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MARKETING INDUSTRIAL
Lic. German Edgardo Wu Núñez
Universidad Tecnológica de Honduras
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TEMA IV
Comportamiento de compra organizacional, una
exploración del estado actual
Objetivos del modulo
1. Comprender el comportamiento de compras Organizacional
2. Comprender la función de las compras organizacionales
3. Determinar los tipos de compra en el mercado B2B
4. Definir y comprender las diferentes situaciones de compra en el mercado
B2B
5. Determinar quiénes son los participantes en el proceso de compras del
mercado B2B
6. Entender que son centros de compra
7. Determinar los factores que influencian las compras B2B
8. Conocer y comprender la matriz de Kraljic
Introducción
En el escenario de mercadeo industrial o Business-to-Business (B2B), el proceso
de compra es un tema esencial, no únicamente porque es un punto interesante
para apalancar el desempeño en la compañía a través de los ahorros, sino que se
desarrolla en un sistema complejo con las diferentes partes interesadas.
Es difícil para los gerentes de mercadeo en las diferentes empresas el poder
identificar quién inicia este proceso, por qué lo hace, en cuál departamento se
encuentran los iniciadores, cómo es que este proceso se desarrolla en las
compañías, quién, además de los iniciadores es el personal clave involucrado y
cuáles son los momentos críticos y los canales importantes a lo largo de este
proceso para comunicar sus mensajes entre sus clientes.
Bajo este orden, es importante entender este proceso y saber las respuestas
correctas a dichas preguntas.
Pensando en esto sería posible crear e implementar un marco de trabajo en
mercadeo correcto para llegar a los tomadores de decisiones en el momento
correcto y que de este modo les podamos proporcionar las soluciones correctas,
mejorando el desempeño de sus marcas y de sus compañías como un todo.
Los mercados industriales tienen algunas características que contrastan
drásticamente con aquellos de los mercados de consumo: hay menos
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compradores y son más grandes, se observa una relación íntima entre proveedor
y cliente, compras profesionales, existen varios elementos que influencian la
compra, se necesitan múltiples llamadas de venta, se encuentran demandas
derivadas, demandas rígidas, demandas Fluctuantes, compradores concentrados
y dispersos geográficamente y compras directas (Kotler & Keller, 2009).
Armstrong y Kotler consideran que las diferencias principales pueden encontrarse
en la estructura y demanda del mercado, la naturaleza de la unidad compradora y
los tipos de decisiones y los procesos de decisión involucrados, por lo cual cada
caso necesita un enfoque diferente para satisfacer las necesidades del cliente.
Los mercados industriales consisten de todas las organizaciones que adquieren
bienes y servicios usados en la producción de otros bienes o servicios que son
vendidos, rentados o proporcionados a otros (Kotler & Keller, Marketing
Management, 2009).
A través de la información obtenida a partir de las diferentes fuentes secundarias,
se evaluó la situación real de la teoría del comportamiento de compra
organizacional; y al comparar y analizar los diferentes estudios y el trasfondo
teórico de forma crítica fue posible encontrar nuevas oportunidades y riesgos
acorde con estos para hacer conclusiones y recomendaciones apropiadas a los
gerentes e investigadores a corto y mediano plazo.
Las diferentes teorías de trasfondo y el marco conceptual sobre este tema serán
descritos en la siguiente sección, y luego se presentarán las diferentes situaciones
de compra para una compañía, las estructuras de compra dentro de las
compañías, tales como el centro de compras, y los diferentes factores que
influencian este comportamiento de compra B2B. Estas partes apuntan a entender
el estado del arte de la teoría del comportamiento de compra.
Marco conceptual
Para poder obtener un mejor entendimiento del tema, los términos más
importantes sobre el tema tienen que ser definidos.
Compras organizacionales
La compra organizacional se definió por Webster y Wind (1972b, p. 2). así:
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“Es el proceso de toma de decisiones por el cual las organizaciones
formales establecen las necesidades de comprar productos y servicios e
identifican, evalúan y eligen entre marcas y proveedores alternativos”
Varios factores son determinantes en el cambio de OBB. Algunos de ellos son la
competitividad global, mucho más importante en el sector de manufactura; la
reestructuración de la industria a través de fusiones y adquisiciones que permitió
el cambio en las compras industriales de una función descentralizada a una
centralizada para las organizaciones globales; y la introducción y uso de nuevas
tecnologías de información (Sheth, 1996).
Esto también incluye correo electrónico, Internet y los medios sociales más
recientes como LinkedIn y Facebook, más el advenimiento del teléfono móvil
inteligente, todo esto en conjunto, ha habilitado una mayor interacción y ofrece
oportunidades más allá de los enfoques tradicionales de comunicación (Spekman
& Thomas, 2011).
La función de compra
Desde el punto de vista del cliente empresarial, la Función de compra es el
parámetro para tomar cualquier decisión relacionada con el proceso de compra,
esta se define así:
“La Función de compra busca obtener de fuentes externas todos los bienes,
servicios, capacidades y conocimiento que sean necesarios para ejecutar,
mantener y gestionar las actividades de primarias y de soporte de la
compañía con las condiciones más Favorables”. (van Weele, 1984, p. 14).
Ha habido un cambio de paradigma desde los 1990s, y esta filosofía ha cambiado
de un enfoque transaccional a una filosofía centrada en las relaciones y en la
evolución de las decisiones hacer vs. Comprar según la estrategia de la compañía;
esto está cambiando la Forma en la que se negocia a nivel corporativo y la
relación con los proveedores (Sheth, 1996).
Alcance del OBB
El OBB se refiere al mercado industrial el cual consiste de todas las
organizaciones que adquieren bienes y servicios usados en la producción de otros
productos o servicios que son vendidos, rentados o proporcionados a otros.
Algunas de las industrias que componen el mercado organizacional son
manufactura, construcción, transporte, comunicación, agricultura, etc.
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Sin embargo, la diferencia fundamental entre el consumidor y el comportamiento
de compra organizacional es que las decisiones de compra organizacional son
tomadas para satisfacer las necesidades de la organización.
Como resultado, las razones para la compra pueden vincularse a las necesidades
de la organización más que a las necesidades inmediatas de la(s) persona(s) que
toma(n) las decisiones de compra (Parkinson, Baker, & Moller, 1986).
Estrategia de compra en el mercado B2B
La función de compra implica algunos objetivos que lograr con cada estrategia de
compra; resumiendo, la función de compra debe obtener el equipo, material,
suministros y servicios adecuados con la calidad correcta, en la cantidad correcta,
al precio correcto y del proveedor correcto, en el momento y lugar correctos (van
Weele, 1984).
Debido a que los esfuerzos organizacionales se han vuelto más profesionales, la
función de compra ha tenido que responder a su vez en una forma más
profesional. Especialmente, incrementando la presión de mejorar las áreas de
negociación donde el comprador tiene que interactuar constantemente con la
compañía de ventas.
Visto desde el impacto en la rentabilidad, es claro que en la situación que se ha
descrito, la función de compra tendrá un efecto más grande en la rentabilidad que
el que tendrá la función de ventas o mercadeo.
En otras palabras, el apalancamiento de las compras sobre la rentabilidad será
mayor (Parkinson, Baker & Moller, 1986).
Uno de los desarrollos más significativos en la gestión de compras fue el
incremento de la atención en el desarrollo de un plan a largo plazo, o de una
estrategia para las compras basada en la evaluación de los diferentes mercados
de suministro de la compañía.
El concepto de planeación estratégica para los mercados de suministro se ha
desarrollado rápidamente en los últimos años con grandes implicaciones para el
comportamiento de mercadeo organizacional.
Según Peter Kraljic (Kraljic, 1993) el proceso de compra varía dependiendo del
tipo de productos involucrados, según él, se distinguen cuatro tipos de procesos
de compra relacionados con los productos:
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1. Productos rutinarios: estos productos tienen un bajo valor y costo para el
cliente e involucran un bajo riesgo, los clientes buscarán el menor precio y harán
énfasis en las órdenes de rutina, los proveedores ofrecerán estandarización y
consolidación de órdenes.
2. Productos de apalancamiento: estos productos tienen un alto valor y costo
para el cliente pero involucran un bajo riesgo de suministro ya que muchas
compañías los hacen, el proveedor sabe que el cliente comparará diferentes
ofertas y costos en el mercado, y necesita mostrar que su oferta minimiza el costo
total del cliente.
3. Productos estratégicos: estos productos tienen un alto valor y costo para el
cliente y también involucran un alto riesgo. El cliente querrá un proveedor bien
conocido y confiable y estará dispuesto a pagar más que el precio promedio. El
proveedor debe buscar alianzas estratégicas que tomarán la forma de una
participación temprana del proveedor, programas de desarrollo conjunto e
inversión conjunta.
4. Productos de cuello de botella: estos productos tienen un valor y costo bajos
para el cliente pero involucran cierto riesgo, el cliente querrá un proveedor que
pueda garantizar un suministro constante de productos confiables, el proveedor
debe proponer partes estándar y ofrecer un sistema de seguimiento, entrega bajo
demanda y una mesa de ayuda.
El mercado industrial normalmente involucra productos estratégicos, además, la
ola de funciones corporativas y el crecimiento de los negocios en internet han
aumentado la integración del perfil de los sistemas empresariales en los negocios
y en industrias específicas como la informática (IT).
Todos estos factores han contribuido a la importancia de la integración de las
empresas, pero las condiciones del mercado de la economía actual basada en la
colaboración son aún las razones principales por las que las compañías buscan
una solución integrada.
Consecuentemente, las compañías que pueden proporcionar información cuando
se necesite o que pueden idear y poner rápidamente en el mercado nuevos
productos y servicios son las organizaciones líderes hoy en día.
Como resultado, el proceso de compra organizacional tiende a ser más
formalizado ahora que antes para dichos productos, y el comprador y el vendedor
suelen ser más dependientes el uno del otro.
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Los mercados organizacionales pueden remangarse y trabajar conjuntamente con
sus clientes durante todas las etapas del proceso de compra, desde ayudarles a
los clientes a definir los problemas, a encontrar soluciones, a apoyar las
operaciones de posventa.
En el largo plazo, los mercados organizacionales mantienen las ventas con un
cliente al satisfacer las necesidades del cliente y al trabajar con él para ayudarle a
tener éxito con sus propios clientes (Armstrong & Kotler, 2003).
Tipo de compra - comportamiento de compra organizacional
Hoy en día, muchos compradores organizacionales buscan obtener todas las
soluciones para sus problemas de un solo comprador, esta forma de compra se
llama compra en sistema (systems buying)
.A medida que los compradores han sido más conscientes de este tipo de compra,
muchos han adoptado la compra en sistema como una herramienta de mercadeo.
Una variación de la compra en sistema es la contratación en sistema; donde un
solo proveedor cumple todos los requerirnos MRO (Mantenimiento, reparación,
operación) del comprador durante el periodo de contratación.
La compra en sistema es una estrategia clave de mercadeo industrial en las
subastas para la construcción de proyectos industriales de gran escala, tales como
diques, fábricas siderúrgicas, etc. (Kotler & Keller, 2009).
Al nivel más básico, los comerciantes quieren saber cómo responderán los
compradores organizacionales frente a diferentes estímulos de mercadeo. La
Figura 1 presenta un modelo de comportamiento del comprador organizacional.
En este modelo, el mercadeo y otros estímulos afectan la organización de
compras y producen ciertas respuestas en el comprador.
Al igual que con las compras de consumo, el estímulo de mercadeo para las
organizaciones consiste de las seis “Ps”:
Producto, precio, plaza y promoción, personas, y post venta; y de las cuatro
fuerzas principales en el ambiente: económica, tecnológica, política y
cultural.
Todos estos estímulos entran en la organización y se transforman en las
respuestas de los compradores: elección de productos o servicios, elección de
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proveedores, cantidades ordenadas, y términos de entrega, servicio y pago
(Armstrong & Kotler, 2003).
El “Modelo de la Matriz de Compras (BuyGrid Model)” de Robinson et al. (1967)
presenta algunas de las situaciones de compra, las etapas de decisión y los roles
de las diferentes funciones en la organización;
Un modelo más complejo es presentado por Johnston & Lewin (1996) incluyendo
las relaciones comprador-vendedor y la red de comunicaciones.
Esta práctica se originó con las compras del gobierno en las cuales el gobierno
solicitaría ofertas de los principales contratistas que ensamblaban el paquete de
sistemas.
El contratista era responsable de ofertar y ensamblar los subcomponentes del
sistema de contratistas de segunda línea, proporcionando una solución tipo llave
en mano, llamada así porque el comprador sencillamente necesitaba de una llave
para hacer todo el trabajo.
Diferentes situaciones de compra
Diferentes autores tales como Robinson et al. (1967) y Wind y Webster (1972a)
han distinguido tres tipos de situaciones de compra y cuatro tipos de compras.
Si bien, la distinción entre los diferentes tipos de compra es relativamente sencilla;
la distinción entre los diferentes tipos de situación de compra es más compleja
(Parkinson, Baker & Moller, 1986).
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El comprador organizacional se enfrenta a muchas decisiones al hacer una
compra. El número de decisiones depende de la situación de compra:
• la complejidad del problema a resolver,
• la novedad del requerimiento de compra,
• el número de personas involucradas y
• el tiempo requerido,
Patrick Robinson (1967) y otros distinguen tres tipos de situaciones de compra:
• la recompra directa,
• recompra modificada y
• nueva tarea
La situación de recompra directa puede describirse como la decisión de
comprar el mismo elemento nuevamente del mismo proveedor, es una situación
de bajo riesgo para el cliente ya que los parámetros básicos de la compra son bien
conocidos tanto por las organizaciones que compran como las que venden.
La situación de recompra modificada ocurre cuando hay cambios en la
situación de compra ya sea en la especificación del producto, su tamaño o las
condiciones de entrega o en el proveedor.
La situación de nueva compra puede describirse como aquella que ocurre
cuando la compañía está comprando un nuevo producto (con el cual tiene poca o
ninguna experiencia) de forma frecuente, de un nuevo proveedor (Kotler & Keller,
2009).
Participantes en el proceso de compras
Los miembros de la organización que se involucran en la decisión de compras se
conocen como la unidad de toma de decisiones (DMU), o el centro de compras.
Se le ha dado bastante atención a la composición del DMU en el mercadeo B2B,
ya que hay beneficios obvios para poder determinar quién está involucrado o
quién influencia la decisión de compra.
El proveedor que identifica la composición del DMU puede enfocar sus esfuerzos
de mercadeo de una Forma más efectiva al determinar la influencia en diferentes
miembros del centro de compras y al dirigir comunicaciones persuasivas de Forma
más directa hacia ellos (Parkinson, Baker, & Moller, 1986).
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Varios autores como Armstrong & Kotler (2003) están de acuerdo con los cinco
tipos de roles o individuos diferentes que participan en el proceso de decisión de
compra organizacional definidos por Webster & Wind (1972a), ellos sugieren que
una unidad de toma de decisiones es constituida por uno o más gerentes con los
siguientes roles:
• Iniciadores: aquellos que solicitan que se compre algo. Pueden ser
usuarios u otros en la organización.
• Usuarios: aquellos miembros de la organización que usan los productos y
servicios comprados.
• Influenciadores: miembros de la organización que in²uencian la decisión
de compra incluso si no están involucrados directamente en ella.
• Aprobadores: personas que autorizan las acciones propuestas de los
decisores o compradores
• Compradores: dichos miembros de la organización que tienen la autoridad
de seleccionar proveedores y acordar los términos de compra.
• Decisores: dichos miembros de la organización con el poder formal o
informal para determinar la elección de final de proveedor.
• Guardianes: los individuos que controlan el flujo de información dentro de
la organización y que al hacerlo in²uencian de Forma indirecta la decisión
de compra (Webster & Wind, 1972a, p. 17)
Estructuras de compra: el centro de compras
El centro de compras usualmente incluye varios participantes que pueden ocupar
un rol dado en el proceso de decisiones de los participantes antes descritos
(Robinson, Faris & Wind, 1967) (es decir, puede haber muchos usuarios o
Influenciadores).
Del mismo modo, el individuo puede ocupar múltiples roles, en adición a dichos
roles funcionales, los miembros del centro de compras también tienen roles
estructurales basados en sus posiciones en la organización y en las tareas que
desarrollan (Calder, 1977).
Un gerente de compras a menudo ocupa los roles de comprador, influenciador y
guardián simultáneamente: Él o Ella puede determinar cuáles representantes de
ventas pueden llamar a otras personas en la organización, cuál es el presupuesto
y qué otras restricciones se deben poner en la compra, y qué forma efectivamente
obtiene el negocio.
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El centro de compras típico tiene un mínimo de cinco o seis personas y a menudo
tiene docenas.
El centro de compras puede incluir personal fuera de la organización cliente
objetivo, tales como funcionarios del gobierno, consultores, asesores técnicos y
otros miembros del canal de mercadeo (Kotler & Keller, 2009).
Las preguntas críticas sobre el centro de compras, como:
• ¿quién está en el centro de compras?,
• ¿quiénes son los compradores poderosos dentro del centro?,
• ¿qué quieren?
• ¿cómo nos perciben?
Fueron enunciadas previamente por Bonoma y aún son sujeto de investigación
(1982). En una revisión anterior se sugirió que debido a las dificultades de
investigar la interacción entre los diferentes miembros del centro de compras, esta
había sido un área desatendida, y que había necesidad de desarrollar nuevas
metodologías para estudiar los centros de compras (Zaltman & Bonoma, 1977).
Este nivel de análisis es comparativamente inaccesible para el gerente de
mercadeo en ejercicio.
Si bien se puede acordar que dicho enfoque puede ser deseable. También es
evidente que es difícil investigar factores como las bases de poder en la decisión
de compra, el uso de diferentes criterios al tomar la decisión de compra y los
diferentes estilos de procesamiento y manejo de información.
En el 2005, Lewin & Donthu hicieron el primer meta-análisis de las relaciones
entre la naturaleza de la situación de compras, la estructura del centro de compras
y la participación del centro de compras.
Mientras los resultados indican que los hallazgos acumulativos en algunos casos
son robustos, en otros casos no lo son. Un análisis subsiguiente del moderador
indicó que las características del diseño del estudio dan cuenta de una variación
significativa en los hallazgos entre los estudios (Lewin & Donthu, 2005).
Hay cierta investigación sobre la relación entre la esencia y las presiones del
trabajo de los participantes del centro de compras y sus preferencias al priorizar
los elementos de la mezcla de mercadeo.
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Esta investigación mostró que en adición a las especificaciones ambientales y las
características de los empleados, sus “Propiedades de Posición Organizacional”
(OPP) también tenían un impacto significativo sobre sus preferencias al priorizar
las 4 Ps de la Mezcla de Mercadeo (Eyni, Saeedikiya, Rabieie, & Abbazadeh,
2012).
Factores de influencia sobre el B2B
Dentro del centro de compras cada participante tiene diferentes intereses,
empatía, autoridad, estatus, motivaciones personales, percepciones, preferencias
y poder de persuasión.
Cada uno de ellos es probable que le dé prioridad a criterios de decisión muy
diferentes según su rol en la organización. Cuando las ofertas de los proveedores
son similares, los compradores pueden satisfacer los requerimientos de compra
con cualquier proveedor y entonces le dan mayor consideración al tratamiento
personal que reciben (Van der Valk & Rozemeier, 2009).
El grado en el cual los compradores organizacionales dan cuenta de sus
elecciones de compra está inversamente relacionado con el grado de similitud de
las diferentes ofertas; en otras palabras, los compradores son más responsables
por sus elecciones y prestan más atención a los factores económicos cuando las
ofertas no son similares.
Los compradores organizacionales responden a cuatro influencias básicas:
• Ambiental,
• Organizacional,
• Interpersonal
• Cultural e individual,
Las posteriores investigaciones examinaron la composición e interacción del grupo
responsable de la decisión de compra o del centro de compras (Van der Valk &
Rozemeier, 2009).
La decisión de compra del centro de compras sobre qué comprar puede
modelarse como una decisión de elección de grupo basada en las preferencias
individuales de sus miembros (Sashi, 2009).
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Según Webster y Wind (1972, p.18) “El individuo está en el centro del proceso de
compras, operando dentro del centro de compras que a su vez está vinculado por
la organización formal, la cual a su vez está embebida en las influencias del
ambiente más amplio”.
Factores ambientales
Las decisiones de compra organizacional se toman en el contexto de factores
externos cambiantes.
Estas se precipitan por la respuesta de la compañía a este ambiente externo y son
influenciadas directamente por este. (Parkinson, Baker & Moller, 1986).
Dentro del componente macro, los compradores organizacionales toman en
cuenta diferentes factores económicos, incluyendo la inversión, gasto del
consumidor, tasas de interés y niveles de producción, a su vez monitorea
activamente los desarrollos tecnológicos, regulatorios, políticos y competitivos.
Su comportamiento estará Fuertemente influenciado por dichos Factores en
momentos de recesión, por ejemplo; luego los compradores organizacionales
reducirán su inversión en plantas, equipos e inventarios.
En este tipo de periodos es poco lo que pueden hacer los mercados industriales
para estimular la demanda total, de Forma que ellos normalmente intentarán
luchar más duro para incrementar o por lo menos para mantener su participación
en la demanda (Palmatier, 2008).
Los Factores culturales son especialmente importantes para los comerciantes que
le venden a firmas en otras naciones. Ellos deben estar conscientes de las
actitudes y prácticas culturales, ya que estas permean las transacciones business-
to-business (Kotler, 2001).
Factores organizacionales
Cada organización tiene objetivos, políticas, procedimientos, estructuras
organizacionales y sistemas específicos de compra. Kotler (2001) dice que los
mercados organizacionales necesitan concienciarse de las diferentes tendencias
organizacionales en la compra; algunas de estas son:
Mejora del departamento de compras: Animado por las presiones competitivas,
las compañías tienen en sus departamentos de compra personal con MBAs que
aspiran a ser CEOs.
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En respuesta a esta tendencia, los mercados organizacionales deben mejorar de
forma correspondiente su personal de ventas para igualar el alto calibre de los
compradores organizacionales.
Roles transfuncionales: la mayoría de profesionales de compra describen su
trabajo como algo más estratégico, técnico, orientado al equipo y que involucra
más responsabilidad que nunca.
Compras centralizadas: en las compañías multidivisionales, la mayor parte de
las compras es realizada por divisiones separadas debido a sus diferentes
necesidades.
Sin embargo, algunas compañías han re centralizado sus compras, ya que esto
usualmente les proporciona unos ahorros sustanciales.
Para el comerciante organizacional, esto se traduce en lidiar con menos y menos
compradores de alto nivel y en el uso de un grupo de cuentas de ventas nacional
para manejar los grandes compradores corporativos.
Compras por internet: las compañías ahora no están tan solo publicando sus
propias páginas web para venderles a compradores organizacionales, ellos
también están estableciendo intranets para la comunicación interna y extranet
para tener contacto con proveedores y distribuidores frecuentes.
Estos factores generales forman el ambiente dentro del cual se toman las
decisiones de mercadeo, y es obviamente importante que el profesional de
mercadeo sepa identificar y predecir el efecto de las influencias ambientales que
son relevantes para sus propios mercados.(Parkinson, Baker & Moller, 1986, p.
159).
Es el resultado de una encuesta realizada en 1998, en la cual sesenta y uno por
ciento de los compradores encuestados dijeron que el grupo de compras estaba
más involucrado en el diseño y desarrollo de nuevos productos que hace 5 años.
Más de la mitad de los compradores ahora participa en equipos transfuncionales,
con proveedores bien representados.
Evaluación del desempeño de la compra y desarrollo profesional de los
compradores: Muchas compañías han fijado sistemas de incentivos para
recompensar a los gerentes de compra por su buen desempeño de compra.
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Estos sistemas están llevando a los gerentes de compra a incrementar su presión
sobre los vendedores para lograr mejores términos (Kotler, 2001).
Este tipo de análisis de influencias de la compra organizacional ha sido reportado
esporádicamente en la literatura. Uno de los problemas de aplicar dichos
conceptos en una situación práctica es la dificultad para poder medirlos. A menos
que el investigador tenga acceso a la organización de una forma extensa a través
del tiempo, es difícil medir el clima organizacional y los sistemas de comunicación
que se deben considerar (Parkinson, Baker, & Moller, 1986).
Verville y Halingten (2002) aplicaron el modelo OBB para la adquisición de
sistemas para empresas y exploraron los factores que la influenciaban usando un
método de estudio de caso en el proceso de decisión para adquirir software ERP.
Las influencias organizacionales constaban de la aceptación del usuario,
referencias externas de otras organizaciones, nueva administración, solución de
un solo distribuidor y criterios económicos tales como el precio.
Factores interpersonales
Como se esperaba, los diferentes participantes en el centro de compras
usualmente tenían intereses diferentes, autoridad, estatus, empatía y poder de
persuasión.
Esto implica interacciones complejas entre ellas. Para el profesional de mercadeo
no es posible conocer fácilmente qué tipo de dinámicas de grupo tienen lugar
durante el proceso de la decisión de compra. Sin embargo, las firmas exitosas
intentan frecuentemente mejorar su conocimiento sobre los participantes
individuales del centro de compras para capacitar su personal de ventas y para
estar más sincronizado con la influencia de los factores interpersonales (Kotler &
²riedhelm, 2006).
Algunas reglas básicas aquí son la influencia que dichos individuos tienen en los
otros miembros y su comportamiento durante el proceso de compra en áreas tales
como negociación, regateo, formación de coaliciones y resolución de conflictos. Al
usar la teoría de la influencia social, dicho comportamiento se ha analizado, el cual
se enfoca entre otras cosas en el poder base de una persona y en los métodos de
resolución de conflictos.
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El conflicto entre los miembros del centro de compras puede resolverse a través
de la fuerza o el estatus, patrocinio o recompensas, y atractivo y credibilidad.
La importancia relativa de la influencia del boca a boca en la decisión del
comprador se ha comparado a la importancia percibida de otras fuentes de
información más formales en una variedad de entornos diferentes (Parkinson,
Baker, & Moller, 1986). Martilla (1971) determinó la importancia de la
comunicación boca a boca dentro de las formas y la exposición de los líderes de
opinión a la comunicación impersonal. En 1984, un estudio empírico también
mostró la importancia de esta comunicación para los tomadores de decisiones
(Moriarty & Spekman, 1984).
La importancia de la información de mercadeo también fue sujeto de estudio
arrojando resultados importantes (Deshpande & Zaltman, 1987).
Factores individuales
Según Parkinson, Baker & Moller (1986), las características individuales del
proceso relevantes para los participantes en el proceso de decisión de compra se
clasifican en siete categorías:
1. Demografía personal y organizacional: según la edad, ingresos, educación,
ocupación en la empresa, tareas y roles en la compra, duración de servicio en la
compañía y responsabilidades del comprador.
2. Rasgos de la personalidad: actitudes respecto al riesgo y cultura, confianza
en sí mismo (general y específica a situaciones individuales), capacidad de
innovar, estilo cognitivo, necesidad de seguridad, deseabilidad social (necesidad
de recompensas o conformismo), liderazgo de opinión y potencial de cooperación.
3. Actitudes relacionadas con la compra: comprenden dichas tendencias
generales como las actitudes para la importancia de la función de compras en sí
misma, y cómo debería organizarse. Otras actitudes incluyen actitudes
relacionadas con el proveedor y el producto para compras específicas, tales como
la credibilidad percibida de los representantes del proveedor.
4. Conocimiento relacionado con la compra: comprende tanto la experiencia
general como el conocimiento sobre las situaciones de compra en las cuales
pueda participar el comprador y en conocimientos específicos sobre las tareas de
etapas individuales en las situaciones de compra específicas.
5. Patrones perceptuales: es una función de las actitudes individuales y de la
experiencia de las situaciones relacionadas. Esta percepción es influenciada por
las comunicaciones de mercadeo de los proveedores (publicidad, personal de
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ventas, ferias comerciales, etc.), al igual que el riesgo que se ve en situaciones
particulares.
6. Patrones de toma de decisiones: indican cómo es que el comprador evalúa
los proveedores, en términos de los criterios que se aplican en la evaluación de
proveedores y cómo se sopesan dichos criterios. Adicionalmente, dichos patrones
también involucran diferentes tipos de comportamiento de procesamiento de
información y de decisiones.
7. Patrones de comportamiento interpersonales: se refiere a los patrones de
negociación del individuo y al comportamiento de los individuos en las situaciones
de conflicto. Estos patrones conductuales son influenciados por los rasgos de
personalidad del individuo, y por el clima organizacional o las normas de la
compañía en la que trabaja.
Matriz de Kraljic – Análisis de la cartera de compras
En la edición de septiembre de 1983 de la revista Harvard Business Review, en el
artículo “Purchasing must become Supply Management”, por Peter Kraljic, aparece
por primera vez un modelo de estrategia de compras desarrollado por el propio
autor:
Cada empresa tiene ciertos insumos y materias primas que son más importantes
que otros. Cada uno de estos inputs es suministrado por proveedores que pueden
clasificarse por criticidad en función de diferentes variables, por ejemplo, no es
igual un proveedor situado en la misma zona geográfica que la planta productiva a
uno que se encuentra a más de 500 Km o incluso fuera del país de actuación de la
empresa.
Por otro lado, un proveedor de un determinado material será más o menos crítico
en función de la cantidad que exista de ellos y que puedan abastecer a la
empresa. Así podríamos continuar clasificando proveedores y materias primas,
con diferentes criterios y consecuentemente con diferentes acciones o estrategias
de contratación para el abastecimiento. Incluso, algunos insumos son tan críticos o
costosos que las empresas deciden fabricarlos ellos mismos, con la intención de
asegurar el abastecimiento y/o de reducir los costes de fabricación.
Ante los cambios tan rápidos que se producen hoy en día en el mundo, todos
sabemos la importancia de tener un análisis y una planificación optima de nuestras
empresas.
Es realmente positivo tener un análisis profundo de la empresa, tanto a nivel
externo como a nivel de proveedores, para poder tomar decisiones así como poder
planificarlas diferentes actividades.
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Peter Kraljic creó una matriz de clasificación de productos e insumos que deben
ser comprados por la empresa para abastecerse de las materias primas
necesarias para la fabricación de sus productos y/o servicios.
Kraljic utiliza dos variables de ponderación: Impacto en el Resultado y Riesgo
en el Suministro:
Fijándonos en la gráfica anterior podemos ver que la Matriz de Kraljic se basa en
dos dimensiones para clasificar los bienes y servicios adquiridos por la compañía:
• Dimensión centrada en el impacto financiero: hace referencia a la
importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea
de producto, el porcentaje de materia prima en los costos totales y su impacto
en la rentabilidad.
Para analizar el impacto financiero de un producto o servicio adquirido por la
compañía nos tenemos que centrar en analizar:
o El valor añadido que toma en nuestras líneas de productos o
servicios
o El porcentaje que supone la compra de dichos productos o servicios
en nuestros costes totales
o El impacto que supone en nuestra rentabilidad
• Dimensión centrada en la complejidad o riesgo del suministro: significa
la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el
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ritmo de la tecnología y / o sustitución de materiales, los obstáculos de
entrada, el costo logístico de la complejidad y las condiciones de monopolio u
oligopolio.
Tendremos que analizar varios puntos para poder conocer cómo de complejo o
que riesgo tienen los productos que compramos ya que, en el peor de los casos,
en caso de quedarnos sin nuestros productos principales, no podremos
desempeñar nuestra actividad:
o Análisis de la escasez de la oferta
o Análisis dela tecnología involucrada, de manera que analicemos
cómo avanza y a qué ritmo lo hace dicha tecnología.
o Existencia de productos o servicios sustitutivos
o Análisis de las barreras de entrada al mercado en el que opera
nuestro proveedor así como posibles condiciones de monopolio u
oligopolio en dicho mercado
El modelo encuadra los bienes o servicios que adquiere o contrata la empresa en
cuatro categorías:
• Productos Apalancados o Commodities: son productos que representan
un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa y a la vez se
cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor.
La calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo inherente al
suministro es bajo.
• Productos Estratégicos: cruciales para el proceso o el negocio de la
empresa. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro (o nivel de
cumplimiento) debido al escaso número de fuentes de suministro o por una
entrega difícil (logística).
• Productos No Críticos o Rutinarios: son productos fáciles de comprar y que
también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
• Productos Cuello de Botella o Críticos: son aquellos productos que sólo
pueden ser adquiridos a un proveedor o a un escaso número de ellos, o su
entrega sería poco confiable y tienen un impacto relativamente bajo en los
resultados financieros.
Así, para cada clasificación, Kraljic recomienda una estrategia de compras. Por
ejemplo,
• para los productos apalancados una buena estrategia sería buscar nuevas
oportunidades para reducir costos por medio de licitaciones o acuerdos
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marco. Para los productos estratégicos lo recomendado es garantizar el
suministro a precios competitivos por medio de alianzas estratégicas.
• En el caso de los rutinarios, al ser no prioritarios, se puede enfatizar en la
estandarización y minimización de la cantidad de referencias, así como
también en la reducción del número de proveedores y la búsqueda de
sistemas ágiles de contratación.
• Finalmente, para los productos críticos o bottleneck, la estrategia debería
centralizarse en garantizar el suministro reduciendo la dependencia de
proveedores únicos.
La Matriz de Kraljic se utiliza para analizar la cartera de compras de una empresa.
Esta matriz es utilizada por empresas especializadas en Consultoría de
Negocio para pymes y grandes empresas ya que es una herramienta muy útil de
análisis y es muy apreciada por todos los consultores especializados en el análisis
de compras.
Después de haber analizado las compras de nuestra compañía con la Matriz de
Kraljic, seremos capaces de estructurar, planificar y orientar nuestros
departamentos de compras para que estos dediquen la mayor parte del tiempo a
los productos más importantes y para poder establecer relaciones estratégicas con
nuestros proveedores.
Existen servicios especializados de Consultoría de Negocio para pymes y para
grandes empresas que se dedican a analizar y estructurar los departamentos de
compras de las empresas que contratan estos servicios. Estas empresas como ya
comentamos al principio de este artículo, utilizan herramientas como la matriz de
Kraljic.
Si bien el modelo estratégico de abastecimiento de Krajlic no es algo nuevo,
puede apreciarse que la mayoría de las empresas no hacen un uso completo de
él,
En general, las empresas conocen perfectamente la cantidad de referencias que
necesitan de abastecerse para poder operar bajo los niveles de eficiencia que han
asumido, los posibles proveedores y la criticidad de todo esto.
Por lo tanto, la clasificación dentro de la Matriz de Kraljic no es algo que sea
complejo de hacer. Los resultados que podrán obtenerse de la aplicación de estas
estrategias serán considerablemente visibles en el desarrollo de las operaciones,
en la logística de abastecimiento y, consecuentemente, en la reducción de costes.
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Por otro lado, aplicar la matriz de Kraljic no implica burocratizar la empresa ni se
requiere de consultoría externa para su confección. Es un modelo fácil de utilizar,
sencillo de visualizar y con un potencial inimaginable para la mejora del
abastecimiento. Con esto no sólo pretendo compartirles este modelo de gestión,
sino invitarlos a probar sus beneficios.
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