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ACTIVIDAD 5

ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE MODELOS DE DIAGNÓSTICO

PRESENTADO POR:

DORELY MARÍN TABARES, ID: 578804

MARIA CAROLINA SOTO MONTAÑEZ, ID: 575289

DIEGO ARMANDO HERNÁNDEZ, ID: 570691

JOSE DAVID SUÁREZ BARTOLO, ID: 578593 

TUTOR:

ALBEIRO GONZALEZ VARGAS

  

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ADMINISTRACIÓN EN SALUD OCUPACIONAL

GERENCIA ESTRATEGICA; NRC 20564

 
LA DORADA CALDAS
 
SEPTIEMBRE

2020
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INTRODUCCIÓN

En el siguiente documento vamos a identificar los diferentes modelos de diagnóstico, mismos

que podemos implementar en diferentes organizaciones, por ende, se entenderán sus objetivos,

concepto y su categoría de análisis, la cual nos lleva a cada uno de estos, con el fin de entender y

fortalecer la competencia de gestión y así mismo especificar cuál de estos diagnósticos se pueden

emplear en la organización que se ha venido trabajando, clínica Flavio Restrepo de la Dorada

Caldas.

.
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OBJETIVO GENERAL

Analizar y elaborar un cuadro comparativo en el que se contrastaran los elementos que

soportan los diferentes modelos de diagnóstico con el fin de comprender los tipos, los objetivos y

las categorías de análisis aplicables en las empresas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Identificar los diferentes tipos de modelos de diagnóstico empresarial.

 Conocer las categorías de análisis para cada uno de los diagnósticos empresariales

existentes para las organizaciones.

 Identificar un modelo diagnostico estratégico aplicable a la empresa objeto de estudio

(clínica Flavio Restrepo de la Dorada Caldas).

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CUADRO COMPARATIVO.

M
odelos Concepto Objetivos Categoría de
Diagnóstico análisis
En el cual se  Puntos débiles
establece en forma del aparato
macro los puntos financiero.
Diagnóstico débiles del aparato  Procesos
General financiero de las operativos.
organizaciones y de
los procesos
operativos que
requieren una
inmediata atención.
Proceso que  Proyecta a las  Muestra las áreas
emplean las empresas a un en las cuales cada
empresas utilizando estado ideal. organización debe
las fortalezas,  Con base a reforzar para así
debilidades, los resultados adquirir mejoras.
oportunidades y sus plantea  En el área de
amenazas que hayan recomendacio comercialización
en su presente, así nes y obtiene ventajas
aplicando el conclusiones competitivas.
diagnóstico DOFA; para las
Diagnóstico realiza el análisis sin empresas.
Operativo atrasar las  Define las
actividades de la debilidades y
organización de una fortalezas con
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manera veloz y sus
objetiva, así define problemas o
las áreas en las causas para
cuales se debe así plantear
reforzar para obtener las debidas
la ventaja sobre la recomendacio
competencia. nes.
 Visualiza los
problemas de
la empresa,
sus
consecuencia
s y los
síntomas.
Es un enfoque La estructura de
muy práctico de la cada organización se
gestión estratégica y debe centrar en la
se puede desprender cultura que se
un modelo para el encuentra en todo el
Modelo de Hax diseño, pone énfasis proceso
y Majluf específico en la organizacional y así
necesidad de influye
estructura y determinadamente en
estrategia de la todos los elementos
organización. que describe la
gestión.

Modelo de
sistemas abiertos
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Diagnóstico
Específico

Modelo de
Mintzberg y la
estructura en 5

Modelo hágalo
usted mismo

Modelo de
sistemas cerrados

MODELO DE DIAGNÓSTICO OPERATIVO

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Este tipo de diagnóstico permitirá a la clínica analizar las áreas en las cuales se puede mejorar

y así poder contar con una ventaja competitiva con las demás clínicas. Como se ha podido

observar en este documento se ha encontrado una de las debilidades que se refleja en la Flavio

Restrepo, es la poca capacidad con la que se cuenta para extenderse en mercados externos,

aunque cuenta con muchas zonas externas en las cuales se puede hacer llegar y cubrir con el gran

portafolio que se tiene, hablando de ciudades y departamentos que aún falta por hacer llegar la

gran variedad de servicios que se ofrecen. Por eso este diagnóstico operativo, permitirá hacer la

debida identificación de ciertas estrategias que logren visualizar y ampliar nuestra acogida en

otros lugares, mediante la publicidad, haciendo uso de un aumento en el personal en el área de

salud, lo que se quiere es acoger más lugares y más vendedores externos en el cual podríamos

poner nuestros servicios con facilidad y rapidez en todo el país, así, de esta manera obtener un

gran reconocimiento de la entidad.

Según los resultados obtenidos de la encuesta realizada, dirigida a una muestra representativa

de micro y pequeñas empresas prestadoras de servicios de salud de la ciudad de la dorada caldas;

se observó que esta clínica realiza el control de la calidad del servicios que presta por medio de

encuestas que miden las percepciones de los clientes, que surgen luego de haber prestado el

servicio. Esto hace que esta entidad carezca de una herramienta que les permita conocer su nivel

de calidad a partir de la gestión de sus operaciones y desarrollar acciones preventivas desde el

proceso, lo que evita la generación de un servicio de mala calidad y por ende, la insatisfacción del

cliente. Como solución a esta problemática se propone un modelo de diagnóstico para las micro y

pequeñas empresas de servicios de salud de la ciudad de la dorada caldas, que le permita realizar

una evaluación de su situación actual e identificar las debilidades que generan, al final del
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proceso, esta insatisfacción del cliente y así tomar medidas o realizar planes de mejoramiento que

eviten este resultado.

MATRIZ DOFA CLINICA FLAVIO RESTREPO SAS

FORTALEZAS-F DEBILIDADES-S

1. Personal calificado y
profesional. 1. pocas relaciones con
el sector público.
2. equipos medico
científico de alta calidad. 2. falta de metas claras
que permitan una
3. lealtad y buena investigación y
atención al cliente. desarrollo dentro de
la compañía.
4. analizamos y nos
anticipamos de nuestros
pacientes y familiares. 3. falta mejoramiento
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del plan de mercadeo
5. personal altamente definido para
motivado. clientes objetivos.

6. calidad prestación 4. dependencia de una

del servicio. sola o varias plazas
de trabajo.
7. flexibilidad en la
estructura organizacional.
5. falta de control en el
8. Prestación de varios inventario de
servicios médicos y farmacia.
psicológicos.
9. Experiencia 6. falencias en los
internacional y certificación procesos
de nuestros especialistas administrativos.
médicos.

10. Reputación y buen 7. falta de incentivos a

nombre de la institución. los trabajadores.

8. no contar con una

investigación
sistemática de
clientes.

9. Falta de gestión de
cobro de cartera.

OPORTUNIDADES-O Estrategia -FO- Estrategia-DO-

1. crecimiento en las 1. Apertura de nueva 1. Elaboración de un

diferentes plazas o mercados sede en otro municipio. ( F9, plan de mejora de
comerciales. F10, O1, O3) metas y objetivos.
(D2,O2).
2. prestación de nuevos
servicios de salud. 2. Convenio de
2. Compra de ambulancia mercadeo entre
3. estabilidad e ingresos medicalizada. ( F1,F2, O9, instituciones. ( D3, O7)
con margen de ganancia O10)
muy amplia.
3. elaboración de plan de
4. incentivos y nuevos 3. Contrato con trabajo y metas en el área de
aportes a entidades entidades públicas y EPS del farmacia. ( D5, O3)
prestadoras de servicios de sector contributivo y
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salud por parte subsidiado.
aseguradoras. ( F3, F4, F5, O7) 4. Elaboración de un
manual o reglamento que
5. aumento en el incluya una política para el
porcentaje de los pagos de 4. Apoyo a la red de cobro de cartera y glosas.
pólizas de SOAT. emergencias nacionales. ( D9, O7)
(F3, F7, F8, O8).
6. Facilidad para
acceder a nuevas
tecnologías. 5. Contratación de 5. Elaboración de
profesional en auditoria en contrato para prestación de
7. alianzas entre salud nacional e servicios con entidades
gobierno, empresa privada y internacional. (F10, O9). públicas y privadas. (D1,
científicos permite ampliar O2, O6, O7).
portafolio de servicios
médicos.

8. Prestación de
servicios del portafolio en
caso de emergencia.
9. Creación de un plan
de acción para el
mejoramiento de nuestros
servicios.

10. Adquisición de
ambulancias para
traslado de
pacientes.

AMENAZAS-A ESTRATEGIA –FA- ESTRATEGIA-DA-

1. Actos por fuera de la 1. Adquisición de 1. Centralización de

ley que perjudiquen la seguridad física, tomas de decisiones
estructura física o la personal de y procesos por parte
integridad de los seguridad o equipos de gerencia. (D6,
trabajadores. de cámaras. (A1, A3).
F4) 2. Convenios para
2. cierre temporal o prestación de
permanente de la sede. 2. Adquision de servicios en otra sede
créditos para física y uso de
3. quejas, reclamos o inversión de equipos quipos médicos
usuarios insatisfechos con la e infraestructura alternos.
prestación del servicio. (F10, A5). (D1, D2, A2).

3. Resolución de 3. Crédito para compra

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4. obstáculos en la quejas, reclamos y de insumos y
adquisición de nuevas peticiones ante los equipos médicos.
tecnologías. pacientes o usuarios. (D5, A4, A8).
(F1,F3, A3).
5. no pago por parte de 4. Pago de horas y
las administradoras de salud 4. Uso de pauta extras y
o entidades de publicitaria y bonificaciones de fin
aseguramiento SOAT. comercial. (F4, de año.
A10). ( D7, A3)
6. demandas por
incumplimiento o negación 5. Compra de espacio 5. Implementación de
de prestación del servicio. en la NUBE de estudio de mercado y
información, o prestación de
7. Falta a la software de servicios de salud en
confidencialidad de la seguridad la ciudad. ( D8,
información. electrónica. ( F5, A3,A6).
F6, A7).
8. robo o pérdidas de
equipos médicos.

9. falta de mano de obra

personal médico calificado.

10. mala publicidad o

pérdida de credibilidad del
buen nombre de la
institución.

ANALISIS DE RESULADOS OBTENIDOS

Durante el desarrollo de esta matriz FODA, pudimos observar las diferentes acciones o

estrategias que se pueden tomar para minimizar los riesgos asociados a las diferentes fortalezas y

debilidades de la institución, para poder concluir revisaremos la relación directa entre las

estrategias.
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Relación –FO- fortalezas/oportunidades:

Con estas premisas poder optar por conseguir más financiación, más equipos, más trabajo y así

una mayor experiencia en el área de trabajo y en la formación de una reputación por la prestación

de nuestros servicios, bien poder ser esta muy buena y positiva o mala por experiencias negativas

ajenas a nuestro objetivo que es la prestación de un buen servicio en salud y el bienestar del

paciente y su familia.

Relación –DO- debilidades/oportunidades:

Con la elaboración de estas estrategias se busca poder plasmar y enmarcar todas las muchas

ideas pero más que bien tomar las acciones necesarias para comenzar a actuar con planes,

trabajos tareas, manuales y todo lo necesario para poder cumplir los logros planteados.

Relación –FA- fortalezas/amenazas:

Con el cumplimiento de estas premisas se busca alcanzar objetivos en materia de seguridad

física y aseguramiento de la información, cumpliendo con los protocolos y la normatividad en el

uso y manejo de datos, también con la debida responsabilidad de cuidar la planta física, equipos y

la seguridad de empleados y pacientes.

Relación –DA- Debilidad/amenazas:

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Buscamos poder alcanzar el cumplimiento de objetivos en cuanto a la toma de decisiones y

proceso que involucren los procesos y los empleados que son la mano de obra y la parte

intelectual, también buscar el aseguramiento de la planta física, equipos e insumos en caso de

cualquier contingencia en la cual la clínica no pueda prestar sus servicios en su propia sede.

CONCLUSIONES

El uso de estrategias para poder realizar el cumplimiento de metas y objetivos es vital, ya que

es la manera como se llegara o se planea cumplir con todos los pasos de la misma. En el sector

salud sus instituciones prestadoras de servicios se ven regidas por entes territoriales encargados

de su supervisión y el cumplimiento de normatividades legales y resoluciones por parte del

gobierno que busca regular la prestación del servicio y el cumplimento de la salud de todos los

ciudadanos.
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Bibliografía

arana, c. i. (2016). procesos administrativos en la organizacion, velez promociones comerciales.

bugavalle: velez promociones comerciales.

Castillo, B. (05 de 03 de 2017). [Link]. Obtenido de [Link]:

[Link] modelos-de-diagnostico-organizacional/

STEINER, George. Planeación Estratégica. Lo que todo director debe saber, una
guía paso-a-paso. 1 ed. México: C.E.C.S.A. 1983.

DE KLUYVER, Cornelis A.; PEARCE, John [Link]. Strategy. A View from the Top. 3 ed.
Pearson Prentice Hall. 2009.

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