable 91% 46%

Margen sobre el costo unitario 51% 117%

El Gerente General deseaba analizar cuidadosamente las cifras. En su anterior empleo, una empresa
fabricante de llantas, acostumbraba tomar decisiones sobre la base de información detallada. Le sorprendían
los distintos márgenes porcentuales de ganancia sobre los costos variables. Su posición era que los márgenes
porcentuales sobre los costos variables tenían que ser iguales para los distintos productos. El Gerente de
Producción le había comentado que esto sólo podía ocurrir en empresas que tenían manejo de los precios.
Este no era el caso de Glaciar, por lo que convenía variar la mezcla de refrigeradoras y de unidades de "Frío
Bar*. En la práctica dos refrigeradoras equivalían a un "Frío Bar", es decir, se podía sacrificar un "Frío Bar* y
lograr dos refrigeradoras.

La decisión tenía que considerar también el hecho de que había otras empresas que producían
refrigeradoras (similares a las de Glaciar S.A.) y que estaban dispuestas a vendérselas a un precio de UM 520.
Glaciar podía así adquirir estas refrigeradoras a dicho precio y venderlas como si hubiesen sido producidas
por ellos.

El Gerente General deseaba aprovechar la experiencia adquirida en la empresa fabricante de llantas. En esa
fábrica se había generado un problema de precios, a raíz del control impuesto por el gobierno en los doce
últimos meses. No era conveniente producir ciertas llantas, ya que los costos habían variado en el tiempo y
los márgenes porcentuales sobre los costos ya no eran los mismos. Cuando aún trabajaba en la empresa de
llantas, el hoy Gerente General de Glaciar había recomendado igualar los márgenes sobre los costos
variables. Esta posición le había costado muchas horas de discusión, ya que los demás Gerentes no

consideraban relevante el concepto de costos marginales o costos variables, sino que preferían trabajar con
criterios que llamaban de "full costo". Para el Gerente General de Glaciar, la situación de esta empresa no
era muy distinta a la de la empresa de llantas. En ésta el precio permanecía fijo por el control impuesto por
el gobierno, mientras que en aquélla el precio estaba fijado por el mercado. Para todo fin práctico, la
situación era, según el Gerente General de Glaciar, la misma.

1- ¿Qué opciones tiene Glaciar S.A.?

a) Si Glaciar está dispuesto a adquirir el producto a otras empresas para poder revenderlas

b) Sacrificar 1 frio bar para lograr 2 refrigeradora

2- ¿Qué factores afectan la decisión?

a) Que a la empresa no le conviene producir ambos productos por que un frio

bar equivale a 2 refrigeradores debido a que las manos de obra de ambos
productos de fabricación son diferentes por lo tanto convendría producir solo 1
de los 2 productos.

b) Si la empresa glaciar S.A decide realizar dichas compras de refrigeradora otras

empresas, esto llevaría a que la empresa glaciar con el tiempo dejaría de
producir dicho producto.

3- ¿En qué se diferencia la situación de Glaciar de la que enfrentaba la empresa de llantas?

Las empresas se diferencian en que la empresa glaciar S.A el precio de su

producto es impuesto por el mercado y la empresa de llantas su producto está
dado por un impuesto de un factor externo al mercado.

4- ¿Qué decisión debe tomarse?

La decisión que debería tomarse referente al caso de la empresa glaciar S.A es
que la empresa solo debe de fabricar uno de sus dos productos (frio bar o
refrigeradora) entonces elegiríamos a la fabricación de las refrigeradoras porque
implica menos gastos de costos fijos

5- ¿Qué consideraciones haría a su decisión?

 Mi consideración a mi decisión sería que debido a que la empresa GLACIAR S.A
tendría menos gastos en mano de obra directa costo fijo por ello es que el
producto debe tomarse en cuenta en dicha empresa la refrigeradora

CASO 2: Constructora Los Andes S.A

Constructora Los Andes S.A. es una empresa de mediana envergadura fundada en 1965. Se ha especializado
en una serie de proyectos de construcción como edificios para vivienda, fábricas y obras municipales
diversas. Debido a la expansión de la actividad constructora, la empresa pasó por un período de auge entre
1980 y 1983.

Sin embargo, en agosto de 1986 el panorama se presentaba sombrío. Las obras municipales estaban por
agotarse por falta de recursos crediticios en la municipalidad. La construcción de edificios para vivienda
tampoco ofrecía perspectiva alguna de mejora para los siguientes dos años por lo menos, ya que existía
amplia oferta de viviendas, producto del período de auge. Por otro lado, en 1985 la empresa había decidido
vender parte de sus activos para poder cancelar las deudas contraídas en su adquisición. Como si lo anterior
fuera poco, las empresas de mayor magnitud, que anteriormente se habían dedicado a grandes obras de
infraestructura financiadas por el Estado (que, a su vez, había obtenido principalmente créditos externos,
difíciles de conseguir en el futuro cercano), se habían volcado al mercado de las empresas medianas y chicas
ante la escasez de contratos. Según el Gerente General de Constructora Los Andes S.A., la situación no podía
ser peor.

En agosto de 1986 se convocó a una licitación para techar una parte del río que cruzaba la ciudad. Este
proyecto sorprendió a muchos observadores, ya que era conocido el estado de relativa falencia de la caja
fiscal. Sin embargo, independientemente de

las razones que explicaban que esta obra se hiciese y de los recursos disponibles para ello, para Los Andes
S.A. la obra representaba una buena oportunidad de elevar su nivel de actividad. Dada la crítica situación
que enfrentaba Los Andes, se le daba gran importancia al contrato, más aún considerando que en los
primeros seis meses los ingresos efectivos de la empresa no estaban cubriendo totalmente sus costos.

Sobre la base del estudio cuidadoso de lo que implicaba efectuar la obra, y aprovechando las descripciones
del proyecto contenidas en las bases de licitación, la Gerencia de Operaciones de Los Andes S.A. presentó un
informe que estimaba los costos incrementales de la obra en UM 560,000. Sin embargo, si para calcularlos
costos totales se consideraban todos los costos, incluyendo los fijos, la suma se elevaba a UM 770,000. La
Gerencia de Operaciones había calculado los costos fijos en que se incurriría al dedicarse a la obra en
cuestión con base en las sugerencias recibidas de la Gerencia de Contabilidad. Los costos fijos de UM
210,000 habían sido estimados a partir del cálculo de los costos fijos anuales, conocidos con relativa certeza.
Como se sabía cuáles eran los costos fijos anuales, se calcularon los costos fijos de techar el río en función
del tiempo que demorarían las obras. De esta manera, UM210,000 correspondían a una determinada
fracción de tiempo en el año.
El Gerente General defendía la idea de cobrar UM 770,000 más un 10% adicional por realizar la obra. Según
el Gerente General, el porcentaje del 10% era hasta cierto punto arbitrario. Sin embargo, dicho porcentaje
tenía cierto sentido si se consideraba que en proyectos de gran envergadura se ganaba un bajo porcentaje
sobre los costos, pero una fuerte suma absoluta de dinero. El porcentaje indicado era aproximadamente lo
que Los Andes S.A. había ganado en contratos de gran envergadura anteriores. Sin embargo, para el Gerente
de Proyectos el 10% no era muy convincente. Dada la importancia de contar con el contrato, el Gerente de
Proyectos proponía que se cobrara menos aunque se incurriera en pérdidas. Al Gerente General le parecía
absurdo cobrar menos del costo total, ya que de ser así mejor era no presentarse a la licitación. Además,
decía, Los Andes S.A. debía proteger su reputación. Si antes la empresa había sido consecuente con su
política de cobrar un porcentaje sobre los costos totales y no había tenido muchas dificultades para ganar un
buen número de licitaciones, en tiempos más difíciles, pensaba, se debía competir más agresivamente y
presentarse a licitaciones que en tiempos normales no serían atractivas por su pequeño tamaño; pero
definitivamente había que preservar el precio y los porcentajes de ganancia a como hubiera lugar. "Nos
vendemos barato una vez y nunca más podremos ganar de nuevo nuestra seriedad ante los ojos del
público", sostenía el Gerente General.

1. ¿Debe Los Andes S.A. dejar de presentarse si sólo ganara la licitación cobrando menos de UM
770,000?

 La empresa los andes debe de presentarse a pesar de solo ganar la licitación cobrando
menos UM 770,000 porque la obra representa una buena oportunidad de elevar su nivel
de actividad y considerando la crítica situación que enfrenta la empresa se le da gran
importancia al contrato por lo cual este proyecto sorprendió muchos observadores, ya
que era conocido el estado de relativa falencia de la casa fiscal

2. ¿Qué factores han de considerarse en la decisión? Haga una lista de ellos y explíquela.

a) La competencia en referidos a costos: Porque siempre como empresa debemos tener en

cuenta los costos tanto fijos como variable de mi competencia para así yo como empresa
poder competir en el mercado.
b) La empresa los andes S.A referido a sus costos: la empresa realizó un cambio radical en
en el precio de su costo variable debido a su competencia
c) Importancia en el comportamiento de la competencia: Este factor de refiere a la
estrategia que puede realizar la competencia respecto al contrato de licitación que me
an enviado si dejo de aprovecharlo por lo cual si yo rechazo el contrato la competencia
lo tomaría.
d) Probabilidad de que la empresa los andes S.A realice el proyecto por menos del costo
variable: La probabilidad que tendría la empresa los Andes S.A para ofrecer el proyecto
por menos del costo variable seria debido a que dicha empresa tenga algún estrategia
consigo como sería un contrato adicional en el cual le permita tener ciertas ganancias (
pagar costo de entrada ).
e) Capacidad de la competencia: Este factor de refiere a que si la competencia está
trabajando a plena capacidad por lo tanto la empresa los Andes S.A sabe que puede
existir una probabilidad de que los competidores se presenten a un precio mayor

3. Haga una lista de aquella información que se requiere para tomar una mejor decisión. Asesore
lo mejor posible a Los Andes S.A. en su decisión.
 a) La competencia costos fijos y costos variables

b) El comportamiento de la competencia

c) Los costos variables de la empresa los andes

d) Existencia de estrategia por medio de la empresa los Andes S.A

e) Uso de la capacidad de la competencia

 Luego de haber estudiado el caso de la empresa los Andes puedo decir que referente a
los costos fijos es en sí irrelevante si es que éstos existen con o sin contrato. Sólo los
costos variables habrán de afectar el mínimo precio a cobrar, sino existen "efectos
gancho". El caso muestra que los costos increméntales son los que afectan las decisiones
inmediatas, mientras que los costos totales explican únicamente los resultados referidos
al excedente obtenido. En este caso, además, no existe forma alguna de llega r a conocer
en sí los costos fijos del contrato en cuestión. Pueden idearse múltiples formas distintas
para llegar a un estimado de tales costos fijos, pero ellas no contribuirán mucho en la
decisión

Caso3: Papel Carbón S.A

Papel Carbón S.A. es una empresa establecida en 1976 y dedicada a la fabricación de una serie de artículos
de oficina, entre los que destaca la línea de papel carbón. Hasta octubre de 1986 controlaba
aproximadamente un 45% del mercado, por lo que ejercía relativa influencia sobre los precios.

En octubre de 1986 inició sus operaciones una nueva empresa fabricante de papel carbón. Papel Carbón S.A.
veía con preocupación el establecimiento de esta nueva empresa. No tardaría en conocer los efectos del
ingreso de esta empresa al mercado, ya que poco después de que ello ocurriese se empezó a reducir la
demanda por el producto principal. Al precio establecido, en noviembre de 1986 se estaba vendiendo un
20% menos de lo que se vendía antes de la entrada de la nueva empresa. Esta estaba empezando a crear
una influencia tal en el mercado, que Papel Carbón S.A. temía perder una importante fracción del mismo.

Apenas un mes después de su ingreso al mercado, la nueva empresa ya controlaba un 10% de él. Papel
Carbón S.A. no había esperado ni estaba preparada para una competencia tan fuerte en tan poco tiempo. Si
bien podía adoptar estrategias competitivas tendientes a mejorar su posición frente a las empresas rivales,
el Gerente General estaba interesado en solucionar el problema de corto plazo cuanto antes. Dicho
problema consistía en que, con la reducción en la demanda y el mantenimiento del precio, la empresa
estaba enfrentando pérdidas. El Gerente General era de la idea de que cualquier estrategia competitiva
rendiría frutos en el mediano plazo, y que el problema creado con la nueva empresa era tan urgente que
tenía que pensarse inmediatamente en alternativas de rápida ejecución.

El Gerente General decidió entonces convocar a una reunión para discutir qué se podía hacer. Las posiciones
de la alta Gerencia eran muy variadas y contradictorias. El Gerente de Producción opinaba que convenía
elevar el precio de venta del papel carbón en las circunstancias de retracción de demanda ya señaladas. Esta
propuesta le pareció extraña al Gerente de Ventas, por lo que el Gerente de Producción pasó a explicarse:
"Yo enfrento ahora una situación en la que, por un lado, pierdo dinero si todo se deja como está -mis costos
totales exceden los ingresos-, y, por otro lado, también pierdo dinero si subo el precio, ya que ello resentiría
aún más la cantidad vendida. Lo que quiero decir es que conviene subir el precio poique así las pérdidas -a
no dudar momentáneas- son menores. Esto se debe a que la retracción de la demanda aumenta los costos
fijos por unidad de producto,

Y subiendo el precio puedo recuperar al menos parte de tales costos fijos" El Gerente de Ventas consideraba
incorrecto el razonamiento del Gerente de Producción. "Según la teoría microeconómica elemental, cuando
hay que tomar decisiones de corto plazo no interesan los costos fijos. Así, debemos fijarnos únicamente en
los costos incrementales. Por ende, aquello de subir el precio porque ahora hay que repartir menos
producción en igual costo fijo no me parece convincente." El Gerente de Producción no tardó en responderle
al Gerente de Ventas: "Cuando yo tengo pérdidas después que la demanda se retrae, ya eso no es cierto.
Estoy de acuerdo en que no debemos modificar hacia arriba el precio cuando la demanda se retrae sólo
porque los costos fijos hay que dividirlos entre menos cantidad. El problema es que esta situación es distinta.
En este caso cuando la demanda se retrae yo enfrento pérdidas. Y entonces sí conviene subir el precio, ya
que hay que ubicarnos en el nivel de cantidad en el que no hay pérdidas, lo que se logra modificando nuestra
política de precios y de producción. Esto es así, aunque resulte extraño. Ah, otro punto. Cuando una
empresa como la nuestra enfrenta competencia, lo que debe hacer es evitar enfrentarse a ella, porque así
todos perdemos. Lo que debemos hacer es encontrar un filón apropiado en el mercado. Nosotros como
empresa somos conocidos y nuestra marca es interandinamente reconocida. Por lo tanto, subamos el precio
para diferenciarnos de la empresa rival. ¿Qué podemos perder? A lo mucho nos arriesgamos a que se
reduzca la demanda un poco más; pero repito: el ubicarnos en un filón de alto precio nos permitirá
recuperar en precio cualquier pérdida de volumen*El Subgerente, que estaba escuchando tanto al Gerente
de Producción como al Gerente de Ventas, no compartía ninguno de los dos pareceres. "Yo pienso que
deberíamos bajar el precio y ganar por volumen lo que perdemos por margen. Si bien el Gerente de Ventas
siempre sostiene -y yo le creo- que hemos tenido precios ópticos que hacen máximas nuestras utilidades
hasta ahora, estimo que convendría pensar en la opción de bajar los precios, ya que de esta manera se
puede hasta dejar de perder y obtener utilidad" El Gerente General, mientras tanto, tenía la mente puesta
en las estrategias de mediano y largo plazo que podían ejecutarse para recuperar el terreno perdido. Para él,
todo indicaba que la retracción de la demanda se debía a la competencia de la nueva empresa y no, por
ejemplo, a factores macroeconómicos sobre los que no se podía ejercer control o manejo alguno.

1. ¿Qué debería hacer Papel Carbón S.A.? ¿Bajar su precio? ¿Subirlo? ¿Por qué?

La empresa Papel carbón S.A no debería bajar, ni subir su precio por que para
responder con precisión si la empresa sube o baja el precio de su producto
depende de la demanda del mercado

2. ¿Qué comentarios le merecen las opiniones del Gerente de Ventas, del Gerente de Producción
y del Subgerente?

Gerente de producción: Yo enfrento ahora una situación en la que, por un lado,

pierdo dinero si todo se deja como está -mis costos totales exceden los ingresos-,
y, por otro lado, también pierdo dinero si subo el precio, ya que ello resentiría
aún más la cantidad vendida.
Comentario: Respecto a lo que dice el gerente de producción después de
haber estudiado el caso me permite darme cuenta de la retracción en la demanda
 del producto por ello los costos fijos son irrelevantes por lo tanto el precio puede
subir o bajar dependiendo del desplazamiento de la demanda

Gerente de venta: Su punto de vista ahí que tomar decisiones de corto plazo no
interesa los costos fijos,
Comentario: A diferencia de la propuesta del gerente de producción y el sub
gerente el gerente de ventas solo menciona que debemos tomar decisiones de
corto plazo, pero no nos brinda cualquier serían las otras opciones.

Sub Gerente: En su comentario dice que se debería de bajar el precio y ganar por
volumen lo que perdemos por margen.
Comentario: Efectivamente, se puede reducir el precio, aunque se produzcan menos unidades.
que la demanda se desplace de tal manera que se reduzca el precio.

3. ¿Qué estrategias de corto plazo podrían aplicarse para hacer frente a la situación planteada?

 Publicidad y Análisis de mercado (reconocimiento y posicionamiento en el mercado)

 Creación de una página web (reconocimiento de la empresa)
 Publicidad en medios escritos

4. ¿Qué se puede hacer en el largo plazo? Presente una lista de opciones de política para el largo
plazo.

 Creación de una página web

 Publicidad en medios escritos

Caso4: Equipo Pesado S.A

Equipo Pesado S.A. (EPESA) es una empresa dedicada a la producción de maquinaria para la actividad
constructora, entre la que destacan mezcladoras de concreto, volquetes de camiones y compactadoras. Un
nuevo Gerente General acaba de asumir la dirección de la empresa. Meses atrás el Gerente General anterior
había decidido la compra de una empresa de fundición argumentando que su precio era cómodo y que
servía a los intereses de corto y mediano plazo de la empresa al proveer piezas fundidas a EPESA. La
empresa de fundición que se había adquirido recientemente trabajaba en un mercado competitivo. El precio
estaba dado por el mercado, por lo que no era practicable una política de precios independiente.

El antiguo Gerente General había considerado conveniente que la fundición proveyera de piezas a pedido de
EPESA. Una razón fundamental para esta orden era que los pedidos de EPESA iban a emplear totalmente la
capacidad de la fundición.

"No podemos siquiera pensar en vender a terceros, puesto que no tendríamos la capacidad suficiente de
planta en la fundición", había dicho en una reunión el anterior Gerente General. Más aún: la Gerencia de la
fundición había recibido la orden de no generar utilidades. "No tiene sentido que nuestra propia subsidiaria
haga utilidades a costa de la empresa matriz, a la que le debe su existencia", sostenía el antiguo Gerente
General.

Sobre la base de esta regla decisoria, el precio que entonces estaba cobrando la fundición era aquel que
aproximadamente igualaba los ingresos totales con los costos totales, tanto fijos como variables. Fijar los
precios siguiendo la fórmula anterior no implicaba problema alguno para la Gerencia de la fundición, ya que
los pedidos de EPESA eran estables en el tiempo, lo que permitía un adecuado proceso de planeamiento. El
antiguo Gerente General pensaba, de acuerdo con lo anterior, que las utilidades debían ser concentradas en
EPESA ya que, como decía, "si hemos adquirido esta fundición no nos interesa que hayan utilidades allí sino
más bien en EPESA, que es la empresa matriz. El Gerente de la fundición nunca había estado de acuerdo con
esta idea. Él consideraba que las empresas debían vender o comprar sus servicios unas a otras a un precio
establecido por consenso. Su razonamiento estaba basado en la idea de que, si el precio de los productos de
la fundición se fijara con respecto al costo, la fundición no iría a dejar utilidades e inclusive enfrentaría
pérdidas si se empleara el costo variable. Así, la Gerencia de EPESA sería la que gozaría de los méritos,
especialmente cuando era antigua política de la empresa evaluar la performance de la Gerencia por las
utilidades generadas. Un consenso implicaría repartir tales utilidades entre las dos empresas y premiar
adecuadamente a cada parte de la Gerencia consolidada, es decir, tanto a la Gerencia de la fundición como a
la Gerencia de EPESA. "Si nos hacen vender al costo variable, indudablemente no tendremos interés en ser
eficientes. Inclusive es posible que en niveles inferiores a la Gerencia se tienda a inflar los costos para así
estar bien. Por eso la solución es una negociación conjunta por la que se llegue a una decisión de consenso*,
decía el Gerente de la fundición. En octubre de 1986 el nuevo Gerente General tenía ante sí el problema de
determinar la política óptima a seguir con respecto a su nueva subsidiaria. El Gerente General consideraba
que la fundición debía cobrar precios acordes con el costo variable unitario, el cual, para todo fin práctico,
era constante hasta el límite máximo de producción. El Gerente de Contabilidad no compartía esta posición,
por varios motivos; entre ellos, porque si se aplicara la decisión de cobrar según el costo variable unitario
podría haber mayor demanda que la actual, siendo el caso que ya se estaba trabajando con la máxima
capacidad. Además, con el cobro según el costo variable unitario se enfrentarían pérdidas, por lo que la
solución era un precio que cubriera los costos totales de la fundición. Sin embargo, el Gerente de
Contabilidad consideraba adicionalmente que tenía que tomarse en cuenta el factor tributario en la decisión,
y no importaba cuál de las empresas era llamada "empresa matriz" y cuál "empresa subsidiaria". El Gerente
de Contabilidad sostenía que, desde el punto de vista tributario, convenía concentrar las utilidades en la
empresa matriz y no en aquella que está en una etapa más avanzada en cuanto a valor agregado o proceso
de elaboración del producto. El Gerente de Producción de EPES A consideraba que era necesario que la
fundición formara parte de EPES A. "No es posible manejar adecuadamente las utilidades consolidadas si hay
dos empresas distintas, por más que la propiedad sea la misma. Cualquier política de precios entre EPES A y
la fundición no será la óptima mientras la fundición sea una empresa independiente y no una división más,
bajo responsabilidad nuestra, es decir, de la Gerencia de Producción de EPES A. Ya ahora tenemos
problemas de coordinación con la fundición." Además, el Gerente de Producción consideraba también
irrelevante cuál de las empresas era la "empresa matriz" y cuál la "empresa subsidiaria".

El Gerente de Ventas era de la idea de que quizá ni siquiera convenía haber adquirido la fundición. "No
tengo información a la mano, pero en la fundición hay costos fijos. En función de tales costos fijos tal vez nos
convenga comprar de la calle. A fin de cuentas, nuestras necesidades de fundición no son estratégicas, y
cualquiera de las fundiciones existentes nos puede servir bien. Yo siempre he pensado que esto de la
compra de la fundición fue un capricho del anterior Gerente General",

El Gerente Financiero sostenía que el precio de la calle era el verdadero precio para EPES A. El Gerente
General no compartía esta idea, puesto que el precio de la calle podía ser mayor al costo variable unitario,
por lo que no convenía usarlo como referencia. "Al fin y al cabo", pensaba el Gerente General, "en algún
lugar debe aparecer la utilidad que significa para EPES A trabajar con su fundición propia. El precio de la calle
no mostraría las ventajas económicas de trabajar con una empresa propia."

Ante estas opiniones divididas, el Gerente General decidió pensar el problema con más calma. Sin embargo,
no dejaba de preocuparle el hecho de que el Gerente de Contabilidad haya sido uno de los que apoyaron
plenamente al anterior Gerente General en la adquisición de la fundición. Precisamente el Gerente General
tenía un informe que el Gerente de Contabilidad había presentado en aquel entonces en el que, además de
apoyar la idea de adquirir la fundición, recomendaba un precio que cubriera su costo total. Para evitar que la
fundición elevase sus precios sin preocuparse de sus costos, dada la demanda cautiva que tendría de EPES A,
el Gerente de Contabilidad recomendaba un sistema de control contable. Este sistema permitiría a EPES A
impedir que la fundición se aprovechase de su situación frente a ella. Sin embargo, con base en esta opinión
en los últimos meses se había incrementado el personal contable y el número de informes vinculados a la
situación contable de la fundición. El Gerente General estaba en duda si había una relación entre este hecho
y la opinión que había emitido el Gerente de Contabilidad. "Quizá haya aquí una contraposición de dos
métodos totalmente distintos: el del control contable y el del control por el mercado", pensaba el Gerente
General.

1.Explique usted el marco teórico necesario para tomar una decisión con
respecto a la fundición.

En este problema de precios de transferencia el mercado es competitivo, por lo

que los precios externos son buenos indicadores del verdadero costo de
oportunidad de comprar únicamente de la fundición o la fundición de la empresa
EQUIPO PESADO SA

2 ¿Qué factores han de considerarse?

En este caso estudiado lo importante es tomar el precio del factor externo porque
son indicadores del verdadero costo de la oportunidad

3 ¿Qué datos se requieren para evaluar con más detalle la estrategia a seguir?

En este caso estudiado lo importante es tomar el precio del factor externo porque
son indicadores del verdadero costo de la oportunidad

4. ¿Son los costos fijos de la fundición un factor importante?

Sobre la base de esta regla decisoria, el precio que entonces estaba cobrando la
fundición era aquel que aproximadamente igualaba los ingresos totales con los
costos totales, tanto fijo
como variables. Fijar los precios siguiendo la fórmula anterior no implicaba
problema alguno para la Gerencia de la fundición, ya que los pedidos de EPESA
eran estables en el tiempo, lo que permitía un adecuado proceso de
planeamiento. El antiguo Gerente General pensaba, de acuerdo con lo anterior,
que las utilidades debían ser concentradas en EPESA ya que, como decía, "si
hemos adquirido esta fundición no nos interesa que haya utilidades allí sino más
bien en EPESA, que es la empresa matriz.
5. ¿Qué opinión le merecen los puntos de vista de los Gerentes? ¿Qué
consideraciones son importantes?
el Gerente General decidió pensar el problema con más calma. Sin embargo, no
dejaba de
preocuparle el hecho de que el Gerente de Contabilidad haya sido uno de los que
apoyaron plenamente al anterior Gerente General en la adquisición de la
fundición. Precisamente el Gerente General tenía un informe que el Gerente de
Contabilidad había presentado en aquel entonces en el que, además de apoyar la
idea de adquirir la fundición, recomendaba un precio que cubriera su costo total.
Para evitar que la fundición elevase sus
precios sin preocuparse de sus costos, dada la demanda cautiva que tendría de
EPES A, el Gerente de Contabilidad recomendaba un sistema de control contable.
Este sistema permitiría a EPES A impedir que la fundición se aprovechase de su
situación frente a
ella. Sin embargo, con base en esta opinión en los últimos meses se había
incrementado el personal contable y el número de informes vinculados a la
situación contable de la fundición. El Gerente General estaba en duda si había
una relación entre este hecho y la opinión que había emitido el Gerente de
Contabilidad. "Quizá haya aquí una contraposición de dos métodos totalmente
distintos: el del control contable y el del control por el mercado",
pensaba el Gerente General.

6. ¿En qué sentido existe una contraposición entre el "control contable" y el

"control por el mercado" al que se refiere el Gerente General?

 Control de mercado, Se denomina control de mercado al conjunto de actividades

inspectoras destinadas a comprobar que los productos y servicios puestos a disposición
de las personas consumidoras y usuarias cumplen con los requisitos de etiquetado,
información y seguridad exigidos en la legislación vigente.

 El control contable, es una ciencia de naturaleza económica cuyo principal fin es manejar
los datos propios de la dinámica administrativa de la empresa y generar información
financiera que posteriormente debe ser clasificada, interpretada y presentada con el
propósito de evaluar y preservar la salud financiera de la compañía y tomar las
decisiones adecuadas a tiempo para solventar cualquier desviación del camino trazado
en la consecución de los objetivos planteados. La contabilidad permite la correcta
administración y control de los recursos evitando pérdidas por negligencia, estafa o mal
uso de los mismos
 Caso5: Refrigera S.A
Refrigera S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de refrigeradoras para el hogar. Por su participación
en las ventas totales de la industria, cuenta con cierto poder en el mercado, de tal manera que ha podido
manejar a su discreción la política de precios. Hasta junio de 1986 producía tres modelos de refrigeradoras
en cinco diferentes colores. Los tres modelos eran llamados en la empresa por sus códigos -R-12, R-15 y R-
20-, los cuales hacían referencia a sus diferentes tamaños.

La empresa había logrado mantenerse al día con las innovaciones tecnológicas en su actividad. Se había
preocupado constantemente por las características de su producto. Por ejemplo, en marzo de 1985 decidió
mejorar la protección de las refrigeradoras ante los riesgos del óxido. Hace poco se había empezado a
estudiar la conveniencia de producir refrigeradoras con compresores más eficientes en el uso de energía
eléctrica, congeladores que no permitían la formación de escarcha y uso de aislante más delgado que
preservara mejor la menor temperatura. Tales innovaciones no implicaban nuevas inversiones o mayores
costos fijos, pero sí determinaban un mayor costo variable de producción (costo variable que era constante
en el rango relevante de producción actual). El Jefe de Producción estimaba que el costo variable (constante)
se elevaría en 10% si se producían las refrigeradoras con las mejoras mencionadas.

La empresa había decidido estudiar la conveniencia de introducir las mejoras tomando en cuenta variadas
fuentes de información. Inclusive se había encomendado a una empresa consultora la elaboración de un
estudio de mercado, el que fue presentado por los consultores en junio de 1986. Los resultados eran
particularmente interesantes. Por un lado, los clientes potenciales mostraban una predisposición a pagar
hasta un 10% más que lo actual por las nuevas refrigeradoras a cada nivel de cantidad. Este resultado del
estudio se podía interpretar de la siguiente manera: si, por ejemplo, el cliente típico estaba dispuesto a
pagar UM 100 por las refrigeradoras convencionales, la mejora en el producto daba lugar a que el cliente
estuviera dispuesto a pagar UM 110 por la refrigeradora novedosa. El estudio de mercado le asignaba a este
resultado una alta confiabilidad. Por otro lado, el estudio de mercado mostraba que el cliente variaría su
cantidad demandada en un porcentaje determinado ante un cierto aumento porcentual en el precio, pero
esta variación porcentual era la misma no importando el tipo de refrigeradora o su color. Este resultado era
particularmente sorprendente, ya que la Gerencia pensaba que, si el precio de una refrigeradora blanca
aumentaba en, dígase, 5%, la cantidad iría a caer porcentualmente más que si el precio de una refrigeradora
de color se elevara también en 5%. El estudio de mercado mostraba pues con claridad que las elasticidades
precio eran iguales para todas las refrigeradoras e iguales también para sus distintos colores, pese a que la
demanda por refrigeradoras de color a un mismo hipotético precio era mayor que para el caso de las
refrigeradoras blancas. Este resultado sorprendió mucho al Gerente de Ventas, que siempre creyó que había
una clara diferenciación de producto por sus colores, tal como ocurría, decía, con los huevos rosados y
blancos.

La Gerencia se dedicó a evaluar los efectos que tendría la introducción de las mejoras en ciertas decisiones
claves como la de política de precios y producción. El Gerente de Producción opinaba lo siguiente:
"Considero que, si la gente está dispuesta a pagar un 10% más, nuestro precio debe aumentar en ese
porcentaje. Por otro lado, no sé qué ocurre con la producción, puesto que nuestros costos aumentan en
10%. Ahora bien: si asumimos que la producción no se altera, es lógico que si el precio aumenta en 10% y
nuestros costos aumentan 10% no pasa nada con las utilidades y, por ende, no sacamos, al menos por ahora,
ningún beneficio adicional por introducir estas mejoras."

El Gerente de Ventas argumentaba lo siguiente: "Yo creo que vamos a vender menos o que, en todo caso,
nos conviene vender menos. La razón es que, si bien el aumento en la disponibilidad de pago nos lleva a
desear producir más, el aumento en el costo nos lleva a producir menos, y creo que el efecto neto de esto es
que la cantidad producida cae. Debo admitir mi ignorancia sobre este punto, puesto que no tengo tampoco
muy claras las ideas, pese a que poseo ciertos conocimientos de economía de la empresa. Otro punto es que
el estudio muestra que la gente, como ocurre ahora para el caso de las refrigeradoras convencionales,
prefiere las refrigeradoras de color. Independientemente de cuál sea nuestra decisión del* precio a cobrar
por las nuevas refrigeradoras, creo que debemos seguir la costumbre actual de cobrar más por las
refrigeradoras de color, pese a que el costo de producirlas es el mismo que en el caso de las blancas." El
Gerente General se quedó pensativo ante las opiniones vertidas por los Gerentes de Producción y de Ventas.
Pensó que algo debía guiar la decisión; que conocimientos de economía de la empresa, aunados a la
información resultante del estudio de mercado, debían dar una pauta de decisión.

1.¿El Gerente General necesita de su ayuda. ¿Cuál debe ser el precio de la nueva refrigeradora?

El precio que debe de considerar de la nueva refrigeradora por parte del gerente general es teniendo en
cuenta las fuentes de información que obtuvo la empresa refrigera S.A y recopilando la información
encomendada a la empresa consultora de la elaboración del estudio del mercado los cuales los resultados
mostraban un alta con fidelidad por lo cual el consumidor estaba dispuesto a pagar un 10% por la
refrigeradora novedosa

2. ¿Qué sucede con la producción?

A mayor demanda de mercado se presenta mayor producción

3- ¿Deben fijarse precios distintos por las refrigeradoras en función de su color?

No porque el precio es determinado por la elasticidad como dice en el caso mostrado y no por la demanda,
entonces los costos marginales de producción de la refrigeradora son iguales y las elasticidades de precio
también son iguales, por lo tanto, independientemente de los colores de las refrigeradoras los precios
deberían de ser idénticos.

4. ¿Qué consideraciones haría a sus decisiones?

La consideración que se debe de tomar en la toma de decisiones es que la mejora de las refrigeradoras sale a
cuenta porque las utilidades aumentan por lo cual el aumento en las utilidades se da mayor a 10% si los
costos fijos no suben, pero, si subieran los costos fijos a un 10% llevaría a un resultado del 10% del aumento
de la utilidad

5. ¿Qué recomienda? Quizá un gráfico le resulte útil para ilustrar mejor sus ideas.

Recomendaciones:

a) Se considera que la empresa Refrigera S.A debe considerar el precio del consumidor que está
dispuesto a pagar
b) Referente a los precios distintos de refrigeradoras la empresa Refrigera S.A debe tener en cuenta los
precios auténticos que siempre a tenido para dichos productos.
 c) Se le recomienda a la Empresa tener presente los costos variables de sus productos como también
los costos fijos para así poder tener utilidades favorables por lo tanto ello facilitaría a la toma de
decisiones en la empresa Refrigera S.A

Caso6: Electrodomésticos S.A

Electrodomésticos S.A. es una empresa establecida en 1964 y dedicada a la fabricación de lavadoras, cocinas
y secadoras de ropa. A lo largo del tiempo la empresa ha podido fortalecer progresivamente su posición en
el mercado, de manera que hoy en día es considerada líder en la rama.

En el mes de octubre de 1986 el Gerente General creyó conveniente reunir a la alta Gerencia para plantear
una serie de inquietudes que se habían suscitado con respecto a la política de precios de los
electrodomésticos. Esto era aún más importante considerando que por entonces la empresa estaba
trabajando a capacidad plena. La empresa había tenido por costumbre agregar un 30% de margen sobre el
costo variable a cada uno de los tres productos que fabricaba. En un momento determinado, sin embargo, el
Gerente General empezó a cuestionar este 30% de margen. Así, deseoso de conocer los puntos de vista de
los distintos gerentes sobre la política de precios seguida, convocó a una reunión especial con un solo punto
de agenda: la relevancia de la política de precios seguida hasta entonces. Grande fue su sorpresa cuando
cada uno de los gerentes defendió una posición diferente.

El Gerente de Ventas consideraba que en decisiones de producción multiproducto, eran los márgenes sobre
los costos medios los que tenían que ser igualados entre cada producto, no así los márgenes sobre los costos
variables. Su punto de vista consistía en que los costos fijos tenían que ser distribuidos entre los distintos
productos en función de la participación del costo variable de cada sección (lavadoras, cocinas, secadoras)
en el costo variable total. "Además, los márgenes porcentuales sobre los costos totales de cada producto
tienen que ser iguales en equilibrio, decía el Gerente de Ventas.

El Gerente de Producción consideraba que los márgenes absolutos sobre los costos variables tenían que ser
igualados, lo que podía lograrse en la práctica por un proceso de tanteo. "De esta manera, si la cocina tiene
un costo variable unitario de 20 y el precio es de 30, resulta lógico que si la lavadora tiene un costo variable
unitario de 40 su precio sea igual a 50. En equilibrio, lo que aporta cada producto sobre su respectivo costo
variable ha de ser igual*, señalaba el Gerente de Producción.

El Gerente Financiero, aunque admitía que no era su área, decía, sustentando su opinión en lo aprendido en
un curso de economía de la empresa que había llevado recientemente, que "no hay relación alguna entre
ganancias porcentuales o absolutas. El resultado puede Ser cualquiera, ya que las elasticidades precio de la
demanda no tienen por qué ser iguales. Así, por ejemplo, la lavadora puede tener incluso la misma ganancia
absoluta como porcentual que la cocina, y sin embargo los precios pueden ser distintos porque las
elasticidades precio de la demanda son diferentes. A fin de cuentas, no es sólo la demanda la que determina
el precio. Una política de precios debe considerar una serie de factores tanto de demanda como de costos."

1. ¿Quién tiene la razón?

La razón tiene el gerente financiero porque nos dice que no hay relación alguna
entre ganancias porcentuales o absolutas el resultado puede ser cualquiera ya
que la elasticidad de precios de la demanda no tiene por qué ser iguales también
nos menciona que los precios pueden ser distintos por que las elasticidades de
precio de la demanda son diferentes por lo cual no solo la demanda determina el
 precio de un producto, entonces en una política de precios debe considerarse una
serie de factores tanto de demanda como de costos.

2. ¿Cómo se determinan los precios cuando una empresa es multiproducto?

C
T

C
F

C
V

Costo Fijo (CF): es la parte del costo total (CT) que la empresa tendrá
independientemente de su nivel de actividad. Los costos fijos los tendrá la
empresa, aunque no produzca nada. Entre estos podemos mencionar: el alquiler,
los impuestos, los sueldos administrativos, entre otros. Costo variable (CV): es la
parte del costo total que está en función de la cantidad (Q) de unidades
producidas o de los servicios prestados. Es decir, a mayor nivel de actividad,
mayor costo variable.

3. ¿Qué factores deben tenerse en cuenta en la política de precios? ¿Por qué?

Factores Internos, son aquellos que afectan al producto antes de fijar el precio,
estos son:

 Maximizar el beneficio a corto y largo plazo.

 Obtener un determinado rendimiento de la inversión.
 Mantener o mejorar la participación en el mercado.
 Impedir la entrada de competidores.
 Liderar la calidad del producto.
 Buscar la estabilidad de precios.
 Buscar solo rendimientos de supervivencia.
 Recuperar la inversión.
 Crear o mantener la imagen del negocio y el producto.

Factores Externos, Son aquellos factores que afectan al precio al final de un

producto estos son:

 Mercado y demanda
 Percepción del precio por parte de los consumidores
 Análisis de la relación entre precio- demanda
 Elasticidad del precio de la demanda
 Precios y Ofertas de los competidores