Resumen del libro

El poder del bolso

por Fara Warner
Nuevas estrategias para llegar al consumidor femenino

Introducción

Fara Warner investiga en este libro los motivos por los

cuales algunas de las mejores compañías de hoy
empiezan a descubrir el poder del consumidor femenino
y a utilizarlo para obtener mejores resultados.

Las mujeres han transformado el mundo de los negocios.

Su acceso al poder económico ha cambiado la manera en
la que se presentan las marcas, los negocios, los
productos y servicios. El peso de las mujeres compradoras es cada vez mayor, tal y como lo
confirman algunos hechos:

• El dinero. Las mujeres poseen más del 50% del total de acciones en los Estados Unidos y se
calcula que para el año 2010 serán las propietarias de más de la mitad de la riqueza privada,
tendencia que irá aumentando.

• El gasto. El 94% de los gastos en muebles, el 91% de las compras para el hogar, el 60% de la
compra de vehículos y camiones y el 50% de los gastos de viajes de negocios los llevan a cabo
las mujeres.

• El trabajo. Las empresas de propiedad femenina dan empleo a más personas que las 500
mayores empresas de Estados Unidos. Las regentadas por mujeres representan hoy el 33% de
la totalidad de las empresas del país.

• La educación. En Estados Unidos, son mujeres el 49% de los estudiantes de Derecho y el

50% de los de Medicina.

• Las costumbres sociales. El 60% de las mujeres adultas en Estados Unidos trabaja fuera de
casa, frente al 30% que lo hacía en 1955. Además, el 30% de las mujeres casadas tiene ingresos
superiores a los de sus maridos.

• La tecnología. En el año 2003, el número de mujeres que utilizaba Internet superaba al de

los hombres. En 2004, las mujeres se situaban por encima de los hombres como consumidoras

© 2017 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: El poder del bolso,
por Fara Warner, © 2006 Pearson Prentice Hall.

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de productos electrónicos (ordenadores, cámaras y otros).

Estas cifras reflejan un enorme mercado, aunque todavía poco conocido, y sólo algunas empresas
han sabido aprovechar su potencial. La autora no plantea una propuesta feminista, sino que presenta
historias de éxito para, a partir de ellas, ofrecer un modelo que permita conocer las preferencias del
consumidor femenino, cómo satisfacer estas preferencias y, en definitiva, obtener beneficios.

Entre las experiencias empresariales que el libro retrata se incluyen las siguientes:

• McDonald’s y su orientación hacia la mujer.

• Procter & Gamble y el éxito de sus utensilios de limpieza.

• Cómo y por qué Nike hizo de las mujeres su consumidor mayoritario.

• Cómo Avon consiguió convertirse en una marca de referencia para las nuevas generaciones de
mujeres.

McDonald’s y su orientación hacia la mujer

El año 2002 fue para McDonald’s uno de los más desafortunados de su historia, con unas pérdidas
de 343,8 millones de dólares. Su producto estrella de los últimos 25 años, el “Happy Meal”, llevaba
estancado tres años; la campaña publicitaria “Nos gusta verte sonreír” no había cosechado el éxito
esperado y la venta de los nuevos productos como “McEnsaladas para agitar” obtuvo una acogida
aún más fría de los consumidores, hasta que se pensó en retirarla del menú.

La nueva directora de marketing, Kay Napier, se percató enseguida de dónde anidaba el problema: la
compañía había dejado de ser relevante para las mujeres. La idea que la empresa se había forjado de
ellas era la de unas madres que llevaban el producto hasta sus hijos, mientras que el principal
consumidor seguía siendo el hombre. Las mujeres, sin embargo, habían cambiado: ahora eran más
exigentes respecto a su dieta y la de sus hijos. La industria de la comida orgánica había
experimentado un crecimiento espectacular desde sus principios en los años 80 hasta el presente,
precisamente porque las mujeres demandaban una comida mejor y más sana. Como respuesta a ello,
McDonald’s obligó a sus proveedores a dejar de utilizar antibióticos y hormonas de crecimiento en
los productos cárnicos.

Sin embargo, este paso no supuso un verdadero cambio de actitud hacia los consumidores de sexo
femenino, hasta que la crisis de 2002 hizo que el equipo de marketing de la compañía, ahora
directamente responsable de los cambios en el menú, decidiera mejorar la nueva gama de ensaladas
“Gourmet”, que ya había sido lanzada. Se trataba de una mezcla de más de 16 tipos diferentes de
lechuga, muchos de los cuales las mujeres no se podían permitir. El producto se introdujo según las
sugerencias de los nuevos grupos de prueba, conscientemente integrados sólo por mujeres.

En 2003 el producto estaba listo para su presentación en el mercado y sólo restaba diseñar una
campaña publicitaria adecuada a sus características y pretensiones. De ahí que el equipo de
publicidad optara por no centrarse en un único medio de comunicación (la televisión, como ha sido
tradicionalmente el caso), sino por hacer publicidad en las revistas femeninas. Este medio era el
preferido de las mujeres y resultó ser clave para llegar a ellas. Dependiendo de la orientación de la
revista se elegía el mensaje publicitario; así, por ejemplo, en la revista Shape, dirigida a mujeres

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solteras, universitarias y muy concienciadas sobre su salud, McDonald’s anunciaba su ensalada más
baja en calorías, la “César”.

Esta estrategia dio sus frutos: en el año 2004, McDonald’s vendía más ensaladas que cualquier otro
establecimiento de Estados Unidos. Sin embargo, aunque muchas compañías hubieran quedado
satisfechas con los resultados conseguidos, McDonald’s no se conformó. El siguiente reto consistía
en restaurar la negativa imagen que muchas mujeres y, en general, una gran parte de la población,
tenían aún de McDonald’s como principal causante del problema de la obesidad en el país. Dado que
el producto básico de la compañía, la hamburguesa con patatas fritas, es el que es, el equipo de
marketing pensó al menos en ofrecer al cliente algunos consejos sobre el control de peso y una
información nutricional transparente, de modo que así pudiera tomar una decisión informada.

En esta línea y, tras el éxito de las ensaladas entre el público femenino, se decidió lanzar una nueva
promoción también orientada a él. Consistía en ofrecer un obsequio por la compra de un menú,
estrategia que ya aplicaban con éxito las compañías de cosmética. Así se lanzó al mercado el menú
“activo” de McDonald’s, que contenía una ensalada, una botella de agua y, como regalo, un
podómetro. Este iba acompañado de un folleto, redactado por el famoso nutricionista Bob Greene,
donde se detallaban los pasos básicos hacia un estilo de vida más sano y equilibrado. El éxito de la
promoción, aunque principalmente orientada hacia las mujeres, consiguió modificar la percepción
que los clientes en general tenían de McDonald’s sin que la compañía tuviera que introducir cambios
radicales en sus menús. El folleto y el podómetro eran un valor añadido para muchos clientes porque
proporcionaban una información no tan fácil de encontrar.

Otras medidas de marketing orientado específicamente hacia las mujeres incluían los manteles para
bandejas con información nutricional, el despliegue de ésta también en Internet y la renovación del
interior de los restaurantes. El acceso a los datos nutricionales en Internet fue una de las medidas
más señaladas, dado que las mujeres constituían más del 60% de los usuarios totales de Internet.
Así, en la página web de McDonald’s resultaba posible consultar las calorías que contenía el
tradicional menú “BigMac” y conocer cómo integrarlo en un plan de alimentación equilibrado. La
personalización por Internet permitía ajustar los menús según las necesidades en calorías de cada
uno y compararlos entre sí sin tener que renunciar por completo a la hamburguesa. Por su parte, la
nueva decoración tuvo como objetivo ofrecer mayor comodidad a los padres en los espacios de juego
para los niños, sustituyendo las anteriores sillas de plástico rígido por sofás o sillas más confortables
e instalando además el acceso inalámbrico a Internet.

De esta manera, McDonald’s consiguió doblar el precio de sus acciones en un año (2003-2004). La
crisis quedó atrás gracias a que la empresa dejó de considerar a las mujeres como un segmento
minoritario del mercado y las empezó a tener en cuenta como uno de sus principales consumidores.

Procter and Gamble y el éxito de sus utensilios de limpieza

Una de las compañías más afectadas por la transformación del papel de la mujer en los últimos
cincuenta años ha sido Procter & Gamble, dedicada a la fabricación de productos de limpieza del
hogar e higiene personal (pañales, desodorantes, champús, etc.).

Durante décadas, había manejado campañas publicitarias que reflejaban el papel tradicional de la
mujer, hasta que descubrió, en dos de ellas, que ese modelo había dejado de funcionar con las nuevas
generaciones. La primera de esas campañas publicitaba una gama de desodorantes bajo el lema

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“Suficientemente fuertes para los hombres, hechos para mujeres”. La idea subyacente era el deseo de
las mujeres de un desodorante eficaz, como para un hombre, pero bajo una presentación atractiva.
Este supuesto resultaba completamente anacrónico para la mujer de la última década del siglo XX e
incluso podía interpretarse como condescendiente hacia ellas, de modo que, finalmente, la compañía
tuvo que retocar el eslogan hasta dejarlo así: “Suficientemente fuerte para la mujer”.

Otro producto que requería un cambio de estrategia publicitaria era el champú “Herbal Essences”,
caracterizado por su intenso olor a hierbas aromáticas. Hasta el momento, su publicidad estaba
centrada en ese atributo característico, pero era cada vez más evidente que el mensaje no decía nada
al consumidor femenino. La agencia encargada de publicitar el producto concibió un anuncio
centrado, en lugar de en el aroma o en la eficacia, en la manera sobre cómo las mujeres perciben su
sexualidad. Para resaltar sus ventajas, en el anuncio la mujer vivía una experiencia orgásmica
mientras se lavaba con el champú, algo que difícilmente habrían considerado aceptable sus
antecesoras.

No obstante, con estos dos productos sólo se trataba de un cambio en la estrategia de marketing y era
cada vez más patente que la compañía necesitaba crear una nueva marca capaz de conquistar unos
hogares que habían cambiado drásticamente en las últimas décadas. Lo que no se había alterado era
el deseo de las mujeres de tener una casa limpia. Siendo esto así, el reto consistía en ayudar a una
mujer con un trabajo fuera del hogar y, por lo tanto, con poco tiempo para realizar tareas de
limpieza, a mantenerlo limpio.

Como respuesta, Procter & Gamble creó en 1999 su famoso “Swiffer” (una mopa con paños
electrostáticos que atraían el polvo y el pelo como si fueran un imán), así como su gama
complementaria de productos. Se trataba de algo fácil de usar y muy eficaz en la limpieza del suelo.
Su éxito obligó a la compañía a adoptar una nueva estrategia de promoción basada en el
entendimiento de lo que las mujeres preservaban de su rol tradicional conforme iban adoptando
nuevos roles, o en la búsqueda del equilibrio entre el pasado y el futuro. El producto y sus
complementos aportaron a la compañía, en los siguientes cinco años tras su lanzamiento al mercado,
unos beneficios de 500 millones de dólares.

La campaña publicitaria del producto tuvo como objetivo explicar a las mujeres por qué el trabajo
doméstico sería diferente con “Swiffer”, así como transmitir que el producto no era un mero sustituto
de la escoba y el recogedor. De ahí que en la primera campaña no se hablara del duro trabajo de las
amas de casa o del tiempo que se ahorraba, sino que se ponía el acento en su eficacia y calidad: el
anuncio presentaba a unos soldados limpiando con “Swiffer” sus barracones, sugiriendo con ello que
el producto cumplía con las altas exigencias de limpieza en las fuerzas armadas. El resultado de la
campaña fue que, en tres meses, “Swiffer” había acaparado el 25% del mercado de mopas.

Sin embargo, la compañía no podía permanecer inmóvil tras el éxito de “Swiffer”, pues sus
competidores pronto empezaron a sacar al mercado útiles parecidos. La necesidad de lanzar varios
productos de la misma gama era obvia y, para ello, el nuevo Director Ejecutivo de Procter & Gamble,
A. G. Lafley, impulsó una política de innovación centrada en la mujer. “Swiffer” ya cumplía con la
misión de eliminar el polvo del suelo, pero había otras tareas del hogar que quedaban por hacer,
como limpiar los muebles, fregar el suelo o aspirar. Así fue como la compañía puso en el mercado
varios productos que servían para estos otros menesteres: el “Swiffer Duster”, “Swiffer WetJet” y
“Sweep + Vac”.

En realidad, ninguno de estos productos fue realmente revolucionario, pero con sus pequeñas
mejoras, conseguían conquistar al consumidor. Por ejemplo, la “Swiffer WetJet”, aparecida en 2001,

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fue presentada como “la mopa sin cubo”: estaba equipada con almohadillas ultra absorbentes y
únicamente había que aplicar los productos de limpieza ya preparados y empezar a fregar. Así, esta
tarea doméstica se convirtió en algo más rápido y sencillo de llevar a cabo y, al mismo tiempo, se
podía realizar más a menudo dado que ya no era necesario dedicarle el tiempo de antes.

De esta forma, “Swiffer” no sólo cambiaba la frecuencia con la que las mujeres se dedicaban al
trabajo doméstico y la manera en que lo hacían, sino que empezaba a modificar su percepción del
mismo. Cuando Procter & Gamble sacó al mercado “WetJet”, “Swiffer” ya se había convertido en un
elemento de la cultura popular; la gente hablaba de “swiffear” para referirse a hacer la limpieza.
Además, el apoyo inesperado que el producto recibió de algunos personajes famosos (por ejemplo, la
estrella del pop Jessica Simpson, que apareció en la portada de Rolling Stone con un “Swiffer),
inducía a pensar que utilizarlo podía ser hasta divertido.

La empresa comprendió que debía aprovechar ese estatus de culto que el producto estaba
adquiriendo para diversificar sus tácticas de marketing y revolucionar la manera en la que transmitía
sus mensajes al cliente. Hasta entonces, Procter & Gamble había utilizado principalmente las
televisiones nacionales para anunciar sus productos, pero con la popularidad de la nueva gama sería
mucho más eficaz valerse de la cultura de masas, de las revistas de moda o de las películas, porque
era allí donde las mujeres buscaban la información que consideraban importante para ellas. De
modo que se intensificó la búsqueda de apoyo de personajes públicos, la aparición en los
largometrajes (“Maid in Manhattan”, con Jennifer López), así como el uso de anuncios de televisión
con respuesta directa de los consumidores o el empleo de sus testimonios.

El siguiente paso consistió en dirigirse a los padres y a los hijos para transmitirles que el trabajo
doméstico también sería algo fácil para ellos con “Swiffer”. Las labores domésticas se convertían así
en una tarea compartida. El abandono por parte de la mujer de su papel tradicional se hacía más
fácil si podía confiar en que cualquier otro miembro del hogar la reemplazaría eficazmente. Por ese
motivo, los nuevos anuncios de Procter & Gamble mostraban a un hombre que ensuciaba el suelo
adrede para a continuación limpiarlo con la “Sweep+Vac”.

Cómo y por qué Nike convirtió a las mujeres en su consumidor

mayoritario

En el período que va de 1994 a 1998 Nike consiguió triplicar sus ventas, pasando de 3 mil millones de
dólares a 9,5 mil millones gracias a su principal estrella, Michael Jordan. Cuando éste se retiró, las
ventas se estancaron y en el año 2001 la compañía empezó a buscar nuevos rumbos que le ayudaran
a remontar la crisis.

Uno de los resultados de esta búsqueda fue el lanzamiento al mercado de una marca exclusiva para
mujeres, llamada “Nike Goddess” (Diosa Nike), con el objetivo de responder a las últimas tendencias
de fabricar ropa y calzado deportivos sólo para mujeres (tal y como ya hacían otras compañías: Lucy
o Atleta). Igual que McDonald’s o Procter & Gamble, también Nike iba a beneficiarse de la decisión
de convertir a las mujeres en el centro de su estrategia comercial, ampliando su oferta y
transformando numerosas áreas de su negocio.

En un principio se intentó llegar hasta ellas con un mensaje que mostraba el aspecto más “suave” de
las mujeres atletas. En el primer anuncio, aparecía un primer plano de los pies sobre la hierba de la
corredora olímpica Marion Jones. Sin embargo, y según la respuesta que obtuvo el equipo de

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marketing de Nike, esta imagen no conectaba por completo con el sentir de las mujeres, a las que les
parecía demasiado blanda, muy alejada de la anterior imagen de la compañía y más bien transmisora
de cierta debilidad. Tal y como se detectó en el transcurso del desarrollo de la nueva ropa y calzado,
lo que las mujeres esperaban ver en los productos Nike era poder, tecnología y rendimiento, y no la
competitividad, dureza y tosquedad que predominaban en las tiendas Nike para hombres.

Para responder adecuadamente a estas expectativas, los diseñadores de la compañía buscaron su

inspiración no en los deportes, sino en el hogar, es decir, el espacio donde la mujer se siente más
cómoda y donde recurre al deporte más como una relajación con sus amigos que como competición.
Las nuevas tiendas Nike para mujeres eran espacios amueblados y limpios, con colores vivos y suelo
de madera. Al mismo tiempo, se puso cuidado en no hacerlas demasiado “afeminadas”, error en el
que habían caído otras muchas compañías desde que las mujeres empezaron a entrar en el mundo
del deporte. Algunas empresas creen, equivocadamente, que para que un producto se adapte a la
mujer tan sólo hay que aplicar unos colores más suaves y unas tonalidades pastel, pintando, por
ejemplo, las bicicletas de color rosa y fabricando mochilas en azul celeste. Sin embargo, todo esto no
toma en cuenta las diferencias reales biomecánicas y biológicas entre el hombre y la mujer y se apoya
además en estereotipos caducos.

Frente a ello, Nike decidió crear unos productos para mujeres femeninos, duros y a la moda. Pero
que los productos fuesen “femeninos” no quería decir “delicados”, sino adaptados a la anatomía y a
la biología propias de la mujer. Por otro lado, el hecho de que fuesen productos “duros” no
significaba un retorno a la imagen de “macho”, sino que la ropa tenía que aguantar los rigores de una
carrera a pie o en bicicleta sin romperse y reflejar el poder y la fuerza crecientes de la mujer. Al
mismo tiempo, los nuevos productos eran reflejo de los cambios en el mundo de la moda, donde los
colores, las formas y los estilos están en transformación permanente, y lo mismo en la ropa
deportiva.

En efecto, las mujeres querían que sus prendas de deporte siguiesen las tendencias de la moda
mucho más de cerca, porque concebían el fitness como una parte más de sus actividades diarias.
Hasta entonces, el desarrollo de productos en Nike había tenido poco que ver con estas tendencias.
En ese sentido, su diseño de calzado deportivo era más el resultado de las innovaciones de sus
diseñadores que de los deseos de sus clientes. Además, los ciclos productivos del calzado no
coincidían con los ciclos del resto de la indumentaria, lo cual impedía conjugar los colores de moda
en la ropa con los del calzado. Nike se hizo consciente de que para las mujeres era importante hacer
coincidir estos ciclos y así complementar adecuadamente los colores y los estilos. Por ello, cuando
todas estas ideas se pusieron en práctica, la compañía experimentó un crecimiento tres o cuatro
veces mayor en relación con el crecimiento global en ropa y calzado deportivos.

Estas actualizaciones estratégicas no sólo consiguieron adaptar la marca Nike al consumidor

femenino, sino que provocaron un gran giro en la visión que la compañía tenía de ellas. El cambio
iba a ser aún mayor de lo que los ejecutivos de Nike podían esperar cuando lanzaron el proyecto
“Nike Goddess”.

Para la compañía estaba claro que, en vez de centrar su actividad en los deportes competitivos, era
más importante prestar atención a cómo las mujeres percibían los deportes. En ese sentido, Nike
decidió hacer girar su producción deportiva alrededor de los deportes de fitness, en los que
dominaban las mujeres. Así, el yoga, el aerobic, diversos tipos de entrenamiento, el jogging y el
paseo se convirtieron en referentes. Los planes de marketing incluyeron coreografías de J. King, que
había trabajado con artistas como Madonna o Prince. La compañía renombró sus tiendas, que
pasaron de llamarse “Nike Goddess” a “NikeWomen” para acercarlas a las mujeres de todo el mundo.

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Asimismo, continuó con unos planes de expansión que preveían doce nuevas tiendas en Estados
Unidos para mediados de 2006 y el objetivo de abrir establecimientos por toda Europa y Asia.

En definitiva, al aceptar la validez e importancia comercial de las tendencias en el fitness femenino,

equiparables a los deportes masculinos, Nike comprendió que las mujeres eran algo más que un
mercado nicho: en realidad, constituían una mayoría cuya percepción del deporte era tan valiosa
para la compañía como la visión masculina.

Cómo Avon consiguió convertirse en una marca de referencia para las

nuevas generaciones de mujeres

Desde sus mismos comienzos, la firma Avon estuvo orientada hacia las mujeres de clase media a las
que afectaban poco los cambios de tendencias en la moda y la belleza. Esta estrategia comercial
estaba motivada por el deseo de la compañía de mantener unos precios asequibles para la mayoría
de las mujeres pertenecientes a dicho segmento social. Ello ha garantizado el buen funcionamiento
del negocio durante décadas, primero en Estados Unidos, Canadá y Europa y, en la última década del
siglo XX, en Rusia y en China.

Sin embargo, en esa misma década, dicha orientación ya no garantizaba el éxito en el principal
mercado de Avon, los Estados Unidos. En 1999 sus ventas empezaron a caer significativamente en el
país, justo en el momento en el que éste pasaba por un período de fuerte crecimiento económico. La
idea de belleza femenina que la compañía mantenía era claramente anacrónica respecto a las
tendencias dominantes en ese momento. Muchas mujeres por debajo de los treinta años, e incluso
algunas por encima de los cuarenta, veían en Avon la marca de sus madres o de sus abuelas.

Las primeras medidas que la compañía adoptó para regenerar esa negativa imagen consistieron, por
ejemplo, en lanzar al mercado una nueva línea de colores psicodélicos inspirada en la banda
femenina británica “Atomic Kitten” o contratar, para sus campañas publicitarias, a las hermanas
Williams, estrellas mundiales del tenis. Pero estas iniciativas apenas consiguieron erradicar la
imagen estancada de la “señora Avon”. Los treinta principales mercados a los que se dirigía Avon
comprendían unos 300 millones de mujeres de entre 16 y 24 años, con un poder de consumo de unos
250 mil millones de dólares; sin embargo, en ellos Avon era la marca menos vendida en comparación
con otras nuevas como Pout, Espora o Target.

Ante esa situación, la Directora Ejecutiva de Avon, Andrea Jung, empezó a buscar maneras de
renovar la imagen de su compañía. En primer lugar, se presentaba el asunto de sustituir el eslogan
publicitario “Ding Dong, llama Avon” (que databa de los años 70) por el nuevo “Hablemos” y,
además, contratar una nueva agencia de publicidad. Otras medidas irían más allá del marketing,
como inversiones millonarias en investigación y desarrollo de nuevos productos que pudieran
competir con las marcas de supermercado, que ya habían avanzado en el campo de la cosmética
combinadas con medicamentos y vitaminas usados para regenerar la piel desde dentro y no sólo
“maquillar”, como hacía la cosmética tradicional. A la vez, se intentó consolidar las marcas
regionales y expandir las globales. El resultado fue un incremento del 45% de las ventas de Avon bajo
la gestión de la nueva directora ejecutiva, con una cifra, en 2004, de 7 mil millones de dólares.

Este éxito ofrecía base suficiente para que Avon diera el siguiente paso hacia el cambio definitivo de
su imagen entre las mujeres jóvenes. El proyecto se denominó “Avon para adolescentes” y su objetivo
era aumentar la presencia de la marca entre las menores de veinte años. La nueva encargada del

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proyecto, Deborah I. Fine, decidió llevar a cabo una investigación entre las adolescentes para
detectar los parámetros que regían su canon de belleza y descubrir de dónde emanaba éste. Mediante
las entrevistas que se realizaron para encontrar respuesta a esas incógnitas, se llegó a la conclusión
de que el nuevo concepto de belleza entre las adolescentes era muy diferente del que tenían las
generaciones pasadas: estaba basado en la individualidad y el control y no era tan solo un medio
para conseguir “un buen partido”. En definitiva, se trataba de una belleza que quería dejar huella en
el mundo o “marcarlo”.

Así, en 2003 se lanzó una nueva marca con más de trescientos nuevos productos llamada “Mark” (o
“Huella” que la mujer dejaba en el mundo). La imagen de la marca se reforzaba con la utilización de
envoltorios de colores blancos y negros, por no querer asignarle un color específico. Para su venta,
Avon decidió reclutar unas agentes de ventas completamente diferentes de las tradicionales “señoras
Avon”. Estas agentes tenían el aspecto de sus clientas y se comportaban y compraban como ellas. Su
modo de actuación ya no era el encuentro cara a cara (como en el caso de las “señoras Avon”), sino
más bien las fiestas y reuniones de chicas, a las que cada una de las vendedoras asistía equipada con
un “kit de venta en fiestas” con productos e ideas para los anfitriones más una receta para elaborar
un ponche “Mark”. Aunque en las fiestas se podía tomar nota de los pedidos, la mayoría de ellos se
hacían por Internet, lo cual también establecía una distancia con el modo tradicional de venta.

En cuanto al modo de atraer a las nuevas vendedoras, la gama “Mark” también presentaba notables
diferencias respecto al tradicional. Estas divergencias son también visibles en las respectivas páginas
web de [Link] y [Link]. Mientras que en la primera se pueden encontrar relatos sobre las
experiencias de mujeres a las que Avon ha servido de apoyo para superar muchas dificultades vitales
(madres solteras, hipotecas, etc.), en la segunda los mensajes son más modernos, con foros donde se
intercambian opiniones sobre cómo ganar dinero para costearse la educación o el coche.

La siguiente creación de Avon fue una gama de cosméticos no convencionales llamada “Hook-up”
(“Engánchate”), que pronto iba a convertirse en el producto con más éxito de la compañía. Se trataba
de una gama que permitía al consumidor mezclar y combinar diferentes productos de belleza según
el aspecto que se deseara en un determinado día o momento. Por ejemplo, se puede querer una
máscara de pestañas y corrector para el trabajo, pero cuando se sale por la noche se desea un brillo
de labios o algo más. Todo se presentaba en un mismo pack. Otras versiones incluían barras de
labios apilables y coloretes que se abrían y cerraban como libros. Estos productos se podían aplicar
sobre cualquier parte del rostro, de forma que no fuera necesario llevar en el bolso productos
específicos para ojos, labios o mejillas. Por otro lado, y aunque ya otras compañías habían
introducido algo similar, estos eran productos con aplicaciones prefijadas, lo cual significaba que los
consumidores no podían convertir una barra de labios en una máscara de pestañas.

Para finales del año 2004, “Hook-up” alcanzó la cifra de 45 millones de dólares dieciocho meses
después de su lanzamiento y así se convirtió en el número dos de la cosmética joven, justo por detrás
de la marca “Mac”, perteneciente a Esteé Lauder.

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Conclusión: cómo hacer que “el poder del bolso” trabaje para su
empresa

Las empresas analizadas anteriormente no tienen, aparentemente, casi nada en común. En efecto, en
poco se parecen compañías de sectores tan dispares como McDonald’s o Avon. Sin embargo, todas
ellas han sabido reconocer que captar a las mujeres como consumidoras no significa acceder a un
mercado minoritario, ni se consigue simplemente poniendo una imagen femenina en los anuncios
publicitarios, sino que es una labor que requiere una constante adaptación de la empresa a la mujer.

Para conseguir este objetivo, las empresas han trabajado durante años en moldear su negocio hasta
ajustarlo a las consumidoras, en lugar de intentar llevar a las mujeres hacia sus productos, servicios
o prácticas de venta. En este proceso de adaptación, cada empresa se ha servido de diferentes
estrategias y tácticas. Así, por ejemplo, Avon ha puesto su vista en la nueva generación de
consumidoras, mientras que McDonald’s ha mirado más allá de la maternidad. Esta disparidad de
acercamientos revela que no existe un único camino para acceder a la mujer consumidora.

Sin embargo, sí pueden descubrirse ciertos conceptos comunes a todas estas empresas. Uno de ellos
es tomar conciencia de que los cambios sociales y económicos ocurridos durante los últimos
cincuenta años han transformado el equilibrio existente de poder a favor de las mujeres como
consumidoras. Ello ha conducido a que la mujer dejara de ser una importante minoría para
convertirse en el mercado mayoritario. Por ello, las compañías, en vez de considerarlas como un
grupo separado y definido por su género, han variado sus estrategias para ubicar a las mujeres en el
centro de las mismas.

Puede afirmarse que muchas compañías, como las descritas, son cada vez más conscientes del peso
de las mujeres como consumidoras. Sus políticas se basan en escucharlas dentro y fuera de sus
organizaciones y en utilizar esa información para introducir cambios en sus productos y modelos
organizativos. Gracias a su apertura hacia las mujeres, estas compañías han comprendido la
magnitud del cambio social y económico de los últimos cincuenta años. Sin embargo, la
transformación del papel social de la mujer no ha eliminado por completo sus rasgos tradicionales, a
muchos de los cuales ellas mismas no quieren renunciar. Determinadas compañías han aprovechado
sabiamente esta mezcla de lo moderno y lo tradicional, como McDonald’s o Procter & Gamble,
sabiendo permanecer en una transformación constante.

Aunque puede resultar difícil intentar extraer recetas de las vicisitudes atravesadas por compañías
tan dispares entre sí, es posible identificar una serie de preguntas de cuya respuesta dependerá la
capacidad de cualquier empresa para poner en práctica las estrategias dirigidas hacia la conquista
del consumidor femenino.

1. ¿Mantenemos ideas estereotipadas sobre el consumidor femenino que no se

hayan revisado desde hace más de un año? Pensar en las mujeres únicamente como
esposas, madres, víctimas de acosos o personas que constantemente intentan ahorrar tiempo
puede impedir que comprendamos dónde se encuentran las mujeres de hoy y hacia dónde van.

2. ¿Creemos todavía que las mujeres son solo una minoría? Considerar a las mujeres
una minoría a la que hay que tratar con mucho cuidado no refleja su verdadero poder en la
sociedad, que en el presente es mayor de lo que jamás ha sido. En ese sentido, el caso de
McDonald’s muestra cómo es viable diseñar productos teniendo en mente a las mujeres pero

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destinarlos al conjunto de los consumidores (por ejemplo, las ensaladas “Gourmet”).

3. ¿Pensamos que nuestro producto nunca podrá llegar a una mujer? Teniendo en
cuenta el hecho de que el mercado de los fármacos contra la impotencia masculina ha
experimentado un enorme crecimiento precisamente por dirigirse en el fondo a las mujeres,
difícilmente se encontrará industria alguna que no pueda beneficiarse de cómo perciben las
mujeres sus compañías y productos.

4. ¿Tenemos miedo a ser los primeros de nuestro sector en centrarnos en la mujer?

De lo que se trata es de mantener una estrategia comercial más inclusiva que exclusiva,
redefinir y ampliar el público consumidor, y no de limitarse a un único sector.

5. ¿Nos parece que nuestro énfasis sobre la mujer consumidora puede echar atrás
a los varones? Todas las compañías descritas anteriormente ofrecen pruebas palpables de
que la atención prestada a las mujeres ha repercutido positivamente en todos sus demás
consumidores.

6. ¿Todavía pensamos que una buena campaña publicitaria o un solo mensaje de

marketing es suficiente para llegar a las mujeres? Una campaña publicitaria de
calidad no garantiza el éxito si no va acompañada de unas mejoras reales en el producto. Nike
presentó algunas campañas publicitarias muy buenas, pero el diseño de sus artículos no
tomaba en cuenta las peculiaridades anatómicas de la mujer: hasta que ese error no fue
subsanado, la publicidad se mostró insuficiente.

7. ¿Cuándo hablamos por última vez con una mujer consumidora? Es preciso
escuchar a los consumidores y hacerles partícipes de la creación de nuevos productos. Esto es
especialmente válido para las mujeres, dado que durante años se han visto obligadas a
adquirir artículos que no satisfacían enteramente sus necesidades.

8. ¿Pensamos que nuestra empresa o marca necesita un replanteamiento general

para llegar a las mujeres? Como muestran los ejemplos descritos, no es necesario
transformar por completo una marca para destinarla en exclusiva a la mujer. La estrategia
clave consiste en convertir la marca ya existente en una que sea relevante para la mujer. En el
caso de Nike, las mujeres seguían esperando que la marca les ofreciera rendimiento y alta
tecnología, pero querían que los productos se ajustaran mejor a sus cuerpos.

9. ¿Hasta qué punto somos conscientes de los cambios sociales o económicos que
afectan a las mujeres que compran nuestros productos? Saber que las mujeres ya
representan una mayoría de los consumidores, con dinero para gastar, es sólo el primer paso
hacia el entendimiento de los muchos cambios económicos y sociales que continúan en
transformación. Avon tenía clara conciencia de que las mujeres eran su consumidor principal,
pero desconocía la diferente percepción de la belleza que tenían las nuevas generaciones.
Estas diferencias pueden llegar a ser, en ocasiones, mayores que las que se dan entre hombres
y mujeres de una misma generación.

10. ¿Deseamos que alguna vez desaparezca por completo toda idea de género? Las
diferencias de género, en ciertos momentos, han perdido relevancia en algunas industrias y
productos. Así por ejemplo, en el mundo de las finanzas de principios de los 90 se tendía a
ver en la mujer inversora una figura en nada distinto de un hombre. Incluso en la moda o en
la cosmética se han diseñado a veces productos unisex. Sin embargo, el género sigue siendo
el principal factor que determina cómo nos definimos a nosotros mismos. Pero mientras que

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 Resumen del libro: El poder del bolso

antes el género lo definían los papeles tradicionales que la sociedad imponía, ahora son los
individuos los que cada vez más controlan la capacidad de expresar su propio género. Una
mujer puede ser madre, esposa, ejecutiva o fontanera: cada uno de esos papeles son
importantes para definirse a sí misma, pero ninguno agota esa definición y ninguno está por
encima de otro. El poder económico y la libertad financiera han permitido a la mujer ser
muchas cosas a la vez. Depende de nosotros determinar cómo nuestra marca, producto o
servicio conseguirá hacerse relevante para una visión más amplia e inclusiva del género.

fin del resumen ejecutivo

Fara Warner es diplomada en Periodismo por la Universidad de Columbia. Durante los últimos
quince años ha sido columnista en The Wall Street Journal, The New York Times, Fast Company y
otros. Los temas de sus artículos son las industrias de publicidad y el marketing, las tendencias de los
consumidores, los medios de comunicación y el comercio electrónico. En el año 2000 empezó a
trabajar para Fast Company como redactora, donde publicó “El Movimiento de las Mujeres en Nike”,
un estudio sobre cómo Nike transformó su manera de vender, diseñar y comunicar para las mujeres.

Ficha técnica
[Link]
Editorial: Pearson Prentice Hall
Fecha de publicación: 08/09/2006 Biblioteca de libros
ISBN: 9780137053698 empresariales resumidos
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