El Estratega
Cinco modelos como actor racional
El estratega como actor racional
Su primer modelo es el modelo del comandante, en el cual director general es un actor racional
como en la microeconomía. Este tiene considerable poder y acceso a información cuasi completa.
El comandante usa el poder y la información para hacer análisis racionales exhaustivos antes de
emprender una acción.
El modelo del comandante concede más importancia a la formulación que a la implementación, al
análisis que a la acción. Implica que el estratega tiene información amplia y correcta sobre las
fuerzas y debilidades internas de la empresa y del ambiente externo.
Dado que este modelo divide a la empresa en pensadores y en actores, las personas que formulan
y las personas que ponen en práctica pueden generar desmotivación y ninguna innovación. Otro
problema es que existe bastante evidencia, fundamentada en el comportamiento observado en las
empresas, de que muchas estratégicas provienen de participaciones de los niveles bajos, pueden
identificar y abogar por las oportunidades.
El estratega como arquitecto
El segundo modelo, el modelo del cambio, se inicia en el punto donde termina el modelo del
comandante: con la implementación. Las recomendaciones estratégicas han sido recibidas de
alguna manera y ahora el estratega debe lograr que la organización las ponga en práctica. El papel
del director general es el mismo que el de un arquitecto: diseñar estructuras y sistemas para
garantizar la ejecución de la estrategia, llevar a la organización a la consecución de las metas. Este
modelo recomienda al estratega recurrir a los instrumentos de la administración y la ciencia
conductual para aplicar la estrategia. Estos incluyen: la estructura y el personal, los sistemas de
planificación, los sistemas de información, los planes de compensación con incentivos y el
desarrollo organizacional.
Un avance importante de este modelo es que el estratega considera la implantación en forma
directiva.
El estratega como coordinador
En el modelo colaborador, el estratega se preocupa por cómo lograr que el equipo de alta
dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se compromete con ella. El
director general usa la dinámica de grupo y las técnicas de la lluvia de ideas para hacer que el
equipo de los mandos superiores desarrolle ideas para la estrategia de la empresa.
Este modelo ofrece la posibilidad de que el estratega no se limita a una sola persona. El hecho de
involucrar a varias mentes disminuye la exactitud de la información y los límites del proceso del
modelo del comandante.
El estratega como entrenador
El modelo cultural presenta la interrogante: ¿Cómo puedo lograr que la organización entera se
comprometa con nuestras metas y estrategias? El director general es como un entrenador, que
exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa, pero le permite a las
personas crear los detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura, es decir, un
conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por los miembros de la
organización.
Inculcar una cultura toma mucho tiempo, lo cual puede ser perjudicial, pero una vez que ésta ha
sido establecida, existen frutos innegables: la ejecución es ágil y la política disminuye.
El estratega como orquestador y juez
El modelo creciente, porque el director general propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e
implanten estrategias sólidas. En este modelo, la estrategia crece del interior de la empresa,
normalmente de la base hacia arriba. En lugar de ser diseñador, el director general establece los
limites o supuestos para las acciones de la organización y de ahí pondera el valor de las estrategias
sugeridas.
El modelo creciente, al parecer, se adapta a muchos aspectos de la realidad de la organización
bastante bien. A pesar de que la ideología del modelo del comandante es la que prevalece es raro
que las estrategias sean creadas por una sola persona. Los ejecutivos también necesitan que los
subordinados formulen o repasen las estrategias empresariales y que endosen las metas
operativas, porque los ejecutivos no tienen mucho tiempo para dedicarse a la elaboración de
planes y estrategias.
El tiempo, las ideas fijas y el enfoque: cómo encajan unos con otros
En modelo tiempo-ideas fijas- enfoque, los tres deben estar presentes para que un sistema de alto
rendimiento tenga un liderazgo eficaz. Por ejemplo la planificación estratégica es un ejercicio
técnico hueco si no hay tiempo e ideas fijas. El tiempo sin ideas o enfoque conduce a una conducta
compulsiva. El tiempo y las ideas fijas, sin enfoque, denotan a un estratega que debería tomar
distancia y entender el sistema mejor. El tiempo y el enfoque sin ideas fijas dan por resultado el
gerente distanciado, racional, profesional tan típico de las posiciones analíticas para la
administración y la estrategia. Las ideas fijas sin tiempo o enfoque, conducen al idealista o al
cínico.
El trabajo del gerente ¿Folklore o realidad?
Mintzberg identifica 10 roles del gerente, agrupados en tres tipos. Los roles interpersonales
incluyen cabeza visible, líder y enlace. Los roles informativos incluyen monitor, difusor y portavoz.
Por último los roles decisorios son emprendedor, gestor de anomalías, asignador de recursos y
negociador.
Dice que los gerentes no son planificadores reflexivos y sistemáticos.
Un rol que merece mención especial es el de emprendedor. Dos características: La primera es que
los proyectos surgen como una serie de pequeñas decisiones y acciones consecutivas con el
transcurso del tiempo. El segundo es que los gerentes patrocinan muchos proyectos, en diversas
etapas de desarrollo, en un momento dado cualquiera.
La descripción que hace Mintzberg del rol del emprendedor encaja con esto: los gerentes eficaces
con muchos proyectos al mismo tiempo, con la esperanza de que algunos de ellos triunfen. Todo
esto recuerda al modelo creciente.
