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ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PERÚ BUS

INTERNACIONAL

Tesis para optar el grado de Maestro en Administración de Negocios –

Executive MBA

OMAR POSADAS COLICHON

AMAURIS MATOS GUERRA

Asesor:

Rafael Orlando, Florián Castro

Lima – Perú
 ii

2020

Índice General

Índice General...................................................................................................................ii

Índice de tablas.................................................................................................................iv

Índice de gráficos.............................................................................................................vi

Índice de figuras...............................................................................................................vi

Índice de Anexos.............................................................................................................vii

Introducción......................................................................................................................1

Capitulo I.- Situación General de Perú Bus Internacional................................................7

1.1 Generalidades.........................................................................................................8

Impacto Macroeconómico de COVID-19.........................................................................8

1.1.1. Antecedentes..................................................................................................19

1.1.2. Definición del Problema................................................................................31

1.1.3. Justificación del problema.............................................................................32

1.1.4. Alcances y limitaciones de la investigación..................................................33

1.1.5. Objetivos General y Específicos................................................................34

1.2 Situación Actual de Perú Bus Internacional..........................................................35

TRANSPORTE...............................................................................................................37

1.2.1. Reseña Histórica........................................................................................40

1.2.2. Antecedentes..............................................................................................55

1.2.3. Objetivos de Corto y Largo Plazo Vigentes..............................................58

1.2.4. Principales Clientes y Proveedores de la Empresa PERÚ BUS

INTERNACIONAL.................................................................................................59

1.2.5. Organización y Procesos Actuales............................................................59

1.3 Visión.....................................................................................................................59

1.3.1. Visión Actual.............................................................................................59

 iii

1.3.2. Visión Propuesta........................................................................................59

1.4 Misión....................................................................................................................59

1.4.1. Misión Actual............................................................................................59

1.4.2. Misión Propuesta.......................................................................................60

1.5 Valores...................................................................................................................60

1.6 Código de Ética......................................................................................................60

Capítulo II. Análisis del Entorno.....................................................................................74

2.1. Análisis del Entorno PESTE............................................................................76

2.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P)...................................76

2.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)......................................................76

2.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S).....................................76

2.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T).....................................................76

2.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)......................................................76

2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).......................................76

2.3. Cinco Fuerzas de Porter....................................................................................76

2.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores.................................................76

2.3.2. Poder de Negociación de los Compradores...............................................76

2.3.3. Amenaza de nuevos competidores...............................................................104

2.3.4. Amenaza de los Entrantes...........................................................................105

2.3.5. Rivalidad de los Competidores....................................................................106

Capítulo III.- Análisis Interno.......................................................................................110

3.1. Análisis Interno AMOFHIT................................................................................110

3.1.1. Administración y Gerencia (A)....................................................................110

3.1.2. Marketing y Ventas (M)..............................................................................113

3.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)...............................................118

3.1.4. Finanzas y contabilidad (F)..........................................................................122

3.1.5. Recursos humanos (H).................................................................................129

 iv

3.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)...........................................133

3.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)................................................133

3.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)...............................................134

Bibliografía....................................................................................................................138

Anexos...........................................................................................................................146

Índice de tablas
 v

Tabla 1 Estados de resultados de los años 2018 y 2019. .................................................. 3

Tabla 2 Resultados de los años 2018 y 2019. ................................................................... 3
Tabla 3 Resumen de perdidas anualizado......................................................................... 4
Tabla 4 Recaudado en soles.............................................................................................. 6
Tabla 5 Indicador líder y componentes.......................................................................... 13
Tabla 6 Crecimiento del PBI.......................................................................................... 17
Tabla 7. Modelo de negocio de la empresa.................................................................... 48
Tabla 8 Cronograma de actividades............................................................................... 78
Tabla 9. Análisis de la variable política........................................................................ 80
Tabla 10 Confianza del inversionista............................................................................. 88
Tabla 11. Análisis de variable legal................................................................................ 93
Tabla 12. Análisis de variable económica...................................................................... 94
Tabla 13. Análisis de la variable social.......................................................................... 95
Tabla 14. Análisis de la variable tecnológico................................................................. 96
Tabla 15. Análisis de la variable ecológica.................................................................... 98
Tabla 16. Matriz de evaluación de factores externos EFE............................................. 98
Tabla 17 Principales proveedores. .................................................................................. 99
Tabla 18. Análisis del poder de negociación de los proveedores................................. 101
Tabla 19. Análisis del poder de negociación de los usuarios....................................... 102
Tabla 20. Análisis de la amenaza de nuevos competidores.......................................... 103
Tabla 21. Análisis de la amenaza de producto o servicios sustitutos........................... 104
Tabla 22. Análisis de la rivalidad entre competidores.................................................. 105
Tabla 23. Grado de atractividad de la industria............................................................ 106
Tabla 24. Matriz MPC.................................................................................................. 107
Tabla 25. Objetivos del plan de marketing................................................................... 111
Tabla 26. Matriz de Ansoff........................................................................................... 113
Tabla 27. Cronograma de viajes - jefe comercial......................................................... 113
Tabla 28. Presupuesto del plan de marketing - gastos de ventas de servicios.............. 115
Tabla 29. Objetivos del plan de operaciones................................................................ 117
Tabla 30. Matriz de selección de procesos principales versus objetivos estratégicos... 117
Tabla 31. Criterios para selección de nuevos proveedores........................................... 118
Tabla 32. Presupuesto del plan de operaciones............................................................ 120
Tabla 33. Objetivos del plan de responsabilidad social empresarial............................ 121
 vi

Tabla 34. Objetivos del plan financiero........................................................................ 122

Tabla 35. Inversión inicial............................................................................................ 122
Tabla 36. Flujo de caja económico............................................................................... 124
Tabla 37. Resultado de análisis financiero................................................................... 124
Tabla 38. Objetivos del plan recursos humanos........................................................... 126
Tabla 39. Presupuesto del plan de recursos humanos - planilla fija............................. 128
Tabla 40. Presupuesto del plan de recursos humanos - comisiones por ventas............ 129
Tabla 41 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Factores Controlables............. 132
Tabla 42 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Investigación.......................... 132
Tabla 43 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Responsabilidad.................... 133
Tabla 44 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Gestión................................... 133
 vii

Índice de gráficos

Gráfico 1 Impacto del Cobid en el corredor amarillo....................................................... 7

Gráfico 2 Índice de actividad económica....................................................................... 14
Gráfico 3 Índice de inversión bruta fija.......................................................................... 15
Gráfico 4 Ventas internas............................................................................................... 15
Gráfico 5 Crecimiento anual del PBI........................................................................... 17

Índice de figuras
 viii

Figura 1 Uso más reciente de transporte.......................................................................... 4

Figura 2 Perú y la pandemia del COVID19..................................................................... 5
Figura 3 Cambio en la utilización del transporte público en ciudades seleccionadas de
ALC................................................................................................................................ 37
Figura 4 Cambio en la utilización del transporte público en ciudades seleccionadas... 37
Figura 5 Cambio en la utilización del transporte público............................................... 38
Figura 6 Logo 1.............................................................................................................. 47
Figura 7 Logo 2.............................................................................................................. 47
Figura 8 Entorno político en conflicto............................................................................ 91
Figura 9. Organigrama actual de la empresa................................................................ 108
 ix

Índice de Anexos

Anexo 1 Conductores de Perú Bus Internacional......................................................... 141

Anexo 2 Unidad de Perú Bus Internacional................................................................. 142
Anexo 3 Unidad de Perú Bus Internacional................................................................. 143
 1

Introducción

El concepto de integración de un sistema de transporte público apareció en los

años 50 en Europa ante la necesidad de potenciar y promover el uso del transporte

público en las áreas metropolitanas. (Jehanno, A., Niang, H., Ortiz, J., Laborde, P., &

López Camacho, P. 2019)

En la actualidad el desafío para América Latina consiste en frenar el aumento del

transporte individual motorizado alentando por crecimiento del parque vehicular, la

integración del sistema de transporte masivo es un factor esencial para responder

eficientemente a cada necesidad de movilización para garantizar un progreso sostenible

en cada ciudad latinoamericana. (Jehanno, A., Niang, H., Ortiz, J., Laborde, P., &

López Camacho, P. 2019).

En los 90 en el Perú se aprobó el decreto legislativo 651, el cual permitió la

importación de vehículos usados destinados al transporte, generando el caos actual y

destruyendo la poca formalidad del transporte que existía con la quiebra de ENATRU

PERU. (FUE LIQUIDADO). El alcalde Alberto Andrade Carmona impulso EL

METROPÓLITANO (FUE CASTAÑEDA) como sistema para acabar con la

informalidad, no obstante, la demanda que no cubre el Metropolitano es aprovechada

por los informales, que realizan paradas en cualquier lugar creando desorden y

generando molestia a los pasajeros por llegar a su destino en menor tiempo. (Tello,

Gamarra Antonio, R. And Ramírez Martín, A. 2015)

El sistema integrado de transporte (SIT) conformado por la red de transporte

 2

público masivo, incluye la línea de metro, el tren y el BRT (Bus de Tránsito Rápido).

En cuanto al metro de lima, seis líneas se encuentran aprobadas, de las cuales una se

encuentra en funcionamiento y una en construcción. La línea uno cuenta con 34 km de

extensión y al final en año de su inauguración ya cubrían una demanda de 647 830

usuarios por día hábil. (Vamos, L. C. 2014).

El Metropolitano (BRT) transporta en la actualidad 650 mil usuarios diariamente

(Protransporte), a través de 12 distritos. Sin embargo, no ha podido cubrir la alta

demanda de los usuarios, principalmente en las zonas periféricas de la ciudad. (Risco,

M. J., & Córdova, J. V. 2012)

Según LCV, el 75.6 % de limeños usa como movilidad el transporte público

(Metro de Lima, Metropolitano, custer, bus, Corredores Complementarios, colectivo

informal y combis), cada corredor vial que se inició con Susana Villarán y se continuó

con el alcalde Castañeda no dan abasto y alrededor de 80 mil colectivos piratas circulan

en Lima. (Protransporte, .gob.pe. 2020)

La Alcaldía Metropolitana de Lima como política principal de gestión define un

plan de ordenamiento del transporte urbano, el cual se enfoque en la promoción de la

inversión en el sector, a fin de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

(Protransporte, .gob.pe. 2020)

El consorcio Perú Bus Internacional se crea ante la necesidad por parte de la

Municipalidad de Lima y Pro Transporte de tener un servicio de transporte urbano,

organizado y estructurado, para los principales ejes viales de Lima Metropolitana,

adjudicándose la licitación del paquete 100 de la Panamericana norte e iniciando con la

ruta 107 “Línea Amarilla”, para ello adquirido vehículos a crédito e invirtió más de
 3

$10,000.000 en infraestructura, no obstante carece de un plan estratégico, lo con lleva a

procesos administrativos lentos y poco eficientes, carecer de una identidad corporativa,

falta de planificación e inversiones sin una previa evaluación. (Protransporte, .gob.pe.

2020)

Los siguientes cuadros muestran los estados de resultados de los años 2018 y

2019.

Tabla 1 Estados de resultados de los años 2018 y 2019.

ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE 2019 ( ANUALIZADO)

(Expresado en Soles)

CONCEPTO 2019 2018

TOTAL INGRESOS 22,785,870 9,336,615
UTILIDAD BRUTA 720,030 (137,295)
UTILIDAD OPERATIVA (470,200) (617,227)
RESULTADO ANTES DE PARTICIP E IMPUESTOS (5,617,557) (3,054,151)
Fuente:

Tabla 2 Resultados de los años 2018 y 2019.

ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE 20 19 ( MENSUALIZADO)

(Expresado en Soles)

ENERO (72,531)
FEBRERO (478,995)
MARZO (455,758)
ABRIL (524,477)
MAYO (469,551)
JUNIO (661,034)
JULIO (758,199)
AGOSTO (546,196)
SETIEMBRE (669,029)
OCTUBRE (528,573)
NOVIEMBRE (483,623)
DICIEMBRE 30,409
TOTAL (RESULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES E (5,617,557)
IMPUESTOS)
 4

Fuente:

El presente cuadro detalla el resumen de pérdidas anualizado de los años 2018 y

2019, Perú Bus Internacional debería generar 28 millones de soles a fin de cubrir sus

gastos operativos y financiamientos, no obstante, el 2019 cerró con S/22 millones de

soles, generando un déficit de S/5, 754,801.

Tabla 3 Resumen de perdidas anualizado

R ESUMEN DE PERDIDAS ANUALIZADO

(Expresado en Soles)

AÑO 2018 2019 ACUMULADO

PERDIDA 8,878,874 5,754,801 8,878,874
Fuente:

Según la aplicación de movilidad urbana Moovit, el COVID 19 ha impactado de

manera negativa en la utilización del transporte público de las principales ciudades de

América Latina, al 30 de abril del presente año la lista la encabeza Lima con un - 92%,

Bogotá -87%, Buenos Aires 84%, Santiago - 82%, Rio -72%.

 5

Figura 1 Uso más reciente de transporte

Fuente:

En el Perú la pandemia del COVID19 ha generado un constante descenso en el

uso del transporte público, impulsado por la implementación de medidas de

distanciamiento social e impactando directamente en la disminución del uso del

Metropolitano de Lima en un 80%.

 6

Figura 2 Perú y la pandemia del COVID19

Fuente:

La demanda de usuarios del Corredor Amarillo se ve bruscamente afectada por la

coyuntura de la pandemia, como podemos apreciar en el cuadro, el número de pasajeros

movilizados y lo recaudado disminuyen alrededor del 90% durante el primer quarter

(TERCIO) del año 2020.

Tabla 4 Recaudado en soles

2020
MES PASAJEROS RECAUDADO
SOLES
ENERO 856161 1,957,105
FEBRERO 795401 1,820,978
MARZO 445239 1,011,703
ABRIL 92601 203,175
Fuente:
 7

Gráfico 1 Impacto del Cobi den el corridor amarillo

IMPACTO DEL COVID EN EL CORREDOR AMARILLO

2500000

2000000

1500000

1000000

500000

0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

PASAJEROS RECAUDADO SOLES

Fuente:

Los sistemas de transporte tanto en el Perú como en Latinoamérica no se

encuentran totalmente implementados, sumado a la limitada capacidad de los sistemas

de salud, (DEL SISTEMA) muestran al coronavirus como un gran desafío para los

países en vías de desarrollo, por tal motivo es importante monitorizar las ocurrencias en

los distintos sectores, a fin de tomar las medidas adecuadas en el momento oportuno y

disminuir el impacto en la sociedad.

Capitulo I.- Situación General de Perú Bus Internacional

 8

1.1 Generalidades

Impacto Macroeconómico de COVID-19

El particular origen de la crisis sanitaria actual, calcula un indicador que se

compone de el desarrollo de la actividad económica para proyectar el alcance de un plan

fiscal que revierta la caída de 16 % del PBI que se estima para el 2020. (Seminario,

2020)

Las medidas que se adoptan para contener la propagación de la pandemia han

deteriorado de forma drástica la economía en el mundo. La pandemia que se difundió en

China y después en Europa y Norteamérica detuvo enormes segmentos que producen

estas economías, lo que ha causado mucha incertidumbre en cada mercado de finanzas,

lo que ha generado disrupción en una cantidad de indicadores. Los que abarcan, entre

otros, tasas de interés, índices bursátiles, spreads financieros con destino a deudas

corporativas, mercado de commodities con presencia de volatilidad (léase, VIX), y nivel

del tipo de cambio. (Seminario, 2020)

En base del contexto, a pesar de las políticas que se expanden demasiado en todo

el mundo, organismos internacionales prevén una recesión mundial para 2020, con

hipótesis alternativas—y a veces cuestionables–sobre el empuje y velocidad de una

supuesta recuperación de la economía en 2021. (Seminario, 2020)

En el Perú, la crisis que trajo la pandemia sumado al ambiente internacional

deteriorado, se va a transmitir a la economía del hogar mediante diversos canales. Una

decisiva caída de la inversión y el consumo privado, causado por la cuarentena que se

impuso por el gobierno del Perú desde los últimos días de marzo. Dicha caída en el
 9

comercio entre naciones se debe a que la economía de los socios comerciales se ha

deteriorado y la fuerte disminución de las importaciones de servicios y bienes causado

porque la economía se ha pausado. (Seminario, 2020)

Un ajuste en cuanto a la condición financiera global y la disminución de

términos para un intercambio que causan efectos negativos en supuestos ingresos

capitales a un plazo largo en la economía del Perú, aunque se manifiesta una resiliencia

del gobierno del Perú al establecer deudas soberanas en mercados extranjeros con bajas

tasas de interés comparado con los estándares internacionales.

Previo a la erupción de la crisis del COVID-19 se tenían condiciones variantes a

las que se observaban en las crisis tradicionales del Perú. Donde no se tiene una crisis

en la balanza de los pagos, debido a que su posición externa es muy firme, contando con

reservas en el extranjero que equivalen a un 30 % del PBI, lo que sería

aproximadamente unos 70 millones de dólares. El ahorro fiscal acumulado actualmente

tiene un monto de muy relevante, lo que equivale a una deuda total del gobierno de al

menos un 11% del PBI. Además, se tiene que el progreso económico y el binomio

inflación ha favorecido mucho al Perú. Lo que ha causado que, en la última década, la

inflación por año ha sido aproximadamente 3 por ciento, y por otro lado que el PBI ha

crecido a 4.6 % al año, en promedio. (Seminario, 2020)

Generalmente, estas crisis sucedían en un ambiente en el que el sector de los

servicios, ya sean formales o informales, seguían en funcionamiento, lo que era un

amortiguador, para los efectos negativos en la balanza de pagos y el empleo de la crisis

fiscal. Por otra parte, esta crisis del COVID-19, fue gatillada en el sector de la salud y se

amplificó por la casi total inmovilización de las porciones importante del sector
 10

servicios los que son abundantes en el uso de la mano de obra como tal, donde una

buena cantidad opera en condiciones laborales informales. Todos los negocios en

relación a hoteles, restaurantes, servicios personales, transporte y comercio se

encuentran cerrados en esta cuarentena, lo que impacta en gran manera la tasa de

desempleo, principalmente en Lima metropolitana. La crisis que estamos viviendo en la

actualidad es, pues, peculiar en ese sentido. (Seminario, 2020)

Las autoridades fiscales y monetarias, en el Perú, anunciaron las medidas que

lograrían una mitigación en los efectos de la economía en esta crisis. Un resultado

político a esta crisis fue posible por el espacio monetario y fiscal que se ha acumulado

hasta la actualidad.

El principal objetivo fue canalizar los recursos a las familias y hogares que lo

necesiten, y al mismo tiempo intentar conservar las cadenas de valor/pagos entre las

empresas. Dicha política fiscal ha crecido de forma drástica las transferencias a familias

y hogares, en especial los que son más pobres en esta sociedad, incluso se legisla acerca

de una disminución temporal de simples obligaciones en el sector privado (pagos de

alquiler y servicios públicos, impuestos, etc.). Las medidas que el BCRP ha

implementado son:

(i) Reducción de la tasa de referencia a un mínimo histórico de 0.25 por

ciento en abril;

(ii) Implementación de una facilidad de crédito bancario garantizado por el

gobierno y otorgado a tasas de interés mínimas; y

 11

(iii) Otras medidas para proveer liquidez (léase, ampliación del plazo de

operaciones de reporte y reducción de encajes) y reducir incertidumbre

del sistema financiero.

Aunque la pandemia tiene una magnitud incierta a corto y largo plazo, y a la vez

depende de muchos factores, donde no todos son económicos. Primero, la duración y

deshacer periódicamente cada medida de aislamiento social que dictó el Gobierno.

Segundo, el efecto de las políticas monetarias y fiscales de evitar para prevenir un gran

número de pérdida de empleos y quiebra de empresas, o la pérdida de empleo e ingresos

a los hogares, lo que ha causado esta crisis. (Seminario, 2020)

Cuantificación Preliminar del Shock Sanitario sobre la Economía Nacional

La pandemia ha evolucionado más rápido que la producción de las fuertes

estadísticas que miden la evolución económica, ocasionando muchos errores de

planificación. Además, esta pausa constante en la elaboración de estadísticas de empleo,

producción y las variables económicas evaluadas por el INEI, ha causado que los

comentaristas y economistas tengan que usar variados indicadores—no siempre fuertes–

que elaboren sus prognosis del progreso económico. Consecuentemente se tiene que

cada proyección que se ha difundido en los medios ha causado una extrapolación al

final del año a los desarrollos en un corto plazo, a pesar de que se tiene la falta de

certeza para controlar la pandemia y la temporal decisión gubernamental para terminar

con el aislamiento social. (Seminario, 2020)

Aunque la elaboración de un robusto indicador líder acerca del desarrollo

económico en un corto plazo es relevante para una estimación de la caída en la

producción del hogar y elaborar un plan para reactivarse cuando se logre controlar la
 12

pandemia. Los componentes de tal Indicador líder son las variables “proxy”

(desestacionalizadas) de la conducta del consumo privado, exportaciones netas e

inversión, quienes acercan la conducta nacional del PBI. Entender cada tendencia de ese

indicador nos debería dar pistas acerca de un supuesto plan para la reactivación para

cuando se controle la pandemia. (Seminario, 2020)

La principal estimación de un indicador líder sugiere que se tendrá una caída

económica de un 30% entre los meses de marzo y abril del año 2020, lo que equivale a

una caída por año de un 42% entre los meses de abril del año 2019 y abril del año 2020.

Estos subcomponentes del índice como el valor ejecutado de las transacciones bajo el

organismo de pagos a tiempo actual del BCRP (LBTR), la energía que se consume

medida en Giga watts, cada valor del comercio exterior y el de la masa salarial y cada

venta interna muestra tasas entre dos años seguidos con un decrecimiento que se

encuentra en el rango de 25 a 45 % entre el mes de abril del año 2019 y el mes de abril

del año 2020. (Seminario, 2020)

En otro aspecto, los que componen la inversión bruta, quienes pueden ser el

volumen de ventas de cemento o el valor de los bienes capitales que se importan, las

que son de un 94 y 38 por ciento, respectivamente, aunque los gastos en inversión

pública en el mes de abril del 2020 fueron un 29 % menor que el nivel en el mes de

abril del 2019. (Seminario, 2020)

Debido a que se ha paralizado las construcciones y se han cerrado las fronteras

por la cuarentena, se entiende la gran caída en las ventas de los cementos y las

importaciones, los dos componentes que son la base de la formación bruta de capital en
 13

el Perú. Además, dicha ponderación de muchos estadísticos de actividad de la

economía, causa una caída de un 42% entre dos años consecutivos a abril del 2020.

En la situación de un indicador de inversión bruta, se estima una caída de un

78% entre abril del año 2019 y abril del año 2020.

Mientras la pandemia evoluciona causa dudas acerca de las perspectivas en la

economía, lo que hace que se necesite considerar muchas alternativas proyectadas para

este año. En nuestro escenario tomado como base para producir, la que se mide por el

indicador líder, recae un 20% durante el primer semestre de 2020 y cerca de un 29% en

el transcurso del segundo semestre, con respecto a cada trimestre que se tiene en el

2019. (Seminario, 2020)

Cada cifra tiene su consistencia en la suposición de que la caída de la producción

llega a estabilizarse en el mes de mayo del 2020, para después comenzar un crecimiento

con tasas mensuales, las que son el doble de las que se registraron en la recuperación del

año 2009, en un contexto de Crisis Financiera Internacional (CFI). Cambiando la

dinámica de dicho indicador líder del PBI, quien nos da una recaída de un 15.7 % del

PBI real en el año 2020, para el caso de nuestro escenario base. (Seminario, 2020)
 14

Tabla 5 Indicador lider y componentes

Gráfico 2 Índice de actividad económica

 15

Gráfico 3 Índice de inversión bruta fija

Gráfico 4 Ventas internas

 16

Aritmética de la Recuperación Económica

Un modelo simple para la estimación del tamaño del impulso fiscal requerido

para restablecer el crecimiento de la economía pre-COVID 19 (2.4 % anual) se hace

haciendo uso de la brecha que existe entre el producto y el valor que se estima por el

multiplicador de los gastos fiscales, y de ese modo inferir lo que el gobierno necesita

gastar para terminar con la brecha de dicho producto. Para el ejercicio que elegimos, la

brecha es el nivel del PBI pre COVID 19, quien asume un crecimiento por año de un

2.4% en el año 2020, restado con el PBI actual, quien incluye al efecto de recesión

causado por la pandemia. (Seminario, 2020)

Analizando hasta el mes de diciembre del 2020, se tiene una brecha de producto

aproximada de 101.0 mil millones de soles del 2007, lo que viene a ser la diferencia que

tiene el PBI suponiendo que se tenga un crecimiento en la economía a una tasa de 2.4 %

y del PBI en la pandemia, lo que resulta como una contracción en la economía de un

aproximado de un 16 % en el año 2020. (Seminario, 2020)

Haciendo uso del multiplicador de corto plazo del gasto de 0.7 (se tiene que por cada

sol que el gobierno gasta, el PBI tiene un aumento de 70 centavos en los 4 siguientes

trimestres), por lo que tomaría unos 144 mil millones de soles de 2007 (léase, 101/0.7)

como gasto fiscal extra (lo que equivale a un 26 % del PBI) y de esa forma se cierra la

brecha referida del producto. (Seminario, 2020)

Además, si se asume un multiplicador para los gastos públicos que tenga un valor

de 1.0, hecho que es un heroico supuesto para el caso del Perú, lo que se necesita como
 17

fiscal necesario para cerrar dicha brecha del producto viene a ser 101.0 miles de

millones de soles del año 2007, lo que equivale al 18 % del PBI. (Seminario, 2020)

Gráfico 5 Crecimiento annual del PBI

Tabla 6 Crecimiento del PBI

 18

Riesgos en 2020

En esta situación se calcula que se retornara a una senda progresiva potencial de

un 2.4% al año, demanda un crecimiento del gasto fiscal en un rango de un aproximado

de 18 a 26 % del PBI del año 2020, siendo dependiente del multiplicador del gasto

público que se estima. (Seminario, 2020)

En nuestro escenario tomado como base se tiene que ese gasto fiscal va a gatillar

una recuperación en la economía que tendrá tasas de crecimiento al mes (iniciando en

mayo del 2020) los que van a ser el doble de las que se registraron cuando se recuperó

la CFI. Es decir, el impulso fiscal va a ser el doble, en términos de un progreso forjado,

del que se ha generado en la recuperación de china en el año 2009.

En la actualidad, la situación trae consigo muchos riesgos para quienes se

encargan de la política macroeconómica:

El riesgo más relevante al que se enfrenta la economía es una gran desaceleración

causado por el shock sanitario. Nuestro escenario base hace una sugerencia para que la

contracción en la economía del año 2020 pueda ser del orden de un 16%, a pesar de que

la pandemia pueda ser controlada con brevedad. (Seminario,

2020)

En otro aspecto, si se tarda el levantamiento de todas las restricciones, o si se

tienen que adoptar las mismas medidas restrictivas, o si la confianza de las empresas y

las familias sigue siendo baja, todos los resultados van a ser aún más desafiantes que los

presentados en el escenario base. Ese escenario va a resultar en una senda para

 19

recuperarse en forma de “W,” y ya no en forma de “V”, como se asumía en nuestro

escenario base. (Seminario, 2020)

1.1.1. Antecedentes

1.1.1.1 Antecedentes Nacionales

(Alva, 2016). Facultad De Ingeniería Carrera de Ingeniería Empresarial y de

Sistemas “Plan estratégico para la empresa transportes Julio César S.A.C.” Tesis

para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de Sistemas Lima – Perú

2016. La presente tesis nos muestra la elaboración detallada del Plan Estratégico de

la empresa Transportes Julio Cesar SAC, dedicada al servicio de transporte terrestre

interprovincial en la ruta Lima – Huaraz. La estructura principal de la presente tesis,

está basada principalmente en el Modelo de Administración Estratégica del autor

Fred R. David y la aplicación del modelo de gestión Balanced Scorecard. Si bien es

cierto que Transportes Julio César ofrece un servicio al cliente que implica una flota

de vehículos nuevos dotados con tecnología, se detectó que los procesos

administrativos entre las áreas, carecía de agilidad, eficiencia y fluidez al momento

de obtener la información. Inicialmente se procedió a realizar el diagnóstico del

macro y micro ambiente, lo cual nos permitirá extraer información muy importante
 20

acerca del sector. Seguidamente se identificaron algunas amenazas y oportunidades

que serán tomadas en cuenta a medida que se avance con el desarrollo de los

siguientes capítulos. Ante el problema planteado anteriormente, se revisó la misión y

visión para su redefinición, así mismo, se formularon objetivos y estrategias que

estuvieran alineados y que nos permitan enfrentar de la mejor forma a las exigencias

futuras de Transportes Julio César. El análisis interno que se realizó nos mostró las

fortalezas y debilidades por otro lado, el análisis externo nos pone a la luz amenazas

y oportunidades, en conjunto, serán el soporte para la definición de las estrategias

que contribuyan al desarrollo de la empresa. Para la implementación de las

estrategias definidas, se ha precisado el uso del Balanced Scorecard, desarrollada por

Robert Kaplan y David Norton. Para finalizar se realizó una evaluación financiera

que básicamente muestra dos escenarios, resultados sin aplicar la estrategia y

resultados con la estrategia aplicada, lo cual nos muestra la viabilidad de la propuesta

planteada. (Alva, 2016)

(Delgado, 2017). Facultad de Ciencias Económico Empresariales Escuela

Profesional de Administración de Negocios “Plan Estratégico Para La Empresa De

Transporte De Carga Pesada Branvecsa S.A.C. En La Ciudad De Arequipa 2017-2022”

Por optar el Título Profesional de: Licenciada en Administración de Negocios Asesor:

Oscar Horacio Ramírez Lazo Arequipa – Perú 2017. El presente trabajo constituye un

Plan Estratégico para la empresa de transporte de carga pesada Branvecsa S.A.C. la cual

se dedica a la movilización de carga terrestre para empresas del sector minero y

construcción de manera especial. Lo que se expone, en este documento es resultado de

un análisis e investigación exhaustiva sobre los factores internos de la empresa y su

entorno, lo que posibilitó la identificación de las principales fortalezas, debilidades,

 21

amenazas y oportunidades que tiene la empresa. El objetivo del presente plan, es lograr

el desarrollo y crecimiento de la empresa Branvecsa S.A.C. para lo cual se establece la

visión que define lo que la empresa pretende lograr alcanzar en el año 2022. Para ello,

se procede a evaluar el macro y micro entorno, lo cual sirve como datos de entrada para

la elaboración de las matrices EFE, EFI, FODA, IE, MCPE que permiten identificar y

jerarquizar las estrategias que mejor se adopten a las condiciones actuales de la

empresa. A partir de la visión planteada, se procede al establecimiento de objetivos a

largo plazo para la empresa los cuales son los siguientes: (a) Aumentar la flota de

camiones, pasando de 3 a 6 unidades en un plazo de 8 años; (b) Incrementar las ventas

en un 28% al 2021; (c) Desarrollar una cultura organizacional fuerte para el año 2020;

(d) Aumentar el porcentaje de clientes frecuentes, pasando del 20% actual, a 60%

dentro de los próximos 4 años y (e) Aumentar, de 1% en el último periodo a 13% las

ganancias para el 2020. Luego de realizar el estudio, se obtuvo como resultado que la

estrategia que le permitirá a la empresa alcanzar estos objetivos es la Diferenciación de

servicio. Para ello, se establecieron objetivos a corto plazo con sus respectivas tácticas e

indicadores para un mejor control y monitoreo del cumplimiento de los mismos.

(Delgado, 2017)

(Bringas, Garro & Quintana 2016). Pontificia Universidad Católica Del Perú

Escuela De Posgrado Plan Estratégico para Transportes GM Internacional S.A.C. 2016

- 2021 Tesis para obtener el grado de magíster en administración estratégica de

empresas otorgado por la Pontificia Universidad Católica del Perú Surco. La presente

tesis desarrolla el plan estratégico de la empresa de Transportes GM Internacional

S.A.C., que es una empresa familiar que brinda servicio de transporte interprovincial de
 22

pasajeros en la región centro del país, el presente trabajo plantea una propuesta de valor

en la industria del transporte interprovincial de pasajeros para ser implementada por

Transportes GM Internacional, en la que se busca asegurar el liderazgo de la empresa y

su sostenibilidad mediante una mayor participación en el mercado y una mayor

fidelización del cliente. La metodología aplicada es la del Proceso Estratégico planteado

por D´Alessio (2008) en su libro El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, el cual

tiene un desarrollo sistémico y secuencial, para levantar información se realizó una

revisión exhaustiva en las publicaciones del sector transportes, se buscó información en

la prensa escrita especializada y se efectuaron entrevistas a funcionarios de la empresa.

De acuerdo al contexto y del análisis efectuado a Transportes GM Internacional, la

empresa debe crecer y posicionarse en la región centro del país, y para lograrlo debe

aplicar estrategias genéricas de liderazgo en costo y con estrategias específicas

intensivas y de diversificación, debiendo invertir en infraestructura física y tecnológica,

así como mejorar la calidad del servicio y garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

(Bringas, Garro & Quintana 2016)

(Esquerre, & Neme, 2018) Universidad Peruana De Ciencias Aplicadas Facultad

De Ingeniería Programa Académico De Ingeniería Industrial Propuesta de un proceso

básico de planificación y control del servicio en pequeñas empresas de transporte

interprovincial con sede en Lima Metropolitana para elevar su productividad TESIS

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial Lima, El presente proyecto de

investigación tiene como objetivo principal contribuir con el crecimiento económico del

país. Mediante un amplio diagnóstico realizado de la situación actual de los diferentes

sectores económicos y su relevancia para alcanzar dicho objetivo, se determinó al sector

de transporte interprovincial de pasajeros como el sector más relevante, para lo cual se

 23

realizó una investigación de campo, identificando la problemática principal y sus causas

raíces. Mediante la herramienta de Gestión por Procesos, se desarrolló una propuesta de

procesos básicos de planificación y control para las pequeñas empresas del sector en

estudio, con la finalidad de mejorar su productividad, y como consecuencia, mejorar el

contexto económico del sector y del Perú en general. (Esquerre, & Neme, 2018)

(Pasapera, Girón & Torres, 2015). "Plan de negocios para una empresa de

transporte bimodal de carga en la zona centro del Perú" Trabajo de Investigación

presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Supply Chain Management.

Una de las actividades de mayor impacto en la economía de los países es el transporte;

por tanto, es sumamente importante desarrollar sistemas de transporte más seguros, más

eficientes, más amigables con el medio ambiente y que puedan contribuir

significativamente a acortar las brechas políticas, económicas, sociales y geográficas

entre distintas zonas de nuestro país. Con la intención de hacer más eficiente el

transporte de bienes en la zona central del país, en el presente documento, se desarrolla

un plan de negocio para una establecer una empresa de transporte bimodal de carga en

la zona centro del Perú. La propuesta surge del propósito de aprovechar las sinergias

que se pueden dar entre el transporte carretero y el transporte ferroviario, sirviéndose de

la flexibilidad del transporte en camión en las zonas urbanas con la eficiencia energética

que brinda el transporte por ferrocarril. Constituiremos una empresa de servicios de

transporte de carga que subcontrate los servicios del operador del Ferrocarril Central

mediante una alianza estratégica y se haga responsable de la carga desde la puerta de la

planta del cliente hasta el lugar de entrega de las mercancías. El plan abarca un

completo análisis de distintos factores, ya sean factores externos o internos. Dentro de

los factores externos, se encuentran los políticos, económicos, sociales, culturales,

 24

medioambientales, tecnológicos y legales. Precisamente, en estos aspectos, una empresa

de transporte bimodal tendrá impactos positivos, puesto que permitirá contar con tarifas

competitivas para el transporte de bienes; asimismo, reducirá las emisiones de gases de

efecto invernadero al medio ambiente, incrementará la seguridad de materiales y

productos químicos peligrosos, y mejorará la confiabilidad. En función de ello, se

realizó una investigación de mercado, que ha sido importante para definir el servicio a

brindar y los potenciales clientes. Se buscará ofrecer un servicio diferenciado y

orientado principalmente a competir con empresas que brindan un servicio de transporte

carretero formal, para lo cual se seleccionará adecuadamente el tipo de productos a

transportar. Los potenciales clientes serán principalmente empresas de los sectores

Energía y Minería, que requieren el transporte de bienes en volúmenes regulares y que,

por sus características, requieren de una mayor seguridad en el transporte.

Posteriormente, luego de analizar los factores internos y de formular los objetivos, se

generó y seleccionó la estrategia. La estrategia seleccionada en este caso, por tratarse de

un negocio ii nuevo, considera –en primer lugar– una estrategia de penetración del

mercado y –luego– una estrategia intensiva de desarrollo de mercado. Un gran desafío

será el poder superar las rupturas modales y proponer alternativas eficientes de

conexión intermodal entre camión y ferrocarril. Se debe considerar que la organización

que se requerirá no es muy grande; solo contará con tres áreas importantes:

Administración; Operaciones y Ventas. De esta manera, se podrá brindar tarifas

competitivas. Cabe precisar que tanto la Carretera Central como el Ferrocarril Central

son rutas sumamente retadoras para los transportistas. La primera es, quizás, la vía con

mayor índice de accidentabilidad en nuestro país, por lo cual cualquier esfuerzo para

reducir los riesgos en esta vía podría a salvar la vida de varios usuarios. Estos aspectos
 25

son desarrollados con mayor detalle en los planes funcionales. Si bien la evaluación

financiera de los primeros cinco años muestra resultados positivos, estos no son muy

elevados. Pese a ello, en el futuro, se espera que los factores externos contribuyan a

mejorar significativamente los resultados. Se debe agregar que, independientemente del

beneficio económico que la empresa de transporte bimodal pueda generar,

consideramos que los principales aportes del servicio serán de índole social,

medioambiental y de seguridad. Implica lo social, en la medida que brinda más

oportunidades de ingreso a mercados globales a tarifas competitivas a algunas zonas

remotas de la región central. Con respecto a los beneficios medioambientales, resalta la

eficiencia en el uso de la energía y la reducción de la huella de carbono del transporte.

Finalmente, en cuanto a la seguridad, destaca la posibilidad de contribuir a preservar la

vida y la salud de las personas al disminuir –también– potenciales daños a la propiedad

a partir de la reducción de los riesgos en el transporte. (Pasapera, Girón & Torres, 2015)

(Casalino, 2017). Universidad Nacional De Piura facultad de ciencias

administrativas escuela de ciencias administrativas “Plan de negocios de una empresa

de transportes turístico en la ruta de Piura-Máncora-Tumbes. 2017” tesis para optar el

título de: licenciado en ciencias administrativas Piura-Perú 2017. En el presente trabajo

de investigación, se ha formulado un plan de negocios de una empresa de transportes

turístico en la ruta de Piura-Máncora-Tumbes en el año 2017, ruta en la que se ha

encontrado un atractivo turístico muy visitado por los turistas nacionales y extranjeros,

haciendo uso del método propuesto por K. Weinberguer. Se planteó determinar la

viabilidad de crear una empresa de transporte turístico, a través de la elaboración de un

plan de negocios con la finalidad de establecer su funcionamiento, para lo cual, se debía

determinar la viabilidad comercial, la factibilidad técnica y la rentabilidad económica y

 26

financiera del proyecto. Se trabajó con una muestra de 280 visitantes que se

encontraban en las playas de Cabo Blanco, El Ñuro, Los Órganos, Máncora, Punta Sal y

Zorritos; así como en las ciudades de Piura, Sullana y Tumbes. Además, de analizar a

través de una guía de observación, a las empresas de transporte existentes que

conformarían la competencia. Luego, se prosigue con el análisis de la industria, el

planeamiento estratégico, para, con la data existente, y delimitando aspectos generales,

se llegue a planificar por áreas o departamentos (marketing, operaciones, recursos

humanos y finanzas) a la organización. Como resultados, se requiere una inversión

inicial de S./

194,902.21, un capital de trabajo de S./ 7,430.05 y obteniendo un VANE de S./

97,176.07 un TIRE de 7.41%, un VANF de S./ 99,860.01 y un TIRF de 26.09%.

(Casalino, 2017)

1.1.1.2 Antecedentes Internacionales

(Brito, 2017). Universidad Nacional De Loja “Plan estratégico para la compañía

de buses Trans Urbacat S.A. del Cantón Catamayo, provincia de Loja.” Loja –

Ecuador. Actualmente en las empresas, la aplicación de un plan estratégico se ha vuelto

muy importante debido a la gran necesidad de mejorar el desenvolvimiento de las

actividades en las que incursionan los gerentes para alcanzar el éxito. Por otro lado, la

incertidumbre que generan los cambios vertiginosos en el campo económico, social,

político, tecnológico y ambiental; hacen que los gerentes se apoyen en herramientas

eficaces como el plan estratégico. Por tales circunstancias la presente tesis tiene como

objetivo general: “Realizar un plan estratégico para la compañía de buses Trans Urbacat

S.A. Del Cantón Catamayo, provincia de Loja”, de tal manera que posibilite el

incremento de su participación dentro del mercado local Para el desarrollo de este

 27

trabajo se ha planteado los objetivos específicos como: “Realizar un diagnóstico para

conocer la situación actual de la compañía. Realizar un análisis de los factores internos

y externos que influyen en la compañía, Ejecutar un análisis de la información mediante

la utilización y aplicación de matrices y Diseñar la propuesta de un plan estratégico.”.

Para el logro de los objetivos se utilizó diferentes métodos, técnicas e instrumentos de

recolección de información que nos sirvieron para la elaboración de la tesis. Entre los

métodos que se aplicó tenemos: el método deductivo e inductivo; quienes nos guiaron

para seguir un proceso lógico en nuestro estudio. Así como también se utilizó diferentes

técnicas para recolectar información, como la observación directa, la entrevista 3

realizada a la Gerente de la empresa y las encuestas aplicadas a los 20 socios y a una

muestra de 379 clientes; quienes con sus respuestas permitieron detectar los problemas

internos y externos que enfrenta la empresa. En los resultados se realizó el diagnóstico

situacional de la empresa los aspectos externos del entorno como los aspectos internos,

con el fin de establecer la situación actual de cómo se encuentra la empresa. resultados

de los objetivos estratégicos con sus respectivos presupuestos y responsables. Entre los

objetivos estratégicos que se proponen tenemos: “Elaborar la filosofía empresarial que

incluya la misión, visión, principios y valores ; y así comprometerlos para que realicen

un trabajo adecuado” ;Mejorar las actividades administrativas de la compañía de

TRANS URBACAT a través de la implementación de una estructura orgánica funcional

”; “Elaborar un plan de capacitación para los empleados de la empresa “TRANS

URBACAT”, con el fin de mejorar la atención al cliente”; “Motivar e incentivar a los

empleados, y así su rendimiento sea eficiente y eficaz en sus labores diarios. El

presupuesto total para la ejecución de estos objetivos asciende a $1715 dólares, valor

que en su totalidad será financiado por la empresa. Finalmente se presenta lo

 28

concerniente a las conclusiones y recomendaciones que son el resultado de nuestro

estudio, las cuales servirán de gran aporte para la empresa al ponerlo en práctica. (Brito,

2017)

(Rojas, & Monserrate, 2018). Universidad De Guayaquil Facultad De Ciencias

Administrativas Carrera Ingeniería Comercial Tesis Presentada Como Requisito
Para

Optar Por El Título De Ingeniero Comercial TEMA: “Diseño de un Plan Estratégico

para Mejorar el Servicio de Transporte de Carga de la Empresa Translogal,

Guayaquil.” Guayaquil. El propósito del presente proyecto es mediante un plan

estratégico mejorar el servicio de transporte de carga de la empresa Translogal. El

objetivo consistió en identificar las fallas existentes, mediante un análisis de la situación

actual de la compañía; con el aporte de la parte teórica se consigue un abanico amplio

de opciones para implementar aspectos que se deben corregir, además determinar las

causas que inciden en la necesidad de plantear nuevas estrategias en el proceso del

servicio de transporte de carga. El diseño metodológico está basado mediante una

investigación descriptiva, determinando las principales problemáticas, se obtuvo

información mediante encuestas a las personas inmersas en el proceso. La propuesta es

explicada en el Capítulo final, aplicando estrategias en los departamentos necesarios

para mejorar condiciones en tiempo de entrega de la mercadería en la que incluye las

particularidades de la misma. Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas para

la implementación del plan estratégico, instaurando parámetros claros y un

conocimiento integral de los componentes que incluye la propuesta. (Rojas, &

Monserrate, 2018)

(Salazar, 2015). Pontificia Universidad Católica Del Ecuador Facultad De

 29

Ingeniería Maestría En Transportes “Propuesta De Planificación De Transporte

Público Urbano Considerando Las Variables De Desarrollo Local Y Nacional. Caso

De Estudio: Ciudad Santo Domingo” Tesis De Grado Previa A La Obtención Del

Grado De Magister En Ingeniería Del Transporte Quito-Ecuador. Se investiga la

situación actual del sistema de transporte público urbano y a partir del desarrollo de

fases se analiza la “Propuesta De Planificación De Transporte Público Urbano

Considerando Las Variables De Desarrollo Local Y Nacional. Caso De Estudio: Ciudad

Santo Domingo”, basada en estudios similares, tomando en cuenta la importancia del

levantamiento de información de las instituciones públicas encargados en la materia de

transporte terrestre del gobierno nacional y local vinculado al desarrollo local y

nacional; como también el análisis de cada fase de la propuesta y el modelo que se

desarrolla para considerar la planificación de transporte público urbano, como también

hasta su evaluación del proyecto del servicio de transporte público urbano, con el

objetivo de determinar si el sistema de transporte público urbano a aplicarse tiene una

relación directa con los procedimientos de la metodología de cada fase. Se especifican

secuencialmente los pasos a seguir, desde la investigación de información, criterios de

metodología, y la evaluación de los resultados mediante la planificación de transporte

público urbano. (Salazar, 2015).

(Bravo, & Herrera, 2017). Escuela Superior Politécnica Agropecuaria De Manabí

Manuel Félix López Carrera Administración De Empresas Tesis Previo A La Obtención

Del Título De Ingeniero Comercial Con Mención Especial En Administración

Agroindustrial Y Agropecuaria Tema: Propuesta De Un Plan Estratégico Para La

Compañía De Transporte Carga Pesada Transcalsa S.A. Ciudad De Portoviejo

Período 2017-2021. La investigación tuvo por objeto proponer un plan estratégico para
 30

la compañía de carga pesada TRANSCALSA S.A. orientado a mejorar la

competitividad en la organización; se implementó métodos, técnicas que permitió

conocer los factores externos e internos de la empresa, que sirvieron en la toma de

decisiones. El diagnóstico se ejecutó para identificar situación actual, donde se

evaluaron: Capacidad de Talento Humano, Planificación, Aspecto Técnico del

transporte, Clientes, Proveedor aplicando herramientas que sirvieron de apoyo en los

aspectos administrativos mediante matrices EFI, FODA, estrategias que ayudaron de

manera positiva en el posicionamiento, crecimiento de la empresa. En la etapa II se

formuló una propuesta con la finalidad de perfeccionar los objetivos operacionales y

administrativos, aplicando estrategias que contribuyan al servicio. Etapa III se

estableció un plan de acción detallado las tareas que se ejecutarán en un plazo

específico, utilizando presupuesto asignado en el logro de actividades en donde se

determinó qué, cómo, cuándo, donde, por qué y quien llevará a cabo las tareas. Y por

último etapa IV se enfocó en el control estratégico utilizando el círculo de Deming,

mediante la ejecución de las tareas que no se cumplieron en el plan de acción, el

propósito de esta herramienta es lograr que permanezca en el mercado, proteja la

inversión y mejore la calidad del servicio. En conclusión, la finalidad de la propuesta

fue buscar posibles estrategias para obtener resultados esperados en la gestión de

procesos y mejora continua que permitirá planificar, identificar acciones que ayuden a

la calidad del servicio. (Bravo, & Herrera, 2017)

(Campaña, 2016). Universidad Regional Autónoma De Los Andes

“UniandesIbarra” Facultad Dirección De Empresas Carrera De Administración De

Empresas Y

Negocios Proyecto De Examen Complexivo Previo A La Obtención Del Título De

 31

Ingeniera En Empresas Y Administración De Negocios Tema: Plan Estratégico Para

La Cooperativa De Transporte Los Lagos, Del Cantón Otavalo, Provincia De

Imbabura Ambato - Ecuador 2016. La Cooperativa de Transporte Los Lagos,

domiciliado en el cantón Otavalo, fue creada en el año de 1960, con el objetivo de unir

ciudades brindando servicio de transporte de pasajeros dentro y fuera de la provincia.

Inició manejando un número reducido de rutas y personas, pero en la actualidad este

número se ha elevado generando inconvenientes en los procesos de manejo de rutas,

contabilidad, confusión en los roles de los directivos, administración de personal,

imagen corporativa, entre otros. Mediante la metodología de investigación tipo

descriptiva, analítico-sintética, se recolectó la información utilizando la entrevista

dirigida al Gerente y Subgerente de la Cooperativa; la entrevista a los socios, ayudantes

y trabajadores de la Cooperativa, así como los clientes, permitió desarrollar el análisis

interno y externo, estableciendo resultados que permitieron el desarrollo cuantitativo de

los elementos críticos del éxito, la matriz FODA y la filosofía corporativa, a fin de

diseñar objetivos estratégicos que derivaron en actividades a cumplir en el cronograma

establecido en la propuesta, todo guiado por la línea de investigación de

Competitividad, Gestión Estratégica y Operativa. En este sentido, la presente

investigación se ha realizado con el fin de mejorar la gestión administrativa, mediante

tres proyectos, el manejo administrativo eficiente, capacitación a los socios y la difusión

de sus servicios. (Campaña, 2016)

1.1.2. Definición del Problema

La empresa Perú Bus Internacional no cuenta con un plan estratégico, motivo por

el cual las estrategias financieras y operativas no se encuentran definidas, generando

pérdidas económicas considerables, puesto que los flujos generados por la operación no
 32

cubren el pago del financiamiento, principalmente porque los buses fueron adquiridos

100% financiados con tasas por encima de las de mercado, actualmente no alcanza las

metas financieras establecidas y nuestro flujo de caja no es óptimo, considerando que

los gastos son mayores a los ingresos. (Esan, 2017)

1.1.3. Justificación del problema

1.1.3.1. Justificación teórica

El plan estratégico 2021 - 2023 para la empresa Perú Bus Internacional es parte

fundamental para la gestión de una organización moderna, permitiendo mejorar

sustancialmente métodos, técnicas y procedimientos mediante la aplicación de la

teoría y los conceptos de marketing, administración y finanzas, expuestos en la

maestría, a fin de explicar la situación interna, permitiendo contrastar los

conceptos aprendidos para mejorar la condición económica de la empresa,

permitiendo obtener los resultados esperados y que puedan ser aplicables a otras

empresas del mismo rubro. (William, J.

Stanton, 2012)

1.1.3.2. Justificación práctica

Identificar los factores que permitan aprovechar la potencialidad del sector,

encontrar nuevos nichos de mercado y mejorar la participación, además de desarrollar

indicadores que mejoren la administración financiera, contable y de marketing, para

cumplir las expectativas financieras, además analizaremos las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas de la empresa, aplicaremos una matriz de evaluación de factores

externos e internos, cinco fuerzas de Porter y análisis una matriz de perfil competitivo.

(Estrada, & Monsalve, 2014)

 33

1.1.3.3. Justificación Metodológica

La empresa es un organismo empresarial dedicado al transporte por medio de las

carreteras, cumpliendo con cada requisito vigente para beneficio del medio ambiente, lo

que causa un bienestar en la clientela, accionistas, empleados y proveedores. Aunque,

su gran recorrido en ese sector no es garantía para de que el sector llegue a ser capaz de

generar valor, por lo que se ha considerado relevante hacer una evaluación donde se

traten las respuestas con respecto a la diligencia en un plazo establecido, con base en el

uso de motivos con los que se puede saber cada tendencia y el instante de una empresa

respecto a su liquidez, rentabilidad, endeudamiento, para así, generar mejor

productividad. (Estrada, & Monsalve, 2014)

1.1.4. Alcances y limitaciones de la investigación

1.1.4.1. Alcance

• El plan estratégico busca definir las acciones a implementar desde el 2021

al

2023.

• El alcance de la investigación es en Lima- Perú.

• Las fuentes primarias de información se obtendrán a partir de entrevistas

con los gerentes de las áreas de finanzas, administración y marketing.

• Las fuentes secundarias se obtendrán de entidades estatales como Pro

transporte,

MTC, Ositran. (Estrada, & Monsalve, 2014)

1.1.4.2. Limitaciones

• Difícil acceso a información de los competidores.

 34

• La información financiera de Perú Bus Internacional es de uso interno y se

maneja con confidencialidad.

• Difícil acceso a entrevistas con los expertos del sector

• Tiempo limitado para elaborar el planeamiento estratégico (6 meses

aproximadamente) (Estrada, & Monsalve, 2014)

1.1.5. Objetivos General y Específicos

1.1.5.1. Objetivo General

Diseño de un plan estratégico para Perú Bus Internacional en el periodo 2021 -

2023, con el objetivo de determinar las acciones orientadas a la mejora de la

rentabilidad y buscando la oportunidad de crecimiento de la empresa.

1.1.5.2. Objetivos específicos

• Identificar las causas que generan déficit en la empresa (2020 -2021).

• Determinar la factibilidad de implementar dos nuevas rutas en los

próximos 3 años (2021 – 2023).

• Mejorar rentabilidad de la empresa un 10% anual en los próximos 3 años

(2021 -

2023)

• Implementar KPI´S en los procesos administrativos implementando.

 35

1.2 Situación Actual de Perú Bus Internacional

Impacto del coronavirus en la economía peruana

La economía global ha sido golpeada muy fuerte por este surgimiento del brote

reciente del coronavirus, quien fue declarado como pandemia. El gobierno peruano ha

declarado al país en estado de emergencia, lo que causa un aislamiento social de forma

obligatoria para toda la población, paralizando así a muchas actividades económicas en

un tiempo estimado de 15 días hasta el lunes 30 de marzo. (ACTUALIZAR)A pesar de

ello se tiene dudas en cuanto al impacto que tiene la propagación del coronavirus y de

cada medida que se está tomando en la economía peruana. (Instituto, Peruano de

Economía, 2020)

Bajo esta circunstancia con una gran incertidumbre en el impacto de la economía

de mediano y largo plazo del coronavirus, el Instituto Peruano de Economía (IPE)

desarrolló dicho documento para poder hacer un análisis del actual estado de los más

importantes sectores de la economía en la nación, recaudando toda la información

acerca de las empresas promedios y las demás fuentes del resto de sectores. Estos

sectores son:

(i) Agropecuario;

(ii) Pesca;

(iii) Minería e hidrocarburos;

 36

(iv) Sistema financiero;

(v) Salud;

(vi) Manufactura no primaria;

(vii) Comercio;

(viii) Transporte y turismo;

(ix) Educación y (x) Energía.

De esta forma se anhela que dicho documento sirva de ayuda para entender el

impacto que tiene el coronavirus en la economía del país.

Debido a que este informe es periódico, en las entregas próximas se van a tratar

proyecciones de la macroeconomía, las estrategias de mitigación del impacto en cada

una de las empresas o trabajadores, y un análisis del sistema de finanzas. (Instituto,

Peruano de Economía, 2020)

Esta pandemia causada por el COVID-19 tuvo impactos muy importantes en la

vida diaria de las familias en todo el mundo. En el blog ya presentado, se manifestó que

la crisis sanitaria también ha impactado en gran forma a la asequibilidad de los servicios

como transporte, agua potable, saneamiento, y electricidad para las familias de

Latinoamérica y el Caribe (ALC), especialmente para las familias en condición de

pobreza. ¿Pero cuál ha sido efectivamente el tamaño del shock sufrido en la demanda de

estos servicios? ¿Quiénes han sufrido principalmente los efectos financieros de la

pandemia? ¿Los usuarios finales o los prestadores de servicios? Aquí buscamos dar luz

a estos interrogantes con algunos indicadores innovadores. (BNEF, The

BloombergNEF. (2020))
 37

TRANSPORTE

Entre los más importantes efectos de la emergencia sanitaria se encuentra el

requerimiento de un aislamiento social, lo que afecta en gran manera al uso de los

medios públicos de transporte en cada región. Las recientes estadísticas indican que el

decaimiento de la demanda por el transporte público fue en promedio un 75% en

muchas ciudades de la región después de que se implementaron las medidas de

aislamiento social. (BNEF, The BloombergNEF. (2020))

Figura 3 Cambio en la utilización del transporte público en ciudades seleccionadas de

ALC
 38

Figura 4 Cambio en la utilización del transporte público en ciudades seleccionadas

Figura 5 Cambio en la utilización del transporte público

 39

Fuente: Basado en Moovit (2020)

La demanda al derrumbarse ha tenido dos importantes efectos. El más relevante

debido a su magnitud es que cada empresa que operaba ha dejado de recibir ingresos

por los servicios que prestaba. Previo al COVID-19, la suma de cada viaje en las

ciudades que tienen alrededor de 500 000 ciudadanos de la región, por día se estimaba

un ingreso de 128 millones de dólares. Las medidas de contención del coronavirus han

reducido el número de abordajes en un 75% con respecto a la demanda de la primera

semana de enero. Este fuerte shock financiero, para asegurar la continuidad en la

provisión de servicios, deberá ser compensado por subsidios proporcionados por los

gobiernos nacionales y municipales. (BNEF, The BloombergNEF. (2020))

Debe resaltarse que el impacto de la pandemia implicará aumentar subsidios a un

sector que antes de la crisis ya dependía de importantes subsidios para cubrir los costos

de operación de los servicios. Estimaciones recientes para 8 ciudades de la región

indican que, en promedio, casi la mitad de los ingresos de los prestadores se explican

por estos subsidios (Rivas, M.E. y Brichetti, J.P. 2020).

Pese a que todas las empresas reciben una recaudación mínima, se encuentran

obligados a ofrecer sus servicios de transporte que satisfacen las necesidades de los

ciudadanos trabajadores en actividades de aspecto esencial. Debido a que los operadores

aun enfrentan elevados costos fijos, cada gobierno tiene que brindan un respectivo

apoyo económico que asegure la continuidad de los servicios. (Rivas, M.E. y Brichetti,

J.P. 2020)
 40

Hasta la actualidad se establece que el apoyo económico se asocia principalmente

a indicadores de capacidad y calidad, pero como respuesta a la actual emergencia,

temporalmente, esta asistencia tiene que progresar hacia un esquema más flexible y

directo. (Rivas, M.E. y Brichetti, J.P. 2020)

El segundo impacto es el ahorro en el gasto de los hogares debido a la reducción

en el consumo de servicios de transporte (que representa entre un 4 y un 10% del gasto

total para los hogares más pobres), que permitirá compensar una parte del efecto de la

caída de los ingresos generados por la pandemia. Este segundo impacto debe ser

considerado por los gobiernos para decidir el monto de transferencias a los hogares más

vulnerables. (BNEF, The BloombergNEF. (2020))

1.2.1. Reseña Histórica

Perú Bus Internacional es una empresa concesionaria de transporte que

actualmente brinda el servicio de transporte urbano a través del Corredor Amarillo

llevando a los usuarios desde el Trébol de Javier Prado hasta Canta Callao.

Buscamos brindarles el mejor servicio a nuestros usuarios a través de la más

actualizada flota de buses y del mejor capital humano.

Perú Bus Internacional S.A.

RUC: 20566238927
 41

Razón Social: PERU BUS INTERNACIONAL S.A.

Tipo Empresa: Sociedad Anónima.

Condición: Activo

Fecha Inicio Actividades: 22 / Diciembre / 2014

Actividad Comercial:

Otras Actividades de Transportes.

CIIU: 63037

Dirección Legal: Av. Canta Callao Mza. D Lote. 11

Urbanización: Huertos del Naranjal (a Media Cdra. del Circuito de Manejo)

Distrito / Ciudad: San Martin de Porres

Departamento: Lima, Perú

Perfil de Perú Bus Internacional S.A.:

Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores para hacer contrataciones

con el Estado Peruano

Representantes Legales de Perú Bus Internacional S.A.

Gerente General: Uribe Arce Pedro Antonio

Página Web:
 42

Directorio Info Empresa

Es el directorio más grande, completo y actualizado del país. ¿Necesitas

información de otra empresa?

Algunas empresas del rubro Otras Actividades de Transportes.

DP WORLD CALLAO S.R.L.

TERMINAL FIORI S.A

TALMA SERVICIOS AEROPORTUARIOS S.A

CIA DE SEGURIDAD PROSEGUR S A

CMA CGM PERU S.A.C.

MSL DEL PERU SAC

LIMA AIRPORT PARTNERS S.R.L.

AEROPUERTOS DEL PERU S.A.

CONCESIONARIA VIAL DEL SUR S.A.- COVISUR S.A.

APM TERMINALS CALLAO SOCIEDAD ANONIMA

IAN TAYLOR PERU S.A.C

ECU LINE PERU S.A.

PERÚ BUS INTERNACIONAL S.A.

Empresa encargada de la operación de la Concesión de la Línea Amarilla, la que

se regula por el municipio de Lima quien proporciona a los ciudadanos servicios de

 43

transporte que se caracterizan por ser responsables socialmente y su compromiso de un

progreso en la calidad de vida de los usuarios, transportándolos en modernos buses con

una elevada capacidad reduciendo el impacto de cada una de las operaciones en el

ambiente.

Organigrama de la empresa

Antecedentes de la empresa

Es común que se reconozca de inmediato a las combis piratas o los taxis

colectivos que transitan por la misma ruta que los buses del Corredor Rojo. Aun es

complicado competir contra la informalidad en el transporte público aunque empresas

como la suya se conducen por el camino correcto. Pérez es presidente del Grupo Polo,
 44

que reúne a seis compañías de transporte, dos de ellas Allin Group y Perú Bus

Internacional, concesionarias de los Corredores Viales Rojo y Amarillo,

respectivamente. Son dos empresas que están a contracorriente del sistema. Aquí toda la

flota de buses es propia, los conductores trabajan ocho horas y están en planilla. Pérez

sabe que hay un alto costo por ser formal, pero no hay otra manera de poner orden en

medio de la jungla que es el transporte limeño. "Cada bus que tenemos es una deuda",

dice. "Pero estamos demostrando que sí se puede ser totalmente formal".

Luego de ganar la licitación municipal, Allin Group opera desde el 2015 los buses

del Corredor Rojo que van desde Ate hasta San Miguel por las avenidas Javier Prado y

La Marina. Tiene una flota de 252 buses de 12 metros de largo, y 180 de ellos funcionan

con Gas Natural Vehicular (GNV). Pérez tenía claro que este era uno de los caminos

para tener una empresa eficiente porque con el GNV se gasta 50% menos que con diésel

o gasolina. "Ahora vamos a renovar 38 buses y todos son a GNV. Es lo normal para

nosotros aunque cuesten un 20% más que los buses con diésel", dice. Los vehículos con

GNV además contribuyen a tener un aire más limpio en la ciudad porque emiten menos

partículas contaminantes. Lima es una de las cinco ciudades de Latinoamérica con la

peor calidad de aire según la Organización Mundial de la Salud (OMS) y uno de los

mayores responsables de esto es el parque automotor.

Allin Group y Cálidda han acordado que los buses del Corredor Rojo tendrán su

propia estación de GNV en el patio donde se guardan en Ceres (Ate). La instalación,

que podría estar lista antes de fin de año, le costará a Allin Group un millón de dólares.

Esta inversión reducirá el tiempo que hoy toma ir a tanquear los buses a un grifo y

también el costo del combustible porque ya no se pagará el precio del mercado sino uno
 45

especial por recibir el GNV directamente de Cálidda. "Para este negocio se necesitan

choferes tanqueadores, que toda la noche llevan los buses a llenar combustible, y

también supervisores de que eso se cumpla. Es todo un sistema administrativo que se

reducirá ahora que tendremos un grifo interno", dice Pérez. "En Cálidda son muy

proactivos y con los corredores hemos afianzado la relación". También los buses del

Corredor Amarillo tendrán su propia estación de GNV en su patio de Canta Callao.

"Hemos logrado dominar al Gas Natural", dice el presidente de Allin Group para señalar

que sus mecánicos y conductores ya se han acostumbrado a pasar de un bus con motor

diésel a uno con GNV. Este combustible encaja con su modelo de transporte porque no

tiene que exigirle potencia a un bus para pasar a otro y ganar pasajeros. Podrían ir más

rápido por la avenida Javier Prado si tuvieran un carril exclusivo, pero esa solución está

en manos de las autoridades. No se ha priorizado en esta gran avenida el paso del

transporte público y los buses del Corredor Rojo se enfrentan a diario al peor tráfico de

Lima.

Polo Pérez dice creer en la innovación y por eso está atento a cualquier

oportunidad para mejorar internamente su operación -como los grifos propios de GNV

en convenio con Cálidda -y a la vez facilitar el servicio al público. Por ejemplo, el

lanzamiento de la tarjeta Lima Pass con la que se puede pagar tanto en los corredores

como en el Metropolitano es un buen avance. Pensando en el futuro, Polo Pérez quiere

estar en primera fila cuando lleguen los buses eléctricos.

Empresa que opera la Concesión de la Línea Amarilla, regulada por la

Municipalidad de Lima que brinda a los usuarios un servicio de transporte urbano

caracterizado por la responsabilidad social y el compromiso de mejorar la calidad de

 46

vida de los usuario, transportándolos en buses modernos de alta capacidad minimizando

el impacto de nuestras operaciones en el medio ambiente.

Oriundos de un pueblo cercano a Tarma, localidad que también vio nacer a mis

menores hermanos Martiza y Hugo, actuales socios y pilares del negocio familiar.

Nuestro padre, Silvestre, fue un Ingeniero de Minas que emigró a Lima en los años 90,

con el propósito de brindarnos un futuro lleno de oportunidades, y es así, como proveyó

lo necesario para que pueda culminar mis estudios como Ingeniero Mecánico en la

Universidad del Callao. Al término de mi carrera, comencé a trabajar en Centromin

Perú como practicante, mi rendimiento fue ejemplar por lo que me concedieron la

oportunidad de ser becario y poder construir una línea de carrera en la empresa. Sin

embargo, durante esa época, mi padre adquirió un ómnibus con el fin de poder solventar

los gastos de nuestra familia, fue entonces cuando decidí ayudar a mi padre y priorizar

el bienestar de mi hogar, dejando de lado mi carrera profesional en Centromin Perú.

Con el tiempo, el bus que adquirió se asoció a la Empresa de Transportes El Rápido. En

esta empresa comencé a trabajar para ir adquiriendo experiencia y conocer más sobre el

negocio. Fueron pasando los años y llegué a ser Gerente General para posteriormente

convertirme en Presidente de la Empresa de Transportes El Rápido. Cada día seguía

ganando más experiencia, llegué a comprender el negocio e identificar la necesidad de

ofrecer a los peruanos una solución de transporte seguro, hasta que en el año 2007 se

me presentó la oportunidad de comprar una empresa de transportes, denominada

Consorcio Vía, la cual contaba con tan solo 25 buses de la marca Daewoo; es en este

punto de mi vida profesional donde tuve que tomar una decisión para saber qué tipo de

servicio y qué cambios podía aportar para la mejora del transporte en mi país.
 47

Contactos:

Telefono:

(01) 436 – 9496

Correos:

[email protected]

Direcciòn:

Jr. Los Pinos 308, La Molina - Lima, Perú

Redes Sociales:

Linkedin

Figura 6 Logo 1

Fuente:

Figura 7 Logo 2
 48

Fuente:

Página Web:

https://corredoramarillo.pe/

Número de unidades funcionando:

74 Buses. (12 Mts)

Número de unidades funcionando a GNV:

50 Gnv

Número de unidades funcionando a Diesel:

24 Diésel

Número de trabajadores de la empresa:

202 Trabajadores.

Número de trabajadores de la empresa según su área de trabajo:

152 Operadores

16 Mecánicos

35 Administrativos.

Modelo de negocio Canvas

A continuación, se presenta el modelo de negocio actual de la empresa, basado en el

modelo Canvas:

Tabla 7. Modelo de negocio de la empresa

Alianzas claves Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con Segmento
los usuarios de usuarios
 49

Representante Gestión Servicio Peruano de

exclusivo en Perú personalizado a pie.
Distribución a usuarios

Bancos comerciales
Recursos clave Canales
Disponibilidad

Atención
Venta directa
Personal amable,
proactivo y atento a las
necesidades del usuario
del servicio.

Estructura de costos Ingresos

Compra de existencias Venta de pasajes

Pago de salarios

Fuente: Elaboración propia, 2020.

La propuesta de valor de la empresa está basada en la gestión de un buen servicio y

disponibilidad para brindar una atención de buena calidad para atender a los usuarios.

Productos

Pasaje del servicio.

Principales usuarios

En el año 2019, la empresa tuvo en total XXXXX usuarios, de los cuales representan el

21% CON RESPECTO AL 2020.

A continuación, se muestra el monto de facturación de estos:

Tabla 2. Principales usuarios de la empresa

DE ACUERDO AL COSTO DEL PASAJE TOTAL (US$)

 50

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Definición del problema

Durante los últimos meses, las ventas de servicio que brinda la empresa han

bajado en 32,7% al igual que la participación del mercado, que disminuyó de 17%

(2019) a 10% (2020), debido a la situación actual que se vive hoy en día, y las

restricciones que existen en el mercado y que la empresa no dispone en su portafolio de

una estrategia o plan de mejora. Mientras que el costo del servicio se ha incrementado a

14, 6%, pero la participación del mercado se ha mantenido bajando constantemente en

un 6,5% como promedio.

De acuerdo con los resultados mostrados, se evidencia que la empresa ha perdido

competitividad en los últimos años, de seguir bajo la misma tendencia, corre el riesgo de

no aprovechar eficientemente las oportunidades que el mercado puede ofrecer y no estar

preparada para afrontar las amenazas que se presenten, poniendo en riesgo la

sostenibilidad del negocio

Enfoque y descripción de la solución prevista

El presente plan tiene Como objetivo definir las estrategias para los próximos

tres años (2020 2022) a fin garantizar la sostenibilidad y crecimiento de la empresa.

 51

Normativas legales

A continuación, se presenta el marco normativo bajo el que se desenvuelve la

actuación de la Dirección General de Transporte Terrestre: SE DEBE PRECISAR LA

NORMATIVIDAD DEL TRANSPORTE PÚBLICO

Matriz de comentarios al proyecto del Decreto Supremo que modifica el

reglamento nacional del sistema de emisión licencias de conducir, pre publicado

mediante Resolución Ministerial Nº 189-2018-MTC/01.02

D.S. 011-2018-MTC - Decreto Supremo que establece el Procedimiento Especial

de Acciones e Intervenciones en Materia de Servicios de Transporte y Tránsito

Terrestre Vinculadas a la Seguridad Vial y modifica el Texto Único Ordenado del

Reglamento

Nacional de Tránsito aprobado por Decreto Supremo N° 016-2009-MTC, el

Reglamento Nacional del Sistema de Emisión de Licencias de Conducir aprobado por

Decreto Supremo Nº 007-2016-MTC y establece otras disposiciones

D.S. N° 009-2017-MTC - Decreto Supremo que prorroga obligaciones y

regímenes extraordinarios establecidos en el Reglamento Nacional del Sistema de

Emisión de Licencias de Conducir aprobado mediante Decreto Supremo Nº 007-

2016MTC.

D.S. N° 026-2016-MTC - Aprueban modificaciones al Reglamento Nacional del

Sistema de Emisión de Licencias de Conducir aprobado mediante Decreto Supremo N°

007-2016-MTC.
 52

D.S. N° 018-2016-MTC - Aprueban modificaciones al Reglamento Nacional del

Sistema de Emisión de Licencias de Conducir aprobado mediante Decreto Supremo N°

007-2016-MTC.

D.S. N° 016-2016-MTC - Aprueban modificaciones al Reglamento Nacional del

Sistema de Emisión de Licencias de Conducir aprobado mediante Decreto Supremo N°

007-2016-MTC.

D.S. N° 015-2016-MTC - Aprueban modificaciones al Reglamento Nacional de

Administración de Transporte, al Texto Único Ordenado del Reglamento Nacional de

Tránsito - Código de Tránsito, al Reglamento Nacional del Sistema de Emisión de

Licencias de Conducir, al Texto Único Ordenado del Reglamento Nacional de

Responsabilidad Civil y Seguros Obligatorios por Accidentes de Tránsito y al

Reglamento Nacional de Inspecciones Técnicas Vehiculares.

Decreto Supremo N° 007-2016-MTC - Aprueban Reglamento Nacional del

Sistema de Emisión de Licencias de Conducir.

Decreto Supremo N° 058-2003-MTC - Aprueban Reglamento Nacional del

Vehículos.

Ley general de transporte y tránsito terrestre título I

Definiciones y ámbito de aplicación

Artículo 1.- Del ámbito de aplicación La presente Ley establece los lineamientos

generales económicos, organizacionales y reglamentarios del transporte y tránsito

terrestre y rige en todo el territorio de la República.

 53

No se encuentra comprendido en el ámbito de aplicación de la presente Ley, el

transporte por cable, por fajas transportadoras y por ductos. Artículo 2.- De las

definiciones Para efectos de la aplicación de la presente Ley, entiéndase por:

a) Transporte Terrestre: desplazamiento en vías terrestres de personas y

mercancías.

b) Servicio de Transporte: actividad económica que provee los medios para

realizar el Transporte Terrestre. No incluye la explotación de infraestructura de

transporte de uso público.

c) Tránsito Terrestre: conjunto de desplazamientos de personas y vehículos

en las vías terrestres que obedecen a las reglas determinadas en la presente Ley y sus

reglamentos que lo orientan y lo ordenan.

d) Vías Terrestres: infraestructura terrestre que sirve al transporte de

vehículos, ferrocarriles y personas. "

e) Servicio complementario: actividad debidamente autorizada por la

autoridad competente, necesaria para la realización de las actividades relacionadas con

el transporte y tránsito terrestre." Literal incorporado por el Artículo Único de la Ley N°

29937, publicada el 21 noviembre 2012.

Artículo 3.- Del objetivo de la acción estatal La acción estatal en materia de

transporte y tránsito terrestre se orienta a la satisfacción de las necesidades de los

usuarios y al resguardo de sus condiciones de seguridad y salud, así como a la

protección del ambiente y la comunidad en su conjunto. CONCORDANCIAS: D.S. N°

035-2006-MTC R.D. N° 4000-2007-MTC-15 R.D. N° 4199-2008-MTC-15 (Aprueban

 54

“Directiva que establece medidas complementarias para el control y monitoreo de

unidades vehiculares a través de dispositivos de ubicación de conexión inalámbrica”)

Artículo 4.- De la libre competencia y rol del Estado

El rol estatal en materia de transporte y tránsito terrestre proviene de las

definiciones nacionales de política económica y social. El Estado incentiva la libre y

leal competencia en el transporte, cumpliendo funciones que, siendo importantes para la

comunidad, no pueden ser desarrolladas por el sector privado.

El Estado focaliza su acción en aquellos mercados de transporte que presentan

distorsiones o limitaciones a la libre competencia. En particular dirige su atención a los

mercados que se desarrollan en áreas de baja demanda de transporte a fin de mejorar la

competitividad en los mismos y a los existentes en áreas urbanas de alta densidad de

actividades a fin de corregir las distorsiones generadas por la congestión vehicular y la

contaminación.

El Estado procura la protección de los intereses de los usuarios, el cuidado de la

salud y seguridad de las personas y el resguardo del medio ambiente.

El Poder Ejecutivo podrá establecer medidas temporales que promuevan la

renovación del parque automotor. CONCORDANCIAS: D.S. N° 032-2003-MTC D.S.

N° 213-2007-EF (Decreto Supremo que crea el Régimen Temporal de Renovación del

Parque Automotor para fomentar el cambio de matriz energética)

Artículo 5.- De la promoción de la inversión privada

 55

El Estado promueve la inversión privada en infraestructura y servicios de

transporte, en cualquiera de las formas empresariales y contractuales permitidas por la

Constitución y las leyes.

El Estado garantiza la estabilidad de las reglas y el trato equitativo a los agentes

privados de manera que no se alteren injustificadamente las condiciones de mercado

sobre la base de las cuales toman sus decisiones sobre inversión y operación en materia

de transporte.

Las condiciones de acceso al mercado se regulan por las normas y principios

contenidos en la presente Ley y el ordenamiento vigente

1.2.2. Antecedentes

La economía en el mundo tiene que ser inclusiva y dinámica para tener un

Desarrollo Sostenible. Revuelto con largas pugnas del comercio y enormes dudas en la

política, en el último año diversos aspectos de la economía mundial se han deteriorado

considerablemente, quien podría terminar con muchos esfuerzos que se hacen por

disminuir la pobreza, ampliar el acceso a una energía accesible, promover empleos

decentes y lograr los demás Objetivos para un Desarrollo Sostenible.

El progreso del producto bruto en el mundo tuvo una caída hasta llegar al 2.3% en

el año 2019, siendo el mínimo nivel desde la crisis económica que hubo en el mundo

entre los años 2008 y 2009. Esta caída se lleva a cabo mientras se acentúa la

insatisfacción de la calidad del progreso económico desde una perspectiva ambiental y

social, en el ámbito generalizado con desigualdades y la crisis progresiva. Pese a que

está cayendo cada tensión en el comercio mundial, se tiene un alto riesgo de decaída,

debido a que estas pugnas responden a relevantes problemas que todavía no se abordan
 56

detenidamente. Mientras que ciertos reveses aún no se produzcan, se prevé que para el

año 2020 se tiene un aumento decente del progreso mundial, quien se cifra con un 2.5%,

pese a que la duda en cuanto a la política aun afectará los planes inversionistas.

La pandemia de COVID-19 ha golpeado en medio de una perspectiva de

crecimiento global lento preexistente, históricamente baja tasas de interés nominales y

baja inflación. La pandemia ha elevado la necesidad de una acción de política fiscal

para Un nivel sin precedentes. Para algunos países, sin embargo, altos niveles de deuda

y condiciones de financiación más estrictas están restringiendo la respuesta política.

Pero mientras que en otras recesiones económicas un objetivo clave de la política fiscal

es Para estimular la demanda, esta crisis es como ninguna otra, y En sus primeras

etapas, los objetivos principales son impulsar recursos para el cuidado de la salud y para

proporcionar emergencias líneas de vida para personas y empresas.

Se espera que la economía global se contraiga bruscamente en 2020 en un –3 por

ciento, mucho peor que durante el Crisis financiera 2008-09, debido a la salud actual

crisis y sus ramificaciones económicas y financieras (Perspectivas de la economía

mundial de abril de 2020).

La pandemia está causando problemas locales, regionales y globales.

Interrupciones del suministro; repercusiones de la demanda local y sectorial; y los

efectos de confianza frenando la demanda.

Esfuerzos de distanciamiento social necesarios para contener la propagación del

virus ha reducido la demanda, particularmente en turismo, viajes y servicios de

hospitalidad, y tener impuso costos aún mayores en los medios de vida y la producción.
 57

La confianza de los consumidores y las empresas ha disminuido. Los precios de

los productos básicos han disminuido como resultado de ambos menores demanda

global y una decisión a principios de marzo de 2020 por los grandes productores de

petróleo para aumentar la oferta. Financiación se ha vuelto más costoso y escaso para

las empresas y algunos soberanos Oferta interrumpida y demanda debilitada afectar

adversamente el empleo y el crecimiento, reducir los ingresos del gobierno y presionar

aún más a los países finanzas públicas, con deuda elevada y asociadas vulnerabilidades

que limitan el alcance del apoyo fiscal para muchos países

Las respuestas rápidas y concertadas del gobierno son necesario para mitigar los

efectos sanitarios y económicos del brote de coronavirus y las políticas fiscales juegan

un papel clave.

El grupo de las veinte economías (G20) ya han proporcionado un apoyo fiscal

considerable a través de medidas de ingresos y gastos del 3.5 por ciento de PIB

promedio, al 8 de abril de 2020, en respuesta a la pandemia.

Esta cantidad es mayor que el estímulo durante la crisis financiera mundial que

comenzó en 2008. Además, paquetes masivos del sector público apoyo de liquidez,

incluidos préstamos y garantías, cada uno por encima del 10 por ciento del PIB en

Francia, Alemania, Italia, Se anunció que Japón y el Reino Unido apoyar a empresas

financieras y no financieras, incluidas pequeñas y medianas empresas A nivel mundial,

medidas de gasto e ingresos asciende a $ 3.3 billones y préstamos, inyecciones de

capital, y garantiza un total de $ 4.5 billones.

Se resume cómo varios tipos de apoyo fiscal pueden tener diferentes

implicaciones para las finanzas públicas en el corto plazo y más allá. Los objetivos
 58

clave de estas acciones deben ser salvar vidas al contener la propagación de la

enfermedad y tratar a los infectados y proteger a las personas y empresas viables de las

consecuencias económicas, incluyendo al proporcionar beneficios de desempleo,

subsidios salariales, apoyo a los ingresos y asistencia social, así como la limitación de

despidos y quiebras en empresas afectadas, áreas, y sectores. Estas acciones podrían

prevenir una crisis de salud. de generar debilidades de demanda duraderas y reduciendo

el bienestar de las personas.

La primera prioridad política es acomodar completamente gasto en salud y

servicios de emergencia. Esto llama para la coordinación global para apoyar a los países

con capacidad de salud limitada, incluso proporcionando asistencia médica suministros

y experiencia, subvenciones y financiamiento de emergencia en condiciones favorables.

Grande, oportuno, temporal y dirigido Se necesitan medidas fiscales para proteger a las

más afectadas personas y empresas viables, incluso en zonas de difícil acceso sectores

informales. Es probable que dicho apoyo proporcione El amortiguador más eficaz para

la producción y el consumo esencial porque alivia la caída de los ingresos personas con

ahorros limitados y reduce la probabilidad de quiebras.

En conjunto, estas medidas ascienden a una línea de vida de emergencia

considerable, pero la política principal objetivo durante la contención y mitigación de

virus fases no es para impulsar la demanda sino para preservar la red de relaciones

económicas entre empleadores.

1.2.3. Objetivos de Corto y Largo Plazo Vigentes

La mejor tecnología en Transporte

Responsable con el Medio Ambiente

 59

Calidad en la Atención al Servicio

1.2.4. Principales Clientes y Proveedores de la Empresa PERÚ BUS

INTERNACIONAL

1.2.5. Organización y Procesos Actuales

1.3 Visión

1.3.1. Visión Actual

Ser promotores de los cambios en el sector del transporte urbano en nuestro país,

lo que nos facilita poder operar con buses de transporte rápido (BTR) con una base

profesional sustentada, pasión y creatividad de nuestros trabajadores.

1.3.2. Visión Propuesta

Que seamos consolidados como una excelente empresa operadora de transporte en

el Perú, sujetos a estándares internacionales, siendo los promotores en el cambio del

masivo transporte peruano, donde nuestra base es la pasión de cada uno de nuestros

trabajadores en cuanto a la innovación y profesionalismo. Que a nivel de la nación se

nos reconozca como la mejor empresa en el sector de transporte terrestre para carga y

pasajeros, ya que en cada servicio queda demostrada nuestra puntualidad, seguridad,

calidad y eficiencia.

1.4 Misión

1.4.1. Misión Actual

Poder ofrecer al público un servicio de transporte urbano de calidad haciendo uso

de los buses modernos con la alta capacidad para minimizar el impacto negativo con el

medio ambiente, en busca de la relación ganar-ganar con cada uno de los stakeholders.
 60

Donde nos comprometemos a garantizar que el servicio que brindamos es

confiable, de calidad y seguro, lo que nuestros clientes reconocen, fundamentados en el

sistema de diligencias que se encuentra supervisando el sector de transportes terrestres.

1.4.2. Misión Propuesta

Poder ofrecer al público un servicio de transporte urbano de calidad, siendo

responsables socialmente para de esa forma logar una mejora en la calidad de vida de

nuestros usuarios, con seguridad y rapidez; haciendo uso de nuestros modernos buses

que cuentan con una tecnología capaz de minimizar el impacto en el medio ambiente

que puedan causar nuestras operaciones; con los mejores sistemas dirigidos por

especialistas; donde se busca incentivar que cada sistema de transporte se integre y así

poder satisfacer la necesidad de nuestros colaboradores y clientes; al mismo tiempo que

se genera valor para los stakeholders.

1.5 Valores

Compromiso con el cliente

Respeto a las leyes

Creatividad e Innovación

Trabajo en equipo

1.6 Código de Ética

Desde que la EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL se fundó, ha optado

por una mejora constante de los servicios que brinda mediante una flota de buses

modernos y una personalizada atención desde cuando se compran los boletos, mientras
 61

viajan, hasta que los clientes llegan a sus lugares de destino, lo que nos convierte en la

mejor opción de transporte por medio terrestre de Tumbes hacia Lima.

Este Código de Ética se confeccionó para cada colaborador y directivo que

pertenece a EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL, además de ser de carácter

obligatorio. De igual forma, se anhela que cada contratista, cliente, proveedor y cada

grupo interesado que se relacione con nosotros tengan conocimiento del Código para

que sea cumplido sin ningún tipo de restricción.

Aquí se establecieron los principios generales para una adecuada aplicación en

entornos que se podrían presentar a diario en la actividad comercial, los que en su

mayoría se orientan a fortalecer y fomentar el compromiso de una conducta responsable

y ética con cada proveedor y cliente, lo que nos evita llegar a situaciones que se podrían

malinterpretar como la corrupción y beneficios por algún privilegio otorgado.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL está comprometida a promover la

confianza en toda la empresa mediante el uso de la cadena de valor, mientras actuamos

con respeto y transparencia.

Cada directivo y colaborador de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL

tomará conciencia de que son quienes de forma permanente representan a la empresa,

debido a que su conducta es la que influye en el buen nombre, prestigio e imagen de la

empresa.

Este Código ha sido conformado por una Guía de Principios y Valores Éticos de

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL con cumplimiento y observancia

 62

obligatoria. La Gerencia, las áreas de Operaciones, Administración, Recursos Humanos,

y las Jefaturas son las encargadas de controlar, actualizar y establecer cada norma que

este Código contiene, al igual que se monitorea el correcto cumplimiento.

Firmar este Código significa que se ha leído y entendido cada principio y norma

ética, los que cada directivo y colaborador de la empresa respetan al mismo tiempo que

forman parte de la misma; de igual forma, se entiende cada acción contraria y prohibida

respecto a los principios y valores de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.

Esta Empresa y su Código tienen como finalidad el fortalecimiento de las

relaciones que se basan en la transparencia y confiabilidad.

Alcance.

Este Código comprende normas y principios obligatorios que regulan la relación y

comportamiento de directivos y colaboradores de La Empresa con proveedores,

clientes, instituciones públicas, entre otros grupos de interés relacionados.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL espera que sus clientes,

proveedores y grupos de interés cumplan con las normas y principios de este Código.

Rechazo de la corrupción y actos de soborno.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL prohíbe expresamente y rechaza

en todas sus formas el desarrollo de prácticas inmorales y de corrupción tanto de sus

directivos y colaboradores como en la relación de los mismos con proveedores, clientes

y demás grupos de interés.

 63

La Empresa investiga, rechaza y sanciona todo acto de soborno y de corrupción

para lo cual ha introducido un mecanismo de denuncias que busca detectar, investigar y,

en su caso, sancionar tales hechos.

Confidencialidad.

Durante la relación laboral e inclusive una vez finalizada la misma, los

colaboradores y directivos de La Empresa deberán respetar las siguientes restricciones

en cuanto a información, tecnología y secreto comercial a los que tengan acceso con

motivo de su relación laboral con EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.

a) Deberán mantener el más estricto secreto y la más estricta

confidencialidad respecto de toda la Información confidencial perteneciente a

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL y no deberán divulgarla, ya sea directa o

indirectamente a terceros ajenos a La Empresa, ni utilizarla, copiarla, publicarla o

retirarla de La Empresa, salvo que dicha divulgación o retiro sean necesarios para

cumplir con sus obligaciones en La Empresa mientras se desempeñen como

colaboradores o directivos de la misma.

b) Mediante este Código, se considera Información Confidencial cualquier

información o idea desarrollada de cualquier manera, ya sea tangible o intangible, de la

que hubieran tenido conocimiento, relacionada de alguna manera con La Empresa o con

sus subsidiarias, sus clientes, sus proveedores, sus colaboradores, los consultores, u

otras

afiliadas de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.

c) Los datos de los clientes, proveedores, colaboradores, etc. que posee La

 64

Empresa y su tratamiento están protegidos por la Ley 29733 - Ley de Protección de

Datos Personales - y su respectivo Reglamento DS-3-2013-JUS y rige sobre los mismos

el más estricto secreto y confidencialidad, no pudiendo ser divulgada parcial ni

totalmente sin previa autorización.

Cuidado de la documentación e Información Confidencial de La Empresa.

Para preservar la información de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL

sus colaboradores y directivos deberán cumplir con las siguientes pautas:

 Guardar los documentos dentro de las cajoneras o muebles y cerrarlos con

llave.

 No dejar documentos con información de EMPRESA PERÚ BUS

INTERNACIONAL en los espacios comunes como salas de reuniones, recepción, etc.

 Mantener las computadoras y archivos confidenciales con claves y cerrar

los documentos electrónicos después de trabajar con ellos.

 Triturar los documentos confidenciales después de usarlos.

 No dejar documentos en las impresoras ni fotocopiadoras.

 No leer ni hablar de información de La Empresa en transportes públicos, o

en reuniones ajenas a La Empresa.

 Apagar sus computadoras antes de retirarse de su puesto de trabajo.

 Todos los archivos que se adjunten a los emails deberán estar protegidos

de forma tal que no puedan manipularse por terceros (por ejemplo: en formato

Acrobat - PDF).
 65

Regalos.

En caso que por razones ajenas a la voluntad del empleado o por usos y

costumbres del mercado, éste se vea obligado a recibir un regalo de parte de clientes y/o

proveedores deberá informar a su Jefe directo y entregar el obsequio recibido a

Administración para que se proceda a su sorteo entre todos los colaboradores de La

Empresa.

Relaciones de Negocios.

Los colaboradores podrán aceptar invitaciones a actividades recreativas de parte

de los clientes o asociados de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL solo en el

caso que la invitación sea voluntaria y obedezca al mantenimiento de relaciones

comerciales que lo justifiquen, debiendo informar a su superior jerárquico sobre la

ocurrencia y el motivo de las invitaciones.

A fin de asegurar que para la elección de los proveedores no se consideren más

criterios que el precio, la calidad y las prestaciones, ni los directivos, ni colaboradores,

podrán solicitar ni aceptar en nombre propio o en nombre de La Empresa ayuda de

proveedores o clientes.

Los directivos y colaboradores solamente podrán aceptar descuentos o privilegios

ofrecidos por clientes o proveedores si los mismos son ofrecidos sin distinciones a toda

la plantilla de La Empresa.

Si se plantearen dudas respecto de cómo actuar en las situaciones aquí no

previstas, deberás consultarlo con tu Jefe directo, el Jefe de Recursos Humanos, la

Unidad Legal o Administración de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.

 66

Relaciones entre colaboradores.

Las relaciones que pudieran entablarse entre los colaboradores, de cualquier tipo

que fuera (amistad, noviazgo, pareja, matrimonio, etc.) en ningún caso podrán interferir

en su desempeño dentro de La Empresa, ni entorpecer o ser causa de modificación

alguna de sus tareas habituales.

Los colaboradores deberán actuar con responsabilidad y honradez, respetando la

personalidad y la dignidad de todas las personas. El respeto mutuo, la tolerancia, la

confianza y el ambiente de trabajo positivo es parte del clima laboral que EMPRESA

PERÚ BUS INTERNACIONAL desea mantener.

Recomendamos impulsar el diálogo para resolver los problemas que se susciten

en el puesto de trabajo a fin de lograr una solución conjunta; este modo de actuar es

indispensable para contribuir a un ambiente de trabajo caracterizado por la franqueza,

tolerancia y rectitud.

Relaciones con autoridades o funcionarios públicos.

Como regla general, se encuentra expresamente prohibido efectuar pagos,

conceder créditos y/u otras ventajas económicas a funcionarios o colaboradores

estatales, cualquiera sea su rango, con el fin de obtener algún beneficio o ventaja sea en

favor de La Empresa o sus colaboradores o Directivos.

Uso de internet, software y hardware provistos por La Empresa.

La dirección de correo electrónico provista por EMPRESA PERÚ BUS

INTERNACIONAL a sus directivos y colaboradores debe ser utilizada estrictamente

 67

para temas laborales. El uso de dicha dirección de correo electrónico para la recepción,

transmisión o archivo de material ofensivo, discriminatorio u obsceno, será considerado

una grave violación al presente Código de Ética. Bajo ninguna circunstancia se podrá

reenviar un correo electrónico conteniendo material ofensivo, discriminatorio u

obsceno.

Está prohibido compartir usuarios y contraseñas de acceso a los sistemas de

información y direcciones de correo electrónico provistas por La Empresa. Dichos

usuarios y contraseñas son privados, confidencias e intransferibles.

Los directivos y colaboradores están obligados a observar las normas y directrices

sobre el uso, acceso y la seguridad de software, tecnologías informáticas, correo

electrónico, internet e intranet.

Los recursos y activos que La Empresa provee a sus directivos y colaboradores

para la realización de su trabajo, son de propiedad exclusiva de EMPRESA PERÚ

BUS INTERNACIONAL. Los directivos y colaboradores deberán utilizar dichos

recursos y activos responsablemente y cuidarlos como si fueran propios, como así

también devolverlos a su lugar cuando hayan terminado de usarlos. Todo directivo y

empleado es responsable de los útiles, recursos activos y herramientas que se le

entreguen o que utilice para la realización de sus tareas.

Los directivos y colaboradores de La Empresa están obligados a proteger el

patrimonio de EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL contra pérdida, robo,

daño malicioso y uso indebido.

Bajo ninguna circunstancia el sistema de correo electrónico o la red de La

 68

Empresa pueden ser utilizados para lo siguiente:

 Reenvío de correos electrónicos propios de La Empresa a cuentas de

correo electrónico personales.

 Crear o distribuir programas destructivos como virus, troyanos,

ramsonware, entre otros.

 Elaborar aplicaciones y/o programas para terceros no relacionados con

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.

 Distribuir, archivar, reenviar o ver material obsceno, ofensivo o

discriminatorio contrario a la moral y las buenas costumbres.

 Distribuir información conteniendo material confidencial de La Empresa.

 Vulnerar, atacar o realizar actividades ilegítimas sobre sistemas de

terceros.

Responsabilidad del empleado durante la jornada laboral.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL espera que sus colaboradores

dediquen el 100% del tiempo laboral a las funciones para las cuales fueron contratados.

Cualquier tarea o acto que excepcionalmente deba realizar el empleado ajeno a su tarea

habitual debe estar previamente autorizado por escrito por su Jefe inmediato.

Será responsabilidad de los colaboradores contar con dicha autorización previo a

la realización de la tarea o acto de que se trate. Los colaboradores no deberán realizar

en ningún caso, trabajos particulares dentro de La Empresa, como así tampoco podrán
 69

retirar de nuestras instalaciones por ningún motivo, materiales, elementos o

herramientas, aunque fueran sobrantes sin aparente valor.

Los colaboradores no podrán realizar en forma habitual actividades accesorias que

sea en competencia de La Empresa o se opongan a sus intereses, o que pudieran

perjudicar su trabajo para EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL.

Calidad.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL considera que el máximo nivel

factible de calidad y una mejora continua de la calidad de los productos y servicios

ofertados son indispensables para el crecimiento y éxito económico de La Empresa.

A tal efecto, los directivos y colaboradores deberán realizar todos los actos que

estén en sus manos para satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar la calidad de

los productos y servicios ofertados.

Normas de conductas frente a terceros.

Todos y cada uno de los directivos y colaboradores de EMPRESA PERÚ BUS

INTERNACIONAL tratará a los demás con respecto, manteniendo en todo momento

un trato correcto y amable. Los principios de rectitud y respeto mutuo se deben observar

en todo momento.

Actividades accesorias. Competencia.

Los directivos y colaboradores de La Empresa no podrán desarrollar y/o en modo

alguno participar, por sí o a través de terceros, de actividades, accesorias o empresas

 70

que se opongan a los intereses de La Empresa o que pudieran perjudicar su trabajo para

la misma o que se traten de actividades o empresas en competencia de EMPRESA

PERÚ BUS INTERNACIONAL.

Exposición Pública.

La Empresa autoriza la participación de sus directivos y colaboradores en tareas

públicas. No obstante, ello, en caso que dicha participación guarde relación con su

trabajo en la misma, deberán contar con la autorización de su Jefe directo, el Jefe de

Recursos Humanos, Unidad Legal o Administración.

En caso que cualquier empleado de EMPRESA PERÚ BUS

INTERNACIONAL en ejercicio de sus funciones deba participar en alguna entrevista

periodística, conferencia o publicación, deberá asegurarse previamente y en todos los

casos que la oportunidad, el contexto y el contenido de su declaración pública sea

conforme los intereses y objetivos de La Empresa y deberá coordinar previamente sus

manifestaciones con su Jefe directo, el Jefe de Recursos Humanos, Unidad Legal o

Administración de La Empresa.

Responsabilidad Social. Igualdad de trato. Cumplimiento de normativa

laboral, previsional y de seguridad social.

La Empresa respeta y respalda los derechos humanos y trata siempre por igual a

sus colaboradores, sin distinciones de sexo, raza, religión, edad, etc., respetando y

aplicando en todo momento los principios generales del trabajo, como así también la

legislación laboral, de seguridad y salud ocupacional, previsional y de seguridad social.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL vela y garantiza el cumplimiento

 71

de los principios democráticos básicos y el derecho a la libertad de expresión.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL rechaza la explotación, el trabajo

forzado, el trabajo infantil y la discriminación por cualquier causa.

La Empresa prohíbe en forma expresa prácticas como acoso sexual, acoso y

persecución laboral, discriminación, violencia en el trabajo y el uso de sustancias

tóxicas.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL desarrolla e implementa medidas

de capacitación para directivos y colaboradores con miras a posibilitar un alto nivel de

rendimiento y un trabajo de primera calidad.

Protección del Medioambiente:

La Empresa reconoce que como parte de su responsabilidad está la protección del

medio ambiente pues es nuestro compromiso conservarlo para poder compartirlo con

todos.

La Empresa, sus colaboradores, Directivos, deben realizar las acciones necesarias

en el marco de sus funciones y responsabilidades para que en su espacio de trabajo se

respete las normas de protección del medio ambiente y se utilice de manera responsable

la energía y el agua.

Comportamiento con Competidores.

 72

La Empresa cumple también con la legislación reguladora de la competencia y de

protección del consumidor.

EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL pregona la competencia leal con

sus competidores.

Cumplimiento de este Código.

Toda duda acerca del entendimiento o cumplimiento del comportamiento objeto

del presente Código de Ética, podrá ser consultada con su Jefe directo, el Jefe de

Recursos Humanos, Unidad Legal o Administración de La Empresa.

Canales y procedimiento de denuncias.

Toda conducta contraria a lo específicamente mencionado en el presente Código

de Ética podrá ser denunciada, incluso en forma anónima, por los colaboradores de La

Empresa que hayan tomado conocimiento de cualquier comportamiento o práctica

prohibida en este Código, como así también por proveedores o clientes, a través del

correo linea-etica@empresa perú bus internacional.com

Los colaboradores podrán además dirigirse a su Jefatura directa, a la Jefatura de

Recursos Humanos o a la Unidad Legal a fin de presentar su denuncia.

Las denuncias recibidas serán investigadas por la Unidad Legal conjuntamente

con Administración La Empresa. EMPRESA PERÚ BUS INTERNACIONAL

garantizará la confidencialidad de la identidad del denunciante en la medida que la

misma no sea requerida por orden judicial.

 73

En caso de corresponder, La Empresa sancionará al directivo y/o empleado

involucrado en el hecho denunciado acorde a la gravedad de la violación y

circunstancias de cada caso.

La Empresa se reserva el derecho de modificar este Código e interpretar sus

normas conforme su único y exclusivo criterio.

El presente Código de Ética complementa al resto de documentos que conforman

el sistema normativo de La Empresa, todos los cuales tienen carácter vinculante y de

cumplimiento obligatorio para todos los directivos y colaboradores de EMPRESA

PERÚ BUS INTERNACIONAL.

Se podrá acceder libremente a este Código de Ética a través del sitio de internet

www.empresaperúbusinternacional.com

h. Descripción de cada capítulo

La descripción de los capítulos a abordar complementará de manera eficiente el

objetivo de cada uno, y mediante esta descripción se asignará correctamente qué

información presentar y en qué orden se debe seguir para un mejor entendimiento del

documento presentado.

Capítulo I. Generalidades.

Este capítulo tiene como finalidad organizar los elementos y causas que producen

nuestro problema, presentar la justificación para la existencia del mismo, mostrar los

alcances y limitaciones e informar los objetivos propuestos. Presentamos a la empresa

en la cual se basa nuestra investigación, sus principales características, objetivos,

 74

principales clientes, organización actual y aspectos como su modelo de visión, misión,

valores y código de ética.

Capítulo II. Análisis del Entorno.

En este capítulo se analiza la participación de la empresa frente agentes externos,

específicamente variables del entorno general, con el fin de identificar las oportunidades

y amenazas que afectan a la empresa. Aplicamos la matriz de evaluación de factores

externos, las cinco fuerzas de Porter y aplicamos matrices de perfil competitivo y

referencial. A fin de evaluar el impacto entre los clientes, proveedores y la empresa con

los agentes externos.

Capítulo III. Análisis Interno.

Este capítulo se divide en dos partes, la primera en el análisis de las áreas internas

de la empresa desde la administración y gerencia hasta tecnología e investigación de

desarrollo, con la información recopilada se desarrolla una matriz de evaluación de

factores internos.

Capítulo IV. Objetivos y Estrategias.

Esta sección se sostiene en la aplicación de diversos estudios, basados en los

objetivos a largo plazo, con el objetivo de determinar las estrategias específicas a los

factores que influyen tanto en el entorno interno y externo de la empresa.

 75

Capítulo V. Implementación, Evaluación y Control Estrategia

Este capítulo se encuentra diseñado para exponer los planes de acción específico

de la estrategia en su implementación con el fin de alcanzar los objetivos previsto y

realizar una evaluación de los resultados obtenidos.

i. Índice propuesto

Considerando que el índice es parte fundamental para la organización y

presentación de nuestro trabajo, optamos por seguir uno que englobe adecuadamente

cada contenido, sin soslayar ningún tema y lograr una presentación comprensible de los

puntos expuestos. Al mismo tiempo el índice nos permite localizar rápidamente puntos

específicos de la investigación.

a. Índice del Trabajo

Índice de tablas

Índice de figuras

Introducción

1. Capitulo I.- Situación General de Perú Bus Internacional

1.1. Generalidades

1.1.1. Antecedentes

1.1.2. Definición del Problema

1.1.3. Justificación del Problema

1.1.4. Alcances y Limitaciones

 76

1.1.5. Objetivos General y Específicos

1.2. Situación Actual de Perú Bus Internacional

1.2.1. Reseña Histórica

1.2.2. Antecedentes

1.2.3. Objetivos de Corto y Largo Plazo Vigentes

1.2.4. Principales Clientes y Proveedores

1.2.5. Organización y Procesos Actuales

1.3. Visión

1.3.1. Visión Actual

1.3.2. Visión Propuesta

1.4. Misión

1.4.1. Misión Actual

1.4.2. Misión Propuesta

1.5. Valores

1.6. Código de Ética

2. Capítulo II: Análisis del Entorno

 77

2.1. Análisis del Entorno PESTE

2.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P)

2.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)

2.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S)

2.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)

2.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)

2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

2.3. Cinco Fuerzas de Porter

2.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores

2.3.2. Poder de Negociación de los Compradores

2.3.3. Amenaza de los Sustitutos

2.3.4. Amenaza de los Entrantes

2.3.5. Rivalidad de los Competidores

2.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

3. Capítulo III.- Análisis Interno

3.1. Análisis Interno AMOFHIT

3.1.1. Administración y Gerencia (A)

3.1.2. Marketing y Ventas (M)

3.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)

3.1.4. Finanzas y contabilidad (F)

3.1.5. Recursos humanos (H)

3.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)

3.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)

3.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

 78

4. Capítulo IV: Objetivos y Estrategias

4.1. Objetivos a Largo Plazo

4.2. Diseño y Formulación de Estrategias

4.2.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

4.2.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

4.2.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

4.2.4. Matriz Interna-Externa (MIE)

4.2.5. Matriz Gran Estrategia (MGE)

4.3. Selección de Estrategia

4.3.1. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

4.3.2. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

4.3.3. Matriz de Rumelt (MR)

4.3.4. Matriz de Ética (ME)

4.3.5. Matriz de Estrategias vs. Objetivos a Largo Plazo (MEOLP)

5. Capítulo V: Implementación, Evaluación y Control Estratégica

5.1. Implementación de la Estrategia

5.1.1. Mapa de la Estrategia

5.1.2. Objetivos a Corto Plazo

5.1.3. Indicadores para cada Objetivo

5.1.4. Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo

5.1.5. Políticas de cada Estrategia

5.1.6. Estructura de Terceriza

5.1.7. Recursos Humanos y Motivación

5.1.8. Gestión del Cambio

 79

5.2. Evaluación Estratégica

5.2.1. Análisis Cualitativo

5.2.1.1. Criterios de la Evaluación

5.2.2. Evaluación Financiera de la Estrategia

5.2.2.1. Proyección de Estados Financieros

5.2.2.2. Evaluación Financiera

5.3. Perspectiva de Control

5.3.1. Aprendizaje interno

5.3.2. Procesos

5.3.3. Clientes

5.3.4. Financiera

5.3.5. Tablero de Control Balanceado

Conclusiones y Recomendaciones

Referencias

j. Cronograma

Tabla 8 Cronograma de actividades

Seminario 1 Seminario 2

Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Agosto noviembre

CAPÍTULO I 18 25 2 9 16 23 30 2 9 16 23 30 4 11 18 25 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21

GENERALIDADES

CAPÍTULO II

LA EMPRESA

CAPÍTULO III

FORMULACIÓN DE VISIÓN,
MISIÓN
Y VALORES DE LA EMPRESA
 80

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS EXTERNO

CAPÍTULO V

ANÁLISIS DE LA EMPRESA

Capítulo II: Análisis del Entorno

2.1. Análisis del Entorno PESTE

Con el objetivo de identificar las oportunidades y amenazas del macro entorno en

el que se desenvuelve la empresa, se emplea la metodología Peste para el análisis de los

factores político, económico, social, tecnológico y legal.

Fuerzas Políticas

Actualmente, existen fricciones entre los actores políticos del país,

(ACTUALIZAR) principalmente, entre el partido del actual presidente y el grupo

político de la oposición, que cuenta con mayoría parlamentaria. Estas fricciones hacen

que el ambiente político se tense, lo que genera incertidumbre en la población y un

impacto en las variables financieras.

Asimismo, esta situación reduce la confianza empresarial en el Perú, por lo que se ve

afectada la inversión privada. Por otro lado, presuntos actos de corrupción cometidos

por antiguos gobernantes y el presidente actual están afectando el entorno político en el

país, poniendo en tela de juicio la legitimidad de las autoridades.

De acuerdo con el estudio realizado por BBVA Research (2020), titulado Tensiones

políticas y su impacto en variables financieras y reales, el impacto de las tensiones

 81

políticas refleja una mayor percepción de riesgo sobre el país, lo que genera un

incremento de las tasas de interés en moneda local y afecta negativamente el desempeño

de la inversión privada.

Tabla 9. Análisis de la variable política

Variable Tendencia Efecto/impacto Resultado
(oportunidad/amenaza
)

Tensiones Mantener las Disminuir el

políticas entre tensiones políticas nivel de
el gobierno y entre el gobierno y inversión
la oposición la oposición pública y
privada Amenaza

Disminución de
actos de corrupción
Actos de Generar
por las
corrupción confianza en los
cometidos por investigaciones que empresarios para
antiguos están realizando el desarrollo de
gobernantes hasta el momento negocios Oportunidad

Fuente: Elaboración propia, 2020.

La proyección del PBI para el año 2020, inicialmente, fue 4,3% (Ministerio de

Economía y Finanzas 2020); sin embargo, el Perú ha tenido que enfrentar la pandemia

que estamos viviendo, lo cual como consecuencia, se está afrontando la paralización de

toda la economía mundial. Por tal motivo, y, de acuerdo con el “Marco Macro

Económico Multianual”, presentado por el Ministerio de Economía y Finanzas, la

economía peruana no crecería en el 2020, y se proyecta un decrecimiento de 14% del

 82

producto bruto interno (PBI). Por otro lado, la economía global sigue en descenso a

tasas moderadas. Las exportaciones globales y el indicador de las perspectivas,

publicado por la Organización Mundial de Comercio (2020), muestra que el comercio

mundial ha tenido una baja moderadamente desfavorable, tanto a niveles de volúmenes

como de valores.

Ante la pandemia del COVID19 tanto la comunicación como acciones del

gobierno se encuentran repercutiendo en la vida del pueblo peruano, desde los hábitos

de consumo hasta la manera en la que nos interrelacionamos se han visto afectados por

las medidas impuestas por el estado para evitar el contagio, la cuarentena, el toque de

queda y distanciamiento social, afectando con ello a toda la industria y economía del

Perú.

Dichas medidas de emergencia si bien acertadas a fin de evitar un mayor avance

del contagio, no lo ha detenido en la medida que se tenía previsto, la comunicación

directa, constante y las acciones propuestas de nuestro mandatario en los mensajes a la

nación, han sido bien acogidos por la población, viéndose reflejado en el 83% de su

aprobación, que si bien implica un retroceso de 5 puntos respecto a la medición de

marzo solo presenta un 16% de desaprobación de su gestión. ACTUALIZAR

 83

Gráfico 1 Situación política

Fuente:

Gráfico 2 Mensaje presidencial

 84

Fuente:

Así mismo el primer ministro Vicente Zeballos presenta un incremento

sustancial de su aprobación de un 23% a 62%, ante la aparición del COVID 19 en

marzo del presente año, esto guarda estrecha relación con el respaldo de la ciudadanía a

las autoridades del gobierno, además Zevallos desde su posición ratifica la decisión del

gobierno de impulsar la reforma integral del Sistema Nacional de Pensiones.

ACTUALIZAR
 85

Gráfico 3 Evaluación de las autoridades públicas

Fuente:

En la misma línea, el ejecutivo presenta un incremento histórico del 68 % de

aprobación frente al 29% de la última medición, de esta manera se visualiza el respaldo

de la población a las acciones del gobierno.

 86

Gráfico 4. Evaluación de los poderes del estado.

Fuente:

Entre marzo a abril del presente año se presentó un incremento en la aprobación

de los ciudadanos hacia de las medidas adoptadas por el gobierno frente al COVID19,

llegando al 83%.

Gráfico 5 Gobierno y Coronavirus.

Fuente:
 87

Respecto a la extensión del aislamiento obligatorio hasta el 26 de abril, el 91 % de la

población mostró su aprobación hacia dicha medida.

Gráfico 6 La evaluación de los ciudadanos respecto a la gestión del congreso

Fuente:

La evaluación de los ciudadanos respecto a la gestión del congreso se muestra

dividida después del inicio de COVID 19, tanto la aprobación 47% , como la

desaprobación 43%, se vieron incrementadas.

 88

Gráfico 7 Evaluación: En el Perú se vive un escenario políticamente complejo

Fuente: (httpswww.mef.gob.peesnoticiasnotas-de-prensa-y-comunicadosid=6363

En el Perú se vive un escenario políticamente complejo, donde el poder

ejecutivo carece del respaldo político necesario y el congreso no apoya las medidas que

el gobierno propone, esto sumado a la extensión de medidas restrictivas implementadas

han limitado el accionar empresarial.

En esta coyuntura política el gobierno peruano afronta un escenario desalentador

de la economía mundial, donde la aparición del COVID 19 ha empujado a los países a

tomar medidas políticas y económicas radicales, en este sentido el gobierno implementó

un plan de contención y reactivación para enfrentar la pandemia como parte del

financiamiento que el país requiere, emitiendo bonos por un monto total de US$ 3,000

millones, para cubrir sus necesidades de gasto y respaldar el plan económico.

A febrero del presente año el PBI se mantuvo al alza en 3,8%, impulsado por el

PBI primario 6,9%, conformado en su mayoría por la manufactura primaria, pesca e

hidrocarburos y el crecimiento de 3,1 % del PBI no primario se debió a la evolución

 89

favorable de la mayoría de los rubros, destacando el crecimiento del sector

construcción, de este modo, la actividad económica acumuló un incremento de 3,4 %

entre enero y febrero.

Gráfico 8 Resumen-informativo-2020-04-16

Fuente:

Las expectativas de crecimiento del PBI para el 2020 se ubican en un rango entre

-5,0 y 0,5 por ciento, resaltando las expectativas positivas de las empresas no
financieras.

Para el 2021, se ubicaron en un rango entre 3,0 y 5,0 por ciento; y para el 2022,

se ubicaron entre 3,1 y 3,8 por ciento (resumen-informativo-2020-05-07)

 90

Tabla 10 Confianza del inversionista

Fuente:

Confianza del inversionista

En el marco de CADE Ejecutivos 2019 celebrado en noviembre pasado, Ipsos

elaboró una encuesta sobre la gestión del poder ejecutivo, en base a la opinión de los

participantes de este evento que congrega a los empresarios del país.

El 44% de asistentes aprueba el desempeño del presidente Martín Vizcarra y

54% lo desaprueba, esto representa una disminución del 32% de su aprobación respecto

al año anterior.

Gráfico 9 Aprobación del presidente.

 91

Fuente:

En relación al primer ministro Vicente Zevallos el 25% aprueba su desempeño y

en contraposición la ministra de Economía y Finanzas, María Antonieta Alva el 63%

aprueba el desempeño.

Gráfico 10 Aprobación de miembros del gabinete.

Fuente:

En el marco de destapes e investigaciones por corrupción, 91% de los asistentes

a CADE cree que es muy importante para una empresa establecer formalmente una

política anticorrupción. Además, 68% diría que su empresa cuenta con una política

formal anticorrupción, 24% que cuenta con algunos lineamientos, pero están en

desarrollo, y solo 8% que no tiene. Asimismo, para los ejecutivos el equipo especial

Lava Jato es la institución cuyo desempeño en la lucha contra la corrupción es más

aprobado (66%).

El 48% de los asistentes a CADE consideran que el progreso del país se

mantiene igual, mientras que el 36% indica que se está retrocediendo y solo el 15%

piensa que estamos progresando.

 92

Gráfico 11 Las expectativas de los asistentes al CADE 2019 para el 2020.

Fuente:

Las expectativas de los asistentes al CADE 2019 para el 2020, comprendieron

un incremento del 2.8% del PBI, un crecimiento de ingresos para sus empresas de 6.9%

y un crecimiento de la planilla de su empresa en 4.5%.

Figura 8 Entorno político en conflicto

Fuente:
 93

A pesar de contar con un entorno político en conflicto, los inversionistas a nivel

nacional proyectaban un crecimiento tanto a nivel del sector empresarial como nacional,

todo ello antes de la aparición del COVID19 que trajo consigo la aplicación de políticas

de gobierno para evitar la expansión del virus y en consecuencia la paralización de la

economía peruana.

El gobierno peruano ante un escenario desalentador para la economía mundial,

donde la aparición del COVID 19, ha empujado a los países a tomar medidas radicales,

El Fondo Monetario Internacional (FMI) presentó sus proyecciones para las economías

del mundo y en el caso del Perú se estima que este año el producto bruto interno (PBI)

caería en 4.5%, como consecuencia de la crisis sanitaria producida por el coronavirus

(Covid-19), el gobierno peruano implementó un plan de contención y reactivación para

enfrentar la pandemia como parte del financiamiento que el país requiere para cubrir

sus necesidades de gasto y respaldar el plan económico.

Realizando una emisión de bonos globales, marcando su retorno al mercado de

capitales internacional con dos nuevas referencias en dólares a un plazo de 5 y 10 años,

el Bono Global 2026 a una tasa de 2.39%, y el Bono Global 2031 a una tasa de 2.78%,

con vencimientos en el 2026 y 2031, respectivamente, por un monto total de US$ 3,000

millones, logrando las tasas históricas más bajas obtenidas por la República del Perú en

medio de un contexto altamente volátil, escenario superado gracias a la sólida demanda

de los inversionistas globales la demanda por los instrumentos de deuda del Perú

provino de inversionistas de Estados Unidos (50%), Europa (30%) y Asia y América

Latina (20%).
 94

Los bonos se colocaron a tasas mínimas históricas, según anunció la ministra de

Economía del país, María Antonieta Alva refleja la confianza de los inversionistas

globales en los fundamentos macroeconómicos de la economía peruana, y es un

respaldo a la estrategia económica y sanitaria que viene llevando a cabo el gobierno

para afrontar los efectos del covid-19. Sólidos fundamentos macroeconómicos y a la

prudente política fiscal y monetaria que ha efectuado el país durante los últimos años

los inversionistas a escala mundial ven a los papeles de la República del Perú como el

nuevo activo libre de riesgo de la región latinoamericana

Más temprano, informó que se trata de una alternativa del Gobierno para

financiar el plan de reactivación económica de 12 puntos del PBI, tras superar la crisis

del coronavirus. Inversionistas están en línea con los agentes de rating crediticio. “Hace

unas semanas Fitch y S&P ratificaron el rating y outlook de la República, somos el

único soberano que no ha tenido ningún cambio en el rating o outlook, lo cual muestra

la resiliencia del gobierno peruano para las calificadoras mismas; y hace que los niveles

de riesgo de nuestro país sea cada vez menor el PBI febrero del presente año el PBI se

mantenía al alza en 3,8% relacionado al crecimiento del PBI primario que en conjunto

crecieron 6,9%, impulsado por la manufactura primaria, pesca e hidrocarburos.

De este modo, la actividad económica acumuló un incremento de 3,4 % entre

enero y febrero, por su parte, el crecimiento de 3,1 por ciento del PBI no primario se

debió a la evolución favorable de la mayoría de los rubros, destacando crecimiento del

sector construcción.

2.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales, y Legales (P)

 95

Entorno legal SUBSIDIO DEL TRANSPORTE

En cuanto a regulación del sector automotriz, existe en el país, desde el año 2008,

la Ley Nº 29237, Ley que crea el Sistema Nacional de Inspecciones Técnicas

Vehiculares, encargada de certificar el buen funcionamiento y mantenimiento de los

vehículos automotores y el cumplimiento de las condiciones y requisitos técnicos

establecidos en la normativa nacional, con el objeto de garantizar la seguridad de

transporte y tránsito terrestre y las condiciones ambientales saludables.

Por otro lado, en el entorno legal-tributario, la informalidad del transporte en

algunas empresas, les permite brindar servicios a un menor precio, por lo que se

convierten así en una competencia desleal.

Tabla 11. Análisis de variable legal

Variable Tendencia Efecto/impacto Resultado
(oportunidad/amenaz
a)
Flexibilidad Se seguirá Reducción de Oportunidad
tributaria revisando la costos
legislación
tributaria para
mayor beneficio

de las empresas.

Las
fiscalizaciones
continuaran en
Fiscalización de búsqueda de
cumplimiento de mejores
las exigencias condiciones Aumento de
laborales laborales. costos laborales Amenaza
Se mantendrá las Mayor interés
Ley de
inspecciones para del usuario en
Inspecciones Oportunida
verificar el buen mantener el
Técnicas d
funcionamiento de vehículo en
Vehiculares
los vehículos. buen estado
 96

Aumento en la Venta de
informalidad de servicios a
Informalidad muchas empresas. menor precio Amenaza

Fuente: Elaboración propia, 2020.

2.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)

Tabla 12. Análisis de variable económica

Variable Tendencia Efecto/impacto Resultado

(oportunidad/amenaza)
Proyección de Generación de
crecimiento en empleo, aumento
Estabilidad de la
4% del PBI para del consumo y Oportunidad
economía
el 2019 generación de
impuestos
Tipo de cambio Constante para los Ninguno Ninguno
próximos
(las operaciones
3 años, con una de la empresa no

ligera variación de se realizan en

± 10% dólares)

Fuente: Elaboración propia, 2020.

2.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales, y Demográficas (S)

A pesar del crecimiento económico del país en años anteriores y de las políticas

públicas implementadas, la reducción de la informalidad ha sido limitada, y alcanza

actualmente una tasa de 70% en informalidad laboral (Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económicos

 97

- OCDE 2019, lo que ha afectado forma negativa el crecimiento económico, la

productividad de los trabajadores y el bienestar social. Esto se traduce, para el

trabajador, en bajos salarios y falta de protección social en salud, seguridad laboral y

pensiones (OCDE 2019.

Asimismo, la incertidumbre en el entorno político y económico y la reducción de

la inversión pública y privada ha ocasionado una desaceleración en el empleo formal en

el Perú. De acuerdo con el reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática –

INEI (2020) del semestre diciembre 2019, enero-febrero 2020, la tasa de desempleo en

Lima Metropolitana fue de 7,7%, la cual es más alta desde el 2012.

La desaceleración económica que está atravesando el país en los últimos meses

afecta el poder adquisitivo de los consumidores en el sector, la venta de pasajes en los

últimos meses se redujo en un 54%, según el reporte de la Asociación de transportistas

en el Perú (2020).

Tabla 13. Análisis de la variable social

Variable Tendencia Efecto/impacto Resultado

(oportunidad/amenaza)
Informalidad La informalidad Bajos salarios y
laboral en Perú mantendrá la falta de Ninguna
misma tendencia. protección social
Aumentará la tasa
de desempleo por
Tasa de el
desempleo Estrago que deja Disminución del
Oportunidad
en Lima la pandemia en consumo
Metropolitana
una mala
situación
económica.
Venta de servicio La venta de Dinamización del Oportunidad
de transporte pasajes mejorará sector
con la
 98

reactivación
económica.
Fuente: Elaboración propia, 2020.

2.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)

La introducción de focos con tecnología led en el mercado automotriz

actualmente es una nueva opción que permite al comprador contar con producto más

eficiente y con mayor duración.

Tabla 14. Análisis de la variable tecnológico

Variable Tendencia Efecto/impacto Resultado

(oportunidad/amenaza)
Se incrementará el Definirá el límite Oportunidad
Uso de
uso de tecnología, de uso de la
tecnología en el

sistema ya que tecnología

Mejora el Convencional
rendimiento de vehicular.
empresa.

Fuente: Elaboración propia, 2020.

2.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)

El Ministerio del Ambiente es el ente encargado de regular las normas en el país

para prevenir la contaminación ambiental. Uno de sus principales causantes es el parque

 99

automotor, no solo por la antigüedad de los vehículos sino por el tipo de combustible

que estos usan. Para ello, este ministerio ha establecido una serie de medidas y normas

destinadas a mejorar la calidad del aire a nivel nacional, promoviendo principalmente,

el cumplimiento de los estándares de calidad de aire (ECA) para salvaguardar la salud

de la población y el cuidado del medio ambiente.

Uno de los principales contaminantes en el aire es el azufre, que proviene del

combustible usado por vehículos y motores. Para contrarrestar este problema, está

prohibido la comercialización y uso de diésel con un contenido mayor de 50 ppm en

algunas regiones del país. Asimismo, se promueve la aplicación de tecnología vehicular

limpia: desde el año 2015, solo se pueden importar autos con tecnología Euro III, la

tecnología vehicular más eficiente para capturar y reducir las emisiones vehiculares. A

pesar de que se encuentra establecida la norma para la importación de vehículos nuevos

con tecnología Euro IV, está aún no se hace efectiva por la falta de combustible

compatible con ella, lo que podría ocasionar el desabastecimiento de autos nuevos en

Perú.

Tabla 15. Análisis de la variable ecológica

Variable Tendencia Efecto/impacto Resultado
(oportunidad/amenaza)
Vehículos Por la falta de Se mantiene Ninguno
con combustible el mercado
tecnología compatible automotriz.
Euro III y IV con dicha
Tecnología, se
postergará el
ingreso de
estos
vehículos.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
 100

2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Con el resultado del análisis Pestel, realizamos la matriz de factores externos, que

nos permite determinar si la empresa está aprovechando de forma eficaz las

oportunidades existentes y minimizando los posibles factores adversos de las amenazas

externas. La metodología consiste en lo siguiente:

Asignar un peso relativo a cada sector, de 0,0 (no es importante) a 1,0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el

éxito en la industria de la empresa.

Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están

respondiendo con eficacia al factor, donde 4=una respuesta superior, 3=una respuesta

superior a la media, 2=una respuesta media, 1=una respuesta mala.

Tabla 16. Matriz de evaluación de factores externos EFE

Puntuación
Factores externos claves Ponderación Calificación
ponderada

Oportunidad
es
Actos de corrupción cometidos por 2 0,04
antiguos gobernantes 0,02
Proyección de crecimiento en 4% del 0,14 3 0,42
PBI para el 2020
Tasa de desempleo en Lima 0,14 3 0,42
Metropolitana en 5%
Venta de vehículos nuevos 0,12 2 0,24
Uso de tecnología en vehículos 0,12 2 0,24
Tratados de libre comercio (TLC) 0,10 3 0,30
con 54 países
 101

Flexibilidad tributaria 0,05 3 0,15

Ley de Inspecciones Técnicas 0,15 3 0,45
Vehiculares
Amenazas
Tensiones políticas entre el gobierno 3 0,12
y la oposición 0,04
Informalidad tributaria 0,09 2 0,18
Fiscalización de cumplimiento de las 0,03 3 0,09
exigencias laborales

2.65

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Tabla 17 Principales proveedores.

PRINCIPALES PROVEEDORES
Fuente:

Plazo
Modalid Proveed
Razón social RUC Insumo promed io
ad or desde

Estacion De Servicios Grifo

20371826727 Diesel Contado 2019
Master Srl
Motores Diesel Andinos S.A. 20417926632 Auto Partes Crédito 30 días 2018
M&M Repuestos Y Servicios
20101759688 Auto Partes Crédito 30 días 2018
Sa
Motored S.A. 20543265056 Auto Partes Crédito 60 días 2018
 102

Grupo paz Peru Eirl 20601224608 Uniformes Crédito 30 días 2019

Turbo Systems Leyva Diesel
20601482402 Auto Partes Crédito 30 días 2019
E.I.R.L.
Fca Nac De Acumuladores Et
20100165687 Auto Partes Crédito 30 días 2019 na S
A
G & Y Paints S.A.C. 20556955043 Pinturas Crédito 30 días 2018
30,60,90
Casoli S.A.C. 20101130160 Neumáticos Crédito 2019
días
Infraestruct
Chavez Suarez Juan Carlos 10411842164 Contado 2019
ura

Según la tabla anterior, tenemos como resultado 2.65, lo que significa que la

empresa responde de forma aceptable a las oportunidades y amenazas del sector.

2.3. Cinco Fuerzas de Porter

Identificación, características y evolución Del sector

El parque automotor ha crecido de forma sostenida en los últimos años. Las

regiones con mayor volumen son Lima, Arequipa y La Libertad (ver anexo 1).

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Con la finalidad de determinar el protagonismo actual de la empresa en el

entorno competitivo, utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

2.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores

Se refiere a la capacidad de los proveedores de la industria para negociar plazo,

precios y condiciones. La empresa es líder y exclusiva en Perú.

 103

Asimismo, existe en el mercado un gran número de potenciales proveedores

dispuestos a ofrecer sus productos que utiliza la empresa. Tabla 18. Análisis del

poder de negociación de los proveedores

1 2 3 4 5

Número de Bajo X Alto 2

proveedores
importantes
Costos de cambio Alto X Bajo 4
Importancia del Poco
Muy importante 1
proveedor en la X
importante
cadena de valor
Amenaza de
integrarse hacia Alto X Bajo 4
adelante
Importancia del
proveedor para Muy Poco
X 2
asegurar la calidad de importante importante
los productos
Importancia en Poco
Importante Muy
la rentabilidad X 3
importante
del proveedor
Amenaza de
Bajo X Alto 5
proveedores sustitutos

Promedio 3.00
Fuente: Elaboración propia, 2020.

De acuerdo con los factores analizados en la tabla anterior, el grado de

atractividad del poder de negociación de los proveedores es 3.00, es decir, neutral,

puesto que, si bien es cierto, el proveedor es muy importante en la cadena de valor,

existe una variedad de potenciales proveedores dispuestos a ofrecer el mismo producto

y los costos del cambio son bajos.

 104

2.3.2. Poder de negociación de los usuarios

Se refiere a la capacidad que tienen los usuarios de la empresa para negociar los plazos,
precios y condiciones.

Tabla 19. Análisis del poder de negociación de los usuarios

1 2 3 4 5

Número de
usuarios Pocos X Muchos 3
importantes
Importancia del
costo del
Poco Muy
producto en los X 2
importante importante
costos totales del
cliente
Grado de

estandarización Alto X Poco 1

del producto

Costos de cambio Bajo X Alto 2

Amenaza de
integración Alto X Bajo 5
hacia atrás
Importancia del

producto Menos X Muy 5

para importante
asegurar la importante
calidad de
los
usuarios
Información que Mucha Poca
X 5
manejan información información
Promedio 3.29

Fuente: Elaboración propia, 2020.

De acuerdo con los factores analizados en la tabla anterior, el grado de

atractividad del poder de negociación de los usuarios es 3,29, es decir, neutral, debido a

que la empresa cuenta con solo cinco usuarios importantes que representan el 21% de la
 105

facturación de ventas. Asimismo, los productos comercializados por la empresa tienen

un alto índice de estandarización, lo que permite que el cliente pueda conseguir otros

proveedores..

2.3.3. Amenaza de nuevos competidores

Se refiere a la posibilidad de que entren nuevos competidores al mismo mercado con

productos similares a los que oferta la empresa o que los sustituyan. La existencia de

esta amenaza depende directamente de las barreras que existan para entrar al mercado.

Tabla 20. Análisis de la amenaza de nuevos competidores

1 2 3 4 5

Economías de escala Grande X Pequeña 2

Diferenciación del
Bajo X Alto 2
producto

Identificación de marcas Bajo X Alto 4

Costo de cambio Bajo X Alto 1

Poca
Requerimiento de Mucha
inversión X 4
capital inversión

Acceso a canales de Difícil

Fácil acceso X 2
distribución acceso

Tasa de crecimiento del

Lento X Rápido 3
sector

Reacción esperada Bajo X Alto 3

Protección legal Bajo X Alto 4

Promedio 2.78

Fuente: Elaboración propia, 2020.

De acuerdo con los factores analizados en la tabla anterior, el grado de

atractividad de amenaza de nuevos competidores es 2.78, es decir, poco atractiva,

 106

puesto que, existe en el mercado empresas e importadores a gran escala, que cuentan

con altos capitales, y; además, la tasa de crecimiento del sector es baja.

2.3.4. Amenaza de los Entrantes

Se refiere a los productos diferentes de los que oferta la empresa, pero que

cumplen la misma función. Si son más baratos o si cumplen mejor su función, podrían

desplazarlos.

Tabla 21. Análisis de la amenaza de producto o servicios sustitutos

Precio/calidad Alto X Bajo 1

Disponibilidad Alta Poca
de sustitutos disponibilidad disponibilidad
cercanos X 1
Barreras para
entrar al Ponderación
mercado

1 2 3 4 5

Costo de
cambio para el Bajo X Alto 2
cliente

Preferencia del

cliente hacia el Alta X Baja 2

sustituto
2
.
Promedio 2

Fuente: Elaboración propia, 2020.

De acuerdo con los factores analizados en la tabla anterior, el grado de

atractividad de la amenaza de nuevos competidores es 2.2, es decir, poco atractivo,

 107

puesto que, en el mercado están apareciendo nuevas tecnologías, como los focos LED,

que a pesar de tener un precio más elevado, están obteniendo aceptación por parte de los

usuarios.

2.3.5. Rivalidad de los Competidores

Está referido al nivel de competencia que existe actualmente en el mercado.

Tabla 22. Análisis de la rivalidad entre competidores

1 2 3 4 5

Concentración Alto X Bajo 2

Poca
Diversidad de Mucha
diferencia X X 2
competidores diferencia

Diferenciación del Bajo X Alto 2

producto
Muy
Poco
Barreras de salida X X 5
difícil
difícil
Costo de cambio Bajo X Alto 1

Tasa de crecimiento del Lento X Rápido 3

sector
2
.
Promedio 5

Fuente: Elaboración propia, 2020.

De acuerdo con los factores analizados en la tabla anterior, el grado de

atractividad de la rivalidad entre los competidores existentes es 2,5, es decir, poca

rivalidad, porque el tamaño y estructura de negocio de las empresas dedicadas al rubro

es muy similar; no obstante, la diferenciación se encuentra en la calidad del producto.

 108

Grado de atractividad de la industria

De acuerdo con la evaluación realizada en los ítems anteriores, el grado de

atractividad de la industria es de 2.76, es decir, poco atractiva con tendencia a neutral,

debido a diferentes factores, tales como:

• Existe en el mercado una variedad de servicios sustitutos, en algunos casos a menor

costo.

• Existe alta rivalidad entre competidores actuales, así como, una alta posibilidad de

ingreso de nuevos competidores.

• Existe una variedad de proveedores y usuarios, por lo que el poder de negociación

con ellos tiende a ser atractivo.

Tabla 23. Grado de atractividad de la industria

1 2 3 4 5

Poder de negociación de los proveedores X 3.00

Poder de negociación de los usuarios X 3,29

Amenaza de nuevos competidores X 2,78

Amenaza de productos sustitutos X 2.23

Rivalidad entre los competidores existentes X 2,52

2.764

Fuente: Elaboración propia, 2020.

2.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

 109

Tabla 24. Matriz MPC

Perfil Competitivo

COMPETIDORES Administración Peso

Calificación Ponderación
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
(0,00- (1-4) (P X (1-4) (P
1,00) Cal.) X
Ca
l.)
1 Participación de mercado 0.10 4 0.40 3 0.30
2 Posicionamiento 0.08 4 0.32 3 0.24
3 Gestión del capital humano 0.08 3 0.24 2 0.16
4 Calidad del servicio 0.09 3 0.27 1 0.09
5 Personal capacitado 0.10 3 0.30 2 0.20
6 Experiencia en el sector 0.08 3 0.24 3 0.24
7 Posicionamiento de marca 0.08 4 0.32 2 0.16
Estrategias y Políticas 0.00 0.00
8 Acreditaciones internacionales 0.14 2 0.28 1 0.14
9 Convenios internacionales 0.08 3 0.24 2 0.16
10 Desarrollo de conocimiento e 0.08 3 0.24 3 0.24
investigación
11 Imagen y empleabilidad del egresado 0.09 4 0.36 3 0.27
TOTAL 1.00 3.21 2.20

PUNTAJE 3.21
 108

Capítulo III.- Análisis Interno

3.1. Análisis Interno AMOFHIT

3.1.1. Administración y Gerencia (A)

Análisis interno de la organización

En el presente capítulo, realizamos el análisis de las áreas funcionales con los que

cuenta la empresa.

Estructura organizacional y recursos humanos

Organigrama de la empresa

La empresa cuenta con nueve trabajadores en condición estable y seis

trabajadores externos que prestan servicio de ventas por comisión. Además, tiene

tercerizado los servicios de contabilidad y asesoría legal. La tasa de rotación del

personal es baja, ya que el promedio de permanencia en la empresa de once años. Está

estructurada de la siguiente manera:

Figura 9. Organigrama actual de la empresa

Fuente:
 112

Actualmente la empresa es una organización de tipo empresarial (Minzberg

1979), a pesar de contar con un organigrama establecido, los puestos de trabajo no están

clasificados según las áreas definidas, y todas las decisiones son tomadas por la

Gerencia General, que supervisa directamente a cada uno de los trabajadores.

De acuerdo a las partes de una organización establecidas por Mintzberg,

dividimos a la empresa, en las siguientes partes:

- Ápice estratégico: gerente general.

- Línea media: no existe en la organización.

- Tecnoestructura: no existe, sin embargo, la gerencia general ha definido los

procesos a seguir por el núcleo operativo.

- Staff de apoyo: asistente de gerencia, que tiene asignada las funciones de

compras y el área de facturación y cobranzas.

- Núcleo operativo: fuerza de ventas.

El problema de la estructura actual de la empresa es la alta dependencia de la

Gerencia General para la toma de decisiones.

Clima organizacional

No se ha realizado una evaluación formal del clima laboral; sin embargo, la

percepción (según entrevistas realizadas a los trabajadores) sobre el clima laboral es

buena, principalmente, por el buen trato que reciben los trabajadores de parte de la

Gerencia General, quién fomenta la participación de los trabajadores, promueve el

respeto y trato igualitario y brinda facilidad horaria.

Se organizan actividades de integración por fiestas de fin de año y por

 113

aniversario de la empresa; asimismo, se celebran los cumpleaños de todos los

trabajadores.

Capacitación y desarrollo

La empresa no cuenta con un plan de capacitación definido. Solo el área de

contabilidad recibe capacitaciones que ofrece el proveedor del software contable

“Contasis”.

La empresa no cuenta con un plan de sucesión o línea de carrera para los trabajadores,

son promovidos a criterio de la Gerencia General, según el desarrollo de sus

actividades.

3.1.2. Marketing y Ventas (M)

Marketing

La empresa no posee con una estrategia de ventas definida y no existe una

proyección de ventas por año. Cuenta con seis vendedores, que no se encuentran dentro

de la planilla de la empresa, por lo que reciben solo una comisión por las ventas

realizadas. Dicha comisión es definida por la Gerencia General: 3% en Lima y 4% en

provincia.

Los canales a través de los cuales ofrece sus productos son una página web

(www.taliasac.com), la cual no ha sido actualizada hace algunos años y la venta directa

a los distribuidores mayoristas. En los últimos años, la empresa no ha explorado nuevos

mercados y se mantiene con dos líneas de productos: focos y faros para vehículos

automotor.
 114

Plan de marketing

Objetivos de marketing

Los objetivos del plan de marketing son los siguientes:

• Aumentar la venta de focos y faros

• Incrementar la participación en el mercado de focos y faros genéricos

A continuación, se definen las metas a corto, mediano y largo plazo de cada uno de los

objetivos establecidos:

Tabla 25. Objetivos del plan de marketing

Objetivo Indicador Metas

2018 2019 2020

(Venta año actual de faros – ventas

venta año anterior de faros) / ventas
Incrementar las ventas
año anterior de faros 10% 15% 20%
de faros

(Importaciones del periodo actual /

Incrementar la
importaciones totales) – (Importaciones
participación en 12.5
totales del periodo 11.5% 12%
el mercado de %
anterior/importaciones
faros totales del periodo anterior)

(Venta año actual de focos – ventas

Incrementar las ventas
venta año anterior de focos) / ventas 7% 10% 15%
de focos
año anterior de focos

Incrementar la (Importaciones del periodo actual / 16% 17% 19%

participación en importaciones totales) – (Importaciones
el mercado de
focos totales del periodo
anterior/importaciones
totales del periodo anterior)

Fuente: Elaboración propia, 2020.

 115

Estrategias que implementar

A partir de las matrices utilizadas, se concluye que las estrategias a implementar

podrían ser desarrollo de mercados, penetración de mercado, desarrollo de productos,

integración hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizontal y

diversificación concéntrica.

Se observa que el mercado objetivo ha mostrado estabilidad, teniendo un ligero

crecimiento de 6% desde el año 2019 al año 2020, y a alcanzando una participación

promedio en dicho mercado del 5%.

Se observa que el mercado objetivo ha mostrado inestabilidad, con un

decrecimiento de 20,2% desde el año 2019 al 2020, alcanzando una participación en

dicho mercado de 18%.

De lo expuesto, se rescata que existe un potencial para incrementar las ventas,

logrando una participación mayor en el mercado actual; por ello, una de las estrategias

propuestas es penetración de mercado.

Asimismo, se observa que las ventas de la empresa son de solo 26,67% en

los últimos años (del 2017 al 2019).

Debido al potencial de crecimiento, se ha optado por emplear una estrategia de

desarrollo de mercado. No se considera una estrategia de desarrollo de productos,

debido a que se ha optado por emplear estrategias de bajo riesgo inicialmente en el corto

y mediano plazo, periodo en el cual se espera optimizar los procesos internos de la

empresa, para posteriormente realizar un nuevo análisis considerando la posibilidad de

desarrollar nuevos productos.

 116

Tabla 26. Matriz de Ansoff

Estrategia de penetración de mercado

La penetración de mercado se llevará a cabo a través de las siguientes

estrategias:

 Fidelización de usuarios

Estrategia de desarrollo de mercado

Tomando en cuenta el crecimiento del mercado, se empezará la captación a usuarios en ciertos

lugares para lo cual el jefe comercial se encargará.

Tabla 27. Cronograma de viajes - jefe comercial seguimiento

Evaluación semestral

usuarios
Evaluaci
ón anual de
Fuente: Elaboración propia, 2020.
 117

Marketing mix

Estrategia de precio

Los precios se mantendrán y serán siempre flexibles en el manejo de descuentos

en función del mercado. Sin embargo, con el fin de mantener los precios de lista y

evitar en lo posible dar descuentos, se planteará a los usuarios la opción, considerando

bonos. Estrategia de producto

Se impulsarán las ventas de los pasajes. Para ello, se capacitará a los vendedores

de los pasajes con las características más importantes y además se publicarán de manera

exclusiva en los catálogos y página web.

Estrategia de promoción

Se desarrollarán las siguientes estrategias:

• Elaborar catálogos generales de la empresa para entregar a los usuarios actuales

y potenciales.

• Rediseñar la página web.

Estrategia de plaza

El jefe comercial ejecutará un plan para los usuarios para verificar los

requerimientos, satisfacción y necesidades del cliente.

 118

Presupuesto de marketing

El presupuesto del plan de marketing tiene dos partes: una inversión inicial para

el desarrollo de las estrategias planteadas que asciende a S/ 700.075,00 y el gasto de

ventas, que alcanza los S/3700,077.55, los cuales serán cubiertos con los flujos que

origine la propuesta a implementar.

Tabla 28. Presupuesto del plan de marketing - gastos de ventas de servicios

ÍTEM GASTOS VENTAS FRECUENCIA TOTAL
MONTO
(anual)
1 Vista a usuarios S/ 1.000,00 4 S/ 4.000,00

2 Vista a usuarios en Lima S/ 300,00 12 S/ 3.600,00

3 Nota de usuarios S/ 29,477.55 1 S/ 29,477.55

S/
101.648,00
Fuente: Elaboración propia, 2020.

3.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Operaciones

A través de la cadena de valor de Porter, identificamos las actividades de apoyo

y actividades primarias de la empresa, y aquellas que le generan valor.

Observamos lo siguiente:

Actividades primarias o Logística de entrada: Las actividades son:

1) gestionar y mantener la representación exclusiva, monitoreando el

cumplimiento de las condiciones contractuales (cumplimiento de metas anuales).

2) gestionar el stock de los productos requeridos por los usuarios, para

atenderlos a la brevedad posible.

 119

Operaciones: las actividades son:

1) recibir y codificar los pasajes vendidos, proceso en el cual se ingresa

a la base de datos, los pasajes vendidos, para luego ser ordenados según la

clasificación establecida,

2) preparar los buses, de acuerdo con los requerimientos, siguiendo las

recomendaciones de transporte, establecidas para evitar contratiempos.

Logística de salida: las actividades son:

1) programar la ruta para optimizar los recursos (tiempo, combustible),

2) transporte de los usuarios, con plazo inmediato.

Abastecimiento: Las actividades identificadas son aquellas relacionadas con la

compra de materiales y equipos para uso en la oficina y compra de combustible.

Plan de operaciones

Desarrollaremos el plan de operaciones con el objetivo de mejorar la eficiencia

de los procesos y reducir los gastos operacionales de la empresa para alcanzar los

objetivos estratégicos planteados.

Objetivos y estrategia de operaciones

Los objetivos del presente plan son los siguientes:

• Mejorar la eficiencia de las operaciones internas de la empresa; para ello, la

estrategia es evaluar las tareas que forman parte de los procesos críticos y
 120

eliminar las que demandan mucho tiempo y no aportan valor, y aquellas que son

repetitivas

• Reducir los gastos operacionales a través de una gestión adecuada de inventario.

A continuación, se definen las metas a corto, mediano y largo plazo de cada uno de los objetivos
establecidos.

Tabla 29. Objetivos del plan de operaciones

Metas
Objetivo específico Indicador
2018 2019 2020
Reducir el tiempo del proceso
que abarca desde la toma de 60% 65% 70%
pedido hasta la emisión de la (15 (12 (10
Mejorar la eficiencia guía y factura (actualmente 35 min) min) min)
de las operaciones min)
Reducir el tiempo del proceso 15% 30% 30%
de preparación de salida (25 (20 (20
min) min) min)
Reducir los gastos Rotación de inventario = 187 días 162 días 143 días
operacionales con Costo de ventas / inventario
la gestión
adecuada de (promedio actual 216 días)
inventario

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Diseño de procesos

Para identificar los procesos críticos de la empresa, alineados con los objetivos

estratégicos del presente plan, cuantificamos cada uno de los procesos respecto al

impacto que estos tienen en los logros de los objetivos estratégicos definidos, siendo 1

el de poco impacto en el objetivo y 5 el de mayor impacto en el objetivo, luego

promediamos las ponderaciones y obtenemos los procesos críticos.

 121

Tabla 30. Matriz de selección de procesos principales versus objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos
Procesos Incrementar Reducir costos Promedio Procesos

críticos de
Ingresos por venta operativos y productos financieros

Gestión de compras 4 4 4,00 2°

Gestión de almacén 3 4 3,50 3°

Gestión de despacho 2 4 3,00

Gestión de ventas 5 4 4,50 1°

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Luego del análisis, determinamos que los procesos más críticos para alcanzar los

objetivos estratégicos definidos, en orden de relevancia, son los siguientes:

(i) gestión de ventas,

(ii) gestión de compras,

(iii) gestión de

almacén y

(iv) gestión de despachos.

Tabla 31. Criterios para selección de nuevos proveedores

Aspecto Criterio de evaluación

Evaluación del proveedor - Tecnología

- Tiempo de entrega
- Relación precio / calidad
- Garantías
Selección del proveedor y negociación - Tener la representación de la marca en el
país
- Forma de pago
Diferenciación del proveedor - Innovación de productos ofertantes
- Permita propuesta de diseño y elaboración
de productos
Fuente: Elaboración propia, 2020.
 122

3.1.4. Finanzas y contabilidad (F)

Resultados contables y financieros

De acuerdo con el análisis de los estados financieros de la empresa de los años

2019 y 2020, tenemos lo siguiente:

• Las variaciones de las ventas del 2020 respecto al 2019 tuvo un incremento del

5,05%, pero una reducción del margen bruto de 112,42%. Esto se originó,

principalmente, por una disminución en los márgenes atribuidos a los productos

para obtener presencia en el mercado.

• Los gastos administrativos y gastos de ventas en los años 2019 y 2020 están en

relación con el incremento en ventas.

• La utilidad obtenida en el 2020 ha tenido un incremento del 236,67% en relación

con el 2019, debido principalmente a la disminución del diferencial cambiario.

• El capital de trabajo (activo corriente–pasivo corriente), la prueba acida (activo

corriente– inventario/pasivo corriente) y prueba defensiva (caja banco/pasivo

corriente) de los años 2019 y 2020 es negativo, debido, principalmente, al

apalancamiento financiero. Por ello, es bastante probable que se tenga

problemas para poder cubrir las obligaciones a corto plazo.

• Existe un alto índice de cuentas por cobrar, ya que la empresa está financiando a

nuestros usuarios a cambio de obtener una participación en el mercado.

• Existe un alto stock de existencias, debido a la política que tiene la empresa de

mantener el stock suficiente para atender las necesidades de los usuarios.

 123

• Existe un alto apalancamiento financiero generado por la adquisición de un

inmueble, se tiene conocimiento de que este fue adquirido para ampliar el

almacén, proyecto que ha sido detenido.

Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además

ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. (David,

2003)

Presupuesto de inversión y capital de trabajo

El presupuesto inicial para la implementación de las estrategias del plan de

operaciones

Tabla 32. Presupuesto del plan de operaciones

Ítem Unidad Precio Costo total

unitario
Sistema para toma de decisiones
1 S/ 9.000,00 S/ 9.000,00

Mantenimiento anual del sistema de toma de

1 S/ 1.000,00 S/ 1.000,00
decisiones

Pistolas para lectura de código de barras 2 S/ 980,00 S/ 1.960,00

Sistema de lectura de código de barras 1 S/ 5.400,00 S/ 5.400,00

Mantenimiento anual del sistema de lectura de 1 S/ 600,00 S/ 600,00

código de barras

S/17.960,00

Fuente: Elaboración propia, 2020.

 124

Plan de responsabilidad social empresarial

La empresa ha considerado que, durante los tres años de alcance del presente

plan estratégico, se dispondrán, como parte del plan de responsabilidad social, políticas

internas que contribuyan al cuidado del medio ambiente, utilizando de forma eficiente

los recursos.

Objetivos del plan

Los objetivos generales del plan de responsabilidad social empresarial son los siguientes:

• Disminuir el consumo de energía eléctrica

• Implementar un programa de reciclaje de papel

Tabla 33. Objetivos del plan de responsabilidad social empresarial

Metas
Objetivo específico Indicador
2018 2019 2020
Disminuir el Consumo de energía 2019
consumo de energía versus consumo de energía -2% -3% -3%
eléctrica 2020
Implementar un Kg. de papel reciclados por 30% 40% 50%
programa de trimestral / Kg. de papel
reciclaje comprado trimestral 100

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Plan de acción

Para cumplir con los objetivos del presente plan, que en esta primera etapa está

enfocado en el cuidado del medio ambiente con el uso racional de los recursos, se

realizarán charlas de concientización a todos los trabajadores, a cargo de la Gerencia

 125

General, para disminuir el consumo de energía en la empresa. Asimismo, se

implementará el programa de reciclaje de papel, que estará a cargo del nuevo asistente

de contabilidad y recursos humanos. El papel que se recicle será donado a una

organización no gubernamental (ONG), encargada de brindar ayuda social.

Presupuesto

Las actividades propuestas en el presente plan no requieren un presupuesto

adicional.

Objetivos

Los objetivos del presente plan son los siguientes:

• Incrementar el margen comercial

• Incrementar la rentabilidad Tabla

34. Objetivos del plan financiero
Metas
Objetivo
Indicador
específico 2018 2019 2020
Incrementar el Porcentaje de incremento
margen comercial de margen comercial 4,75% 8,56% 13,07%
respecto al 2020
Incrementar la Porcentaje 11,80% 12,16% 12,36%
rentabilidad

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Inversión

Para la ejecución del plan estratégico, será necesario realizar inversiones, las

cuales se describirán brevemente a continuación:

 126

Tabla 35. Inversión inicial

N° Planes Funcionales Año 0

1 Plan de recursos humanos 22.678,67

2 Compra de mercadería 144.108,31

3 Impresión de catálogos y tarjetas 4.075,00

4 Software para código de barras 7.960,00

5 Software para toma de decisiones 10.000,00

6 Diseño web 3.000,00 Total 191.821,98

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Financiamiento

La inversión se financiará con recursos propios, la tasa efectiva anual será

del

15%.

Evaluación financiera

A través de la evaluación financiera se podrá determinar la viabilidad financiera

del proyecto. En esta evaluación se valoriza todas las estrategias descritas en otros

acápites para así poder evaluar la rentabilidad del proyecto.

A continuación, se detallarán las principales variables utilizadas para la

evaluación del proyecto y que permitieron proyectar el estado de resultado que se

muestra en el anexo 10. Según los cálculos, realizados se tiene como resultado una TIR

de 16.42%, considerando que para descontar el flujo de caja económico se ha

considerado la tasa exigida por los inversionistas, 15%.

 127

Proyección del estado de resultados

En la proyección del estado de resultados, se ha tomado como base la estimación

de la demanda y la estrategia descrita en el plan de marketing.

Ventas

Se está proyectando un incremento de las ventas del 10%, 15% y 20% en los

años 2018, 2019 y 2020 respectivamente. Por otro lado, en relación con la venta de

focos se está proyectando un incremento de 7%, 10% y 15% en los años 2018, 2019 y

2020 en ese orden.

Tasa de inflación

Para poder tener una mejor estimación de los costos operativos y costos

administrativos, se está considerando aplicar la proyección de la tasa de inflación para

los años proyectados (20182020), según reporte de inflación del mes de setiembre del

2020 emitido por el Banco Central de Reservas del Perú se estima que este será del 2%

en cada año proyectado.

Tabla 36. Flujo de caja económico

Inv. Inicial 2018 2019 2020 Liquidació
n
INGRESOS

- Ventas 744.926,69 1.111.552,10 1.538.185,81

- Descuentos
-60.134,64 -62.477,47 -65.203,76

EGRESOS
Inversión total 191.821,98 191.821,98
- Plan de 22.678,67 22.678,67
recursos
humanos
- Compra de materiales 144.108,31 144.108,31
- Impresión de catálogos
4.075,00 4.075,00
y tarjetas
 128

- Software para código 7.960,00 7.960,00

barras
- Software para toma 10.000,00 10.000,00
decisiones
- Diseño web 3.000,00 3.000,00

Costo de venta - -853.767,27 -

576.433,24 1.174.631,65

Gasto de venta -41.579,86 -51.461,16 -62.863,63

Gasto administrativo - -114.610,82 -134.129,38

114.866,35

Gasto 49.757,22 49.757,22

financiero
Impuesto a la Renta -492,60 -23.302,82 -29.900,43
(29,5%)

FLUJO DE CAJA -
ECONÓMICO 191.821,98 1,177.23 55,689.79 71,456.96 191.821,98

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Tabla 37. Resultado de análisis financiero

CRITERIOS DE EVALUACIÓN
COK 15,00%
VPNE S/ 6,930.54
TIRE 16.42%
B/C E 1.13
Período Rec. 2.51 años
VAC S/ 191.821,98
VAB S/ 216,243.33
Fuente: Elaboración propia, 2020.

Valor actual neto (VAN): Esta ratio es aceptable si su valor actual neto es igual o

superior a cero; es la diferencia entre los ingresos y egresos, y es un indicador que

considera el valor del dinero en el tiempo. En este proyecto el VAN obtenido es S/

6930.54.

Tasa interna de retorno (TIR): Esta ratio muestra la tasa de interés más alta que

podría pagarse sin obtener pérdidas económicas. Se obtiene en función a la tasa de

 129

descuento. La TIR es aceptable si esta es mayor que la tasa de descuento (15%). En

este proyecto, la TIR obtenida es 16.42%.

3.1.5. Recursos humanos (H)

Plan de recursos humanos

El recurso humano es el activo más importante de la empresa para cumplir con

los objetivos estratégicos. En el presente capitulo presentaremos el plan de recursos

humanos alineado a las estrategias definidas en los planes de marketing, operaciones y

responsabilidad social.

Objetivos del plan

Los objetivos generales del plan de recursos humanos son los siguientes:

• Reorganización de la empresa para optimizar los procesos y las funciones del

personal, así como aumentar las ventas

• Establecer una política de ventas que permita cumplir con los objetivos del plan

de marketing.

Tabla 38. Objetivos del plan recursos humanos

Metas
Objetivo
Indicador
específico 2018 2019 2020
Definir nuevos puestos de trabajo evaluados
puestos y total de puestos 100
100% --- ---
funciones del
personal
Establecer una Documento: política de venta 1 --- ---
política de ventas

Fuente: Elaboración propia, 2020.

 130

Estrategia de administración de recursos humanos

Actualmente, la empresa es una organización de tipo empresarial (Mintzberg

1979), con un fuerte liderazgo del ápice estratégico, que coordina directamente con los

trabajadores las estrategias a seguir. Esta estructura está generando demasiada

dependencia del gerente general para la toma de decisiones, desde las más simples hasta

las más complejas, por lo que su ausencia genera complicaciones.

En tal sentido, con el objetivo de optimizar los procesos y aumentar las ventas,

se plantea una nueva estructura organizacional, que busca (i) dar mayor impulso al área

comercial para que se encargue netamente de funciones de ventas, para lo cual será

necesario contratar a un jefe comercial, quien se encargará de dirigir y ejecutar las

nuevas estrategias de marketing; y (ii) desarrollar un área de logística que se encargue

del proceso de compra, almacén y despacho, para ello, se hará una reorganización en las

funciones, designando al actual asistente de gerencia como jefe de Logística, toda vez

que actualmente la mayoría de sus funciones corresponden a compras a los proveedores.

Política de ventas

Actualmente, la empresa cuenta con cuatro vendedores, uno en la planilla de la

empresa con sueldo fijo y tres vendedores libres que no tienen vínculo laboral y solo

reciben comisiones por ventas (3% en Lima y 4% en provincia del valor venta). No se

ha definido objetivos de ventas mensuales ni anuales, por lo que su desempeño es

bastante irregular.

Asimismo, como se observa en los estados financieros, el monto de cuentas por

cobrar es bastante elevado, por lo que con el fin de mejorar los procesos de cobranza y

aumentar las ventas, se establece la siguiente política:

 131

Cada vendedor tendrá asignada una meta de venta trimestral, alineada al

crecimiento proyectado de la empresa. Esta meta corresponde al 10% adicional del

promedio de ventas realizado en los últimos tres años.

Si el vendedor supera la meta establecida, recibirá una bonificación adicional del

5% por el diferencial de dichas ventas.

Las comisiones se dividirán en dos partes: comisión inicial correspondiente al

50% de la comisión, pagado durante el mes que se realizó la facturación; y el resto de la

comisión será pagada durante el mes en el que el cliente realizó el pago

correspondiente.

A los vendedores que a fin de año alcancen su meta, se les dará un premio, que

podrá ser un viaje, cena o alguna actividad similar en función del monto alcanzado, para lo

cual se considerará un presupuesto de S/ 10.000 en total para ser divido en forma

proporcional.

Presupuesto del plan de recursos humanos

El presupuesto anual por concepto de planilla del personal fijo, para el primer

año, sería el que se muestra a continuación. No se ha considerado un aumento de sueldo

en los próximos tres años; por la reorganización de la empresa, solo se podría considerar

el aumento por la inflación.

Es importante indicar, que sólo se necesitará como parte de la inversión del

proyecto, la remuneración de los tres primeros meses del Jefe comercial, el tiempo

restante (S/. 22,678.67), será cubierto por los flujos que genere la implementación del

proyecto.

Tabla 39. Presupuesto del plan de recursos humanos - planilla fija

CARGO SUELDO FIJO PLANILLA FIJA PLANILLA FIJA ANUAL
MENSUAL MENSUAL
 132

Gerente general S/ 16.500,00 S/ 24601.83 S/ 295,222.00

Asistente contable y
S/ 1.810,00 S/ 2698.75 S/ 32,384.96
de recursos humanos

Jefe de Logística S/ 4.000,00 S/ 5964.08 S/ 71,568.97

Vigilante S/ 2.400,00 S/. 3578.45 S/ 42,941.38

Chofer S/ 2.800,00 S/ 4171.86 S/ 50,098.28

Asistente de almacén
S/ 2.400,00 S/ 3578.45 S/ 42,941.38
(1)

Asistente de almacén
S/ 1.800,00 S/ 2683.84 S/ 32,206.04
(2)

Jefe comercial

(**puesto por S/ 4.500,00 S/ 7559.56 S/ 90,714.68

cubrir**)

Vendedor (planilla) S/ 4.510,00 6724.50 S/ 80,694.01

Asistente de

facturación y
S/ 3.000,00 S/ 4473.06 S/ 53,676.73
cobranza
TOTAL S/ 66,037.37 S/ 792,448.42

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Los pagos por comisiones de ventas para el primer año se muestran a

continuación, los mismos que se pagarán con los flujos que origine el
proyecto:

Tabla 40. Presupuesto del plan de recursos humanos - comisiones por ventas

CARGO META DE META DE BONIFICACIÓ COMISIÓ

N N ANUAL
VENTAS - VENTAS TRIMESTRAL
PROMEDIO
TRIMESTRAL ESPERADA - (incluida
TRIMESTRAL comisión de
VENTAS (10% adicional
(8,6% venta)
MENSUAL de promedio de
adicional de la
 133

ventas mensual) meta de

ventas)
Vendedor 1 S/ 121.072,00 S/ 399.537,60 S/ 433,883.90 S/ 15,962.72 S/
63,850.89

Vendedor 2 S/ 2.430,29 S/ 8.019,94 S/ 8,709.38 S/ 320.42 S/ 1,281.68

S/
Vendedor 3 S/ 48.627,27 S/ 160.470.00 S/ 174,264.83 S/ 6,411.26
25,645.03

Vendedor 4 S/ 955,22 S/ 3.152,22 S/ 3,423.20 S/ 125.94 S/ 503.76

S/
Vendedor 5 S/ 24.933,79 S/ 82.281,49 S/ 89,354.83 S/ 3,287.39
13,149.57

Vendedor 6 S/ 1.115,59 S/ 3.681,46 S/ 3,997.94 S/ 147.09 S/ 588.34

Premio S/ 10,00

S/
TOTAL
115,019.28
Fuente: Elaboración propia, 2020.

3.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)

La empresa ha implementado un sistema integrado a fin de mejorar los procesos

administrativos, optimizándose con ello la toma de decisiones así como contando con

información al momento del desempeño de los trabajadores.

3.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)

La empresa ha implementado sus áreas con simuladores de Gestión en las oficinas

de Marketing, Finanzas., Producción, Publicidad, siendo estas herramientas de suma

importancia para el proceso de información de los trabajadores vinculándolos a la

realidad gerencial en cuanto a toma de decisiones se refiere.

 134

3.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La matriz MEFI de la empresa realiza su análisis considerando en primer momento

el Eje de información, cuenta con ocho factores determinantes de éxito de los cuales 4

son fortalezas y 4 son debilidades obteniendo una ponderación total de 2.46 lo que ubica

este análisis en un nivel medio bajo debiéndose potenciar fortalezas como el personal

operativo, y el cumplimiento de planes de estudios de calidad institucional, debiéndose

considerar la debilidad sobre las sesiones alineadas al plan establecido por la empresa.

En lo referente al Eje de Investigación se cuenta con siete factores determinantes de

éxito de los cuales 4 son fortalezas y 3 son debilidades obteniendo una ponderación total

de 1.86 siendo esta una ubicación por debajo de estándar promedio ello debido a la débil

articulación e integración de los factores de investigación, siendo para ello importante

potenciar el desarrollo de fortalezas como la existencia de líneas definidas y aprobadas

así como la congruencia de los trabajos realizados.

En lo referente al Eje de Responsabilidad se cuenta con siete factores determinantes

de éxito de los cuales 5 son fortalezas y 2 son debilidades obteniendo una ponderación

total de 2.41 mostrando un promedio regular, debiéndose gestionar y fomentar el

desarrollo de actividades dirigidas al personal de Administración.

El Eje de Gestión cuenta con ocho factores determinantes de éxito de los cuales 5

son fortalezas y 3 son debilidades obteniendo una ponderación total de 2.48 mostrando

un promedio regular debiéndose aprovecha la fortaleza de diversas restricciones en

cuanto a asignación de personal responsable de nuevas áreas.

 135

Tabla 41 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Factores Controlables

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso CalificaciPonderació
ón n
(0,00- (1-4) (P es o x
1,00) Cal.)
FORTALEZAS
Plana calificada
Infraestructura apropiada
Equipos audiovisuales modernos
Identificación del personal administrativo con el Cumplimiento

DEBILIDADES
Inadecuado uso de estrategias
Escasa respuesta de las actividades de capacitación.
Carencia de la implementación
Inadecuada coherencia del desarrollo con lo establecido

Tabla 42 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Investigación

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Califica Ponderac
ci ón i ón
(0,00- (1-4) (P es o x
1,00) Cal.)
FORTALEZAS
Se cuenta con centro de trabajo formalizado 0.15 2.00 0.30
trabajadores motivados para realizar sus labores Trabajos 0.15 1.00 0.15
congruentes. 0.14 3.00 0.42
Existencia de líneas definidas y aprobadas 0.14 3.00 0.42
0.58 1.29
DEBILIDADES
Deficiencias en el funcionamiento de los centros formalizados 0.15 1.00 0.15

Desconocimiento de la normativa para asignación 0.12 1.00 0.12

presupuestal a trabajos de investigación 0.15 2.00 0.30
Escaso número de operadores con conocimientos para realizar
los trabajos. 0.42 0.57
TOTAL… 1.00 1.86
 136

Tabla 43 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Responsabilidad

FACTORES DETERMINANTES DEL Peso Califica Pondera

ÉXITO ción ción
(0,00- (1-4) (P es o x
1,00) Cal.)

FORTALEZAS
Operadores con iniciativa 0.14 3.00 0.42
Infraestructura, equipos y Transporte adecuados para 0.12 3.00 0.36
el desarrollo de actividades 0.10 3.00 0.30
trabajadores insertados en su trabajo
0.14 3.00 0.42
Existencia de programas de capacitaciones.
0.13 3.00 0.39
Trabajadores con capacidades innatas. 0.63 1.89

DEBILIDADES

Débil articulación para gestionar actividades de 0.15 2.00 0.30

proyección insuficiente apoyo al fomento de las actividades
0.10 1.00 0.10

TOTAL… 2.41
 137

Tabla 44 Matriz de Evaluación de Factores Internos - Gestión

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificac Ponderac
ión ión
(0,00- (1-4) (P es o x
1,00) Cal.)

FORTALEZAS

Autoridades calificadas e identificadas con la empresa 0.13 3.00 0.39

Documentos de gestión actualizados Empresa rentable 0.10 3.00 0.30

0.14 4.00 0.56
Identificación por parte del personal administrativo 0.12 3.00 0.36

0.12 3.00 0.3

Personal administrativo con experiencia
0.61 6
1.9
DEBILIDADES 7
0.12 2.00
0.14 1.00
Débil comunicación interna por parte del personal administrativo. 0.24
0.13 1.00
0.14
Inexistencia de un programa de tutoría 0.39 0.1
Restricciones en la asignación del personal para diversas unidades 3

0.5
1
TOTAL 1.00 2.48
 138

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Anexos

Anexo 1 Conductores de Perú Bus Internacional

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Anexo 2 Unidad de Perú Bus Internacional

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Anexo 3 Unidad de Perú Bus Internacional