Ulrich, D. (2012). La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para múltiples roles.

En Recursos
.,
'
humanos champions : ¿cómo pueden los recursos humanos crear valor y producir resultados? (pp.53 - 99)(439p.).
Buenos Aires : Granica . (C55631)

CAPITULO 2

La naturaleza
cantbiante de los
recursos huntanos:
un 1nodelo para
niúltiples roles

Si la agenda futura para la creación de valor ha de

venir de los Recursos Humanos tendrán que definirse
los nuevos roles para los profesionales de RR.HH. En
los últimos años, los r oles d e los profesionales de
RR.HH. a menudo eran vistos en términos de transi­
ción de:1

• operativos a estratégicos,
• cualitativos a cuantitativos,
• policías a socios,
• de corto plazo a largo plazo,
• administrativos a consultivos,
• orientados funcionalmente a orientados a los nego-
cios,
• centrados en lo interno a lo externo y los clientes,
• reactivos a proactivos,
• centrados en las actividades a centrados en las so­
luciones.

Más recientemente se ha considerado que estas

transiciones de... a... son demasiado simplistas: los ro­
les desempeñados por los profesionales de RR.HH. son,
en realidad, múltiples, no únicos. Los profesionales de
RR.HH. deben cumplir roles tanto operativos como es-
54 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

tratégicos; deben ser tanto polícías como socios; y de­

ben asumir responsabilidad por objetivos tanto cualita­
tivos como cuantitativos, a �orto y largo plazo. Para que
los profesionales de RR.HH. aporten valor a sus empre­
sas cada vez más complejas, deben cumplir roles cada
vez más complejos y, a veces, incluso paradójicos.

UN MODELO DE MULTIPLES ROLES PARA

EL MANAGEMENT DE RECURSOS HUMANOS

Para crear valor y obtener resultados, los profesio­

nales de RR.HH. deben comenzar centrándose,· no en
las actividades o el trabajo de RR.HH., sino en la defini­
ción de los aportes que puede realizar ese trabajo. Los
aportes garantizan los r esultados del trabajo de
RR.HH. Definidos los aportes, se pueden estipular los
roles y actividades de los socios de negocios.
La tabla de la Figura 2-1 describe -en términos de
aportes- cuatro roles clave que los profesionales de
RR.HH. deben cumplir para hacer realidad su sociedad
de negocios. Diseñé esta tabla en el curso de mi trabajo
con docenas de compañías y cientos de profesionales
de RR.HH.; muchas compañías lo han usado desde en­
tonces como un modo de describir los aportes de su
trabajo de RR.HH.2 Los dos ejes representan los centros
?-
de atención y las actividq es de los profesionales. Los
centros de atención van d�l largo plazo/ estratégico al
corto plazo/ operativo. Los profesionales de RR.HH. de­
ben aprender a ser tanto estratégicos como operativos,
centrándose a la vez en el largo y en el corto plazo. Las
actividades van desde manejar procesos (herramientas
y sistemas de RR.HH.) a mantjar gente.3 Estos dos ejes
definen cuatro roles de RR.HH. principales: 1) adminis­
tración de recursos humanos estratégicos; 2) adminis-
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 55

tración de la infraestrnctura de la firma; 3) administra­

ción de la contribución de los empleados y 4) adminis­
tración de la transformación y el cambio. Para com­
prender más plenament e cada uno de estos roles,
debemos considerar estas tres cuestiones: los aportes
que constituyen el resultado del rol, la metáfora o ima­
gen visual característica que acompaña ese rol y las ac­
tividades que el profesional de RR.HH. debe realizar
para cumplir el rol. La Tabla 2-1 sintetiza estas cues­
tiones para cada uno de lós roles identificados en la Fi­
gura 2-1.

Figura 2-1. Roles de RR.HH. en la construcción

de una organización competitiva

ATENCION CENTRADA
EN EL FUTURO/ESTRATEGICO

Management de Management de la
recursos humanos transformación y
estratégicos el cambio

GENTE

Management de Management de
la infraestructura la contribución de
los empleados

ATENCION CENTRADA EN
LO COTIDIANO/OPERATIVO
56 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Tabla 2-1. Definición de roles de RH

Rol/Célula Aporte/ Metáfora Actividad

Resultado

Management Ejecutar Socio estratégi- Alinear las

de recursos estrategia co estrategias de
humanos RR.HH. con las
estratégicos de negocios:
"Diagnóstico
organizativo··

Management Construir una Experto Reingeniería

de la infraestructura administrativo de los proced-
infraestructura eficiente imientos de la
de la firma organización:
"Servicios com-
partidos"

Escuchar y
Management Incrementar el Adalid de los responder a los
de la contribu- compromiso empleados empleados:
ción de los del empleado y "Aportar recur-
empleados su capacidad sos a los
empleados"

Management Administrar la
de la transfor­ Crear una Agente de transformación
mación y el organización cambio y el cambio:
cambio renovada . "Asegurar que
exista la
capacidad de
cambiar"
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 57

Management de recursos humanos estratégicos

El rol estratégico de RR.HH. se centra en alinear

las estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia
de los negocios. Cuando cumple este rol, el profesional
de RR.HH. trabaja para ser un socio estratégico, ayu­
dando a lograr el éxito de las estrategias de negocios.
Cuando cumple este rol, el profesional de RR.HH. au­
menta la capacidad de una empresa de ejecutar sus es­
trategias. Cuando se traducen las estrategias de una
empresa a prácticas de RR.HH. se ayuda a la empresa
de tres maneras. Primero, la empresa puede adaptarse .
al cambio porque se reduce el tiempo entre la concep­
ción y la ejecución de una estrategia. Segundo, la em­
presa puede responder mejor a la demanda de los
clientes porque sus estrategias de servicios al consumi­
dor se han traducido en políticas y prácticas específi­
cas. Tercero, la empresa puede lograr mejor desempeño
financiero por medio de una ejecución más efectiva de
su estrategia.
Por ejemplo, cuando Marriot tomó la decisión es­
tratégica de entrar al mercado de Hong Kong, los ejecu­
tivos sabían que las prácticas exitosas de RR.HH. au­
mentarían sus probabilidades de éxito. Dado que la
calidad del servicio es un diferenciador primordial de
los hoteles Marriot en relación a sus competidores y
dado que la calidad de los empleados se correlaciona
con la percepción que se tiene de los servicios, los eje­
cutivos de Marriot sabían que debían atraer y retener a
los empleados más calificados del área. Para hacerlo,
los ejecutivos de RR.HH. y operativos evaluaron las
prácticas de RR.HH. de la compañía, buscando modos
de identificarlos en el mercado. En este caso, la cliente­
la era la fuente de obtención de empleados de gran ta­
lento potencial y que podían en ese momento estar tra-
58 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

bajando para un competidor y que deberían ser tenta­

dos a trabajar para Marriott. Luego de considerar mu­
chas opciones, la compañía ofreció a los empleados po­
tenciales del Marriott de Hong Kong una semana
laboral de cinco días, en vez de la semana de seis días
tradicionalmente requerida por los hoteles de la compe­
tencia. Si bien esto puede parecer una política simple,
era muy importante para los empleados potenciales. La
semana laboral de cinco días se convirtió en la piedra
fundacional de la estrategia de Marriott para lograr un
servicio de alta calidad, permitiendo a la compañía ha­
cer publicidad, solicitar y asegurarse los empleados ta­
lentosos que proveerían ese servicio en el mercado de
Hong Kong.
El aporte de la administración estratégica de recur­
sos humanos es la ejecución de la estrategia. Las prácti­
cas de RR.HH. ayudan a cumplir objetivos empresa­
rios. Hay muchos ejemplos. Cuando Sears se propuso
trabajar para reducir los costos, los ge rentes de
RR.HH. implementaron prácticas de compensación, ro­
tación en los puestos de trabajo y racionalización que
reducirían los costos laborales por sucursal. Cuando
Whirlpool trató de obtener una mayor participación glo­
bal en el mercado de los electrodomésticos, las estrate­
gias de RR.HH. modificaron las prácticas de contrata­
ción y la carrera laboral en la empresa para asegurarse
competitividad multinacional. Cuando Colgate- Palmoli­
ve quiso incrementar su ingreso global, se cambió el
sistema de compensación para premiar el aumento de
las ventas. Cuando Motorola se propuso tener acceso a
los mercados rusos, ofreció oportunidades de entrena­
miento y desarrollo a clientes de Rusia. Cada una de
estas prácticas de RR.HH. sirvieron para ejecutar la es­
trategia empresarial. Los ejecutivos de RR.HH. que di­
señaron estas nuevas prácticas eran socios estratégi-
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS . .. 59

cos. Dominaron el arte del diagnóstico de la organiza -

ción y pusieron en sintonía las prácticas de RR.HH.
con las estrategias empresariales.
La metáfora para este rol es el "socio estratégico".
Los profesionales de RR.HH. se convierten en socios es­
tratégicos cuando participan en el proceso de definición
de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas
que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan
prácticas de RR.HH. que se alinean con la estrategia
empresarial.
Las acciones básicas del administrador estratégico
de recursos humanos traducen las estrategias empresa- .
riales en prioridades de RR.HH. En cualquier medio
empresario, sea corporativo, funcional, una unidad de
negocios o la línea de producción, existe una estrategia
que puede ser explícita, en un proceso o documento
formal, o implícita, mediante una agenda de priorida­
des compartida. Como socios estratégicos, los profesio­
nales de RR. HH. deben poder identificar las prácticas
de RR.HH. que hacen que estas estrategias se concre­
ten. El proceso de i dentificar estas prioridades de
RR.HH. se llama diagnóstico de la organización, un pro­
ceso por medio del cual se hace la auditoría de una or­
ganización para determinar sus puntos fuertes y sus
debilidades.
En los últimos diez años se ha prestado creciente
atención a la importancia de llevar a los profesionales
de RR.HH. al rol estratégico. Pero cuando responden a
este llamado de hacerse "más estratégicos" y "a involu­
crarse más en los negocios", equivocadamente, muchos
profesionales de RR.HH. i dentificaron esto como su
único rol en los RR.HH.4 Las implicaciones de esta acti­
tud se analizan más adelante bajo el subtítulo "Parado-·
jas inherentes a los múltiples roles de RR.HH. ".
60 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Administración de la infraestructura de la firma

Crear una infraestructura organizativa ha sido un

rol tradicional de los RR.HH. Requiere que los profesio­
nales diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes
para la formación de planteles, entrenamiento, evalua­
ción, premios, promoción, y que manejen de una ma­
nera distinta el movimiento de los empleados mediante
la organización. Como responsables de la infraestruc­
tura corporativa, los profesionales de RR.HH. aseguran
que estos procesos de organización se diseñen y fun�io­
nen eficientemente. Aunque se ha quitado relevancifi a
este rol e incluso se lo ha desvalorizado al darse el
cambio a un enfoque estratégico, su logro con éxito si­
gue agregando valor a una empresa.
Los profesionales de RR.HH. crean infraestructura
examinando y mejorando continuamente los procesos
de RR.HH. Marriott, por ejemplo, trabaja diligentemente
para mejorar sus procesos de formación de planteles,
de desarrollo y de evaluación. Cuando abre nuevos ho­
teles, Marriott traslada empleados temporariamente a
esos lugares para implementar las mejores prácticas
utilizadas en otras sucursales. Marriott trabaja para
compartir las mejores prácticas de sus distintas sedes
poniendo en marcha talleres para los profesionales de
RR.HH. de sus distintas divisiones y sucursales. La em­
presa alienta la experimentación en un lugar para ani­
mar el desarrollo de nuevas prácticas de RR.HH. y para
encontrar economías de escala para algunas actividades
de RR.HH. (por ejemplo, mediante la creación de un
centro de servicios para los empleados), mientras des­
centraliza y aumenta la subcontratación en otras activi­
dades (por ejemplo, por medio de la creación de equipos
de trabajo de alto desempeño en una sucursal).
EL aporte del rol de infraestructura es eficiencia ad-
 �

i\l LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 61

1\
�:. minístrativa. Los profesionales de RR.HH. logran la efi-
t�!'.' ciencia administrativa de dos maneras. Primero, asegu-
·;·
ran la eficiencia en los procedimientos de RR.HH. Por
ejemplo , mediante el rediseño de procedimientos de
RR.HH., una firma recientemente encontró veinticuatro
sistemas de registro distintos para entrenamiento; se
logró nueva eficiencia y ahorro en los costos, reducién­
dolos y automatizandolos en un sistema único. Otra
firma, que se dio cuenta de que necesitaba un prome­
dio de seis meses para llenar puestos clave, mejoró los
procedimientos y redujo el tiempo requerido a un mes.
Una segunda manera en la que los e j e c u tivos de
RR.HH. pueden mejorar la eficiencia general de la em­
presa es contratando, entrenando y premiando a los
gerentes que aumentan la productividad y reducen el
despilfarro de recursos.
Al aportar eficiencia administrativa, los gerentes de
RR.HH. destacan su rol como expertos administrativos,
dominando y conduciendo esfuerzos de reingeniería
que potencian los procesos de RR.HH. y de los nego­
cios. Simplificando la formulación, el requerimiento
que se hace a la mayoría de las funciones de RR.HH.
hoy (al igual que a la mayoría de las demás funciones
empresariales) es el de hacer más con menos; y alcan­
zar ese objetivo debería ser el resultado de asumir este
rol.
La metáfora para el trabqjo en la infraestructura de
lafirma es la de "experto administrativo". Tal como apa­
rece implícito más arriba, cuando los profesionales de
RR.HH. actúan como expertos administrativos eliminan
costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran
constantemente nuevas maneras de hacer mejor las co­
sas.
Para ser efectivos como expertos administrativos,
los profesionales de RR.HH. deben abordar actividades
62 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

que lleven a un continuo rediseño de los procesos de tra­

bqjo que administran. En muchas firmas, este rediseño
de los procesos de RR.HH. ha llevado a una nueva for­
ma organizativa de RR.HH. llamada servicios comparti­
dos, por medio de la cual los servicios administrativos
de RR.HH. se comparten en todas las divisiones de la
compañía manteniendo a la vez la calidad de servicio
para sus usuarios, es decir gerentes operativos, em­
pleados y ejecutivos. (Veáse el Capítulo 4 para un aná­
lisis de los servicios compartidos.)

El management de la contribución
de los empleados

El rol de contribución5 propio de los profesionales

de RR.HH. incluye su involuctamiento en los proble­
mas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas
de los empleados. En las compañías en las que el capi­
tal intelectual llega a ser una decisiva fuente producto­
ra de valor, los profesionales de RR.HH. deben ser acti­
vos y enérgicos en el desarrollo de este capital. Los
profesionales de RR.HH. se convierten así en los adali­
des de los empleados vinculando las contribuciones de
los empleados al éxit-0 de la organización. Con activos
adalides de los empleados que entiendan las necesida­
des de los empleados y aseguren que se responda a
esas necesidades, la contribución general de los em­
pleados aumenta.
Los ·aportes de la gestión relativa a la contribución
de los empleados son mayor dedicación y competencia
de los empleados. Las prácticas de RR.HH. deberían
. ayudar a los empleados a contribuir tanto con la a_yuda
de su capacidad para hacer un buen trabajo como con
su dedicación a trabajar diligentemente. En esta época,
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 63

en la que la reducción de personal ha erosionado el

contrato psicológico entre el empleador y el empleado,
los ejecutivos de RR.HH. pueden ser socios de negocios
continuando en el papel de adalides de los empleados
que prestan atención a las necesidades de los mismos.
Nuevamente, h ay muchos ejemplos de respuestas
apropiadas y exitosas en esta área. Microsoft organiza
reuniones de todos los empleados en las que se expre­
san y escuchan sus puntos de vista. Apple ha creado
un centro de servicios al empleado, al que éstos pue­
den recurrir llamando a un número de cobro revertido,
con una plantilla de gente que puede responder pre­
guntas acerca de las políticas y la administración de la
empresa. Marriott ha organizado a los empleados en
equipos de alto desempeño que prestan sostén emocio­
nal a los empleados dentro de los equipos de trabajo.
Encuestas regulares de los empleados en Hewlett-Pac­
kard hacen un seguimiento continuo de las preocupa­
ciones de los empleados y estimulan la puesta en mar­
cha de respuestas a p r opiadas. E n cada caso, los
profesionales de RR.HH. que trabajan como adalides de
los empleados se esfuerzan por entender y responder a
las necesidades de éstos.
La metáfora para este rol de RR.HH., tal como ha
quedado implícito más arriba, es la de "adalid de los
empleados". Estos adalides emplean parte de su tiempo
en relacionarse personalmente con los empleados, y
entrenan y alientan a los gerentes de otros departa­
mentos para que hagan lo mismo. Con los adalides de
los empleados que entienden las necesidades de éstos y
se aseguran de que se responda a ellas, se aumenta la
contribución general del personal. La contribución ·de
los empleados es esencial para cualquier empresa, no
sólo en sí misma (por ser lo deseable, en el pla:qo::so"'"':> .., .
cial, de los empleados dedicados), sino también porque ·-. :�i>.
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.. . . S
64 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

afecta la capacidad de cambio de una empresa, de res­

ponder a las expectativas de los clientes y de mejorar
su desempeño financiero. Cuando los empleados son
competentes y dedicados, el capital intelectual repre­
sentado por los empleados se convierte en un valor
apreciable y significativo que se refleja en los resulta­
dos económicos de la firma.
Las principales actividades para la gestión en rela­
ción a la contribución de los empleados son escuchar,
responder y encontrar maneras de aportar a éstos los
recursos que responden a sus cambiantes requerimien­
tos. Cuando se aumentan las exigencias que se plan­
tean a los empleados, los profesionales de RR.HH. y los
gerentes operativos que actúan como adalides de los
empleados buscan creativamente e implementan los
medios para que los empleados expresen sus opiniones
y se sientan dueños de la empresa, ayudan a mantener
el contrato psicológico entre el empleado y la firma, y
ofrecen a los empleados nuevas herramientas con las
cuales alcanzar expectativas cada vez mayores. En Ma­
rriott, por ejemplo, el ideal de los gerentes de RR.HH.,
que se cumple en cualquier sucursal por los mejores
entre ellos, es la sensibilidad hacia los empleados. Los
mejores gerentes de RR.HH. conocen por sus nombres
a los empleados, y dedican tiempo a la relación perso­
nal para poder escucharlos. Ayudan a los empleados a
sentirse parte de un equipo dedicado al servicio al con­
su1nidor. Estos gerentes son responsables de alentar
las sugerencias de los empleados, tanto las formuladas
individualmente como las planteadas en reuniones, de
asegurar que los empleados que tienen dificultades con
sus jefes tienen la posibilidad de hacerse escuchar, y
de mantener la contribución general de los empleados.
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 65

conducir la transformación y el cambio

Un cuarto rol clave , por medio del cual los profe ­

sionales de RR.HH. pueden agregar valor a una firma,
es el de condu cir la transformación y el cambio. La
transformación implica cambios culturales fundamen­
tales dentro de la firma; los profesionales de RR.HH.
que conducen la transformación se convierten en guar­
dianes y catalizadores de la cultura de la empresa. El
cambio hace referencia a la capacidad que tiene una or­
ganización para mejorar el diseño y la implementación·
de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos ·

en todas las actividades de la organización; los prófe­

sionales de RR.HH. ayudan a identificar e implementar
los procesos de cambio.
El aporte de la conducción de la transformación y el

¡.
cambio es la capacidad de cambio. Cuando la firma vive
una transformación , los ejecutivos de RR.HH. sirven
como socios de negocios ayudando a los empleados a
renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de
trabajo. Como agentes d e c ambio, los ejecutivos de
RR.HH. ayudan a las organizaciones a identificar un
proceso para la administración del cambio.
Tal como ha quedado implícito más arriba, la metá-
fora para el trabqjo en este rol es la de "agente de cam­
bio". Como agente s de cambio , los profesionales de
RR.HH. se enfrentan a la paradoja inherente a cual­
quier cambio organizativo. A menudo el cambio debe
tener raíc e s en el p a s a d o. 6 Para el p rofe s ional d e
RR.HH. que actúa como agente d e cambio, honrar el
pasado significa apreciar y respetar la tradición y la
historia de una empresa mientras actúa de cara al fu­
turo. Los profesionales d e RR.HH. p ueden tener que
forzar o facilitar un diálogo acerca de valores a medida
que id entifican n u evas c o n d u ctas q u e ayudarán a
. 66 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

mantener la competitividad de una firma a lo largo del

tiempo. Ser agentes de cambio forma parte claramente
del rol de valor a g r ega do de los profes ionales d e
RR.HH. como socios de los negocios.
Las acciones de los agentes de cambio incluyen
identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de·
con�fi..anza, resolver problemas y crear -y llevar a cabo-­
planes de acción. En investigaciones acerca del desem­
peño de los profesionales de RR.HH., mis colegas y yo
hemos encontrado que el dominio de las capacidades
relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad
personal más import?-nte para el éxito profesional. 7 Los
profesionales de RR.HH. que son agentes de cambio
ayudan a hacer que el cambio se haga realidad: entien­
den los procesos críticos de cambio, crean el compro­
miso personal con esos procesos y se aseguran de que
el cambio se dé tal como se deseaba.

Estudio de un caso: aplicación del m.odelo

de roles múltiples en Hewlett-Packard
Hewlett-Packard (HP) tiene un historial de dedi­
cación a las cuestiones de los recursos humanos,
aunque no fue hasta 1990 que un ejecutivo profe­
sional de los RR.HH., Pete Peterson, llegó a ser di-
•

rector de la corporación. En sus años como direc-

tor de recursos humanos, Peterson hizo cambios
espect a c u l ares. La relación entre la gente d e
RR.HH. y otros empleados pasó de 1:53 a 1:80,
manteniendo la misma alta calidad de los servi­
cios. Estas mejoras fueron la consecuencia del re­
diseño de todos los procesos de RR.HH., la redefi­
nición de los roles dentro de esa actividad, y el
traspaso a los gerentes operativos de la responsa­
bilidad del manejo de la gente.
En 1990, Peterson desafió a su equipo mundial
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 67

de personal a "crear un entorno", aumentando el

valor para la compañía, proveyendo servicios de
mayor calidad a los empleados y utilizando los re­
cursos humanos con mayor eficacia. Los miembros
del equipo debían centrarse en el intento de con­
vertirse en socios de los negocios, que ayudarían a
hacer más competitivas a sus organizaciones. Para
traducir está visión en acción, se asignaron cuatro
objetivos específicos a los profesionales de recur­
sos humanos de HP.
Primero, el equipo de recursos humanos de HP
debía facilitar, medir y mejorar la calidad de la ad­
ministración y el trabajo en equ ipo. Segundo,
RR. HH. debía contribuir a la estrategia empresa­
rial, identificando las implicaciones de los recursos
humanos y facilitando el cambio que fuera cohe­
rente con los valores básicos de HP. Terce ro,
RR. HH. debía acelerar el aprendizaje individual y
de la organización en toda la empresa. y cuarto,
RR. HH. debía manejar los procedimientos relacio­
nados con la gente, es decir, las funciones dentro
del departamento de RR. HH.
La función de recursos humanos de HP ha al­
canzado gran éxito en la consecusión de estas me­
tas. Tanto éxito que Hewlett-Packard obtuvo el
premio "Optimas" a la Excelencia general de Per­
sonnel Journal. Este medio especializado hizo men­
ción de la organización de recursos humanos de
HP distinguiendo en ella siete categorías. B

Ventajas competitivas· el estudio mundial de

los empleados de HP aporta retroalimentación de
los empleados sobre los objetivos empresarios de
los gerentes y los directores.
Impacto financiero: el departamento de HP de
68 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

recursos humanos permite que HP ahorre 35

millones de dólares al año gracias a una tasa re­
ducida de RR. HH. en relación al total de emplea­
dos.
Perspectiva global: La "Hotline de Prácticas" de
HP vincula a todos los profesionales de RR. HH.
de la compañía en todo el mundo.
Innovación: una conferencia de mujeres sobre
tecnología ayuda a dar impulso a las carreras de
científicas e ingenieras de HP.
El manejo del cambio: HP está comprometid_o a
mejorar la diversidad en su fuerza laboral.
Calidad de vida: HP figura sistemáticamente co­
mo una de las empresas más deseables de Esta-
dos Unidos para los que buscan trabajo debido a

su dedicación a la fuerza laboral.

Servicios: RR. HH. h a creado varios sistemas
técnicos que continúan mejorando los procesos
de RR. HH.

El equipo de recursos humanos de HP fue más

adelante en la mejora de su actividad creando un
curso de formacion llamado "El personal como
ventaja competitiva". Los debates durante este
curso se refirieron a los roles continuamente cam­
biantes del departamento de recursos humanos de
HP. El equipo aplicó el marco de la Figura 2-1 a la
situación de Hewlett-Packard como un modo de
definir sus roles cambiantes de RR.HH. Si bien el
ejemplo de HP utiliza términos algo diferentes de
los de la Figura 2-1, demuestra la aplicación de los
<;onceptos básicos de la figura a la función de
RR. HH. en Hewlett-Packard. Esas aplicaciones se
describen en la Figura 2-2, que define las metas de
personal en términos de asignación de responsabi-
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 69

Figura 2-2. La aplicación de los roles profesionales

de RR.HH. en Hewlett-Packard
ROL ESTRATEGICO DE LARGO PLAZO

Necesidad del cliente: Necesidad del consumidor:

estrategias de negocios y de efectividad de la
RR.HH. efectivas organización

Propiedad: 85°/o gerentes Propiedad: 51 º/o gerentes

operativos; 15°/o RR.HH. operativos; 49º/o RR.HH.

Función de RR.HH.: Función de RR.HH.:

alineación administración del cambio

Rol PG: administración de Rol de PG: agente de1

RR.HH. estratégica cambio

Capacidades de PG: Capacidades de PG:

*conocimientos de negocios *capacidades de
*formulación de estrategias administración de cambio
de RR.HH. *consultoría/facilitación/
*capacidad de influir orientación
* capacidades de análisis de
sistemas

PROCESO GENTE
Necesidad del consumidor: Necesidad del cliente:
eficiencia de los procesos dedicación del empleado
administrativos

Propiedad: 50/o línea. 95°/o Propiedad: 98°/o gerentes

RR.HH. operativos; 2°/o RR.HH.

Función de RR.HH.: aporte Función de RR.HH.: apoyo a

de servicios la gerencia

Rol de PG: gerente de Rol de PG: adalid de los

función empleados

Capacidades de PG: Capacidades de PG:

*conocimiento del *evaluación del medio
contenido laboral
*mejora de procedimientos *desarrollo de
*tecnología de información gerencia/empleados
*relaciones con el cliente * gerencia de desempeño
*evaluación de necesidades
de servicio

ROL OPERATIVO/DIAA DIA

Fuente: Hewlett-Packard. Reproducido con autorización.
70 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

lidades y en la Figura 2-3, que define las activida �

des características de cada rol.
En Hewlett-Packard, el rol de RR.HH. comienza
con la necesidad del cliente. Se puede definir al
cliente como toda la organización, sus empleados
y /o su dirección. La declaración del rol de RR.HH.
tal como aparece en la Figura 2-2, indica quién tie­
ne la propiedad o la responsabilidad fundamental­
men te y quién rinde cuentas por el cumplimiento
de las obligaciones correspondientes a cada rol en
el modelo. Hewlet t Packard entrega a los gerentes
-

operativos la propiedad fundamental por el mana­

gement estratégico de RR.HH. (casilla superior iz­
quierda) y del n1anejo de la contribución de los em­
pleados (ca sill a in f e rio r d e r e c h a ). Entr ega
propiedad con1partida a la gerencia de la transfor­
mación y el cambio (casilla superior derecha); y da
al equipo de RR.HH. la propiedad primordial de la
infraestructura de la firma (casilla inferior izquier­
da). Se definen con mayor precisión el rol primor­
dial de los RR.HH. y las capacidades requeridas
para cumplir dicho rol. La Figura 2-2 nos da una
visión de la función de RR.HH. en Hewlett-Pac­
kard, función centrada en la respuesta a las nece­
sidades del consumidor, en garantizar aportes a la
.
empresa, en la asignación de responsabilidades y
definición de las capacidades de RR.HH. necesa­
rias para concretar esa visión. Para cada rol, los lí­
deres de la función de RR.HH. han identificado las
actividades que deben cumplir los profesionales de
personal que ocupen esos roles; se han identifica­
do y descrito las actividades en la Figura 2-3. Es­
tas representan el conjunto de actividades cotidia­
nas requ eridas para cumplir la visión de una
contribución de RR.HH. de múltiples roles.
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ... 71

Fig�a 2-3 Muestras de actividades relacionadas

éon roles de RR.HH. en Hewlett-Packard

ROL ESTRATEGICO/LARGO PLAZO

Manage ment estratégi co Conducción

de RR.HH. del cambio

RR.HH. es un importante RR.HH. asociadas con los

contribuyente a la estrategia gerentes operativos para
empresarial conducir y Jacilitar el cambio

• Diseño de las estrategias • Facilitación de la

de RR.HH. para que se administración de cambio
ajusten a los objetivos de • Consultoría para mayor
negocios efeclividad de la
Consulta en el desarrollo organización
· ..

de los valores, la misión y (evaluación/diagnóstico.

la planificacion de los contrato. planificación de
negocios de la acciones, evaluación.
organización seguimiento)
• Miembro del equipo de • Diseño de organización
conducción que • Rediseño de
. f•
contribuye a la toma de sistemas/procesos
decisiones empresariales • Reconstrucción/rein­
• Participación en el geniería
proceso de hoshin • Análisis de capacidades
(planificación • Desarrollo a largo plazo
empresarial}; conduce las de equipo y
iniciativas de administración
planificación en relación
al personal del presidente
del directorio
• Participación en fuerzas
de tareas empresariales
(por ejemplo, ISO 9000)
• Manejo del programa de
planificación de fuerza
laboral, evaluación de
aptitudes, planificación de
sucesiones, diversidad,
recapacitación
• Alienta a centrarse en las
ideas y la calidad de los
sistemas

PROCESO GENTE
72 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Figura 2-3 continuación

PROCESO GENTE

Aporte de servic ios de De dicación

RR.HH. de los empleados

Los RR.HH. aportan más Los RR.HH. facilitan, miden

servicios, mejor calidad y y mejoran la calidad de la
mayor accesibilidad, lo que gerencia y el trabajo en
resulta en costos más bajos equipo
y mayor satisfacción de los
clientes

• Revisión salarial • Ser los adalides del modo

• Seguimiento de pedidos HP
• Búsqueda/entrevista de • Facilitar estudios de
solicitantes empleados
• Programación/entrega de • Promover un ambiente
beneficios inclusivo
• Reclasificación/promo­ • Promover el equilibrio
ciones vida/trabajo
• Mantenimiento de base de • Orientación de la gerencia
datos y procesamiento de • Comunicación con los
transacciones empleados
• Introducción de nuevos • Investigación a puertas
programas abiertas de cuestiones
• Infarmes y análisis de varias
datos • Revisión de evaluación de
• Aporte de formación en desempeño
aula • Acciones correctivas con
• Logística de entrevistas empleados y gerentes

ROL OPERATIVO /DIA A DIA

Fuente: Hewlett-Packard. Reproducido con autorización

LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 73

Las definiciones de los roles de RR.HH. (tal como

se los presenta en la Figura 2-2) y de las activida­
des relacionadas con esos roles (tal como se las
presenta en la Figura 2-3) dan a los profesionales
de recursos humanos de H P una visión clara de su
obj etivo y una definición c lara del valor que se
agrega a la firma y la manera en que esto se lleva a
cabo. Al centrarse en los cuatro roles, la práctica
de HP legitima a todos los profesionales de RR.HH.,
no sólo los que trabaj an en la casilla superior de
las actividades estratégicas. Las responsabilidades.
asignadas a cada rol centran la atención en la res­
ponsabilidad de los gerentes operativos respecto de
su compromiso activo en el trabajo relacionado con
la gente.
El marco y los conceptos ilustrados en las Figu -
ras 2-2 y 2-3 permiten a los empleados de recur­
sos humanos de H P saber qué se espera de ellos y
cuáles son sus responsabilidades, sus deberes y
las imágenes que deben proyectar dentro de la or­
ganización. La suma de estos esfuerzos constituye
una declaración de roles profesionales para la fun­
ción de RR.HH. en H ewlett-Packard .

Estudio de un caso: aplicación

del modelo de roles múltiples en Clorox
Los principales ej e cu tivos operativos de Clorox
han estado trabaj ando para fusionar en una sus
dos estrategias: la referida a la gente y la empresa­
rial. Cada una de las estrategias propuestas para
el éxito corporativo de Clorox -vínculo con el con ­
sumidor, simplificación del trabaj o y la estrategia
referida a la gente- sirven a distintos sectores -
clientes, inversores y empleados, respectivamen­
te- y tienen factores de éxito críticos que se rela-
74 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

cionan directamente con cuestiones de RR. HH . Co­

mo directora de recursos humanos, Janet Brady
trabajó para identificar los roles que permitirían
ayudar a los profesionales de RR. HH . de Clorox a
alcanzar los obj etivos empresariales . Utilizando el
modelo de roles múltiples que se ilustra en la Figu­
ra 2-1, Brady articuló acciones específicas para los
profesionales de RR. HH . de Clorox en cada uno de
los cuatro roles.
Los profesionales de RR. H H . de Clorox tiene éxi­
to como socios estratégicos cuando cumplen con
los siguientes criterios:

• Actúan como parte integrante del equipo de ne­

gocios.
• H ablan en favor de las necesidades de Clorox
cuando son parte de cualquier equipo que revisa
programas de RR. HH. existentes o crea nuevos.
• Hacen que un equipo de negocios realice audito ­
rías sistemáticas en la organización, que fijarán
prioridades claras .
• Aportan recursos de RR. H H . a la empresa.
• Tienen un conocimiento completo y al día de los
nego c i o s d e Clo rox y las i m p l i c a c i o n e s d e
RR. HH . que surgen de las condiciones de nego­
cios existentes .

Los profesionales d e RR. H H . d e Clorox tienen

éxito como expertos administrativos cumpliendo
con los siguientes criterios :

• Crean y utilizan guías , planes y políticas para la

administración efectiva de recursos humanos.
• Actúan como consultores en un campo que exije
conocimiento s expertos. dando apoyo a otro s
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 75

profesionales de RR.HH. así como a los clientes

de RR.HH.
• Asumen responsabilidad por la mejora continua
de los programas y las operaciones en un campo
que exige conocimientos expertos.
• Se mantienen al día sobre cuestiones y preocu­
paciones en un área específica, manteniendo así
su reputación como experto reconocido en esa
área.

Los profesionales de RR.HH. de Clorox que SO!}

adalides de los empleados tienen éxito cumpliendo
con los siguientes criterios:
• Expresan las necesidades de los empleados y las
preocupaciones de la gerencia acerca de las rela­
ciones con aquéllos.
• Conocen a los empleados y se anticipan a sus
preocupaciones, necesidades y problemas.
• Están a disposición de los empleados y son acce­
sibles a ellos.
• Ser expertos en la utilización de las herramien­
tas y técnicas para asistir a los empleados con
sus preocupaciones relacionadas con el trabajo.
Mantenerse actualizados en este aspecto.
• Aportar a los empleados los recursos que necesi­
tan para comprometerse a alcanzar los objetivos
de la compañía.

Y, finalmente, los profesionales de RR.HH. de

Clorox que actúan como agentes de cambio tienen
éxito cumpliendo con los siguientes criterios:

• Influir en la creación de estrategias de cambio

organizativo en apoyo a las estrategias de nego­
cios. y conducir su utilización.
76 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

• Manejar la "lista de control del piloto" para ayu­

dar a garantizar iniciativas de cambio exitosas.
• Tomar continuamente el pulso a la organización
en relación a cuestiones y perspectivas internas
y externas.
• Estar al día con las herramientas, técnicas y
prácticas del cambio para manejarlo en forma
efectiva y eficiente, y responder a los requeri­
mientos de la organización.
• Educar a la organización acerca de las tenden­
cias de RR.HH. que afectan a la empresa.

Al convertir los cuatro roles de RR.HH. en con­

ductas y acciones específicas, Brady creó una or­
ganización de RR.HH. de nivel internacional. Fijó
altas expectativas en cuanto al aporte de la fun­
ción y definió las conductas necesarias para que
los profesionales de RR.HH. de la compañía logra­
ran hacer esos aportes.
Hewlett-Packard y Clorox son ejemplos de em­
presas que aplicaron en sus respectivos medios el
modelo de roles múltiples ilustrado en la Figura 2-
1. Usando un lenguaje y términos a medida de sus
propias empresas, definieron los roles de RR.HH.
en términos de aportes, identificaron roles múlti­
ples en lugar de aquéllos supuestos simplemente
para los RR. HH., especificaron las prácticas de
RR.HH. y los atributos profesionales necesarios
para cubrir los cuatro roles y usaron las ideas pa­
ra analizar la manera en que los RR.HH. crean va­
lor en sus respectivas empresas.
lI""· ' .

LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 77

LOS SOCIOS DE NEGOCIOS

CUMPLEN MULTIPLES ROLES

Las exp eriencias d e Hewlett-Packard , Clorox y

otras compañías sugieren que· es hora de que la fun­
ción de recursos humanos en general se profesionalice
más . La experiencia de una cantidad de compañías
también aporta elementos acerca de los múltiples roles
que deben cumplir los profesionales de RR.HH.
Hoy a menudo se dice que los profesionales d e
RR.HH. son socios de negocios. Sin embargo , demasía-,
do a menudo , se define el término socios de negocios
estrechame nte e n el s entido que el profesional d e
RR.HH. trabaj a con los gerentes generales para imple­
mentar la estrategia , es decir, como socio estratégico.
Aun en la concepción original del marco de rol múti­
ple (que se ilustra en la Figura 2-1), el rol de manej o
de procesos de largo plazo se creó en los términos d e
un socio de negocios, no estratégico, como si los tér­

minos fueran intercambiables.9 A partir de discusio-:­

nes con ej ecutivos de RR.HH. tales como Pete Peter­
son de H ewle tt-Packar d , ha c ambiado el concepto
original de "socio d e negocios. JO H oy una ecuación
más dinámica y abarcante reemplaza el concepto sim­
ple de socio de negocio.

Socio de negocios = Socio estratégico +

Experto administrativo + Adalid de

los empleados + Agente de cambio

Los socios de negocios también existen en los cuatro ro

les definidos en el módelo de roles múltiples (veáse la
Figura 2-1); no sólo en el rol estratégico.
Los socios estratégicos (casilla superior izquierda)
son socios de negocios porque orientan los sisten1as de
78 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RR. HH. de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan

prioridades de RR.HH. para una entidad de negocios.
Los expertos administrativos (casilla inferior izquierda)
son socios de negocios porque hacen que sus empresas
ahorren dinero gracias a un diseño y aporte más efi­
ciente de sistemas de RR.HH. Los adalides de los em­
pleados (casilla inferior derecha) son socios de negocios
porque garantizan que se mantenga alta la contribu­
ción de los empleados a la empresa, en términos de de­
dicación y competencia de dichos empleados. Los agen­
tes de cambio (casilla superior derecha) son socios .de
negocios porque ayudan al desarrollo de dichos nego­
cios en las transformaciones, y a adaptarse a condicio­
nes comerciales cambiantes. Ser un socio de negocios
requiere competencia en el diagnóstico de organizacio­
nes, en los procesos de reingeniería, en la escucha y
respuesta a los empleados y en el manejo de la trans­
formación cultu ral. El socio de nego cios d e RR.H H .
agrega valor a una firma mediante la ejecución de la
estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de
los empleados y el cambio cultural.
Los profesionales de RR.HH. que trabaj en primor­
dialmente en cualquiera de estos roles deberían tener
pleno respeto por quienes trabajan en cualquiera de los
otros. En una obra de teatro, todo el elenco contribuye
al éxito. Si uno de los actores o actrices se vuelve arro­
gante e irrespetuoso en relación a los demás, sufre to­
da la producción. Lo mismo sucede con los recursos
humanos. Cada uno de los cuatro roles es esencial pa­
ra el rol de socio. Hoy en día, con demasiada frecuen­
cia, en las empresas se valora el socio estratégico de
RR.HH. y/o el agente de cambio, sin prestar atención a
los roles de experto administrativo y de adalid de los
empleados porque es algo tradicional y supuestamente
superado. Estas ideas introducen cuñas entre los pro-
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 79

fesionales de RR.HH . y debilitan la efectividad de con­

junto de la función de RR . H H .

LAS IMPLICACIONES D E LOS ROLES MULTIPLES

PARA LOS PROFESIONALES DE RR. HH.

Como se analizó antes, y se ilustra en la Figura 2-1,

los profesionales de RR. HH. pueden agregar valor a una
empresa de cuatro maneras distintas : ayudar a ej ecutar
la estrategia, construir la infraestructura, garantizar el
aporte de los empleados y manejar la transformación y
el cambi o.

La evaluación de la calidad actual

de la función de RR. HH.

El modelo de roles múltiples puede ayudar a eva­

luar la calidad de conjunto de los servicios de RR. H H .
El estudio d e evaluación de roles de RR . H H . en el apén­
dice de este capítulo o frece un medio efectivo y flexible
para abordar esta tarea. El estudio implementa des­
criptores específicos de los conceptos, las actividades y
las prácticas de RR . HH. para cada rol y, tabulando los
resultados, da un perfil de la calidad de RR . H H. p ara
cada uno de ellos. Este estudio , que puede hacerse en
la unidad corporativa de negocios o en cada planta, de­
finirá los roles tal como se dan en una empresa.
La hoja de puntuación que se incluye con el estu­
dio, aporta dos tipos de información. Primero , la pun­
tuación total para los cuatro roles (que va de 50 a 200),
constituye una evaluación de la calidad general de los
servicios de RR . H H . dentro de una empresa. Las pun­
tuaciones por encima de 160 deben considerarse altas,
80 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

indicando la percepción de una alta calidad en la entre­

ga de servicios de RR . H H . Puntuaciones totales por de­
bajo de 90 indican baja calidad general de servicios de
RR. HH. percibidos.
Segundo , una puntuación repartida equitativa"­
mente entre los cuatro roles indica la percepción co­
rriente de los servicios de RR.HH . para cada uno , dan­
do una visión de la función de RR.HH. que permite a
una empresa evaluarla con mayor efectividad . La ma­
yoría de la compañías que recogieron estos datos tu­
vieron puntuaciones más altas en los cuadrantes o pe­
rativos y más b aj as en los cuadrantes estratégico s , lo
que es coherente con los roles tradicionales de RR. H H .
El mayor rango e stadístico d e puntuaciones s e en­
cuentra en relación al aporte del personal, mostrando
que algunas firmas invierten fuertemente en la mej ora
de la dedicación d e los empleados, mientras que otras
p arecen haber relegado al sótano las preocupaciones
del personal. En general el rol d e manej o de la trans­
formación y el c ambio e s el que tiene las puntuacio­
nes más baj as.

La evolución de la función de RR.HH .

El estudio de evaluación de roles de RR.H H . en el

apéndice no sólo da una visión de la calidad de conj unto
corriente de los servicios de RR . H H . sino también una
evaluación de la evolución de los servicios de RR. HH. de
la empresa. Esto se puede hacer cambiando las pregun-
tas para requerir opiniones acerca de la percepción de la
calidad del "pasado en relación al presente o al futuro"
para cada rol o repitiendo el estudio periodicamente.
Si una empresa hubiese recogido estos datos varias
veces en los últimos veinte años, por ej emplo , la evolu-
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS . . . 8l

ción de sus roles de RR. H H . habría sido evidente , mos­

trando , probablemente , el paso de la atención centrada
en los roles operacionales a l o s roles estratégicos. La
atención en relación al aporte del personal también ha
decrecido en la m ayoría de las empresas en los últimos
veinte años . Ultimamente, la mayoría de las firmas han
em prendido iniciativas de produ c tividad , tales como
reingeniería , racion aliza ción y c on s olidación , las que
exigen a los profesionales de RR. H H . que se centren en
la infraestructura y en sus roles como expertos admi­
nis trativos . En el mismo p eriodo , el énfasis puesto en
las iniciativas d e intención estratégica , tales como la
globalización , los servicios al c onsumidor han alentado
a concentrar la atención de los RR. H H . en la ej ecución
de la estrategia y el cumplimiento del rol de socio estra­
tégic o . Finalmente las iniciativas de cambio de cultura,
tales como mej o ras de procedimiento , cambios de cultu ­
ra y potenciación, han significado que el profesional de
RR. H H . debe manej ar cada vez más ese cambio cultural
en la capacidad de agente del cambio. Este cambio de
énfasis ha significado que los profesionales de RR. HH.
han hecho cada vez menos en s u rol de campeones de
los empleados que manej an el aporte de los empleado s .
Util izand o el e st u d i o d e evalu ac ió n de r o l e s d e
RR. HH . , las empresas pueden identificar áreas en las
que la función de RR. H H . se e stá volviendo más fuerte
o más débil en c ada rol .

Comparación d e los puntos d e vista d e RR. HH.

y de los gerentes operativos ace rca
de la función de RR. HH.

Otro uso posible para el estudio d e evaluación de

roles de RR. H H . que aparece en el apéndice es pedir
82 RECURSOS HUMANOS CHAMPI ONS

respuestas de los gerentes operativos así como de los

profesionales de RR.HH. y comparar los resultados. Pe ­
dir a los profesionales de RR.HH. y a los gerentes ope­
rativos que evalúen el estado actual del desempeño de
los RR.HH. en cada uno de los cuatro roles da por re­
sultado una auditoría de la medida en que las dos vi­
siones coinciden . El examen de los resultados puede
contribuir a mejorar la comprensión de la función de
RR.HH. y las expectativas de la empresa de varias ma­
neras.

Expectativas que concuerdan

Las expectativas concordantes indican que los pro­
fesionales de RR.HH. y los gerentes operativos tienen
una visión similar de la función de RR.HH. La coinci­
dencia de las expectativas del sector operativo y los
RR. HH. puede ser una buena noticia, ya que indica un
acuerdo acerca de los roles y el aporte de los servicios
de RR.HH. Sin embargo, la coincidencia también puede
ser una mala noticia. En una firma, por ejemplo, los
gerentes operativos y de RR.HH. acordaron que el apor­
te de los servicios de RR. HH. en aquel momento estaba
en el orden de los 15 o 20 puntos (en una escala de 1 a
50) , para cada uno de los cuatro roles. Pero si bien este
acuerdo implicaba que los RR.HH. respondían a las ex­
pectativas de los gerentes operativos, estas expectati­
vas eran uniformemente bajas. Cumplir con expectati­
vas baj as implica que ni los profesionales de RR. HH. ni
los gerentes operativos tenían una visión de superación
para los RR . HH. El marco de roles múltiples que se
ofrece aquí presenta una manera de definir objetivos de
su peración, para poner más alto el listón de las expec­
tativas y para especificar objetivos de valor agregado
para los profesionales de RR. HH.
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS. . . 83

Expectativas que no concuerdan

Las expectativas que no concuerdan oc urren cuan­
do difieren las percepciones de los gerentes opeitativos
y los profesionales de RR.HH. El desacuerdo más · co­
mún que se ha visto hasta ahora en los estudios es que
los profesionales de RR.HH. se evalúan por encima de
lo que lo hacen los gerentes operativos. Los profesiona­
les de RR. HH. percibieron su propio trabajo más positi­
vamente que como lo veían sus clientes . Tal autoevalu­
ación positiva , aislada de la corrección que se produce
por medio de las percepciones de los clientes , puede
conducir al autoengaño y la negación, y que los profe­
sionales de RR.HH. crean que sus servicios son apro­
piados y agregan valor · a la firma aunque los clientes
no lo vean así.
En unas cuantas firmas, los estudios de clientes
incluyen la evaluación de los RR. HH. no sólo por los
gerentes operativos sino también por los empleados. En
un caso, tales estudios de clientes mostraron que la
función de RR.HH. era la que se consideraba más baja
en la firma. Los profesionales de RR. HH. d e la firma
pensaban que estaban diseñando y aportando servicios
excelentes , pero estos servicios no eran comprendidos
por los empleados o no respondían a sus necesidades.
Los profesionales de RR.HH. habían estado juzgando
sus servicios segú n sus propias buenas intenciones ,
mientras que sus clientes las juzgaban por el impacto y
los resultados de los servicios recibidos.
El estudio de valoración de roles de RR.HH. consti­
tuye así una herramienta de diagnóstico para identifi­
car las expectativas de los gerentes operativos y otros
clientes de RR.HH. Los datos generados por la compa­
ración de evaluaciones elaboradas por los profesionales
de RR.HH., los gerentes operativos y otros puede con­
ducir a discusiones productivas en las que las expecta-
84 RE CURSOS HUMANOS CHAMPIONS

tivas se definen y comparten, como así también se cla -

rifican y comunican los roles.

Función de RR.HH. frente a profesionales

de RR. HH. individuales

Una empresa puede encontrar, al realizar la audi­

toria de los roles de RR. H H . , que los profesionales de
RR. H H . individualmente no son competentes en los
cuatro roles, pero al mismo tiempo, puede suceder .que
la actividad -como agregado de individuos- cierta­
mente comparte una visión y competencia uniformes.
En una empresa, por ej emplo, se encontró que los indi­
viduo s que componían las parte s de la func ión de
RR. H H . eran dedicados y competentes ; los profesiona­
les de RR. H H . de campo eran socios estratégicos de los
directivos; los líderes funcionales de RR. HH . eran ex­
pertos administrativos en su dominio ; los expertos en
relaciones laborales trabajaban con eficacia para en­
tender y responder a las necesidades de los empleados,
y los expertos en efectividad de la organización manej a­
ban las cosas en forma apropiada. Sin embargo , como
equipo , este grupo de individuos talentosos era lamen­
table. En las entrevistas individuales , estos profesiona ­
les rec onocieron que no se respetaban y ni siquiera
simpatizaban entre sí.
Un equipo de expertos de RR. HH . necesita fu sionar
el talento individual en una competitividad potenciada,
En la firma arriba mencionada, los expertos de RR. H H .
individuales comenzaron a compartir sus preocupacio ­
nes , discutir abiertamente sus diferencias y centrarse
en obi etivos y metas comunes. Con dedicación , tiempo
y atención, las tensiones y la desconfianza se supera·­
ron; los recursos y las lecciones pudieron ser comparti-
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS. . . 85

das. Comenzaron a hablar con una sola voz acerca de

los propósitos y los valores de la función de RR.HH. Co­
menzaron a recurrir el uno al otro y a apoyarse cada
uno en el punto fuerte del otro. En síntesis , comenza­
ron a trabaj ar en equipo.
El uso del estudio como instrumento de diagnósti ­
co puede así indicar que aunque los individuos en una
empresa tienen talentos únicos en uno de los cuatro
roles , la función de RR. HH. de conjunto necesita unifi ­
car los talentos de estos individuos para ganar en fuer ­
za y efic acia .

Clarificar la responsabilidad de cada rol

Cada vez que una empresa analiza los roles múlti­

ples de RR. H H . , surge esta pregunta : ¿cuál es la res­
ponsabilidad de los gerentes operativos en cada casilla?
Esta es una pregunta crucial , y tiene una respuesta
que puede ser dividida en dos partes .
Primera, los profesionales de RR. H H . en una em ­
presa tienen responsabilidad ú nica y deben rendir
cuentas por asegurar que se cumplen los aportes de
cada rol . Si, por ejemplo , una puntuación de 1 O repre­
senta el logro completo de los aportes de cada rol, son
los profesionales de RR. HH. los que tienen tal puntu a­
ción.
Segunda , lograr las metas y diseñar los procesos
para lograr las metas son cuestiones . diferentes. Si bien
los profesionales de RR . HH. son dueños del logro d e
cada uno de los cuatro roles , puede que no tengan q u e
hacer todo el trabajo de los cuatro roles. Es decir. los
profesionales de RR.HH. deben garantizar que cada rol
logre un 1 O , pero no tienen que hacer todo el trabajo
que hace posible ese 1 O . Según el procedimiento fijado
86 REC U RSOS H UMANOS CHAMPIONS

Figura 2-4 El rol de los RR.HH. en la construcción de una

organización competitiva: Responsabilidad compartida

ROL CENTRADO EN
EL FUTURO/FOCO ESTRATEGICO

Consultor externo
Gerentes operativos
3
5
Gerentes
operativos
4
RR. H H . de
campo RR. H H .
5 3

PROCESO 1---___,,-----1--,....--J.--'--,---1 GENTE

RR. H H . RR. H H .

corporativos 2

5
Gerentes
operativos

Recursos externos 6
3

Tecnología de Empleados
i nformación 2 2

DIA A DIA/FOCO OPERATIVO

para alcanzar el obj etivo , el trabaj o puede ser comparti­

do con los gerentes operativo s , consultores externo s ,
empleados, tecnología u otros mecanismos para hacer
trabaj o de RR. HH.
En muchos casos la responsabilidad por el cumpli­
miento de los cuatro roles es compartida , tal corno se
indica con u na asignación de puntos. La Figura 2 - 4 in­
dica un esquema de asignación generalizado. La asig­
nación de puntos variará c laramente según la firma .
Sin embargo , la distinción entre la dedicación a obte -
 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS . . . 87

ner resultados ( 1 0 / 1 0) y alcanzar el resultado (compar­

tir la responsabilidad o d ividir los diez puntos) sigue
siendo un punto de discusión importante . Los profesio­
nales de RR.HH. deben garantizar el resultado y ayu ­
dar a definir la responsabilidad compartida para lo­
grarlo . Al igual que los roles , los procesos de entrega y
los cupos están suj etos a cambios y a tendencias, algu ­
nas de las cuales se analizan a continuación.

Dirección del aporte de los empleados

El rol de dirección en relación al aporte de los em­
pleados de RR. HH. ha sufrido los mayores cambios en
el pasado más reciente . Tradicionalmente se asignaba
a los RR. HH . 8 d e cada 1 O puntos por el logro de la de­
dicación de los empleados . Hoy , muchas firmas dividen
ese aporte : 2 puntos para RR. HH. , 6 para los gerentes
operativos y 2 para los empleados. En otros términos
en muchas firmas , cuando los empleados tienen pro­
blemas o preocupaciones, la tarea de RR. HH. no es so ­
lucionar el problema sino asegurarse de que los geren­
tes tengan l a c ap ac id a d ne c e s aria p ar a r e s p o n d e r
efectivamente a los emplead o s , y qu e los empleados
mismos tengan la capacidad para superar los desafíos.
Con el tiempo , muchas firmas esperan que los emplea­
dos en equipos de alto desempeño tendrán aún mayor
responsabilidad en relación a su propio avance .

Manejo de la infraestructura de la firma

Para lo grar u n aporte e fi c i e nte , muchas firmas
asignan 5 d e c a d a 1 0 p u n t o s d e l o s s e rv i c i o s d e
RR.HH. de infraestructura en las manos de la corpora­
ción/ organización de servicios compartidos. Este cam­
bio va en contra de la intuición . p ero tiene su propia ló-
88 RECURSOS HUMANOS CHAM PIONS

gica. En un medio trad icional , la promoción al nivel

corporativo generalmente significa hacer más trabaj o
estratégico. En muchas organizaciones mo dernas , sin
embargo , la promoción al nivel corporativo significa en­
trar a formar parte de una organización de servicio s
compartidos que hace trabaj o administrativo para qui­
tar el fardo de lo administrativo de las espaldas de los
profesionales de RR. H H . Los siguientes 5 puntos se di­
viden entre hacer transac ciones administrativas con
fuentes externas (3 puntos) y a la tecnología de infor­
mación (2 punto s) . La bú squeda de recursos externos
para actividades de RR. H H . ha dado lugar a experimen­
tación en muchas firmas que tratan de encontrq:r ma -
neras de reducir costos de RR. HH. incrementando a la
vez la calidad de los servicios. La tecnología de infor­
mación utiliza las computadoras para hacer gran parte
del trabaj o administrativo de RR. HH . , con el tiempo ese
uso probablemente se incrementará.

Gerencia estrátegica de RR. HH.

La responsabilidad de la ej ecución estratégica en
la mayoría de las firmas hoy en día es compartida entre
los profesionales de RR . H H . y los gerentes operativos (5
puntos cada uno). Como socios , cada uno aporta a la
discusión estratégica capacidades y talento s propio s .
Juntos forman u n equipo para lograr obj etivos empre ­
sariales.

Gestión de la transformación y el cambio

En relación a las responsabilidad por el cambio de
c u ltura , se p id e a los p r o fe s io nales de R R . H H . qu e
aporten aproximadamente 3 de los 1 0 punto s, mientras
que a los gerentes operativos se les atribuye 4 puntos y
 LA NATU RALEZA CAMBIANTE D E LOS RECURSOS . . . 89

a los consultores externos los 3 restantes . La baja asig­

nación de 3 punto s a los profesionales de RR. HH . indi­
ca que muchos de ellos no se sienten plenamente có­
modos o competentes en el rol de agente del cambio .
Tradicionalmente los profesionales de RR. H H . · han es­
tado alejados del p roceso de cambio . 1 1 En realidad , se
veía a los RR. HH . como algo contrario al cambio , y que
los siste mas de RR. HH . aportaban resistencia y sin im­
pulso para el cambio . Actualmente , la responsab ilidad
emergente p ara la transformación e s atribuida a los
consultores externos, con muchas firmas que delegan
la respons abilidad por imp u l s ar e l cambio a firmas
consultoras externas. Los consultores externos ofrecen
una aproximación disciplinada y obj etiva a la transfor­
mación, con u na competencia y confianza como para
hacer que ese cambio realmente ocurra .

PARAD OJAS INHERENTES

A LOS MULTIPLES ROLES DE RR.HH.

Socio estratégico frente al adalid de los emple ados

El éxito en el marco de los role s múltiples requiere

que los profesionales de RR. HH . equilibren la tensión
inherente a ser socio estratégico por un lado y adalid
de los empleados por el otro . Como socios estratégicos
de los gerentes , los profe sionales de RR. H H . se asocian
con los gerente s , y son considerado s c omo formando
parte del management . Llevado a un extremo , esto pue­
de alienar a los empleados tanto de los RR. H H . como
los del management. Los empleados de una compañía
que estaba cambiando s u función de RR . H H . a la de
s o c i e d a d e stratégi c a vi e r o n a s u s p r o fe s io n a l e s d e
RR. H H . , a quienes tenían como e l único canal gracias
90 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

al cual se expresaban sus preocupaciones al manage­

ment, participando en rnás reuniones de management ,
haciéndose más activos en la planificación estratégica y
convirtiéndose en un sinónimo de management . Como
resultado de esto , los empleados se sintieron traiciona­
dos, y consideraron que la función de RR.HH. no res­
pondía a sus necesidades.
Como adalides de los empleados en la sociedad con
los gerentes y los emplea d os, los pr ofesionales d e
RR.HH. aseguran que las preocupaciones y necesidades
de los empleados sean transmitidas a la dirección. Lle­
vado a un extremo, esto puede alienar la función de
RR.HH. del management, que puede no querer trabajar
con la gente de RR. HH. por considerla insensible a las
realidades de la empresa y defensores de los empleados.
Resolver este conflicto requiere que todas las par­
tes -RR.HH., la dirección y los empleados- reconoz­
can que los profesionales de RR.HH. pueden a la vez
asumir las necesidades de los empleados e implemen­
tar agendas de la dirección, ser al mismo tiempo la voz
de los empleados y la voz del management , actuar co­
mo socios tanto de los empleados como de los gerentes.
Doug Fraiser, quien se sumó al directorio de Chrysler a
finales de los ·setenta como parte de un plan de inver­
sión en los empleados de la firma, aporta un ejemplo
clásico de una respuesta que tuvo éxito frente a esta
paradoja. Cuando los miembros del sindicato desafia­
ron el nuevo compromiso de "dirección" de Fraiser, él
respondió con algo así como : "¿Cómo puedo responder
mejor a sus necesidades que sentado con la dirección e
influyendo sobre sus decisiones?" Para ser un socio
exitoso tanto de los empleados como de la dirección se
requiere que ambos b andos confíen en el profesional de
RR.HH. para lograr un equilibro entre las necesidades
de estos interesados potencialmente competidores.
 1
i
f
.¿,

1 LA NATURALEZA CAM BIANTE DE LOS RECURSOS . . . 91

' !
1 C ua ndo no se requiere a los profesionales de
RR . HH . que presenten al management las preocupacio­

:•
nes de los empleados, se pueden tomar decisiones mal
informadas. No es poco común por ejemplo, que se to­
men decisiones de fusión y adquisición basándose sola -
'
mente en análisis financieros y de producto / estratégi­
¡
. ¡
cos que demuestran el valor del negocio ; sólo después
de tomada la decisión se pide a los RR. H H . que fusio­
nen a las dos compañías. Lamentablemente, son más
los negocios que fracasan debido a diferencias cultura­
les y humanas que debido a diferencias por productos
o estrategia. Donde se le pide a los profesionales de
RR. H H . que representen las preocupaciones de los em­
pleados y la organización durante el diagnóstico previo
a la fusión, se toman decisiones más informadas acer­
ca de todos los costos de las actividades de fusión , in­
cluyendo la fusión de cu lturas y gente.
l-

Agentes de c ambio frente

a experto s administrativos

Los profesionales de RR. HH . también deben equili-

brar la necesidad de cambio, innovación y transforma-
ción con la necesidad de continuidad, disciplina y esta ­
bilidad. Esta tensión entre sus roles como agentes del
cambio y expertos administrativos da lugar a una can­
tidad de paradoj as que deben ser manej adas. Las em­
presas deben equilibrar la estabilidad y el cambio. Una
empresa debe tener estabilidad para asegurar la conti­
nuidad de los productos, los servicios y la producción.
Las empresas que cambian constantemente pierden
identidad y persiguen éxitos míticos que nunca se ma­
terializan. Por el otro lado, las empresas que no cam­
bian simplemente terminan por quebrar. Las empresas
deben equilibrar el pasado y el futuro. Una empresa de-
92 RECURSOS H UMANOS C HAMPIONS

be honrar su pasado pero también avanzar superándo­

lo. Debe reconocer que los éxitos del pasado aseguran
la actual supervivencia pero que sólo renunciando al
pasado llegará el futuro. Las viejas culturas deben dar
su stento a otras nuevas, no ser impedimentos para el
cambio.
Las empresas deben equilibrar los beneficios de la
libertad de acción y el control. Una empresa tiene que
alentar la iniciativa y la autonomía en la toma de deci­
siones , com partiendo la información y solicitando
ideas. Inversamente, una empresa requiere disciplina
entre los empleados para hacer que el valor del todo
sea mayor que el de las partes, para fusionar .: los es­
fuerzos individuales en logros en equipo y para crear
los límites de la libertad.
Las empresas deben equilibrar la eficiencia y la in­
novación. Las nuevas ideas y programas requieren ca­
pital de riesgo , tanto económico como humano . Los
profesionales de RR. H H . tienen que alentar a correr
riesgos y a asumir la innovación sin olvidar que al mis­
mo tiempo se deberá mantener la eficiencia. Así los
riesgos deben ser controlados, no azarosos.
Para resolver estas y otras paradojas , los profesio­
nales de RR. HH. que se manejan con el cambio cultu ­
ral deben ser tanto guardianes culturales del pasado
como arquitectos de las nuevas culturas. En la prácti­
ca, esto significa que a la hora de las discusiones con
aquellos que quieren moverse lentamente, los profesio­
nales de RR. H H . deben buscar cambios de gran efecto.
Por el otro lado , en la discusión con los que quieren de­
moler la historia y la tradición , los profesionales de
RR. H H . deben ser adalides de la moderación y el respe­
to por el saber adquirido. Significa que cuando traba­
jan para crear nuevas culturas , los profesionales de
RR. HH . deberían considerar simultaneamente el im-
 LA NATURALEZA CAMBIANTE D E LOS REC U RSOS. . . 93

pacto de la nueva cultura sobre los procesos adminis­

trativos (por ejemplo , la manera de contratar, entrenar
y premiar a los empleados de una forma coherente con
la nueva cultura) y reconocer el dominio que aún tenga
la vieja cultura sobre los empleados y las prácticas de

la compañía.
Este equilibrio requiere que las nuevas culturas
conduzcan a nuevas prácticas administrativas y que
las prácticas administrativas den sustento al cambio de
cultura . A veces , los partidarios del cambio cultural es­
pectacular, al no entender qué infraestructura hace fal­
ta para sostener el cambio , pueden hacer declaraciones
que suenan muy bien pero van más allá de lo creíb�e y
exceden la capacidad de implementación de la empre­
sa. Parte del rol del profesional de RR. HH. como agente
del cambio es mo derar tales expresiones . La infraes­
tructura administrativa puede ser lo último que cambie
cuando las compañías avancen en nuevas direcciones
estratégicas .

RESUMEN

Ser un profesional de RR. HH·. efectivo no significa

simplemente pasar del trabajo operativo al estratégico.
Significa aprender el manej o de procesos tanto operati­
vos como estratégicos y de la gente. El éxito en estos
roles requiere una comprensión de los aportes. las me­
táforas y las acciones específicas de cada uno .
L o s aportes son l o s resultados garantizad os de
los RR. HH . Representan las acciones que realizan los
RR . HH . para agregar valor a la firm a . Los RR . HH .
ofrecen cuatro aportes genéricos: la e._iecución de la es­
trategia, la eficiencia administrativa , la dedicación de
los empleados, y la transfor mación y el cambi o . Los
94 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

profesionales de RR. H H . articulan y garantizan estos

ap o rtes p ara s u s empresas . Las metáforas son las
i m á g e n e s que c ar a c t e ri z a n a l o s profe s i o n al e s d e
RR. H H . e n cada uno d e sus roles . Las cuatro imáge­
nes que caracterizan al profesional de RR. H H . del fu ­
turo incluyen el socio estratégico , el experto adminis­
trativo , el adalid de l o s emplead o s y el agente del
c ambio . Los profesionales de RR. H H . como socios de
los negocios operan en cada uno de los cuatro roles .
Las acciones son las actividades personales y los sis­
temas organizativos que tienen a su c argo los profe ­
sionales d e RR. H H . y l o s gerentes o p erativos p ara
cumplir estos roles.
Para los gerentes operativos , estos nuevos roles de
RR. H H . -cada u no incluyendo su aporte, su metáfora
y su acción- requieren respuestas específicas :

• Definir los aportes deseados y factibles de las acti­

vidades de RR. H H .
• Hacer operativo , medir y comunicar el valor creado
por los RR. H H .
• Definir quién tiene las distintas responsabilidades
y q u i é n rin d e c u e n t a s p o r las a c t iv i d a d e s d e
RR. H H .

Para responder a las exigencias de sus nuevos ro­

les los profesionales de RR. HH. deben aprender a ac­
tuar de manera inédita y con nuevas expectativas . De­
ben alcanzar los siguientes obj etivos:

• D ej ar de hablar de ser socios de negocios y empe­

zar a serlo.
• Definir los socios de negocios en términos del valor
creado para las empresas .
• H acer un perfil preciso -con la participación de
 LA NAT URALEZA CAMBIANT E DE LOS RECURSOS . . . 95

sus clientes- de la calidad actual y deseada de

sus aportes.

Para aportar valor a sus firmas los profesionales

de RR. HH. de hoy deben cumplir roles múltiples y des­
cartar los . simples. Deben especificar los aportes a la
firma de cada uno de sus roles y actuar para concretar
los aportes correspondientes a sus roles. También de­
ben reconocer la situación paradójica que tienen en la
firma; aceptar rendir cuentas por el logro de resultados
a . la vez que construir el compromiso compartido nece­
sario para lograr esos resultados.
96 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

APENDICE

Estudio de evaluación de roles de recursos humanos

Dave Ulrich y Jill Conner

El estudio que se presenta a continuación explora

diferentes roles que pueden cumplir las distintas fun ­
ciones d e RR . HH. dentro d e su empresa. Considerando
los profesionales de RR.HH. en su entidad de negocios
(por ej emplo , los RR.HH. corporativos si usted está en
la unidad de negocios corporativos de RR.HH. en una
empresa) , por favor evalúe la actual calidad de cada
una de las siguientes actividades de RR.HH., utilizando
una escala de cinco puntos ( 1 es baj o ; 5 es alto) .

Calidad
actual
( 1 a 5)
Los RR.HH. ayudan a la organización a . . .
1 . lograr lo s obj etivos de negocio s
2. mej orar la eficiencia operativa
3. responder a las necesidades
personales de los empleados
4. adaptarse al cambio

Los RR.HH. participan . . .

5 . en el proceso de definición de las
estrategias empresariales
6. aportando procesos de RR. H H .
7. aumentando l a dedicación del personal
8. dando forma al cambio cultural para la
renovación y la transformación
 LA NATURALEZA CAM BIANTE DE LOS RECURSOS . . 97

Los RR .HH . garantizan que . . .

9 . las estrategias de RR. H H . concuerden
con la estrategia de negocios
1 0 . los procesos de RR . H H . estén
admini strados en forma eficiente
1 1. las po líticas y los programas de RR. H H
respondan a las necesidades personale�
de los empleados
1 2 . Los p rocesos y programas de RR. H H
incrementen la capacidad de cambi o
de la organización

La efectividad· de los RR . HH. se mide

por su capacidad de . . .
1 3 . ayudar a que se concrete la estrategia
1 4 . aportar p rocesos de RR. H H . en fo rma
eficiente
1 5 . ayudar a los empleados a c u brir su s
necesidades personales
1 6. ayudar a una organización a a n ticipar
y adaptarse a c u estiones fu tu ras

Se considera a los RR.HH. como . . .

1 7 . u n socio de negocios
1 8. un experto adm i n i strativo
1 9 . un adalid de los empleados
20 . un agente de cambio

Los RR.HH. dedican tiempo a . . .

2 1 . c uestiones estratégicas
2 2 . c uestiones operativas
2 3 . escuchar y re sponder a los empleados
24 . dan sostén a nuevas conductas para
mantener la competitividad de la fi rma

Los RR.HH. participan activamente en . . .

2 5 . l a p l anificación de los negocios
26. el diseño y el aporte de procesos de RR. H H .
2 7 . esc uchar y responder a ios ernµleados
28. la renovación de la o rganizació n . el
cambio o la transformación
98 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Los RR.HH. trabajan para . . .

2 9 . h acer concordar las estrategias de RR. HH .
con las de l a e m p resa
30. supervisar los procesos administrativo s
3 1 . ofrecer asistencia para ayud ar a los
e m p leados a responder a las necesidades
personales y de s u s familias
3 2 . reorientar 1<� conducta para el cambio
en la organización

Los RR.HH. crean procesos y programas para . . .

3 3 . vin c u l ar las estrategias de RR. HH .
tendientes al logro d e las estrategias
e m p resariales
34. p rocesar eficiente mente documentos
y tra nsacciones
3 5 . responder a las necesidades personales
de los empleados
36. ayudar a la transform ación de la
organización

La credibilidad de los RR. HH. proviene de . . .

3 7 . que ayudan a c u m p lir con las metas
estratégicas
38. el au mento d e la productividad
39. l a ayuda que pre stan a l o s empleados
para cubrir sus necesidades personales
40. su actuación para que se concreten
los cambios
 LA NATURALEZA CAMBIANTE D E LOS RECURSOS. . . 99

Hoja de calificaciones para el estudio de roles de RR.HH.

Por favor, complete esta p lanilla utilizando las puntuacio nes

anotadas en la columna de calidad del estudio anterior. Pon ­
ga su puntu ación j u nto al n úmero de cada pregunta, luego
sume el total p ara cada uno de los cuatro roles. Consu lte las
p áginas 79 -89 p ara cualquier información acerca de la inter­
pretación y el uso de los resultado s del estudio.

Socio Experto Adalid de los Agente

e stratégico administrativo empleados del cambio

Pregunta Puntaje Pregunta Puntaje Pregunta Puntaje Pregunta Puntaje

1 2 3 4

5 6 7 8
.·

9 10 1 1 12

13 14 15 16

17 18 19 20

21 22 23 24

25 26 27 28

29 30 31 32

33 34 35 36

37 38 39 40

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

'