INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TLALNEPANTLA

“CAMPUS ORIENTE”

GESTIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL
CAPITAL HUMANO.

PRESENTADA POR:

MAYRA PATRICIA ÁNGELES HERNÁNDEZ 17253774

ERIK BERNARDO MUÑOZ CABRERA 17253751

RICARDO OCAMPO VITE 17253776

DIANA JAZMÍN PEREDA YEPEZ 17253761

ARELI SARAI PEREZ BLANUEL 17253755

XOCHITL GUADALUPE PIÑA OLGUIN 17253784

ASESORA: SANDRA AMOZURRUTIA CORTÉS

1
 INDICE

CAPITULO 1

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPITULO 2

2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1 GENERAL

2.1.2 ESPECÍFICOS

2.2 JUSTIFICACIÓN

2.2.1 IMPACTO SOCIAL

2.2.2 TECNOLÓGICO

2.2.3 ACADÉMICO

2.2.4 OPERATIVO

2.2.5 INSTITUCIONAL

2.2.6 PERSONAL

2.3 HIPÓTESIS

CAPITULO 3

3.1 MARCO TEÓRICO

3.1.1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CAPITAL HUMANO

3.1.2 PERSPECTIVAS DE DESARROLLO DE LA

GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO

3.1.3 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION

2
 3.1.4 ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO

CAPITULO 4

4.1 ANEXOS

4.2 CRONOGRAMA

4.3 FODA

4.4 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

4.3 PRESUPUESTO Y/O FINANCIAMIENTO

BIBLIOGRAFÍAS

3
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Hoy en día, se exige a las organizaciones renovar sus enfoques filosóficos

sobre su gestión, su gente, la realización del trabajo, el ambiente social que
propicia y la calidad de vida que brinda. El momento actual es crucial en la historia
organizacional. En particular en lo que se refiere a la valorización de las personas
en las organizaciones, pues se les comienza a considerar como una ventaja
estratégica. Cabe destacar que para el capital humano en las organizaciones se
presentan grandes oportunidades de mejora, pero hay que introducir cambios. Hay
que gerenciar las organizaciones con los nuevos paradigmas de gestión, hacerlos
más competitivos y ofrecer a los trabajadores una mejor calidad de vida,
involucrándolos activamente en los beneficios de las organizaciones.

El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también
al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes
o gestores. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la
organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de
administrar todos los recursos que esta posee.

Se ha comprobado que la eficiencia de la organización es mucho mayor

que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la integración estratégica, es decir la adecuación de los medios (órganos
y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece
más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
No cabe duda que una transformación profunda de la administración es obligatoria
para generar cambios en las prácticas de organización y ejecución de los
procesos gerenciales, a través de la capacitación permanente del trabajador para
incrementar; fortalecer, afianzar, potenciar su profesionalismo a fin de garantizar la
eficiencia del proceso administrativo.

Es por ello, que el sistema administrativo necesita de una integración

estratégica acorde con las innovaciones que continuamente se realizan, donde las

4
funciones de planificación, organización, dirección y control se ejecuten de manera
eficiente, lo cual permite desarrollar el proceso en un ambiente armónico y
democrático. Ante esta realidad la gerencia requiere de motivación, orientación
además de preparación, lo que conlleva a desempeñar el rol de manera efectiva
para ayudar en el proceso de toma de decisiones facilitando el logro de los
objetivos propuestos y además para desempeñarse como conductor eficaz de los
procesos humanos en la organización.

Las organizaciones requieren que sus empleados estén capacitados, ya

que sin la participación e involucramiento del personal en los procesos creativos
que agregan valor a la organización no se podrá lograr los objetivos propuestos.

En algunas instituciones se aprecia una deficiencia en el sistema de

integración y participación de los trabajadores para la toma de decisiones que
ayuden a buscar un mejor desarrollo de la institución.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El presente trabajo de investigación se centra en averiguar las causas y

posibles soluciones en cuanto al bajo rendimiento del capital humano en una
empresa porque realmente no es visto como una parte fundamental de la
estrategia y objetivos de la empresa también porque esa visión de ser un
departamento con tareas administrativas es la aislada por los trabajadores, es
decir tanto a nivel empresarial como nivel laboral no se toma la importancia de lo
que significa la gestión de recursos humanos como una herramienta de gestión
objetiva.

5
CAPITULO 2

2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1 OBJETIVO GENERAL

Verificar el objetivo general que se encarga de la gestión humana como una

disciplina encargada de estudiar todo lo relativo al capital humano, se analizara su
contribución referente al valor de la empresa con su competitividad sostenible, con
base a esta información se establece de qué manera se puede reforzar el
rendimiento, habilidades y capacidades del recurso humano dentro de la
organización para analizar su eficacia. Esto se logrará de forma que el personal
pueda recopilar y tener la información para estudiarla y lograr hacer un cambio el
cual sería en cómo ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión, proporcionar competitividad a la organización.

2.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar y analizar de qué manera el proceso de capacitación influye en el

desempeño laboral del personal, retomando tanto en su desempeño con
evaluaciones, incentivos e integración estratégica para la dimensión operativa que
se va desarrollar en el campo del capital humano laboral del personal, teniendo
como objetivo específico, realizar que las empresas en capacitación y desarrollo
de su talento humano, redunda directamente en los resultados de la misma, la
optimización de los procesos y la imagen que esta proyecta dentro y fuera de ella
como „‟employer branding‟‟, garantizando un aprendizaje continuo a la vanguardia
de los cambios del entorno de la organización.

6
 2.2 JUSTIFICACIÓN

Para realizar esta investigación radica en la necesidad de plantear la integración

estratégica logrando un desempeño de parte de los trabajadores, logrando así una
estadística elevada en la práctica y labor de cada empleado.

2.2.1 IMPACTO SOCIAL

Implica mantener las competencias laborales de los empleados manteniéndolos

motivados, emocionalmente activos e incentivados para asi encontrar mejoras
para llevar a cabo un mejor desempeño laboral en la organización y beneficiarse
entre sí.

2.2.2 TECNOLÓGICO

Las empresas buscan administrar a su personal de una manera eficiente, eficaz

con el deseo de lograr los objetivos organizacionales a través de la descripción de
los procedimientos tanto tecnológicos como de selección, contratación, inducción,
capacitación, evaluación y remuneración del personal, esto se hace con el fin de ir
identificando cada elemento, con base a la necesidad de conseguir una nueva
meta, se tiene presentes nuevas exigencias requisitos del entorno y de las
empresas para llevar acabo mayor productividad. Si los resultados posibilitan el
diseño y elaboración de nuevas técnicas para el mejoramiento del rendimiento del
capital humano facilitaría la metodología de capacitación.

2.2.3 IMPACTO ACADEMICO

Evaluar a través de los procesos de enseñanza esto a través del aprendizaje de

los diferentes espacios académicos para poner en práctica estrategias didácticas
en cuanto al conocimiento sobre el desempeño laboral. Tomando en cuenta que a

7
través de la enseñanza se pondrán en práctica dichos procesos para ver la
evolución del empleado.

2.2.4 OPERATIVO

Reconocer a través de prácticas y características la diferencia de tener

investigación mediante distintos procesos esto se logrará con el fin de que sean
concretos, cuantificables y medibles.

2.2.5 INSTITUCIONAL

Comprender, explicar y analizar los nuevos aportes que se nacen dependiendo de

cómo se logró realizar el cambio, con esto se da a entender que mejoras puede
tener la organización y saber que hacer mediante una amenaza.

2.2.6 PERSONAL

Se analiza y comprende la experiencia en suficiente complejidad sobre el tema

abordado para gestionar todas las cuestiones relativas a las personas que
trabajan en la organización.

2.3 HIPÓTESIS

Las organizaciones con la implementación de un modelo de capacitación en

recursos humanos garantizará que sus acciones cumplan con las características
de funcionalidad de todos los proceso de manera óptima y garantice que
desarrolle estándares de competencia y mecanismos de evaluación y desempeño
que permitan lograr los resultados de manera efectiva y de calidad ya que esos
aspectos son de vital importancia no solo para la organización, quién gana
credibilidad, sino para la toma de decisiones asertiva y oportuna, la capacitación
no está limitada, pero se implementa un proceso de autoaprendizaje. Esto se logra
a través de la promoción de una cultura de la lectura y el suministro de libros a las

8
personas, y a los individuos de la organización. Por lo tanto, con auto organización
se convierte en una organización de aprendizaje. En el mejoramiento de uno
mismo las demás personas reconocen sus necesidades educativas y financieras.

CAPITULO 3

3.1 MARCO TEÓRICO

3.1.1 Evolución de la Gestión del Capital Humano

El hecho de que las organizaciones sean consideradas como sistemas sociales y

se identifique en ellas un subsistema psicosocial formado por el conjunto de
personas que la componen, ha obligado a las mismas a implementar en el tiempo,
formas novedosas de dirigir a tales personas. Así, la Gestión del Potencial
Humano, como función especializada de las organizaciones ha pasado por
diferentes etapas a saber. Al respecto, no existe un criterio uniforme entre los
académicos de cuáles son esas etapas; mientras que para Gonzáles Fernández
son cuatro los periodos: Inicio, desarrollo, cambio y estratégico.

La administración de los “colaboradores” dentro de las organizaciones ha

experimentado las siguientes fases:

• Fase Administrativa: Que responde a una orientación organizativa

exclusivamente productivista, con una abundante mano de obra, donde los
problemas de esta actividad organizativa, reclaman una atención prioritaria. Así, la
gestión de los trabajadores se orienta hacia el control y el estímulo de los
rendimientos, donde los ejes sobre los cuales se apoyan vienen a ser las fórmulas
salariales sobre la base de los rendimientos y las acciones disciplinarias. En esta
fase, los responsables de la gestión del potencial humano, concentran sus
esfuerzos en las funciones de contratación, despido, estudio de fórmulas salariales
ligadas directamente al rendimiento y el análisis de puestos.

Todo ello hace que la función sea meramente administrativa, centrándose en la

observancia de las directivas y reglamentos imperantes en la organización

9
• Fase de Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y
psicológico de las personas, buscando la adaptación del “colaborador” a la
organización. Se adquiere la conciencia de que los comportamientos no
responden a formas racionales, más por el contrario están condicionados por
sentimientos colectivos y por los grupos a los cuales pertenece el trabajador. La
relación contractual se extiende no solo a los aspectos retributivos, sino también a
factores de tipo psicológico. Sigue prevaleciendo, no obstante, la consideración

del trabajador como un costo que se debe minimizar, con la diferencia que en esta
oportunidad las actividades de personal adquieren proactividad. Propio de la
gestión y desarrollo de recursos humanos.

• Fase de Desarrollo: Dicha fase se caracteriza por los siguientes hechos:

i) La búsqueda de una conciliación entre las necesidades económicas de

la empresa y las necesidades de los trabajadores,
ii) La consideración de las personas como un elemento determinante del
desarrollo organizacional y
iii) Establecimiento de políticas de motivación y eficiencia de

personal, dependiendo esencialmente de la manera en que es empleado el

trabajador, de su organización y funcionamiento.

Las acciones que se emprenden no solo son eminentemente

proactivas, sino que el trabajador es considerado como un activo que se debe

optimizar.

• Fase Estratégica: Corresponde a la definición y articulación de las políticas de

personal en correspondencia con los objetivos generales de la organización, así
como la participación en la determinación de los mismos con la Alta Dirección. Los
rasgos que caracterizan la etapa estratégica de la gestión del Potencial Humano,
son:

i) Orientación proactiva en la gestión y concepción del colaborador por

optimizar.

10
 ii) Permanente evaluación del desempeño laboral, a partir de sus
competencias personales. Si un empleado conoce las competencias
requeridas para su puesto y en la correspondiente apertura en grados,
puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo
requerido; al llegar el momento de la evaluación de desempeño, no
pueden presentarse grandes sorpresas.
iii) Establecimiento de políticas de desarrollo personal y profesional del
trabajador, y
iv) Concepción del talento humano como un factor determinante, en la
mejora de la posición competitiva de la organización.

Pero no solo ha evolucionado la gestión propiamente dicha, sino

fundamentalmente el concepto mismo que se tiene del trabajador. La nueva
conceptualización del valor de las personas para la organización arranca de los
planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la gestión de
los trabajadores con base en las ciencias del comportamiento. En esta nueva
conceptualización se abandona la idea de que la persona en sí misma es un
recurso, es decir, un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organización
tal y como se concebía desde los tiempos Taylor y Fayol, precursores clásicos de
la administración, para pasar a la consideración de la persona como un elemento
activo que posee recursos, vale decir, posee conocimientos, habilidades y
actitudes, con los cuales genera valor y riqueza para la organización. Tales
recursos fuentes de ventaja competitiva de la organización, deben ser gestionados
y potenciados convenientemente en orden a lograr su movilización en torno a los
objetivos generales y estrategias, al tiempo que se procura lograr el desarrollo de
la persona y la satisfacción de sus necesidades.

3.1.2 PERSPECTIVAS DE DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL POTENCIAL

HUMANO

11
Como corolario de los cambios que se vienen produciendo en la gestión del
potencial humano, se presentan las siguientes tendencias y orientaciones de esta
función a nivel de toda la organización:

• Creciente participación del Ámbito de la Gestión del Potencial Humano, en

la Dirección Estratégica de la Organización: Como producto de los cambios
que se producen en el entorno, y en consecuencia del crecimiento del valor
percibido, como elemento facilitador de la realización de las estrategias, la
gestión del potencial humano, está cada vez más entroncada con la
dirección estratégica de la organización, al incorporarse cada vez más
ejecutivos de esta especialidad a la conducción organizacional. Este hecho
debemos comprender en su justa medida. Si bien se ha incrementado
sensiblemente su nivel de influencia en la dirección estratégica durante la
última década, la gestión del potencial humano todavía adolece de
problemas de diferente índole que provocan la no integración plena en los
procesos de dirección. Entre estos podemos señalar la inercia
organizacional, el bajo status de la función, la falta de confianza del resto de
los directivos, etc.
• Desde la Especialización a la Formación Generalista: Sospecho que
progresivamente se está pasando de la especialización a la formación
generalista en el ejercicio de la profesión del gestor del potencial humano.
La participación en la dirección empresarial como socio estratégico supone,
para el directivo de recursos humanos, la necesidad de dominar el método
y el lenguaje estratégico, la necesidad de conocer las principales variables
y claves de la gestión de las demás áreas funcionales y la necesidad de
disponer de la capacidad de integrar y desarrollar las diferentes políticas y
actuaciones de la función del potencial humano en relación con las
decisiones estratégicas. Por tanto, la Gestión del Potencial Humano, debe
de ampliar su espectro de actuación tradicionalmente circunscrito a la
actividad funcional, dando lugar a la búsqueda de profesionales que, desde
una visión netamente generalista, sean capaces de aplicar los dominios
técnicos específicos de la gestión del potencial humano. Ello requiere

12
 gestores de recursos humanos que no solo dirijan impecablemente los
servicios de la dirección de personal y manejen bien el desarrollo del
personal, sino que también conozcan las competencias centrales de la
empresa, los valores claves, el entorno competitivo y las demandas de los
clientes. A esta situación debemos añadir, que se está produciendo un
aplanamiento de las estructuras empresariales que generan la ampliación
de los contendidos de los puestos y la reducción de las posibilidades de
promoción. Al alargamiento de la carrera profesional se le une el desarrollo
horizontal o la rotación por las diferentes funciones empresariales tendiente
al conocimiento de la empresa en su conjunto y a la polivalencia de los
trabajadores. En este orden de ideas, algunos académicos sostienen que
las carreras se desarrollen en adelante a través de la participación en
diferentes proyectos que ofrezcan al individuo un portafolio de experiencias.
De ser así el desarrollo del personal se basaría en movimientos
horizontales y rotaciones en vez de la tradicional progresión a través de
puestos de trabajo interfuncionales, reforzándose de esta manera la idea de
la formación generalista y la interdisciplinariedad de los ejecutivos de la
gestión del potencial humano.
• Descentralización de la Gestión del Potencial Humano: La creación de un
departamento específico que se encargue de aquellas cuestiones
relacionadas con la función de personal que las unidades de línea no
podían atender suficientemente marcó el inicio de la pérdida de
competencias de la gestión del potencial humano. El traspaso de tales
competencias ha hecho que los departamentos/ áreas encargadas de esta
función hayan visto mermado su quehacer y margen de maniobra,
quedando sus competencias limitadas básicamente a la transmisión de
instrucciones, coordinación y especialmente control de los trabajadores bajo
su mando. Ello implica que se está avanzando en sentido inverso, vale
decir descentralizando la función de personal, asignándose las siguientes
actividades relativas a la gestión del personal a los órganos de línea o
áreas de trabajo:

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 i) Reclutamiento, selección, socialización e integración de los nuevos
trabajadores,
ii) Mantenimiento y control del trabajador,
iii) Identificación de las necesidades de capacitación y desarrollo del
trabajador,
iv) Valoración del puesto y evaluación del desempeño,
v) Administración de sueldos y salarios,
vi) Legislación laboral y
vii) Motivación y promoción del trabajador.

Desde esta perspectiva, el departamento de personal se está convirtiendo

en un órgano asesor, encargándose de dotar con las herramientas y
técnicas a las demás áreas en los temas relacionados a la conducción del
personal. Por otro lado, junto con esta tendencia interna, esta función
importante, viene experimentando a la par una descentralización externa,
donde el departamento de personal de ser un proveedor de servicios
internos se viene convirtiendo en un gestor de servicios externos. Las
razones de dicha externalización, entre otros son los siguientes:

a) Conseguir a un bajo costo los servicios que internamente se venían

prestando,
b) Crear las condiciones necesarias para que aflore con plenitud el rol
estratégico de la Gestión del Potencial humano,
c) Flexibilizar la organización,
d) Poder acceder a competencias de las que carece la organización y
agilizar la burocracia que tradicionalmente ha dominado en la actividad
de este departamento, entre otros.
• Gestión del Cambio: La puesta en práctica del nuevo rol estratégico de la
función de personal precisa necesariamente la realización de cambios en la
conducta organizacional. Ello implica que las competencias claves de una
organización ya no radican en aspectos técnicos, sino fundamentalmente

14
 en las competencias culturales a saber: capacidad de operar flexiblemente,
capacidad de aprendizaje, capacidad de innovación, capacidad de
innovación, capacidad de desarrollar y adaptar nuevas tecnologías,
capacidad de adecuación de nuevas tecnologías, capacidad de adecuación
a las nuevas necesidades y exigencias de los clientes y consumidores,
capacidad de mejorar el servicio interno y externo. A medida que se
desarrolla la organización, la gestión estratégica de las competencias del
potencial humano y de las capacidades organizacionales tienen mayores
implicaciones en la supervivencia de las organizaciones.

3.1.3 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la

organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y
aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino
también para su vida. Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en
primer lugar, porque si se produce una vacante en la organización, puede ser
cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras
más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo. Las
promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de
motivación y retención de personal.

Beneficios de la capacitación para las empresas:

• Aumenta la rentabilidad de la empresa.

• Eleva la moral del personal.
• Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y,
por lo tanto, el desempeño
• Crea una mejor imagen de la empresa.
• Facilita que el personal se identifique con la
empresa.
• Mejora la relación jefe-subordinados.

15
 • Facilita la comprensión de las políticas de la
empresa.
• Proporciona información sobre necesidades futuras
de personal a todo nivel.
• Ayuda a solucionar problemas.
• Facilita la promoción de los empleados.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Promueve la comunicación en la organización

Beneficios de la capacitación para el empleado:

• Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar

decisiones.
• Favorece la confianza y desarrollo personal.
• Ayuda a la formación de líderes.
• Mejora las habilidades de comunicación y de
manejo de conflictos.
• Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto.
• Ayuda a lograr las metas individuales.
• Favorece un sentido de progreso en el trabajo y
como persona.
• Disminuye temores de incompetencia o ignorancia.
• Favorece la promoción hacia puestos de mayor
responsabilidad.
• Hacer sentir más útil al trabajador mediante la
mejora del desempeño.

Beneficios en las relaciones humanas, internas y externas:

• Mejora la comunicación entre grupos

• Proporciona información sobre las disposiciones
oficiales.
• Alienta la cohesión de los grupos.

16
 • Ayuda a la orientación de nuevos empleados.
• Hacer viable los planes de la organización.
• Proporciona un buen clima para el aprendizaje.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor
calidad para trabajar.

Se menciona en la Ley Federal de Trabajo, la importancia de realizar una

capacitación obligatoria dentro de las empresas. A continuación, se da a
conocer dicha información.

CAPITULO III BIS

De la Productividad, Formación y Capacitación de los Trabajadores

Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos

los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en
su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y
su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de
común acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus
trabajadores.

La capacitación o adiestramiento a que se refiere este artículo y demás relativos,

deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo
que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan
que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador
desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe,
en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

3.1.4 ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

La administración del capital humano o gestión del talento humano implica varias
actividades, como descripción y análisis de cargo, planeación de capital humano,
selección, reclutamiento, orientación y motivación de las personas, evaluación del

17
desempeño, remuneración entrenamiento, desarrollo, relaciones sindicales,
seguridad, salud y bienestar.
Estas prácticas pueden resumirse en los seis subsistemas de capital humano
1. Administración de personas
Son procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Puede denominarse procesos de provisión o suministro de personas
incluyen reclutamiento y selección.
2. Aplicación de personas:
Son procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas
relacionarán en la empresa. Orientar y acompañar su desempeño
incluye diseño de organización y diseño de cargo, análisis y descripción
de cargo, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de las personas
Son procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas, incluyen recompensa,
remuneración, beneficios y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas
Es un proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras, programas
de comunicación e integración.
5. Mantenimiento de personas
Proceso diseñado para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen
administración de la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y
mantenimiento de relaciones sindicales (disciplina e higiene, seguridad
de vida, relaciones con los sindicatos).
6. Evaluación de personas
Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las
personas y verificar los resultados incluyen bases de datos y sistemas
de información gerencial (bases de datos, sistema de información).

18
 Todos estos procesos están muy relacionados entre sí de manera que se
entrecruzan y se incluyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o
perjudicar a los demás, dependiendo si se utilizan bien o mal, si el proceso de
admisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de
personas más intenso para compensar la falla. Si el proceso de recompensa de
personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más
intenso.
Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas.
Influencias ambientales externas
• Misión organizacional: lo que pretende lograr la organización a futuro.
• Visión, objetivos y estrategias: las metas estratégicas que posee la
organización para enfrentarse a las amenazas y la visión clara que tiene de donde
quiere estar.
• Cultura organizacional: son las relaciones o clima laboral entre empleados y
jefes.
• Naturaleza de las tareas: la manera correcta de hacer las labores.
• Estilo de liderazgo: es lograr la comprensión y compromiso de todos los
integrantes a través de la comunicación que es la base del éxito.
La administración del capital humano está relacionada con funciones para poder
administrar el trabajo de cada recurso como el reclutamiento, selección, análisis
de cargo, aquí se debe de realizar métodos para seleccionar a la persona
adecuada para el puesto adecuado, así ser parte integral de la empresa, luego se
debe de revisar de manera individual la ficha ocupacional para determinar si el
trabajador está desempeñando las funciones que tiene dicho puesto, o bien si está
realizando otras asignaciones que no les corresponden, remunerar, motivar y velar
por trabajador.

19
CAPITULO 4

4.1 ANEXOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. CUESTIONARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL

20
21
22
3. Relauiones interpersonales.
a. Entra compaf\aros da trabajo.
51. ZTodzs se ayudan y apoyan para revolver Its probbma¥7
Siampra ( ) - Casi sâmpra ( ) - A vecas ( ) - Casi nur›ca ( ) - Hunca ( )

52. ZCada uno sa "arregla come puedal

Siempre ( ) - Casi sñmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) - Hunca ( )

53. tBriste un ambânte de cdaboracién?

Siempre ( ) - Casi sâmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) — /iunca ( )
54. ZSu Jefa la haca aantir ir›capaz, si In pizla ayuda1
Siempre ( ) - Casi sñmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) - hunca ( )
55. ZHace luyos" In proNemas de trabajo de sus compaFlena7
9iampra ( ) - Casi sump a ( ) - A was ( ) - Casi nur<a ( ) - Nunca ( )

b. Retroagmemacksn del personal. Relad6n empIeado-Jefe Jnmedlato.

56. ZEs alernazfis per sus wiartos1 ?Euo la irpuBa a trabajar major1
Siempre ( ) - Casi sâmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) — /iunca ( )

57. tCuando comete errores en su trabejo, sus compañeua de trabajo me oiticnn?

Siempre ( ) - Casi sñmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) - hunca ( )

56. ZSu Jefe sélo considera sus errow7

Siempre ( ) - Casi siempre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) — Nunca ( )

59. tsu Jefe Ie nfoma periédicnitiente si su trabejo estâ Izien hecho?

Siempre ( ) - Casi sñmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) - hunca ( )
60. I Le laman la atencién con frecuenoa7
Siampra ( ) - Casi sâmpra ( ) - A was ( ) - Casi nur›ca ( ) - hunca ( )

61. ZPuaJa astabaar ob”ptivos an su propo trabajo1

Siempre ( ) - Casi siempre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) — Nunca ( )

62. tEn b Bblrztece, se toman las decisiones importertbes sin consdtorb?

Siampra ( ) - Casi sâmpra ( ) - A was ( ) - Casi nur›ca ( ) - hunca ( )

63. ZParticipa an la olaboracân da los planas da trabajo1

Siempre ( ) - Casi siempre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) — /iunca ( )
64. tConoce las programas de trabajo de su b ilâteca?
Siempre ( ) - Casi sñmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) - hunca ( )

4. Polltlcas de personal.

a. Capadtad6n.
65. ZLas iratanoas de capacitacién que reobe estén bien planeados?
Siempre ( ) - Cnsi siempre ( ) - A veces ( ) - Cnsi nunca ( ) — Nunca ( )

66. tLas cursos de capac“tt:ecién que recite, b perm“ben hacer mejor su trabajo?
Siempre ( ) - Casi sñmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) - hunca ( )

67. ZConsidera que deberia tener mas ogortunidades para capac-Mrse7

Siampra ( ) - Casi sâmpra ( ) - A was ( ) - Casi nur›ca ( ) - hunca ( )

68. ZLos cursos da capacltaodn qua rubo, astén da Garda con sus intarasns1
Siempre ( ) - Casi sñmpre ( ) - A veces ( ) - Casi nunca ( ) - Nunca ( )
24
4.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

25
4.3 FODA

26
27
28
4.4 DIAGRAMA CAUSA- EFECTO

29
 4.5 PRESUPUESTO Y/O FINANCIAMIENTO
➢ Honorarios.
Sueldos u honorarios a participantes en el proyecto como responsables colaboradores, ayudantes
técnicos, capturistas, asesores, etc.

Responsables:

1. Ricardo…… titular o responsable del proyecto

2. Diana…............ ayudante o subtitular del titular del proyecto
3. Xóchitl.......................... Colaborador
4. Areli… ............. capturista
5. Mayra ...............capturista
6. Javier…… técnico de ITCS
• Honorarios o sueldos establecidos con IVA y prestaciones incluidos
PERSONAL SUELDOS MENSUALES
Titular o responsable del proyecto $3500 / MAXIMO $4,500
TECNICO/ $2,500/ MAXIMO $3,000
AYUDANTE/COLABORADOR
CAPTURISTA 2,000/ MAXIMO $2,500

➢ Viáticos para trabajo de campo (hospedaje, pasajes, comidas)

- Justificar con facturas cada viatico tomado

Viáticos por persona dentro del área ............ $300

Viáticos de campo fuera del área (hospedaje) ............ $2,000

➢ Equipo de trabajo administrativo

Computadoras .............. $20,000

Impresora ..................... $8,000

Programas de cómputo y reparaciones ............ $10,000

➢ Gastos administrativos
Papelería (plumas, hojas, engrapadoras, grapas, etc.) ........... $1,500

IVA, gastos extras ....................... $3,000

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 PRESUPUESTO DESGLOSADO

• Honorarios
- Responsable del proyecto (Ricardo Ocampo) $3,500*12meses $42,000
anuales
- Ayudante o subtitular del proyecto (Diana Yépez) $ 2,500*12meses
$30,000 anuales
- Colaborador (Xóchitl) $2,500*12meses $30,000
anuales
- Técnico (Javier) $2,500*12meses $30,000
anuales

- Capturista (Areli Blanquel y Mayra Patricia) $2,000*12meses

$24,000 anuales
$2,000*12meses $24,000
anuales
$4,000 mensuales $48,000
anuales
TOTAL: $180,000 anuales
• Equipo de trabajo administrativo
- Computadoras $20,000 total
- Impresora $8,000 total
- Programas de cómputo y reparaciones 10,000 total
TOTAL: $38,000 anuales

• Viáticos para trabajo de campo por persona

- Viáticos por persona, dentro del área $300 semestral * 12
$600 anuales
- Viáticos fuera del área (hospedaje) $2,000 semestral * 12
$4,000 anuales

$3,600 por los 6

integrantes

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 $ 24,000 por 6
integrantes

TOTAL: $4,600 anuales /27,600x6

• Gastos administrativos
- Papelería $1,500 semestrales*12
$3,000anuales
- IVA u otros gastos extras o de emergencia $3,000 semestrales*12
6,000 anuales

TOTAL: $9,000 anuales

SUMAS DE SUBTOTALES:

GASTOS TOTALES: $231,600 Anuales

PRESUPUESTO GLOBAL

- Honorarios $180,000 anuales

- Equipo administrativo $38,000 anuales

- Viáticos $4,600 anuales

- Gastos administrativos $9,000 anuales

TOTAL: $231,600 anuales

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 BIBLIOGRFÍA

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Buenos Aires: Granica.
• CHIAVENATO, I. (1992). “Administración de Recursos Humanos” México:
McGraw-Hill Interamericana.
• FLORES GARCIA, J. (2001). “El Comportamiento Humano en las
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• Gómez MEJIA, L. & BALKIN, D. (2001). “Dirección y Gestión de Recursos
Humanos”. (3ed.). Madrid: Pearson Educación.
• KAST, F. & ROSENZWEIG, J. (1994). “Administración en las Organizaciones”
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• Ortega, R. (2001). “El índice de capital humano: una herramienta para fidelizar
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• STONER, J. & FREEMAN , E. (2000). “Administración” México: Prentice Hall.
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Competencias (11ed.). México: CENGAGE Learning.
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