CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES DE LOS DUEÑOS O

ADMINISTRADORES DE LAS PyMES

DECISIONES FINANCIERAS Y LA
MAXIMIZACIÓN DEL VALOR DE LA
EMPRESA
Un estudio empírico en empresas Potosinas

Milka E. Escalera Chávez

 Doctorado Interinstitucional en Administración

Universidad Autónoma de San Luís Potosí

Facultad de Contaduría y Administración
División de Estudios de Posgrado

EL IMPACTO DE LAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES DE LOS DUEÑOS O ADMINISTRADORES DE LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN LA TOMA DE DECISIONES
FINANCIERAS QUE INFLUYEN EN LA MAXIMIZACIÓN DEL VALOR
DE LA EMPRESA

TESIS
que para obtener el grado de

DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
Presenta
MILKA ELENA ESCALERA CHÁVEZ

Asesor de Tesis:
DR. Gregorio Herrera Santiago

San Luís Potosí, S.L.P.

Junio 2007
 EL IMPACTO DE LAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES DE LOS DUEÑOS O ADMINISTRADORES DE LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN LA TOMA DE DECISIONES
FINANCIERAS QUE INFLUYEN EN LA MAXIMIZACIÓN DEL VALOR
DE LA EMPRESA

TESIS
Que para obtener el grado de:
DOCTOR EN ADMINISTRACION
Presenta:
MILKA ELENA ESCALERA CHÁVEZ
Jurado que aprobó el trabajo escrito de tesis para su defensa en el examen oral:

____________________________________
Dr. Gregorio Herrera Santiago. (Asesor)

_______________________________
Dr. Luz Evelia Padilla Bernal

_______________________________
Dr. Ricardo Arechavala Vargas

_______________________________
Dr. Claudia Berenice Cano López

_______________________________
Dr. Juan Manuel Tejada Tayabas

ii
 Dedicatoria

Porque Jehová da la sabiduría,

y de su boca viene el conocimiento y la inteligencia.
Proverbios 2.6

Con todo mi amor a mi DIOS, a mi CRISTO,

por todas las cosas que han hecho por mi, por lo que soy
y por lo que anhelo ser.
A ellos todo la gloria.

iii
 Agradecimientos

Agradecimientos

A mi padre: Sr. Hermenegildo Escalera Uribe († )

El hombre más bueno que Dios puso en mi camino
y que guió mis pasos por el conocimiento a Dios y
por las sendas de saber.

A mi madre: Sra. Ma. Dolores Chávez de Escalera († )

de quien tengo que aprender su fortaleza y espíritu de lucha.

A la familia que Dios escogió para compartir mi vida y que siempre me han
demostrado su amor y su confianza.
Alma, Meche, Rubén, Myriam, Rubén (Jr), José Maria, Milka, Efraín (†),
Marilu, Gilda, Efraín (Jr) y Claudia.

A Lic. Mario García Valdez.

Rector de la Universidad Autónoma de San Luís Potosí
En agradecimiento y reconocimiento por el apoyo en una de las etapas cruciales
del Doctorado.

Con especial cariño a:

Luzma Andrade, Imelda Martínez, Rosy Torres, Mary Salazar, Francisco
Rocha, Juan Manuel Tejada.
por sus años de amistad.

A enlace TV cristiana y sus pastores:

Cash Luna, Francisco Jamoco, Marcelino Soho, Joel López, Otoniel Font,
Juanita y Jonás González.
Por la ayuda espiritual que he recibido de ellos.

A cada uno de mis compañeros y amigos de la 3ª generación del Doctorado

Que me brindaron su desinteresada amistad.

iv
 Reconocimientos

Reconocimientos

Me gustaría dar las gracias a los Doctores: Gregorio Herrera Santiago,

Luz Evelia Padilla Bernal, Ricardo Arechavala Vargas, Claudia Berenice
Cano López, Juan Manuel Tejada Tayabas por haberse dedicado a dirigir y
revisar esta tesis asumiendo un riesgo. Nuestra relación a lo largo de estos años
me han brindado el valor autentico de sus conocimientos y cuya actuación
trasciende más allá del ámbito académico.

A mis maestros de Doctorado de la 3a. Generación

Les agradezco el haber compartido conmigo sus conocimientos y actitud vital tan
positiva.

Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT).

Institución que apoyo mi formación.

v
 Resumen

Resumen

Este estudio, explora los factores de éxito y fracaso de las pequeñas y medianas empresas, los
atributos –locus de control del trabajo- de los dueños-administradores- de estas empresas y las
diferencias en la percepción al tomar decisiones financieras; además, examinó si las
discrepancias en las decisiones financieras dueño-administrador son determinantes para crear
o destruir valor. La metodología aplicada en el presente trabajo implicó un estudio
cuantitativo, la población objeto de estudio se delimitó a empresas registradas en la Secretaría
de Economía en el año 2000 con una fuerza laboral entre 10 y 250 trabajadores y una
antigüedad mínima de dos años en la actividad (110). La información se obtuvo a través de
cuestionarios con sus respectivas pruebas de validez y confiabilidad. Las respuestas a estas
preguntas están estructuradas de acuerdo a la escala de Likert. Los datos se analizaron
mediante análisis estadístico que incluyen los análisis de regresión lineal múltiple, diferencia
de medias, la técnica ANOVA y análisis de Correlación Canónica.

Los resultados indican que las variables representadas por número de empleados y
tecnología, locus de control del trabajo y antigüedad en el puesto de la persona que dirige la
organización impactan directamente en el éxito de la empresa. Además se muestra que el tipo
de locus de control del trabajo de Spector's (1982) revelado por el dueño o administrador
evidentemente es el mismo en ambos. Con respecto a la discrepancia entre los dueños y
administradores al tomar decisiones financieras, los valores obtenidos indican que no hay
discrepancia significativa entre los dirigentes de las PyMES. Finalmente, referente a la
percepción que el dueño o administrador tiene sobre si las decisiones financieras favorecen las
estrategias que generan valor para la empresa, los resultados proporcionan evidencias que
confirman que el dueño y/o administrador al tomar decisiones financieras su propósito es
generar valor económico, las estrategias propuestas por el modelo del EVA que se tomo como
base en este estudio que son significativas.

Palabras clave: Factores de éxito, Percepción. Dueño, Administrador, Locus de Control

del Trabajo. Decisiones Financieras, Valor Económico Agregado.
 Contenido

INDICE
CAPITULO I PLANTEMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 1
1.1 Introducción ............................................................................................................. 1
1.2 Reconocimiento de las PyMES ............................................................................... 3
1.3 Planteamiento del problema ................................................................................. 11
1.4 Objetivo general .................................................................................................... 11
1.4.1. Objetivos específicos ......................................................................................... 12
1.5 Justificación de la investigación ............................................................................ 12
CAPITULO II CONTEXTO DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS ........... 17
2.1 Introducción ........................................................................................................... 17
2.2 Contexto de las PyMES en México ....................................................................... 17
2.2.1. Situación actual de las PyMES .......................................................................... 17
2.2.2 Importancia de las PyMES ................................................................................. 19
2.2.3 Clasificación de la pequeña y mediana empresa ................................................ 23
2.2.4 Problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas ........................... 24
2.2.5 Concepto del éxito y fracaso de las PyMES ....................................................... 27
2.2.6 Principales determinantes del éxito y fracaso las PyMES .................................. 28
CAPITULO III CONDUCTA FINANCIERA DE LOS DUEÑOS O
ADMINISTRADORES DE LAS PYMES Y SU IMPACTO EN LA CREACIÓN DE
VALOR PARA LA EMPRESA .................................................................................. 33
3.1 Introducción ........................................................................................................... 33
3.2. Percepción ............................................................................................................ 33
3.2.1 La naturaleza de la percepción ........................................................................... 34
3.2.2 Teoría de los atributos ........................................................................................ 35
3.2.3. Factores que influyen en la percepción ............................................................. 36
3.2.4. Las distorsiones perceptuales ............................................................................ 36
3.3. Psicología económica ........................................................................................... 38
3.3.1. Modelo y teoría sobre la conducta económica .................................................. 40
3.4 Características de personalidad del empresario o administrador........................... 41
3.4.1 Locus de control del trabajo ............................................................................... 43
3.4.2. Importancia y diferencia del dueño o administrador en las PyMES ................. 45
3.5 Teorías Financieras fundamentales en las PyMES ................................................ 49
3.5.1 Tipo de decisiones financieras ........................................................................... 52
3.5.2 Estado de las decisiones financieras en la pequeña y mediana empresa ............ 54
3.6 Creación de valor en las Empresas ........................................................................ 59
3.6.1 Principio fundamental del Valor Económico Agregado..................................... 60
3.6.2 Concepto del Valor Económico Agregado ......................................................... 62
3.6.3 EVA frente a otras medidas tradicionales .......................................................... 63
3.6.4 Componentes vitales para mejorar el EVA ....................................................... 64
CAPITULO IV DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 69
4.1 Introducción ........................................................................................................... 69
 Contenido

4.2 Fundamentos del estudio ....................................................................................... 69

4.3 Hipótesis ................................................................................................................ 70
4.3 .1 Definición conceptual y operacionalización de las variables ............................ 71
4.4 Método ................................................................................................................... 91
4.4.1 Población ............................................................................................................ 91
4.4.2 Muestra ............................................................................................................... 92
4.4.3 Tamaño de la muestra ......................................................................................... 92
4.4.4 Instrumentos de recolección .............................................................................. 93
4.4.4.1 La confiabilidad de los instrumentos de recolección....................................... 94
4.5 Recolección de los datos........................................................................................ 95
4.6 Métodos estadísticos para el análisis de datos ....................................................... 96
CAPITULO V RESULTADOS .......................................................................................... 98
5.1 Introducción ........................................................................................................... 98
5.2 Procesamiento de datos ......................................................................................... 98
5.4 Método utilizado para corroborar la hipótesis No.1 ............................................ 105
5.5 Método utilizado para corroborar la hipótesis No.2 ............................................ 110
5.6. Método utilizado para corroborar la hipótesis No.3 ........................................... 112
5.7 Método utilizado para corroborar la hipótesis No.4 ............................................ 116
5.8 Análisis de los resultados .................................................................................... 135
5.8.1 Factores organizacionales e individuales de éxito ............................................ 138
5.8.2 Diferencia entre los dueños y administradores ................................................. 140
5.8.3 Diferencia en la toma decisiones financieras. .................................................. 141
5.8.4 Creación de Valor Económico .......................................................................... 142
CAPITULO VI CONCLUSIONES. .................................................................................. 146
6.1 Introducción ......................................................................................................... 146
6.2 Conclusiones referidas a la investigación ............................................................ 146
6.3. Implicaciones prácticas....................................................................................... 148
6.4. Limitaciones de este estudio ............................................................................... 149
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 151
I. Anexo instrumento de recolección. ................................................................................ 165

ii
 Índice de Figuras

ÍNDICE DE TABLAS.

No. Tabla NOMBRE PAG

1.1 Programas por dependencia responsable ..................................................................... 13

1.2 Programas de apoyo para las PyMES Mexicanas ....................................................... 14
2.1 Indicadores de empleo formal en México ................................................................... 21
2.2 Clasificación de las PyMES ........................................................................................ 24
2.3 Factores adversos de las PyMES ................................................................................. 26
3.1 Dimensiones de la teoría de Weiner ............................................................................ 35
4.1 Hipótesis 1 ................................................................................................................... 74
4.2 Hipótesis 2 ................................................................................................................... 78
4.3 Hipótesis 3 (dueño)...................................................................................................... 81
4.4 Hipótesis 3 (administrador) ......................................................................................... 84
4.5 Hipótesis 4 ................................................................................................................... 89
4.6 Hipótesis y estadísticos de prueba ............................................................................... 91
4.7 Confiabilidad ............................................................................................................... 94
5.1 Estado civil de los responsables de las PyMES ........................................................... 99
5.2 Género de los responsables de las PyMES .................................................................. 99
5.3 Edad de los responsables de las PyMES ................................................................... 100
5.4 Experiencia de los dueños de las PyMES .................................................................. 100
5.5 Experiencia de los administradores de las PyMES ................................................... 101
5.6 Antigüedad de los dueños de las PyMES .................................................................. 101
5.7 Antigüedad de los administradores de las PyMES .................................................... 102
5.8 Sector productivo ....................................................................................................... 103
5.9 Número de empleados ............................................................................................... 103
5.10 Inicio de actividades .................................................................................................. 103
5.11 Tecnología ................................................................................................................. 104
5.12 Tecnología usada por el dirigente .............................................................................. 104
5.13 Descripción de los factores organizacionales e individuales..................................... 106
5.14 Resultados de prueba de regresión múltiple .............................................................. 107
5.15 Coeficientes de determinación .................................................................................. 108
5.16 Análisis de las varianzas ............................................................................................ 109
5.17 Diferencia de medias ................................................................................................. 110
5.18 Locus de control del trabajo de los dueños y administradores .................................. 111
5.19 Limites de confianza del locus de control ................................................................. 111
5.20 Descripción de las decisiones financieras ................................................................. 113
5.21 Resultados de prueba ANOVA ................................................................................. 114
5.22 Resumen de estadístico de prueba ............................................................................. 115
5.23 Homogenidad de varianzas ........................................................................................ 116
5.24 Resumen del análisis de correlación Canónica.......................................................... 117
5.25 Descripción del coeficiente de correlación R, R2 canónica y Lambda de Wilks ...... 118
5.26 Correlaciones de decisiones de financiamiento ......................................................... 119
5.27 Correlación de Estrategias de EVA ........................................................................... 119
 Contenido

5.28 Correlaciones lineales. Decisiones Financiamiento-EVA ......................................... 120

5.29 Análisis de la redundancia de los valores teóricos dependientes para las funciones
canónicas ................................................................................................................... 121
5.30 Análisis de la redundancia de los valores teóricos independientes para las funciones
canónicas ................................................................................................................... 121
5.31 Pesos canónicos de las Decisiones de financiamiento-EVA ..................................... 122
5.32 Resumen de correlación Canónica (Decisiones de inversión -Estrategias EVA) ..... 123
5.33 Descripción del coeficiente de correlación R, R2 canónica y Lambda de Wilks ...... 124
5.34 Correlaciones de decisiones de inversión .................................................................. 125
5.35 Correlación de Estrategias de EVA ........................................................................... 125
5.36 Correlaciones lineales. Decisiones Inversión-EVA................................................... 126
5.37 Análisis de la redundancia de los valores teóricos dependientes para las funciones
canónicas ................................................................................................................... 127
5.38 Análisis de la redundancia de los valores teóricos independientes para las funciones
canónicas ................................................................................................................... 127
5.39 Pesos canónicos de las estrategias EVA - Decisiones de inversión .......................... 128
5.40 Resumen decisiones de operación ............................................................................. 129
5.41 Descripción del coeficiente de correlación R, R2 canónica y Lambda de Wilks ...... 130
5.42 Correlaciones de decisiones de operación ................................................................. 131
5.43 Correlación de Estrategias de EVA ........................................................................... 131
5.44 Correlaciones lineales. Decisiones operación-EVA .................................................. 132
5.45 Análisis de la redundancia de los valores teóricos dependientes para las funciones
canónicas ................................................................................................................... 133
5.46 Análisis de la redundancia de los valores teóricos independientes para las funciones
canónicas ................................................................................................................... 134
5.47 Pesos canónicos de las variables independientes y dependientes.............................. 135
5.48 Perfil de Dueños de las PyMES ................................................................................. 137
5.49 Perfil de los administradores de las PyMES .............................................................. 137
5.50 Características de las PyMES .................................................................................... 137
5.51 Valores obtenidos del modelo regresión lineal.......................................................... 138
5.52 Índices de factores organizacionales e individuales .................................................. 139
5.53 Valores de referencia del locus de control................................................................. 140
5.54 Valores de las decisiones financieras ........................................................................ 141
5.55 Decisiones Financieras que favorecen del EVA....................................................... 143

ii
 Índice de Figuras

TABLA DE FIGURAS

Figura NOMBRE PAG

2.1 Unidades económicas y personal ocupado .................................................................. 20

2.2 Unidades económicas según estratos de personal 2003 .............................................. 21
3.1 Modelo de la Conducta Económica ............................................................................. 40
3.2 El proceso de la creación de valor ............................................................................... 53
3.3 Ciclo de creación de valor ........................................................................................... 61
3.4 Estrategia para mejorar EVA Utilidades ..................................................................... 66
3.5 Estrategia para mejorar EVA Inversión....................................................................... 67
3.6 Estrategia para mejorar EVA Capital .......................................................................... 68
5.2 Modelo conceptual 1 ................................................................................................. 105
5.4 Modelo Conceptual 3 ................................................................................................ 112
5.5 Modelo decisiones financieras y las estrategias para crea EVA ............................... 117
5.6 Decisones Financieras Estrategia para mejorar EVA ..¡Error! Marcador no definido.
 Capitulo I Planteamiento

CAPITULO I

PLANTEMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Introducción

En la medida que se profundiza y se amplía el fenómeno de la globalización y de la

liberalización comercial, mayores son los desafíos competitivos para las pequeñas y medianas
empresas. Los diferentes acontecimientos a nivel global ofrecen una desventaja para los
empresarios, porque requieren de nuevas aptitudes y formas de desempeñar la empresa,
México se encuentra inmerso en este contexto.

La forma como los empresarios pueden recuperar la productividad son: consolidar una
estructura de empleados motivados y permanentes, Cobbenhaguen (2000) muestra como las
empresas con más éxito en el campo de la innovación son también aquellas que invierten de
manera sistemática en capital humano, capital estructural y capital relacional y sobre todo
aquellas que desarrollan las conexiones adecuadas entre estos tres tipos de capital. Otra
condición importante es administrar los recursos financieros y arriesgar su dinero (Chaminade
2003) demuestra, igualmente, que las empresas más dinámicas en lo que a innovación respecta
son también aquellas que invierten sistemáticamente en intangibles y ponen en marcha las
rutinas adecuadas para gestionar dichos recursos intangibles y finalmente la utilización de la
nueva tecnología.

Para la mayoría de los pequeños y medianos empresarios, la globalización significa el mayor

peligro para su existencia. Sin embargo, esta gran amenaza del exterior también trae consigo
oportunidades para continuar y fortalecer negocios o para iniciar otros más atractivos. Sin
embargo, las PyMES no disponen de recursos, ni oportunidad de comercializar o distribuir
mercancías o proveer servicios de una manera más eficiente.

1
 Capitulo I Planteamiento

Los inconvenientes que limitan su desarrollo son: la falta de especialización en funciones, alto
sentido de pertenencia y control, la ilimitada responsabilidad y delegar en una sola persona la
autoridad. Al estar sometida a una persona la administración de la organización, trae como
consecuencia un efecto desfavorable en la toma de decisiones financieras, puesto que el
dirigente busca su beneficio personal Cazorla (2004).

Todas estas particularidades dan una clara evidencia de que la dirección y desarrollo de las
PyMES está estrechamente relacionado con la vida del dueño-administrador, estos hechos
promueven en él una actitud de aprovechar al máximo las circunstancias para beneficiarse a sí
mismo. Así, el dueño o administrador se convierte en lo más importante y característico de la
organización, es el motor de crecimiento de cualquier economía, es la figura fundamental que
se compromete a buscar y aplicar técnicas analíticas y operativas para promocionar o mejorar
los procesos administrativos para el éxito de la empresa.

El beneficio integral del ente económico está en manos del dueño-administrador y

fundamentalmente de sus actitudes, decisiones y acciones. Los dirigentes de las pequeñas y
medianas empresas se encuentran identificados a tal punto con su negocio que el desarrollo del
mismo equivale al suyo propio, y viceversa.

A causa de este estrecho vínculo, los antecedentes culturales, la personalidad, preferencias,

comportamiento del dueño-administrador y las características de la pequeña empresa (tamaño,
sector, nivel tecnológico) tienen una gran influencia mutua, que lleva a prácticas de gestión
muy especial y específica.

Además, en la actualidad, es palpable que en la organización aun cuando ésta no sea una gran
empresa, la creación de valor es un elemento no solo de competitividad, sino de supervivencia
para cualquier empresa que quiera permanecer en el mercado. Aplicado al ámbito de las
pequeñas empresas, crear valor es un desafío que enfrentan las organizaciones, pues los
propietarios o administradores se ven obligados a tomar decisiones financieras que coadyuven
a la gestión de las operaciones con el fin de lograr que la empresa genere valor y valorar las
actividades que lo destruyen.

2
 Capitulo I Planteamiento

Las PyMES muestran rasgos diferenciales que cuestionan, en principio, no sólo la validez de
las líneas de acción trascendentales referentes a cómo sus negocios pueden generar valor, sino
también, a pensar en las actividades que actualmente realizan o podrían realizar y que
potencialmente afectaran el valor de sus negocios.

Es importante, además, identificar las necesidades que el dueño-administrador percibe y

define como propias porque reflejan el análisis personal de la situación en que se encuentra el
negocio. Por ello, este estudio tiene relevancia para la gestión de empresas mexicanas ya que
por tradición las investigaciones en esta área básicamente han sido orientadas hacia las
empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores.

Pocos estudios han promovido las investigaciones concernientes a las acciones guiadas a la
creación o destrucción de valor en las PyMES; el reto es conocer si existen factores
significativos que permitan a las empresas pequeñas y medianas permanecer en el mercado, si
los atributos de personalidad permiten diferenciar al dueño-administrador y si las
incompatibilidades traen una discrepancia tanto en las decisiones financieras, como en la
designación de acciones que originen valor económico para la empresa.

Por lo anterior, el propósito de este trabajo de investigación es identificar los factores

individuales y organizacionales asociados al éxito de las PyMES percibidos por los
empresarios y administradores, así como comparar si la conducta de los dueños y
administradores intervienen en la toma de decisiones financieras, si las discrepancias si hay
discrepancias y de qué manera influyen sus diferencias en la toma de decisiones financieras
para crear o destruir valor para la empresa.

1.2 Reconocimiento de las PyMES

Es innegable que en los últimos veinte años, se ha prestado considerable atención a las
pequeñas y medianas empresas por ser detonadores del desarrollo económico tanto en Japón,

3
 Capitulo I Planteamiento

Alemania, Estados Unidos, así como en América Latina, y México no ha sido la excepción
(Equia, 2000).

El entorno globalizado que ha permitido la entrada de nuevos competidores, así como las
graves crisis económicas por las que atravesó nuestro país, han puesto en riesgo la existencia
de las PyMES por la falta de factores indispensables para el buen funcionamiento de la
organización, que se consideran necesarios para evitar la pérdida de mercados internos, y
necesarios para acceder a mercados externos. Leva (2004) sostiene que la capacidad para
operar de forma global tiene que ser producida, al igual que la capacidad de coordinación y de
control que implican las nuevas tecnologías de la información Efectivamente, la liberalización
y los efectos de la competitividad internacional perjudicaron en mayor medida a las pequeñas
empresas, mostrando una indudable rentabilidad baja o bien en el cierre de ellas.

La competitividad de un país está ligada primordialmente a la eficacia de los sectores

privados. El aumento de los niveles de rentabilidad de la empresa es una forma de desarrollar
la capacidad competitiva, pero el empresario mexicano atribuye al gobierno, al sistema
financiero y a factores económicos el que su empresa no goce de un alto rendimiento; sin
embargo, los elementos organizacionales e individuales representan un papel importante, e
incluso fundamental, en la productividad y competitividad de la empresa (Pacheco, 1993).

Rubio y Aragón (2002), en su estudio sobre los factores de éxito en las PyMES ponen de
manifiesto que los factores explicativos del éxito competitivo de las PyMES industriales y de
servicios de la región de Murcia son: la posición tecnológica de la empresa, la innovación, la
calidad del producto o servicio y la capacitación del personal. Con relación a la capacitación
del personal mencionan que el fomento de planes de formación para lograr un personal
calificado es uno de los factores determinantes del éxito de las PyMES. Además, señalan que
el tamaño no es un factor que explique el éxito competitivo de las PyMES.

A partir del conocimiento empírico moderno, los mecanismos evidentes y específicos del éxito
o fracaso de las pequeñas y medianas empresas, han sido estudiados desde una variedad de

4
 Capitulo I Planteamiento

enfoques; se han considerado fundamentalmente dos aspectos referentes al éxito y fracaso de

la empresa: los factores organizacional e individual (Duchesneau y Gartner, 1990).

En México, las investigaciones empíricas han reconocido que son múltiples los factores que
influyen en el éxito y fracaso de las PyMES. Algunos de los factores capaces de promover
estas condiciones incluyen inversiones no productivas, un crecimiento mayor de lo sostenible,
problemas de mentalidad empresarial, financiamiento y tamaño de la empresa (Maza, 1993).

Referente al tamaño de la empresa, Coronado (2002), señala que definitivamente es un factor

relacionado con la supervivencia de las organizaciones. No obstante, Sanginés (2002) ha
estudiado la permanencia de las pequeñas y medianas empresas en México y ha demostrado
que persisten porque satisfacen segmentos de mercado y necesidades diferentes a las cubiertas
por las grandes empresas.

Ante la globalización que se está viviendo en nuestros tiempos, las empresas tienen que
sobrevivir en un mercado muy competido. Para lograr mantenerse, es indispensable contar con
tecnologías iguales o mejores que las de la competencia Hamasaki (2002), señala que el uso de
la tecnología vino a ser factor clave y fundamental de las estructuras empresariales,
convirtiéndose en un actor de mayor influencia sobre las PyMES para su éxito.

Para crecer y tener futuro claro, es necesario que las pequeñas y medianas empresas
mantengan la competitividad. De la O Burrola (2002), ha señalado como los principales
factores determinantes competitivos que llevan al éxito a la empresa, al sector en el que se
ubica, a sus recursos y a su capacidad estratégica. Los resultados del estudio de Fundes
México (2003), donde se aplicaron encuestas a ejecutivos de empresas, bancos y dependencias
de gobierno, muestran que los factores que contribuyen al éxito o fracaso de las empresas
pequeñas y medianas son: la ausencia total de un sistema administrativo, el incumplimiento de
los requisitos para obtener financiamiento, la ignorancia del tema fiscal y el manejo
inadecuado de recursos.

Con respecto a las variables individuales, Buitrón (1999), evidenció en su estudio sobre las
PyMES en México que los dueños y administradores muestran una educación alta y

5
 Capitulo I Planteamiento

experiencia previa y algunos de ellos han permanecido mucho tiempo en su puesto de trabajo.
Con base en las referencias anteriores, surge la primera inquietud para desarrollar en esta
investigación misma que trata de identificar los principales factores de éxito percibidos por los
dueños o administradores de las pequeñas y medianas empresas en San Luís Potosí.

La apertura económica, empero, también favoreció la aparición de nuevas actitudes. Así, los
dueños y administradores han tenido que enfrentar estos nuevos desafíos con creatividad y
disciplina empresarial para evitar problemas de permanencia, estabilidad y conservación de la
empresa. Como el éxito de una empresa está en función de quien la dirige, se les considera a -
propietarios y administradores- personas que desempeñan un papel fundamental en el
desarrollo de las unidades económicas. Recientes investigaciones (Frucot y Shearon, 1999,
Boone, De Brabander y Hellemans, 2000), han indicado que la variable de personalidad, locus
de control, impacta en el desempeño de los dueños y administradores y han comprobado que
el comportamiento es fundamental para el logro de dicho desarrollo.

De hecho, la manera y disposición de administrar la pequeña empresa está muy influenciada

por la psicología de la persona que la dirige - su personalidad, creencias y actitudes - la cual
opera en una relación muy cercana con su entorno y su mercado, a los cuales afecta y al
mismo tiempo es afectado por ellos. Por otro lado, ciertos autores hacen mención a una
diferencia en el comportamiento de su trabajo entre el dueño o administrador y lo relacionan
con su locus de control interno y externo. Rotter (1966) describe el término control interno
como la creencia que tienen las personas de que su comportamiento determina aquello que le
sucede; por otro lado, el control externo es definido como la creencia de las personas de que
los acontecimientos que transcurren en su vida y de los cuales las personas participan, resultan
de fuerzas externas.

Por su parte Spector (1982) ha particularizado la teoría anterior y la ha enfocado al trabajo,

para diferenciar al dueño del administrador. Define la teoría como la percepción que un
individuo posee para ejercer el control con respecto al medio ambiente de su trabajo. Si un
individuo cree que los resultados y las recompensas se obtienen por sus propias acciones
practicadas en el lugar de trabajo, la persona manifiesta un locus de control interno, sin

6
 Capitulo I Planteamiento

embargo; cuando las personas creen que los resultados y las recompensas se obtienen por
fuerzas externas al medio ambiente del trabajo, el individuo presenta un locus de control
externo.

En estudios realizados en relación al locus de control del trabajo, Buitrón (1999) demostró,
que entre los dueños y administradores de la pequeña y mediana empresa manufacturera en
México no hay evidentemente una diferencia en relación a su locus de control. Con
fundamento en esta teoría se buscará identificar el tipo de locus de control que poseen los
dueños o administradores de la PyMES de SLP y, además conocer si existe diferencia en su
comportamiento en el trabajo derivado de su locus de control y su efecto en las decisiones
financieras.

Del mismo modo, la apertura económica de nuestro país cambió fundamentalmente los
escenarios, frenó a los dueños y administradores, y el mercado se hizo más competitivo March
(1999) menciona que la toma de decisiones financieras apropiadas facilita la puesta en marcha
de la empresa y aumenta el nivel de confianza y competitividad, dando como resultado que la
toma de decisiones se convirtiera en un factor primordial de ventaja de estas unidades básicas
de producción.

No solamente la toma de decisiones relacionadas con la planificación de actividades y el

control son un factor de ventaja, sino también las decisiones de inversiones y la selección de
las fuentes de financiamiento. En ese mismo sentido, Gallo y Vilaseca (1996) señalan que los
recursos financieros de los que disponga la empresa determinarán cuales son los recursos
físicos utilizados. Sin embargo, la aversión del dirigente a la pérdida de control hace que estas
empresas sean renuentes al financiamiento externo, en consecuencia, tienen menos acceso a
obtener recursos financieros, lo que dificulta el crecimiento empresarial.

Así, estas firmas están más inclinadas a desarrollar su actividad en sectores tradicionales que
no resulte necesario disponer de gran cantidad de fondos para adquirir recursos específicos y
el tamaño de la empresa no juegue un papel fundamental a la hora de competir (Leach, 1999).

7
 Capitulo I Planteamiento

También los recursos intangibles, generan ventajas competitivas en la organización

(Wernerfelt, 1984); sin embargo, un obstáculo para realizar los cambios que permitan el
desarrollo y continuidad de la empresa, es la fuerte autoridad que tiene la figura del dueño o
administrador y el largo período que lleva dirigiendo la empresa (Leach, 1999).

En este mismo sentido Hambrick y Mason (1984), Thomas, Clark y Gioia (1993), señalan que
la percepción del ejecutivo afecta las decisiones económicas que realiza e indican que las
acciones con relación a las estrategias, estructura, desempeño, creación de valor de la empresa
cambian de acuerdo a la percepción que tiene el dirigente (Millar, 1987, Miller1990, Daft,
Sormunen y Parks, 1998, Dollinger, 1984 citados por Waller y Huber, 1995). Por ello, se ha
considerado de suma importancia conocer si en las pequeñas y medianas empresas de San Luís
Potosí hay diferencia en la percepción del dirigente para tomar decisiones financieras.

Además, la creación de valor -uno de los principales objetivos de las empresas lucrativas-
involucra la toma de decisiones financieras. Para adoptar un pensamiento orientado a crear
valor, los gerentes deben de concentrar sus esfuerzos en la toma de decisiones referente al
aspecto financiero con el fin de garantizar decisiones financieras adecuadas que favorezcan el
logro de dicho objetivo, para garantizar la permanencia de la organización en el competitivo
mundo de los negocios y facilitar la gestión de los recursos requeridos para su crecimiento.

Ochoa (2002) señala que la capacidad de generar valor no es un asunto exclusivamente

financiero, sino que encuentra sus raíces en la antropología como es sus principios, hábitos,
costumbres, valores, así como su disposición al compromiso de la persona que dirige la
empresa.

Una compañía con alto porcentaje de creación de valor puede crecer más rápido, pues tiene
mejor acceso al mercado de capitales. Del mismo modo obtiene más beneficios porque la
compañía es capaz de atraer capital de bajo costo. Este capital, puede entonces ser invertido en
actividades que mejoren la creación de valor como brindar mejor servicio al cliente, servicios
o productos de mejor calidad y menor costo, entre otros (Spivey Mc Millian, 1999).

8
 Capitulo I Planteamiento

Existen diferentes modelos para medir la creación de valor. En esta investigación se utilizó el
modelo Valor Económico Agregado (EVA), para identificar las estrategias que generan valor.
Las investigaciones empíricas sobre las técnicas de análisis basadas en la creación de valor
como EVA, se han enfocado a diversos aspectos: en la toma de decisiones, como indicador de
productividad y compensación a los ejecutivos o bien como indicador de desempeño
financiero que determine si la empresa está creando valor (Evans, 2000, Biddle, Bowen y
Wallacec, 1999).

Sin embargo, son pocas las investigaciones que han relacionado las principales variables que
afectan la creación de valor económico agregado (Hall, 2000) y estas investigaciones se han
realizado especialmente en empresas que cotizan en bolsas de valores (Calva, 2002).

No obstante, sin importar el tamaño de cualquier organización, la creación de riqueza para el

dueño o accionistas es igual de trascendental para todas las empresas cuyo fin principal sea
lucrativo. La creación de valor ocurre dentro de la empresa y le permite ser más competitiva, y
estar más consolidada para ser un motor de desarrollo económico. En México (Ortega y
Villegas, 2004) han definido las principales acciones que afectan la creación de valor con el
propósito de deducir si las PyMES están realmente generando dicho valor.

En un país, la competitividad está ligada, primordialmente, a la eficacia de los sectores

privados (PyMES). El aumento de los niveles de rentabilidad de la empresa es una forma de
desarrollar la capacidad competitiva; pero el empresario mexicano atribuye al gobierno, al
sistema financiero y a factores económicos el que su empresa no goce de un alto rendimiento.

En una economía abierta, ocurre que el tamaño del mercado es sustancialmente mayor y las
entidades productivas deben especializarse en aquellas áreas con ventajas competitivas. Frente
a este contexto, es necesario que las empresas descubran sus prerrogativas respecto de sus
competidores y dispongan, desde una perspectiva interna operaciones que mejoren la situación
global de la empresa y revelen si la empresa está creando o destruyendo valor para la misma, y
del mismo modo desalentar acciones en las áreas que no contribuyan a su crecimiento.

9
 Capitulo I Planteamiento

(Gutiérrez, 1992; Weston y Brigham, 1994; Copeland, Koller y Murrin, 2000, Brealey y
Myers, 2005).

San Luís Potosí, tiene con una economía con un amplio potencial de crecimiento, sus
programas están enfocados a integrar a las pequeñas y medianas empresa. La Secretaría de
Economía, en coordinación con gobiernos estatales y municipales, banca de desarrollo, banca
múltiple, intermediarios financieros especializados y otros organismos, instrumentan la
estrategia de acercamiento entre demanda y oferta financiera, con el fin de generar una nueva
cultura financiera y lograr el acceso al financiamiento para las PyMEs, en mejores condiciones
y con productos competitivos (Romero, 2003).

El sector comercio del estado de San Luís Potosí registró un importante crecimiento, en
infraestructura comercial y en el empleo. Según información del Instituto Mexicano del
Seguro Social, se registraron un total de 6 mil 203 nuevos empleos en el sector comercio entre
Octubre del 2003 y Agosto del presente año, mientras que la cifra anualizada, al cierre de
Agosto asciende a 4 mil 613 nuevos derechohabientes en el sector. Ello ha permitido que esta
actividad sea el segundo sector productivo más importante, con una participación estimada del
18.3 por ciento en el PIB estatal (Censos Económicos. 2004).

Como señala Colón (2006) se piensa que las PyMES de San Luís Potosí esta en su apogeo y
pleno desarrollo porque San Luís Potosí cuenta con diversos proyectos de financiamiento
gubernamentales para las PyMES, y ha desarrollado un importante esfuerzo, mediante
seminarios especializados en los diferentes sectores empresariales. Sin embargo, este no es el
escenario que coexiste, a pesar de que hay muchas empresas beneficiadas por estos programas,
la gran mayoría no los conoce o no confían en que sean reales. Al igual que en otros estados
de la Republica, la micro pequeña y mediana empresa de este estado presenta muchos
problemas para su desarrollo y permanencia, pero todas tienen una sola causa, la falta de una
cultura empresarial, la cual incluye una adecuada profesionalización de la administración
financiera de estas empresas.

10
 Capitulo I Planteamiento

Del análisis de las evidencias teóricas y empíricas, se busca contestar las preguntas de
investigación planteadas en la siguiente sección.

1.3 Planteamiento del problema

1. ¿Cuáles son los principales factores organizacionales e individuales asociados al

éxito de las PyMES de San Luís Potosí, que perciben los dueños o empresarios
para hacer exitosas sus empresas?

2. ¿Existe diferencia en las características de personalidad, locus de control entre los

dueños y administradores de las PyMES de San Luís Potosí?

3. ¿Existen diferencias entre la selección de alternativas, para tomar decisiones

financieras, si las realiza el administrador o el propietario?

4. De acuerdo con la opinión del dueño o administrador de las PyMES de San Luís
Potosí ¿la toma de decisiones financieras favorecen la creación de valor económico
agregado?

1.4 Objetivo general

Identificar los factores individuales y organizacionales asociados al éxito de las PyMES

percibidos por los empresarios y administradores y observar si hay discrepancias y de qué
manera influyen sus diferencias en la toma de decisiones financiera y si las decisiones
financieras favorecen la creación de valor económico.

11
 Capitulo I Planteamiento

1.4.1. Objetivos específicos

1. Encontrar los factores organizacionales e individuales percibidos por el dueño o

administrador relacionados con el éxito de las PyMES de San Luís Potosí.

2. Mostrar si hay diferencia en las características de personalidad, locus de control entre

los dueños y administradores de las PyMES de San Luís Potosí.

3. Mostrar si hay diferencia entre la selección de alternativas, para tomar decisiones

financieras, si las realiza el administrador o el propietario.

4. Analizar de acuerdo con la opinión del dueño o administrador de las PyMES de San
Luís Potosí, si la toma de decisiones financieras favorecen la creación de valor
económico agregado.

1.5 Justificación de la investigación

La fuerte influencia de los dueños o administradores de la empresa y su predominio en toma

de decisiones permite asumir un alto grado de relación entre el individuo y el crecimiento de la
empresa. Por ello, como menciona Dickson y Weaver, (1997) algunas características de
personalidad, incluyendo las actitudes y la percepción, pueden ser consideradas para explicar
si las decisiones financieras que toma el dueño o administrador crean valor económico para la
empresa.

Las investigaciones que se han llevado a cabo con respecto a las pequeñas y medianas
empresas han predominado con relación a la influencia de las características del dueño o
administrador en las estrategias que utiliza para el crecimiento de la empresa (Buitrón, 1999).

12
 Capitulo I Planteamiento

Sin embargo, son pocas las investigaciones que se han desarrollado para comprender las
decisiones financieras que los dueños o administradores de las pequeñas y medianas empresas
de México efectúan y si en realidad mejoran o restringen su desarrollo, porque la comprensión
de esos factores es básica para optimizar el potencial del dueño o administrador.

Además, los diferentes programas emprendidos por el gobierno mexicano, destinados a

capacitar a los micros, pequeños y medianos empresarios para que estén en posibilidad de
hacer frente a los nuevos retos, son escasos, y en gran medida, inadecuados. Actualmente el
Gobierno Federal ofrece 134 programas de apoyo a las micro y pequeñas y medianas empresas
(MPyMEs), los cuales atienden diferentes problemas y áreas de la empresa.

La tabla 1.1 señala el número de programas y las dependencias como Bancomext, Nafinsa y
otras que apoyan a este sector. El número total de programas es 134.

La Secretaría de Economía (2002), a través del observatorio de la pequeña y mediana empresa

en México aplicó una encuesta a las pequeñas y medianas empresas. Los dueños y
administradores de este sector señalan que los programas deberían enfocarse principalmente a
tres temas específicos:

1. Adquisición de bienes de capital (maquinaria, edificios y herramientas).

2. Integración de capital de trabajo.
3. Contratación de consultores expertos en organización productiva y dirección de
empresas.

Tabla 1.1. Programas por dependencia responsable

Institución No. Institución No. Institución No.
S. ECONOMÍA 37 SAGARPA 6 SEDESOL 4
BANCOMEXT 21 SEMARNAT 13 SHCP 18
NAFIN 19 STP 5 SECODAM 3
CONACYT 7 SEP 4 TOTAL 134
Fuente: Secretaría de Economía (2002).

13
 Capitulo I Planteamiento

Algunos de estos programas se presentan en la tabla 1.2.

Tabla 1.2. Programas de apoyo para las PyMES Mexicanas

Institución Programa

Secretaría de Economía 1. Centro de Asesoría Empresarial Primer Contacto.

2. Red Nacional de Centros Regionales para la Competitividad
Empresarial CETRO-CRECE.
3. Fondo de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
FAMPYME.
4. Fondo de fomento a la Integración de Cadenas Productivas
FIDECAP, Comité Nacional de Productividad e Innovación
Tecnológica COMPITE, Programa de Capacitación y
Modernización del Comercio Detallista PROMODE, Programa de
Promoción Sectorial PROSEC).
CONACYT 1. Programa de Modernización Tecnológica PMT.
NAFIN 1. Programa de Cadenas Productivas.
2. Financiamiento.
3. Programa de desarrollo de proveedores.
BANCOMEXT 1. Financiamiento, Servicios de Asistencia Técnica y Promoción
para la Exportación.
Fuente: Secretaría de Economía (2001).

De acuerdo a las necesidades señaladas, esta investigación se considera valiosa porque hay
una carencia de criterios concernientes a las habilidades y prácticas financieras, necesarias
para conducir a la pequeña y mediana empresa en México al desarrollo de acciones destinadas
a resolver los conflictos, pero con soluciones convenientes para el contexto mexicano, por tal
motivo esta investigación se considera trascendental.

Está investigación aportará conocimiento para apoyar a la investigación en el campo de la

administración y finanzas en México, con elementos correctos y adecuados para su contexto.
Al mismo tiempo, la información generada será útil para apoyar a los gobiernos, instituciones
financieras, universidades y otros grupos interesados en las pequeñas y medianas empresas,
para que al establecer sus programas de formación sea con elementos reales y se logre crear
una cultura económica y financiera.

Además, con la información obtenida se puede de establecer una política que fortalezca la
comprensión y la trascendencia de las condiciones financieras de la pequeña y mediana
empresa, para impulsar a los dueños o administradores a tomar adecuadas decisiones de

14
 Capitulo I Planteamiento

inversión, operación y financiamiento apoyadas en la práctica de la gestión financiera y

orientadas hacia el crecimiento de la empresa de manera que permitan un adecuado desarrollo
y posicionamiento de este importante sector socioeconómico de México.

De igual forma, las escuelas de administración y de negocios pueden utilizar esta información
para desarrollar cursos empresariales y tener en cuenta a las pequeñas empresas en su
currículum. Por otra parte, la información que se obtendrá, hará una contribución práctica para
desarrollar métodos y estrategias financieras aplicables a las pequeñas y medianas empresas
mexicanas y potosinas en particular y así impulsar este sector tan importante para la economía
del país.

Es importante el papel que juega el dueño o administrador de las pequeñas y medianas

empresas como generador de riqueza; sin embargo, se estima que un alto porcentaje no ha
tenido la oportunidad de lograr un desarrollo empresarial porque no se le ha permitido contar
con una estructura y logística propias para la toma de decisiones oportunas ni atender
eficientemente las diversas funciones y labores administrativas. Este hecho ha ocasionado que
en los últimos años, el tema de las pequeñas y medianas empresas sea abordado por los
diferentes sectores sociales: gobierno, cámaras empresariales e instituciones. Se ha
considerado trascendente estudiar la relación del dueño o administrador en la generación de
valor de su empresa por ser un sector con un alto compromiso social, al convertirse en
generadora de una gran cantidad de empleos y de desarrollo económico.

El interés personal por esta investigación es contribuir con información real para los dueños y
administradores de este gran grupo de empresas a fin de que desarrollen acciones y programas
para evitar que su crecimiento se vea limitado.

El presente trabajo de investigación se compone de seis capítulos, este capitulo aborda una
breve introducción, antecedentes de los factores de éxito en las PyMES, las características de
personalidad de quien dirige la empresa; las decisiones financieras y su influencia en la
generación de valor económico para la misma empresa, también se describen los objetivos y
justificación de la investigación.

15
 Capitulo I Planteamiento

El trabajo continúa con dos capítulos teóricos (segundo y tercero) dedicados a los temas cuyo
vínculo dan lugar al objeto de estudio. El segundo, presenta una síntesis de los estudios
relacionados con el contexto de las PyMES, y muestra un panorama de la situación actual de
las mismas. El tercer capítulo muestra la conducta financiera de los dueños y administradores
de las PyMES y su impacto en la creación de valor para la empresa. Se explica la percepción,
psicología económica, locus de control, las teorías financieras y, finalmente el Valor
Económico Agregado (EVA).

El capítulo cuarto describe el diseño de la investigación. Se definen las hipótesis-guía que van
a orientar la investigación, las variables y sus relaciones que las caracterizan, así como el
método.

Por su parte, en el capítulo quinto se presentan los métodos estadísticos utilizados para
corroborar las hipótesis, así como los resultados y su análisis.

Finalmente, el capítulo sexto se dedica a las conclusiones del trabajo, las implicaciones
prácticas sus limitaciones, y recomendaciones futuras.

16
 Capitulo II Contexto de las PyMES

CAPITULO II

CONTEXTO DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

2.1 Introducción

El marco teórico se abordó en dos secciones, en el presente capítulo se plantea una síntesis de
los estudios relacionados sobre el contexto de las pequeñas y medianas empresas (PyMES),
mostrando un panorama de la situación actual de las mismas.

El capítulo siguiente, examina la naturaleza, supuestos y factores referentes a la percepción,

las teorías de la conducta económica, la característica de personalidad –locus de control- que
diferencia el comportamiento del empresario y que teóricamente difiere del administrador y
finalmente las teorías que fundamentan las decisiones financieras en las PyMES y que son un
elemento primordial para generar valor económico en la empresa.

2.2 Contexto de las PyMES en México

Esta sección se centra en revisar los diferentes ámbitos en relación a la pequeña y mediana
empresa, como son: su situación actual, importancia, clasificación y problemática que
enfrentan. Aún cuando existen múltiples definiciones de pequeña y mediana empresa; en este
estudio, se entenderá por pequeñas y medianas empresas, denominadas de ahora en adelante
«PyMES», las empresas que empleen un número entre 10 y 100 personas.

2.2.1. Situación actual de las PyMES

Durante muchos años, como parte de una economía cerrada, varios de los sectores productivos
se orientaron al mercado nacional; sólo ciertos productos y segmentos lograron introducirse en

17
 Capitulo II Contexto de las PyMES

los mercados internacionales. Sin embargo, al entrar en vigor el tratado de libre comercio
(TLC), éste obligó a muchas empresas a ajustarse y competir a fin de sobrevivir.

El nuevo contexto donde el mundo es ahora un gran mercado y la apertura hace que se deba
competir, no sólo con otras empresas del país sino con empresas de otros países y continentes
causó diversas alteraciones en las pequeñas y medianas empresas de México; asimismo, en las
de San Luís Potosí. Rubio y Argón (2002) menciona que en este entorno de mayor apertura,
desregulación y liberalización de mercados, se les ha exigido a las PyMES una capacidad
competitiva sin límites.

Algunos autores (Jiménez, 1999, Hutchinson, 1999) señalan que para afrontar los nuevos
desafíos se requiere iniciativas de reestructuración del sector, tecnología apropiada, mano de
obra calificada, producción a gran escala y recursos financieros. La escasez de estos elementos
en las PyMES, impidió obtener resultados significativos al enfrentarse a sus nuevos
competidores, dejando sentir sus efectos en la economía del país.

Por otra parte, Kauffman (2000) ha señalado que la globalización de los mercados y los
precipitados cambios tecnológicos, colocan a la empresa en un escenario distinto que afecta
sus objetivos, funciones, decisiones y ventaja competitiva. Estos cambios, han influido de
manera desfavorablemente y contundente en las pequeñas y medianas empresas al plantear
parámetros transnacionales para los productos: mayor calidad a menor precio. Muchas
pequeñas y medianas empresas, en este período de cambio, se han visto en la necesidad de
suspender actividades. Este incidente se generó porque las PyMES no son capaces de
renovarse para competir internacionalmente con la calidad y precio demandados en el mercado
internacional (Iturbide, 2003).

Las pequeñas y medianas empresas de México, serán competitivas en la medida que se

especialicen y sean conscientes de la necesidad de desenvolverse dentro de los diferentes
campos: investigación y desarrollo, innovación y utilización de nuevas tecnologías tanto
productivas como de información (Mc Mahon y Holmes, 1991). En México la brecha digital
en el sector empresarial es grande, menos del 25% de las pequeñas y medianas empresas
(PyMES) utiliza una computadora para sistematizar sus procesos y menos del 10% de éstas,
realiza transacciones electrónicas entre empresas (Pedraza, Sánchez y García, 2006).

18
 Capitulo II Contexto de las PyMES

En este mismo sentido, Hernández (2000) manifiesta que los retos de las pequeñas y medianas
empresas mexicanas consisten en mejorar de manera continua su operación interna, si aspiran
a disfrutar de las bondades de la apertura comercial y económica. La nueva apertura comercial
obligó a los gobiernos federales y estatales a promover los programas gubernamentales para
mejorar la competitividad de las entidades económicas. Las acciones que han sido promovidas
son: el incremento en los procesos de comercialización hacia el exterior y las oportunidades de
inversión.

Ante este panorama estatal y nacional, que es tan problemático para la PyMES, es necesario
analizar, con una perspectiva mucho más profunda, los factores que afectan el desarrollo y
sustentabilidad de estas unidades económicas, para que las estrategias generadas sean
apropiadas para este nuevo entorno.

2.2.2 Importancia de las PyMES

En diferentes investigaciones empíricas, las pequeñas y medianas empresas han sido señaladas
como uno de los principales participantes del crecimiento económico así como de la creación
de empleos de un país.

En Estados Unidos y Canadá las pequeñas empresas constituyen el 97% de todos los negocios;
emplean un 57% de la fuerza laboral y producen el 45% del producto interno bruto (Ibrahim y
Goodwin, 1986). Leebaert (2005) reporta que las PyMES de Estados Unidos representan un
99,7 % de todos los empleadores en Estados Unidos.

Según, (Hernández y Bruch, 1983 citados por Dart y Sarkar, 1990) en los países como:
Alemania, el 98% de todas las empresas industriales son PyMES con 500 trabajadores o menos, y
producen casi el 33% del volumen de negocio industria; igualmente en Italia, Suecia, Japón,
Indonesia y en Malasia las PyMES contribuyen en promedio con un 90% del total de empleos.

19
 Capitulo II Contexto de las PyMES

Mientras que la Conferencia de Industrias Británicas señala que en los países industrializados,
el 60 a 80 % del total de establecimientos corresponden a las PyMES cifra que se incrementa
cada día (Cota, 1998). Otros autores como Wijewardena y Cooray (1995) señalan que, a nivel
mundial, el 90% del total de las empresas son PyMES.

Las figura 2.1 muestra que en México existían en el año 2004, 4, 290,108 unidades
económicas que daban empleo a 23, 197,214 personas (INEGI 2004).

Figura 2.1. Unidades económicas y personal ocupado.

Fuente: INEGI (2004).

También la figura 2.2 muestra que el 95.0% del total de las unidades económicas tenían menos
de 10 personas ocupadas; 3.9% ocupaban de 11 a 50 personas; 0.9% tenían entre 51 y 250
personas y 0.2% ocupaban 251 y más el porcentaje que las empresas pequeñas y medianas son
parte esencial de la planta productiva nacional y de la economía.

20
 Capitulo II Contexto de las PyMES

Figura 2.2. Unidades económicas según estratos de personal 2003

Fuente: INEGI (2004).

La contribución de las PyMES a la actividad económica de México se da principalmente en

términos de:

1. Empleo: generan 6 de cada diez empleos; en 2001 la población asalariada en

México superó los 10 millones trabajadores registrados en el IMSS (tabla 2.1).

Tabla 2.1. Indicadores de empleo formal en México

1985 1989 1994 1999 2002 Variación
1985-2002
Trabajadores Asegurados al IMSS 7.9 8.8 10.1 11.8 12.4 4.5

Establecimientos de menos de 100 3.7 4.0 4.9 5.1 5.6 1.9

trabajadores
Establecimientos de más de 100 4.2 4.8 5.2 6.7 6.8 2.6
trabajadores*
Trabajadores Incorporados al régimen del 1.9 2.1 2.2 2.3 2.4 0.5
ISSSTE
TOTAL 9.8 10.9 12.3 14.1 14.8 5.0

Millones de Trabajadores Promedio Anual

Fuente: Secretaría del Trabajo y Previsión Social, INEGI e ISSSTE (2002).

21
 Capitulo II Contexto de las PyMES

2. Contribuyen al desarrollo regional, en todas las actividades productivas. Las

PyMES se encuentran localizadas en casi todo el territorio nacional. Entre los estados con
mayor participación se encuentran Jalisco (7.1%), Veracruz (6.1%), Puebla (5.5%) y
Guanajuato (5.0%).

3. Participan en el comercio internacional de México, además de apuntar hacia un

mercado local y regional. En el 2001, las exportaciones totales de México alcanzaron casi los
160 mil millones de dólares y el 95 por ciento de los exportadores mexicanos fueron PyMES.

En San Luís Potosí las PyMES corresponden aproximadamente a un 38% del total de las
empresas. El tamaño de la industria en SLP y su productividad son limitados en comparación
con el resto del país. Así, el sector agropecuario aporta sólo 1.5% al PIB nacional del sector,
mientras que la minería aporta únicamente 0.5% al PIB nacional del sector y la industria
manufacturera ubicada en SLP, sólo genera 1.2% del PIB nacional del sector.

Por otro lado, a excepción de la ciudad capital, San Luís Potosí no cuenta con grandes
ciudades, y a nivel de desarrollo económico, algunos de sus municipios están en la lista de los
de mayor marginación en el país. Aun cuando las empresas pequeñas hacen alarde al
crecimiento más alto, en términos de porcentajes muchas de ellas, y sobre todo las de nueva
creación, no han logrado un total desarrollo.

El papel de las PyMES en la creación de empleo ha sido discutido por varios investigadores
(Armington y Odle, 1982, Acs y Audretsch, 1993; Handler, 1994; Harrison, 1994 citado por
Winders, 2000), han señalado que las empresas pequeñas proporcionan sueldos más bajos y
menos beneficios a sus empleados que los grandes negocios. Aun con las objeciones
planteadas por algunos autores, las pequeñas y medianas empresas son importantes para
mejorar el desarrollo económico a nivel local, regional y nacional.

22
 Capitulo II Contexto de las PyMES

2.2.3 Clasificación de la pequeña y mediana empresa

En general, al hacer comparaciones tanto en las investigaciones nacionales como

internacionales, nos enfrentamos con el problema de que no existe una clasificación única para
identificar a las pequeñas y medianas empresas. Los diferentes criterios que existen para
clasificarlas, no permiten englobar en un solo concepto todos los elementos que establecen que
una empresa sea pequeña o mediana.

Las diferentes clasificaciones varían dependiendo de los objetivos Watson y Everett (1996),
mencionan que se ha utilizado una gran variedad de criterios, incluyendo valor total, tamaño,
número de empleados, valor de los productos, ventas anuales y el valor neto. En cambio,
Calva (1998), menciona que la clasificación de las PyMES puede ser con base en la inversión,
organización, número de empleados, ingresos, marco legal y valor del capital invertido.

Una primera forma de clasificación es con base en los informes contables destinados a
exponer la situación cuantitativa y cualitativa sobre del patrimonio de la empresa. Se asigna
nivel 0 a la microempresa que no tiene ningún tipo de contabilidad, es decir, no se tiene
información sobre ingresos, egresos, volúmenes de ventas, producción, etcétera.

El nivel 1 corresponde a la pequeña empresa que tiene una contabilidad sólo para fines
fiscales; es decir, sólo se tiene información para llenar las declaraciones de impuestos y
cumplir con el fisco; sin embargo, esta información es totalmente irrelevante para la toma de
decisiones.

Al nivel 2 pertenece la mediana empresa misma que cuenta con información fiscal,
contabilidad financiera y reportes de la operación productiva. Por último, en el nivel 3 se
ubican las grandes empresa que tiene información detallada y avanzada para la toma de
decisiones financieras Crespi (1999) explica que hay una discrepancia en la clasificación del
sector por falta de un criterio universal para definir a la PyMES.

23
 Capitulo II Contexto de las PyMES

En México, se establecen los criterios de estratificación de empresas de acuerdo con el Diario

Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002, que clasifican a las pequeñas
y medianas empresas de acuerdo número de personas empleadas y al sector que pertenecen.

Tabla 2.2. Clasificación de las PyMES

Sector / Tamaño.
Industria Comercio Servicios
No. de trabajadores.
Micro Empresa 0 - 10 0 – 10 0 - 10
Pequeña Empresa 11 - 50 11 – 30 11 - 50
Mediana Empresa 51 - 250 31 - 100 51 - 100
Gran Empresa 251en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Fuente: Diario Oficial de la Federación (2002).

2.2.4 Problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas

Las pequeñas y medianas empresas, aunque presentan problemas, son clave para lograr la
recuperación económica y el nivel de competitividad de una región y de un país. Los
problemas que enfrenta este sector, son múltiples. Las investigaciones empíricas que a
continuación se analizan, han permitido identificar algunos de ellos. Así, Ayuzabet (2000)
reconoció que los problemas y mitos de la micro, pequeña y mediana empresa aunque son
diversos, pueden resumirse en cinco áreas:

1. Área administrativa.
 Son empresa de tipo familiar constituidas en base a las necesidades personales del
dueño.
 Su estructura organizativa está poco diferenciadas.
 Carecen de sistemas administrativos modernos.

2. Aspecto financiero.
 Afrontan dificultades de acceso al crédito debido a la falta de proyectos de
inversión atractivos.

24
 Capitulo II Contexto de las PyMES

 Se caracterizan en recurrir al ahorro familiar como instrumento de capitalización e

inversión.
 Presentan altos rendimientos sobre la inversión.
 Sus sistemas de cobranza son insuficientes.
 Se caracterizan por su reducido margen de ganancia, poca liquidez y rentabilidad.
 No cuenta con un adecuado control de actividades económico financieras ni con
una evaluación correcta de sus costos.
 Desconocen los diversos instrumentos financieros.

3. Tecnología, calidad, productividad y competitividad.

 La tecnología en algunas empresas es obsoleta y otras muestran tecnología de
punta.
 El control de calidad por lo general lo establecen de modo visual sin considerar
normas y estándares establecidos a nivel internacional.
 Su mercado de productos y servicios es competitivo, sin embargo, no consideran
significativo la atención al cliente, ni el acceso a la información sobre sus mercados
actuales o nuevos mercados (internos y externos).
 Los niveles de productividad varían en unas son bajos mientras que en otras son
altos. Los costos de producción y gastos de operación son igualmente altos. Además,
enfrenta una mala selección de materias primas, y les falta un control de inventarios y
una producción con valor agregado.

4. Situación económica actual.

 La mayoría de las PyMES surgen como resultado del desempleo.
 Comparadas con las empresas grandes tienen menos posibilidades de crecimiento a
causa de la reducida capacidad productiva.
 No cuentan con los medios ni con la capacidad para conseguir las mejores
condiciones de compra; son empresas que continuamente están en peligro de cierre
masivo por ser vulnerables a su ambiente económico.

25
 Capitulo II Contexto de las PyMES

5. Forma de actuar del dirigente, dueño o administrador.

 Tiene una visión a corto plazo.
 Orienta la cultura organizacional de acuerdo con su personalidad.
 Concibe la capacitación como un gasto no como inversión.
 Tiene preferencia por el trabajo individual.
 Cree que sus fórmulas son las mejores.
 Es más intuitivo que analítico.

También, la Asociación de Banqueros de México, A. C. (2001), que está interesada en el

financiamiento de estas unidades productivas, realizó un diagnóstico a fin de identificar los
problemas que habían desafiado las PyMES, en los últimos años (tabla 2.3).

Tabla 2.3. Factores adversos de las PyMES

FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS:
1. Inestabilidad macroeconómica (devaluaciones y 1. La falta de administración.
tasas de interés elevadas).
2. Mayor competencia ante la apertura comercial 2. Bajas economías de escala y falta de
tecnología que les impide competir en costos
con las grandes empresas.
3. Altos costos regulatorios (de 34 -141 días para 3. Problemas de comercialización por
abrir un nuevo negocio). desconocimiento de oportunidades y nichos de
mercado.
4. Pobre infraestructura del país que resta 4. Ausencia de apoyos institucionales.
competitividad.
5. Débil estado de derecho. 5. Falta de capital y preparación para obtener
financiamiento.
Fuente: Asociación de Banqueros de México, A. C (2001).

En el mismo sentido, Lecuona, (2003) destacó que había numerosas razones para que las
PyMES no prosperaran y señaló las siguientes:

a) Procesos de desreglamentación ineficientes e incompletos.

b) Normatividad incompatible con mercados abiertos.
c) Falta de una política industrial efectiva en la práctica.
d) Mercados imperfectos.
e) Imperfecciones estructurales inherentes.
f) Aspectos organizacionales y gerenciales.

26
 Capitulo II Contexto de las PyMES

Igualmente, la Secretaría de Economía (2001) aplicó una encuesta a las PyMES mexicanas,
para mostrar las dificultades de este sector empresarial. Los resultados mostraron que los
problemas eran diferentes, puesto que influye el sector al que pertenecen y la región donde se
localizan. Los obstáculos que de manera general no le permiten a estas empresas permanecer,
son los siguientes:

1. Una participación limitada en el comercio exterior, solamente 34,700 exportan y

contribuyen sólo con el 6.7% del total de exportaciones.
2. Acceso limitado a fuentes de financiamiento. Sólo el 25% de las PyMES tienen
acceso a fuentes de financiamiento, el resto recurre a otras: proveedores 60.70%, bancos
comerciales 18.70%, otras empresas del corporativo 13.10%, bancos extranjeros 2.20%, banca
de desarrollo 1.90%, empresas del grupo 3.40%.
3. Capacitación deficiente de sus recursos humanos. Se considera que del total de
nuevas empresas establecidas -200 mil anualmente- desaparece el 65% en sus etapas iniciales
por falta de capacitación.
4. Falta de vinculación con el sector académico.
5. No poseen una cultura de innovación de procesos y desarrollo tecnológico.
6. Una participación limitada en el comercio exterior. Solamente 34,700 exportan, y
contribuyen sólo con el 6.7% del total de exportaciones.

Las investigaciones anteriores que se han examinado, revelan la causa del bajo rendimiento de
este sector y las dificultades que desafían los dueños y administradores.

2.2.5 Concepto del éxito y fracaso de las PyMES

El éxito y fracaso son definidos de forma diferente por los autores según Wijwardena y
Cooray (1995), la empresa ha alcanzado el éxito cuando el dueño o administrador estima que
las ventas han aumentado en un periodo de dos años.

27
 Capitulo II Contexto de las PyMES

Para Luck (1996) una empresa es exitosa si el dueño o administrador ha obtenido un

excedente en las ganancias, en el tiempo que se ha propuesto como meta. Sin embargo, Lusier
(2000) señala que el dueño o administrador comprueba que ha logrado el éxito porque las
utilidades obtenidas son mayores que la cantidad de activos invertidos en la empresa.

El fracaso es definido como la interrupción de las actividades de la empresa, para evitar

futuras pérdidas (Ulmer y Nielsen citados por Watson y Everett, 1996). En cambio Cochran
(1981) propone la siguiente definición: fracaso es la pérdida del capital propio.

Sin embargo como menciona Serra (2002) en un entorno como el actual, caracterizado por una
economía globalizada, dinámica y, cada vez más competitiva, el porvenir de las PyMES es
incierto ya que el ambiente de las empresas se hace cada vez más complejo y los cambios son
cada vez más rápidos. Además, los mercados evolucionan sin cesar y los factores claves que
determinan el éxito cambian. Por ello, es indispensable definir los factores clave de éxito
(FCE). Sobre la base de ellos, una empresa debe obtener frente a otras una ventaja decisiva,
duradera y defendible levantando barreras lo suficientemente sólidas para disuadir a la
competencia.

2.2.6 Principales determinantes del éxito y fracaso las PyMES

Las pequeñas y medianas empresas, en los últimos años, han despertado gran interés como
objeto de estudio porque se caracterizan como un sector decisivo para la estabilidad, riqueza y
economía de un país (Robinson y Pearce, 1983).

Un gran número de investigaciones (Ibrahim y Goodwin, 1986, Gilbert, Menon, y Schwartz,

1990, Lussier y Corman, 1996) están orientadas a explicar las causas que limitan sus
actividades, las cuales no les permiten sobrevivir los primeros años.

Aun cuando no se conoce exactamente el índice de fracaso, los investigadores reportan que es
alto. Las estadísticas presentadas en sus estudios, reportan que una de cada tres empresas ha

28
 Capitulo II Contexto de las PyMES

cerrado sus puertas después de un año de actividades (Ireland y Van Auken, 1987 citado por
Boyle y Harsha, 1991).

Otros autores (Cooper, Dunkelberg y Woo, 1989) muestran que un 67% de las nuevas
empresas fracasan a los cuatro años. Timmons (1999), menciona que el 20% de las nuevas
empresas fracasan antes de un año y el 66% antes de los seis años y Monk (2000) indica que el
porcentaje de fracaso en los primeros 5 años, varía entre 48 y 68%, según el tamaño de la
empresa. En México, del total de las empresas establecidas, el 65% desaparecen antes de los 2
años (Secretaría de Economía 2001).

Las investigaciones anteriores han mostrado qué ha ocurrido realmente en las pequeñas
empresas que no les permite evolucionar. A partir del conocimiento empírico moderno, los
mecanismos evidentes y específicos de éxito o fracaso de las pequeñas y medianas empresas
han sido estudiados desde una variedad de enfoques. Se han considerado, fundamentalmente,
dos aspectos, los factores individuales y los factores organizacionales (Duchesneau y Gartner,
1990).

a) Factores individuales

Los factores individuales como sugieren algunos autores (Mitra y Pingali, 1999), están
incorporados como elementos que contribuyen al éxito de las PyMES. El locus de control, una
característica de personalidad, está relacionado con el éxito de las pequeñas y medianas
empresas. Brockhaus (1982), señaló que los dueños de los negocios que han sobrevivido los
tres primeros años tienen un locus de control interno, a diferencia de los dueños o
administradores cuyas empresas no han perdurado durante ese tiempo.

En este sentido, se encuentran Scherer, Adams, Wiebe, (1989) quienes considerar que el éxito
de la organización está en relación con el locus de control, la motivación y la proactividad de los
dueños y administradores de las PyMES.

29
 Capitulo II Contexto de las PyMES

En la actualidad, para evaluar las condiciones de desarrollo de las pequeñas y medianas

empresas, se ha considerado la percepción de los dueños o administradores. Dicha percepción
se considera un determinante para establecer el éxito de las empresas al tomar en cuenta los
diferentes elementos que originan un resultado favorable o desfavorable para el negocio
(Zacharakis, Meyer, DeCastro, 1999).

Las características confianza en sí mismo, tenacidad, gusto por el trabajo y locus de control de
los dueños y administradores, han sido descritas por Powell (2000) como necesarios para el
desarrollo de un comportamiento empresarial y dan una posición ventajosa y sostenida para el
éxito de la organización. Haar, Leroy y Beltran (2000) señalan que el fracaso en las PyMES
mexicanas se relaciona con el gerente, su personalidad y sus valores.

Las características individuales del dueño o administrador de las pequeñas y medianas

empresas, tales como: formación académica, género, experiencia, antigüedad en el puesto y
edad, se convierten en elementos esenciales para el desarrollo de la empresa, contribuyen con
mayor o menor fuerza al éxito del negocio Galindo (2005).

Hambrick y Mason (1984) manifiestan que la formación académica es un factor individual

con el cual la empresa se beneficia para establecer sus estrategias, recursos y capacidades para
obtener el éxito. Los resultados de otras investigaciones de Schubert, Renate, Brown, Martin,
Gysler, Matthias, Wolfgang Brachinger, Hans (1999) han permitido apreciar también una
diferencia entre el hombre y la mujer en lo referente al éxito de la empresa. Uno y otro tienen
una apreciación distinta, las mujeres tienen actitudes más pesimistas hacia el éxito que los
hombres.

Con respecto a la experiencia del emprendedor como una variable para la continuidad de las
PyMES, en un estudio transcultural realizado (Box, Dewar, Vargas y Watts, 1996)
encontraron que los emprendedores norteamericanos tienen en promedio alrededor de 10 años
más de experiencia que su contraparte de los empresarios mexicanos. En dicha investigación
se encontró que ésta contribuye a alcanzar mejores resultados en las organizaciones. Para
Mitra y Venogopal (1999), la experiencia o el tiempo que tiene la persona en la actividad de

30
 Capitulo II Contexto de las PyMES

dirección empresarial, provoca un beneficio favorable para la empresa, al aplicarla en los

diferentes procedimientos que se generan en ella.

Buitrón (1999), asegura que la experiencia previa, la alta educación y la antigüedad en el

puesto del dueño o administrador de las PyMES en México, no son una ventaja competitiva
sostenible en las organizaciones de este tipo que han logrado permanecer durante más de cinco
años.

Los diferentes autores (Lee y Tsang, 2001, Wiklund y Shepherd, 2003) han evaluado la
experiencia y la educación como factores que encuentran un papel primordial en el éxito de
las PyMES. Sin embargo, otros (Lee y Tsang, 2001) argumentan que el nivel de educación,
edad y experiencia de los administradores de las PyMES no influyen en el éxito de la empresa.

No sólo el nivel de educación, tiempo de antigüedad o experiencia previa han sido valorados
como factores individuales. La edad es otro factor considerado como elemento de éxito (Lee
y Tsang, 2001). Los dueños o administradores jóvenes de las PyMES, les gusta correr riesgos,
generar ideas y aprender nuevos conocimientos que les motivan a organizar su entidad
corporativa para conseguir el éxito (Montserrat, 2000).

Sin embargo, algunos autores como Steiner y Solem (1988) indican que la edad no favorece
el éxito en las pequeñas empresas. En este mismo sentido Wijewardena y Cooray (1995) han
confirmado también que la edad no tiene impacto en el éxito de la empresa.

b) Factores organizacionales

Los factores organizacionales son características propias de la empresa con las que opera y
favorecen la permanencia de la empresa. En las empresas de servicio Gadene (1998) menciona
que las ventajas para brindar mejor asistencia y tener éxito son la estructura y el número de
empleados. Ambas favorecen las relaciones con el cliente; otras investigaciones (Landström,
1992) considera no sólo al sector productivo y a la estructura como factores de éxito sino
también la influencia de factores económicos como la demanda y la disponibilidad de

31
 Capitulo II Contexto de las PyMES

financiamiento. Los componentes organizacionales de éxito dependen de cada sector (Lussier,

2000).

Estudios recientes De la O Burrola (2002), ha señalado como uno de los principales factores
determinantes del éxito en una empresa al sector en el que se ubica a las PyMES, y los años de
establecimiento. En el sector manufacturero la tecnología es un elemento indispensable para el
éxito. Hamasaki (2002), menciona que el uso de la tecnología se ha convertido en un factor de
mayor influencia para el éxito de las PyMES de cualquier sector y las convierte en estructuras
empresariales de éxito. Feng y Yuan (2006), muestran que la aplicación, desarrollo e impacto
de la tecnología tiene una gran potencial en todo tipo de empresas grandes y pequeñas, es
decir no hay diferencia significativa en la percepción de los beneficios de la tecnológica y de
los sistemas de información entre los diferentes tipos de empresa.

La administración financiera que involucra la toma de decisiones de inversión, financiamiento

y operación es un factor de éxito o fracaso en la empresa puesto que es decisiva para un buen
inicio y supervivencia de las pequeñas empresas de todo tipo; además, las investigaciones
sobre el conocimiento del fracaso de las PyMES inevitablemente muestran que una causa muy
importante es la apatía e indiferencia por la administración financiera (Peacock, 1985).

También Sandberg y Hofer, (1987) reconoce que la práctica para distribuir los recursos
financieros es una ventaja competitiva y el desconocimiento o dificultad para obtenerlos son
causa de éxito o fracaso en la empresa (Hofer y Charan, 1984; Schendel y Hofer, 1979 citado
por Sandberg y Hofer, 1987). Nafinsa (2004) señala que la planeación de las inversiones,
financiamiento, gastos de operación y capital de trabajo, se convierte en un factor de éxito
organizacional.

Los factores anteriores – individuales y organizacionales- que han sido analizados, pueden ser
descritos como independientes, sin embargo están relacionados, por ejemplo, la falta de
experiencia del administrador en el negocio puede dar como resultado un fracaso en la
distribución de recursos y dar como resultado pobres decisiones financieras.

32
 Capitulo III Conducta Financiera

CAPITULO III

CONDUCTA FINANCIERA DE LOS DUEÑOS O ADMINISTRADORES DE

LAS PYMES Y SU IMPACTO EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA

3.1 Introducción

En este capítulo se realiza un reconocimiento de la conducta financiera de las personas que

dirigen las PyMES, con el objeto de entender el comportamiento y las características que son
capaces de frenar o facilitar las decisiones financieras para generar o no valor económico para
la empresa.

Se procedió a explicar los argumentos siguientes: 1) percepción, 2) psicología económica, 3)

locus de control, 4) teorías financieras y 5) Valor Económico Agregado (EVA) para incorporar
los fundamentos teóricos y empíricos relacionados con el tema de estudio.

3.2. Percepción

Las definiciones de percepción son diversas y se desarrollan con base en las experiencias y
procesos internos del individuo. En este estudio, se concibe la percepción como el significado
que se le da a una situación en nuestra mente, una vez que se han organizado las impresiones
que se reciben a través de nuestros sentidos.

Robins (1999) señala que la calidad de las percepciones influye en la calidad de las decisiones
de los dirigentes. Sin embargo, las enseñanzas adquiridas en la práctica o con el diario vivir,
no permiten que los objetos y eventos cerca de nosotros se alcancen a apreciar tal como se
presentan, de manera que las decisiones que se toman, muchas veces son erróneas (Shiftman y
Cols, 1997 citados por Salabert, 2000). Así, la naturaleza de las percepciones se convierte en

33
 Capitulo III Conducta Financiera

un factor importante para el dueño y administrador de las pequeñas empresas que desea evitar
cometer errores en su ambiente de trabajo.

3.2.1 La naturaleza de la percepción

La percepción de las personas ha sido considerada por diversos autores (Moscovici, 1984
citado por Descouvieres, Altschwager, Kreither, Canales, 1997) como uno de los fundamentos
principales del comportamiento social, porque, como lo expresan Taylor (1992) y (Moscovici,
1984 citado por Descouvieres, Altschwager, Kreither, Canales, 1997), "Las personas actúan
respecto de las cosas, incluso respecto de las otras personas sobre la base de los significados
que estas cosas tienen para ellos.” De modo que las personas no responden simplemente a
estímulos, sino también al significado que para ellas tiene una situación y que es lo que
determina su comportamiento. La percepción, señalan, (Box, Dewar, Vargas y Watts, 1994) es
biocultural, porque depende de los estímulos físicos y sensaciones involucradas y de la
selección y organización de dichos estímulos y sensaciones.

Esto nos lleva a pensar que la percepción está condicionada a la ordenación, clasificación y
elaboración de un conjunto de categorías, que constituidas entre sí, sirven de referente para
comparar los estímulos que el sujeto recibe. Los estímulos recibidos se confrontan y se
transforman en eventos reconocibles dentro de las ideas de una realidad común (Durkheim,
1975 citado por Palomar, 1999).

Este proceso de formación de estructuras perceptuales, se realiza por medio del aprendizaje y
la socialización del individuo en la comunidad a la que forma parte, donde aprenden a
observar no solo de las experiencias directas, sino también de las personas.

Ambas situaciones producen en la mente una imagen que se va formando a partir de

estructuras ideológicas, culturales, religiosa y políticas que orientan a los individuos a
adaptarse al entorno (Robbins, 1999).

34
 Capitulo III Conducta Financiera

Brevemente, se puede decir que la percepción comprende dos situaciones: a) el proceso que
involucra todos los pasos para conducir a un resultado y b) el resultado que se expresa en un
juicio referente al evento o situación.

3.2.2 Teoría de los atributos

La tendencia de los individuos es atribuir el fracaso a factores externos y el éxito a factores

internos; cuando en realidad el éxito y el fracaso como menciona Bettman y Weitz (1983) son
responsabilidad propia. Según esta teoría, la explicación de las causas de los acontecimientos -
éxito o fracaso- se fundamenta en tres dimensiones principales: locus de control, estabilidad e
intencionalidad (Weiner, 1990) (Tabla 3.1).

Tabla 3.1. Dimensiones de la teoría de Weiner

Locus de control Estabilidad Intencionalidad
Interno Estable controlable
Externo Inestable No controlable

Fuente: Teoría de Weiner (1990)

Según este autor, las diferentes causas percibidas se diferencian entre sí dependiendo de:

1. Si son internas o externas al sujeto (dimensión locus).

2. Si son estables o variables (dimensión estabilidad).
3. Si el individuo controla o no dicha causa (dimensión control).

Sin embargo, el individuo siempre trata de buscar una causa explicativa a un acontecimiento,
especialmente cuando los resultados obtenidos no coinciden con las expectativas previstas, o
bien, cuando el individuo se enfrenta a una situación no esperada (Weiner, 1990).

En el ámbito organizacional, las percepciones individuales de causalidad son importantes

porque determinan el comportamiento de la persona que dirige la empresa y cobran especial
relevancia en la toma de decisiones (Manassero y Vázquez, 1997).

35
 Capitulo III Conducta Financiera

3.2.3. Factores que influyen en la percepción

La percepción de un individuo se ve favorecida o restringida por la presencia de ciertos

factores como las actitudes, expectativas, motivación, intereses y experiencias pasadas; pero
también por los atributos físicos, la apariencia y el contexto en el cual se ven los objetos o
eventos (Robbins, 1999).

Todos estos factores que interactúan en la percepción son llamados supuestos del mundo
personal y llevan al individuo a actuar de una determinada manera (Leavitt, 2003).

3.2.4. Las distorsiones perceptuales

En el mundo empresarial, el proceso de toma de decisiones es complejo y heterogéneo porque

involucra dos situaciones por un lado la intuición, y por otro la necesidad información. La
información es filtrada, procesada e interpretada para dar lugar a una decisión (Daft, 1988;
Ireland, Hitt, Bettis, y Auld de Porras, 1987 citados por Waller y Huber, 1995). Por ello, la
percepción de quien toma las decisiones en la empresa- dueño o administrador- tiene gran
influencia en la estabilidad y crecimiento de la empresa.

Es esencial comprender que aun cuando la percepción es un proceso activo y voluntario,

existen condicionantes que interfieren y la distorsionan, logrando que la persona sólo perciba
lo útil para su bienestar, desechando lo inútil y perjudicial.

Se han encontrado los siguientes elementos de interés que producen una distorsión perceptual
(Robbins, 1999).

Percepción selectiva es la tendencia a escoger aquellos aspectos de una situación o de una

persona que son consistentes con los valores, creencias, y necesidades existentes.

36
 Capitulo III Conducta Financiera

En este sentido Kefalas y Schoderbek (1973), Walsh (1988) realizaron una investigación en
los dirigentes de la empresas para determinar cómo influye las experiencias que ha tenido en
otros trabajos. Los resultados señalan que las acciones que llevan a cabo los ejecutivos para
aumentar la eficiencia de la organización, están enfocadas al área de trabajo en la cual ha
tenido experiencia.

El estereotipo se manifiesta cuando un aspecto individual es asignado en base a la apreciación

que se tiene del grupo al que pertenece, y puede ser cierto en lo que respecta al grupo como un
todo, pero no en lo que compete a la persona. Referente al estereotipo, algunas investigaciones
han permitido apreciar una consecuencia de la distorsión estereotipada entre el hombre y la
mujer.

Powell (1997) demuestra que las mujeres se inclinan por decisiones de menor riesgo que los
hombres y, muchas veces, las decisiones riesgosas son necesarias para el éxito de la empresa.
Esta situación ha sido considerada como una causa primordial de impedimento para que la
mujer sea promocionada a niveles altos en las organizaciones.

Autores como Schubert, Brown, Gysler, y Wolfgang (2000), señalan una diferencia entre las
mujeres y los hombres con respecto a las decisiones financieras; las mujeres se resisten más
que los hombres a tomar decisiones financieras, por el riesgo que ello implica.

Efecto de halo. Es un proceso de generalización que parte de un atributo de la persona o de la

situación, es decir, se manifiesta cuando se usa una característica única para crearse una
impresión general de una persona o evento. La globalización, por ejemplo, ha creado entre los
dueños y administradores de las PyMES una impresión desfavorable (Barney, 1991).

Proyección. Es la tendencia a atribuir las características propias al resto de la gente y las

personas tienden a apreciar a los demás de acuerdo con lo que ellos mismos son y no de
acuerdo con lo que realmente es la persona o el evento al que se está prestando atención.
Timothy y Wolf (2003) señalan que el dueño o administrador de las PyMES que muestra un

37
 Capitulo III Conducta Financiera

desempeño financiero favorable, cree que todos los dueños y administradores ven en el
entorno globalizado una oportunidad a nuevos mercados.

Cada uno de los elementos referidos tienen una fuerte influencia en el proceso perceptual de
quien toma las decisiones. La combinación de todos los elementos mencionados conformará
entonces un perfil diferente en los dirigentes y la importancia relativa que le asigne a cada
elemento dependerá de las características propias de él y de acuerdo a ellas, determinará el
tipo de decisiones financieras que ejecutará en la empresa.

3.3. Psicología económica

Todo proceso de planificación debe considerar el diseño de los mecanismos que le permitan
controlar la ejecución de las acciones planteadas para el logro de objetivos y metas. Los
recursos disponibles de la empresa son algunos medios de los más importantes para
alcanzarlos, por ello, las decisiones efectuadas con respecto a su distribución, se convierten en
las más trascendentales para la persona que dirige estas unidades económicas y de allí la
importancia de su conducta.

El desarrollo de un comportamiento económico del dueño o administrador implica variables

que inciden en la toma de decisiones económicas individuales y la forma como los individuos
percibe el mundo de la economía y sus variaciones. Existen variables como las expectativas,
actitudes, percepciones y motivaciones del individuo que inciden en la conducta financiera y
afectan la toman de decisiones económicas (Katona, 1979 citado por Descouvieres
Altschwager, Kreither, Canales, 1997).

Algunos autores (Van Raaij, 1988; Theodoulus, 1996 citados por Denegri 1999) han
encontrado una serie de factores que delimitan la conducta económica y que es necesario tener
en cuenta.

38
 Capitulo III Conducta Financiera

1. Identificar una decisión económica es elegir cualquier actividad comercial

(inversión o endeudamiento) que considere ganancias y beneficios.
2. Considerar el costo de oportunidad, la evaluación de los beneficios
esperados y los factores conductuales individuales que impactan a los ejecutivos en la
toma de decisiones.
3. La conducta es influida por factores personales, sociales y culturales,
situacionales, económicos.

Estos factores generales provocan actitudes pesimistas u optimistas y generan expectativas que
influyen en las decisiones de gastar, ahorrar o invertir.

Con el surgimiento de la Psicología Económica que adoptó como principal fenómeno de

estudio los comportamientos y decisiones económicas de las personas, surge la necesidad de
investigar y predecir la preferencia de los individuos sobre las actividades económicas.

Se han investigado las predicciones de conductas relacionando las variables de orden

demográfico y variables de orden psicológico con variables financieras (Surveys, citado por
Denegri, 1999). Por otro lado (Furnham, 1985 citado por Denegri, 1999) investigó las
actitudes y hábitos que llevan a una persona a realizar una actividad económica. Algunos
investigadores (Luna y Livingstone, 1991 citado por Denegri, 1999) ponen en claro que las
características demográficas y psicológicas- locus de control- de las personas tienen un efecto
sobre la acción económica.

Se considera que las conclusiones de las investigaciones referidas con anterioridad sirven de
referencia y proyectan la problemática que se desea analizar, es decir, sobre la importancia que
tiene el locus de control en la actividad económica de los dirigentes, y particularmente sobre
las decisiones financieras del sector.

39
 Capitulo III Conducta Financiera

3.3.1. Modelo y teoría sobre la conducta económica

Durante su desarrollo, la psicología económica ha utilizado una serie de modelos para

explicarse la conducta económica de los individuos y los grupos. Uno de ellos es el modelo de
análisis psicológico de la conducta económica de Katona (Denegri, 1999). Su modelo se
expresa gráficamente de la forma siguiente:

Figura 3.1 Modelo de la Conducta Económica

Fuente: Katona (1950)

1. Entre el estímulo económico y las respuestas intervienen variables psicológicas (Ps).

2. El estímulo económico (E) son las condiciones económicas objetivas existentes, por
ejemplo: tasa de desempleo, valor del dinero, renta per cápita y tasa impositiva.

3. Las respuestas comportamentales (B) son las conductas que se manifiestan a través
de la compra, inversión, ahorro endeudamiento.

4. Las variables psicológicas actúan como intermediarias y son:

a. Las actitudes previas, que son el resultado de la percepción dentro de una situación
particular, donde se produce el estímulo.

40
 Capitulo III Conducta Financiera

b. El ambiente, se refiere a la situación económica del individuo, su percepción de esta

situación y sus condiciones reales de intercambio.
c. Las actitudes modificadas son el efecto de la conducta del propio individuo ante los
estímulos económicos y los resultados obtenidos.

5. Existe un mecanismo de retroalimentación entre la conducta (B) y la situación

económica (E).

6. En consecuencia, la conducta de la persona (B) influye con sus compras o

inversiones sobre la situación económica (E) y la situación económica, (depresión o
crecimiento) influida por variables psicológicas (Ps) interviene sobre la conducta del
consumidor (B).

La cualidad fundamental del modelo de Katona radica en incorporar, al análisis económico

clásico, las variables psicológicas, como actitudes y expectativas.

El modelo permite comprender de manera más clara cómo reaccionan los agentes económicos
en presencia de estímulos provenientes tanto del interior (aspecto psicológico) como del
contexto.

3.4 Características de personalidad del empresario o administrador

Tradicionalmente se ha señalado que la principal función del dueño o administrador se

encuentra asociada al crecimiento y generación de riqueza de la empresa. El desarrollo de esta
función implica de parte del dirigente un carácter decidido que le permita el incremento de
beneficios económicos individuales, agregar valor al desempeño operativo de la empresa y
contribuir a la maximización de los accionistas.

41
 Capitulo III Conducta Financiera

Según Chell (1991), las características individuales son de vital importancia para la creación y
desarrollo de la organización, las cuales pueden inhibir el crecimiento potencial y finalmente
amenazar la supervivencia de la empresa.

Durante muchos años se ha estudiado la tendencia empresarial hacia el éxito en relación con
las características de la personalidad del dirigente. Se asume que esas características
fundamentales son diferentes de los no empresarios. En el contexto del mundo corporativo, el
locus de control constituye un marco importante en el que se dan gran parte de las conductas y
es una de las características psicológicas que ha sido utilizada para diferenciar a los dueños
y administradores exitosos.

Algunos trabajos están enfocados en probar esa tendencia empresarial y la relación del
comportamiento entre el empresario y administrador y han elegido diferentes características
como el locus de control (Borland, 1975; Timmons, 1978 citado por Olson, 2000) o bien, el
riesgo que asumen las personas (Palmer, 1971; Brockhaus, 1982). Otros se inclinaron por
determinar riesgo, locus de control, y ambición (Olson, 2000). Además se ha intentado
proporcionar una clasificación de los factores que determinan el éxito y fracaso de la pequeña
empresa como lo estudiaron Foley y Green (1989), quienes determinaron que la causa de
origen del fracaso es el aparente comportamiento no racional del dueño o administrador.

Se considera que las conclusiones de los estudios descritos anteriormente son los que sirven de
referencia y proyectan algunas luces sobre la problemática analizar, es decir, sobre las
características de personalidad de los dueños y administradores, y particularmente, sobre el
locus de control entre los dueños y administradores de las pequeñas y medianas empresas de
San Luis Potosí. Aun cuando esa relación ha sido examinada empíricamente (Spector, 1988),
las investigaciones se han limitado a otros países y muy pocos investigadores Buitrón, (1999)
han tomado el contexto de las empresas mexicanas.

42
 Capitulo III Conducta Financiera

3.4.1 Locus de control del trabajo

El concepto de locus de control ha sido aplicado de una manera asombrosa al comportamiento

en el trabajo. El locus de control es una variable que distingue un rasgo de la personalidad y
pronostica de una manera confiable la conducta de un individuo. Como menciona Duran
(2001) es un constructo de personalidad que representa el centro desde el cual son
determinados causalmente los eventos de la vida.

El locus de control se originó de la teoría del aprendizaje de Rotter (1996) la cual sostiene que
los acontecimientos de una persona son motivados por una acción que afecta al pensamiento
que el individuo tiene cuando está orientado a un objetivo establecido.

Según Rotter (1966), el término control interno se refiere a la creencia que las personas poseen
de que su comportamiento determina aquello que le sucede, por otro lado, el control externo es
definido como la creencia de que los acontecimientos que transcurren en su vida y de los
cuales las personas participan resultan de fuerzas externas.

Por eso, el término locus de control permite entender las diferencias que existen entre los
individuos con relación a la percepción del control de sus vidas y que lo llevan a actuar de
manera distinta. El mundo empresarial del dueño o administrador está constituido por las
percepciones que obtiene a partir del mundo real, de tal forma que el control que tiene sobre su
ambiente de trabajo tiene relevancia por el contenido de sus percepciones independientemente
de si están fundamentadas en hechos reales o no.

Recientemente, el locus de control se ha desarrollado en diferentes campos uno de ellos es el

trabajo (Hurrell y Murphy, 2000). El locus de control del trabajo es la percepción que un
individuo posee sobre el control que pueda ejercer, con respecto al medio ambiente laboral,
para obtener estímulos y resultados. Si un individuo cree que los resultados y las recompensas
las obtiene por sus propias acciones practicadas en el lugar de trabajo, la persona manifiesta un
locus de control interno; sin embargo, cuando las personas creen que los resultados y las

43
 Capitulo III Conducta Financiera

recompensas se obtienen por fuerzas externas al medio ambiente del trabajo, el individuo
presenta un locus de control externo Spector (1982).

La Investigación empírica señala que el locus de control se relaciona, de manera notable, con
el comportamiento profesional y toma parte en la motivación de las personas que dirigen las
pequeñas empresas, en realidad, los motivadores claves para la administración son factores
internos que impulsan y mueven a la persona alcanzar sus metas y a realizar su trabajo con
responsabilidad (Gibb y Scott, 1985).

De acuerdo con (Phares, 1976 citado por Nwachukwu, 1995) los individuos con un locus
de control interno, en su actividad empresarial, establecen metas más difíciles, manifiestan
una motivación interna y más compromiso con su trabajo, mientras que un individuo con
un locus de control externo busca un porqué externo para cumplir su trabajo como un
mejor salario o estímulo económico.

Pero, el locus de control no sólo se refiere a los motivos de las personas, también su impacto
se relaciona con los resultados de la organización. Bone y De Brabander (1996) dejan ver
como algunos ejecutivos obtienen un alto desempeño en la organización, al tener confianza en
sus capacidades para influir en el medio ambiente ya que su locus de control es interno,
mientras otros son relativamente pasivos en su negocio y perciben, en los incidentes de su
entorno, una causa que afecta sus resultados, lo que refleja que su locus de control es externo.

Considerando los aspectos con relación al comportamiento hacia el trabajo, el locus de control
se ha relacionado con la productividad. Lonergan y Maher (2000) especifican que la
productividad, es el resultado de la interacción de un conjunto de actividades operativas y de
administración de recursos orientadas a alcanzar ciertas metas de una organización que crea
bienes o servicios y que determinan en buena parte, la competitividad de dicha organización;
además, señala, que el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad es mejorando su productividad, ya que ésta puede ser afectada por un atraso o una
suspensión de las actividades. Por otro lado, (Lonergan y Maher, 2000) mencionan que la
productividad se puede ver afectada por la falta de habilidad para tomar decisiones, por parte

44
 Capitulo III Conducta Financiera

de la persona que dirige la empresa, y entonces los problemas significativos pueden no recibir
rápida atención cuando una decisión es postergada.

El locus de control está relacionado con esta actitud, los individuos con un locus de control
interno que perciben los resultados de su trabajo como un consecuencia de su habilidades
muestran menos tardanza en el cumplimiento de sus obligaciones, en contraste, los que tienen
locus de control externo básicamente están asociados con retraso en sus actividades ya que
consideran que las condiciones externas contribuyen con mas o menos en el éxito de los
resultados de su trabajo.

Según Holmes (1994) el locus de control se relaciona con la satisfacción laboral y beneficia el
crecimiento de la empresa. La satisfacción laboral se puede decir, es la actitud que asume la
persona respecto a su trabajo. La persona que consigue estar muy satisfecha, en términos
laborales adopta actitudes positivas ante el trabajo y generalmente se caracterizan por una
motivación interna y un alto locus de control. Las personas que rigen el manejo de la empresa,
con un locus de control interno, tienen más facultad para lograr un resultado eficiente porque
busca que los trabajadores se sientan orgulloso y entusiastas en la actividad que realizan.

3.4.2. Importancia y diferencia del dueño o administrador en las PyMES

En esta época, el conocimiento, talento y la iniciativa individual del dueño o administrador

encauzadas apropiadamente hacia el bien común, constituyen la más poderosa arma
competitiva. Así, la adecuada preparación del dirigente se convierte en uno de los factores de
éxito para la empresa (Font, Gudiño, Sánchez, Córdova, 1999).

El dueño o administrador tiene un papel clave en la trayectoria de la empresa, tanto en su

inicio como en su desarrollo posterior. Sin embargo, su gestión administrativa es muy
limitada, ya que sólo uno o dos individuos, absorben la responsabilidad y control de las
situaciones. En las pequeñas y medianas empresas, el proceso administrativo y la dirección del
negocio son únicos, se caracterizan por la particularidad de ser muy personalizados. Jennings

45
 Capitulo III Conducta Financiera

(1997) indica que, indudablemente las actitudes del dueño o administrador están relacionadas
con la dedicación y el trabajo. Por otro lado, Steimpson, Narayanan, y Shanthakumar (1993)
mencionan que hay una discrepancia en la forma de guiar y conducir las actividades de la
empresa entre los dueños y administradores.

Para formular una diferencia entre los dueños y administradores es preciso conocer las
investigaciones previas en el término dueño y administrador. Begly y Body (1987) definen al
dueño “como la persona que ha establecido su propia empresa”. En cambio, un
administrador es un individuo que dirige un negocio, pero no lo inició ni le pertenece.

Peter Drucker (citado por De la Cerda 1998) ha definido al dueño como “la persona que toma
posición entre el proveedor y un comprador; el que toma el riesgo de llegar a tener éxito” Otro
autor (Moriano, 1999 citado por De la Cerda, 1998) especifican que: “el dueño o empresario
es quien invierte el capital necesario para la creación y funcionamiento de las mismas, y es
quien asume, por lo tanto, los riesgos inherentes a la participación en el mercado y toma las
decisiones importantes, siendo el factor decisivo en la creación y desarrollo de las empresas”.

En cambio Kao (1989) describe al empresario como aquella persona que generalmente pone
atención en las oportunidades que otros no ven. Livesay (1982) sugiere que el dueño o
empresario es decidido y exitoso en cualquier contexto y está orientado al desarrollo de las
ganancias.

Los estudios que comparan a los empresarios y administradores, son pocos. Ayala (2002)
refiere que las investigaciones empíricas tratan cada uno de los temas en forma independiente;
de acuerdo con lo anterior, existen diversas interpretaciones entre los estudios citados que
permiten comprobar las características que diferencian a los administradores de los dueños.

En un estudio sobre los valores empresariales Kecharanata y Baker (1999) demuestran que los
dueños presentan mayor orientación a los valores, a diferencia de los administradores. Los
resultados de otras investigaciones como las realizadas por Busenitz (1999) señalan que los
dueños se inclinan a utilizar más información para la toma de decisiones conduciéndolos a

46
 Capitulo III Conducta Financiera

percibir menos riesgo en una situación en particular, y la investigación realizado por

Steimpson, Narayanan y Shanthakumar (1993) sobre el impacto del control personal en el
desempeño y satisfacción muestran que los dueños se caracterizan por un alto grado de
innovación, logro y control personal.

Entre tanto Buttner (1992), ha mostrado que los dueños, a diferencia de los administradores
reportan menos estrés en su actividad. También Begley y Body (1987), identifican a los
empresarios con un comportamiento dinámico, excelente desempeño financiero y además
obtienen logros de una manera muy rápida. Hornaday y Whealtly (1996), quienes analizaron
la actividad económica de la empresa concluyendo que el empresario planea las metas
organizacionales que conducen a un alto desempeño financiero en la empresa.

Una de las características que ha sido utilizada para diferenciar a los dueños y administradores
exitosos, es el locus de control (Gilad, 1982; Ward, 1992). Los administradores con un locus
de control interno muestran mejores resultados en la acción de sus proyectos. Sin embargo,
Gable y Dangello (1994) señalan como mejores administradores a las personas orientadas
externamente, porque consideran provechoso el resultado de sus objetivos al contacto diario
con los trabajadores y clientes.

Igualmente, las actividades desarrolladas por la empresa para sobrevivir y abrirse a los nuevas
actividades comerciales, requiere de un proceso específico para integrarlas y obtener un
crecimiento factible. Una de las soluciones sería que el dueño o administrador procure, a
mediano o largo plazo, una correcta asignación de los recursos invertidos. Los administradores
con un LCI (locus de control interno) logran mejores resultados a corto plazo que los
administradores que presentan un LCE (locus de control externo).

Honda y Zuffa (1997), expresan que es necesario un trabajo arduo para el logro de los
objetivos organizacionales y el desarrollo de estrategias exitosas ya sea en los empresarios o
en los administradores, y advierten que los dueños con un LCI (locus de control interno)
trabajan más duro y se desarrollan mejor que los administradores que tienen un LCE (locus de
control externo).

47
 Capitulo III Conducta Financiera

El papel central del locus de control del dueño o del administrador podría ser un determinante
para la creación de valor de la empresa. Considerando que el aspecto del ambiente es
determinante para la organización Tetrick y LaRocco (1987) afirman que el efecto del entorno
en el desempeño de la empresa, depende de la persona que la dirige y de la práctica para
adaptarse a los continuos cambios del entorno. Además, señalan una relación directa en la
forma como un individuo percibe y el control que tiene sobre si mismo para comprender los
eventos que ocurren del entorno de trabajo.

Los individuos con un locus de control externo podrían ser más sensibles a cualquier
ambigüedad del medio; básicamente, ellos ven el entorno como fuente de sus recompensas,
estímulos, satisfacción y bienestar general; sin embargo, los individuos con un locus de
control interno tienen más control, son menos sensibles a los efectos del entorno (Strasser,
Cummings y Dunham 1989). Finalmente, Spector (1982) sugiere que tanto los dueños o
administradores con un locus de control interno pueden controlar el entorno del trabajo gracias
a su comportamiento y alcanzar los resultados y recompensas esperados.

Las investigaciones señalan que existe una discrepancia entre el concepto de dueño y
administrador de las pequeñas y medianas empresas, ya que los estudios de los empresarios
por los diferentes autores o bien se refieren al ámbito empresarial o bien a alguna característica
psicológica. Por otro lado, generalmente se plantea que en todas las organizaciones como
resultado de los mercados globales y el ingreso de tecnología han alterado el papel que juega
el dueño o administrador en las organizaciones porque la naturaleza del trabajo genera nuevos
valores en las organizaciones (Pearson y Chatterjee, 2003).

48
 Capitulo III Conducta Financiera

3.5 Teorías Financieras fundamentales en las PyMES

Zorrilla (2006) explica que la importancia del capital financiero recae principalmente en
incrementarlo, y para esto se debe de invertir en otros tipos o formas de capital, ya que esta
reacción en cadena genera un aumento en la rentabilidad y beneficios de la empresa, al mismo
tiempo que se incrementa el valor del capital en conjunto.

Sin embargo, diferentes estudios sobre el éxito y fracaso de las PyMES (Archer y Faerber,
1966; Franklin, 1963; Marcum y Boshell, 1967; Stoll y Curley, 1970 citado por Davidson y
Dutia, 1991) muestran que una de las dificultades principales que enfrentan estas empresas son
los problemas de liquidez y el acceso a los recursos financieros en la cantidad necesaria y en
las condiciones de plazo y costo óptimos. En este sentido, Hellman y Stiglitz, (2000) señalan
que en las PyMES, el acceso a una financiación en condiciones de costo, plazo y vencimiento
adecuadas constituye uno de los principales problemas estructurales que limitan sus
posibilidades de supervivencia y crecimiento en el mercado.

Las dificultades son derivadas, por una parte por factores relacionados con el funcionamiento
de los mercados financieros; y por otra, por mecanismos relacionados con las características
del ámbito interno de la empresa.

Referente al contexto interno, las teorías financieras proveen elementos tendientes a interpretar
los hechos que ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa. La teoría de
pecking order (Myers y Majluf, 1984), la teoría de los mercados perfectos, la de información
asimétrica y teoría de agencia (Jensen y Meckling, 1976) han sido consideradas como
propuestas principales en la que, sin importar el tamaño de la empresa se vuelven
fundamentales en las decisiones de la distribución de los recursos financieros para alcanzar un
mejor funcionamiento de la organización: maximizar el valor de la empresa para los dueños o
accionistas.

49
 Capitulo III Conducta Financiera

La Teoría de la Jerarquía (Pecking Order) establece una ordenación a la hora de obtener

financiación para nuevas inversiones. Esta jerarquía consiste básicamente en que las empresas
optan preferentemente por la financiación interna, es decir, beneficios retenidos y
amortización y, en caso de tener que recurrir a financiación externa optan, en primer lugar, por
deuda y en último lugar, por ampliaciones de capital.

En un principio, se intentó justificar la ordenación de las fuentes de financiación que propone

la Teoría de la Jerarquía en las grandes empresas cotizadas. No obstante, diversas aportaciones
posteriores han intentado explicar esta teoría con argumentos válidos para pequeñas y
medianas empresas no cotizadas. El principal argumento en este caso es que las PyMES tienen
dificultad a acceder al mercado de capitales.

Las pequeñas y medianas empresas cuentan con diversas formas de capitalizarse: recursos
propios, préstamos a bancos u otros y emisión de acciones. Sin embargo, utilizan de manera
prioritaria el autofinanciamiento, y si este es insuficiente recurre al endeudamiento y solo en
última instancia a la emisión de acciones (Meyer, 1994 citado por Salloum y Vigier, 2000).

Cuando los recursos procedentes del autofinanciamiento son limitados, la empresa acude a los
mercados financieros. Watson y Wilson (2002) estudiaron las pequeñas y medianas empresas
británicas, y observaron que estas compañías financian el crecimiento de su activo
principalmente con beneficios retenidos. En el caso de tener que recurrir a financiamiento
externo, emplean deuda en mayor medida, quedando la emisión de capital en último lugar. Por
tanto, llegan a la conclusión de que las pequeñas y medianas empresas financian su
crecimiento siguiendo la ordenación descrita por la Teoría de la Jerarquía Financiera.

La teoría de los mercados perfectos señala que todos los participantes tienen el mismo grado
de información; es una teoría de tipo ideal, porque los mercados financieros presentan
imperfecciones que inciden en su buen funcionamiento y que condicionan el acceso a la
financiación de los solicitantes de fondos (Fazzari y Althey, 1987).

50
 Capitulo III Conducta Financiera

Una de las principales imperfecciones del mercado de capitales que afectan a las decisiones de
financiación es la asimetría de la información (Cazorla 2004). La asimetría de información
consiste en que los suministradores de recursos financieros - accionistas y acreedores- tienen
menos información sobre las características del proyecto a financiar y sobre las características
de la empresa y del empresario.

La existencia de información asimétrica conduce a un problema de selección adversa y riesgo

moral. Cuando el riesgo percibido por el prestamista es elevado este tiende a exigir mayores
garantías a elevar el costo financiero, y en algunos casos, los prestamistas no siempre están
dispuestos a conceder el financiamiento, denegando por lo tanto el crédito (Stiglitz y Weiss,
1981; Stiglizt, 1988). Las PyMES presentan problemas para adquirir crédito, normalmente por
sus rasgos característicos; de ahí que este tipo de empresas presente una mayor limitación de
crédito.

La teoría de agencia (Jensen y Meckling, 1976) habla sobre la relación entre los propietarios
del capital (principal) y los directivos (agentes). El propietario emplea a otra persona (agente)
para realizar ciertos servicios en su nombre y delega autoridad para tomar algunas decisiones.
El problema en esta situación es el conflicto de intereses entre los participantes porque las
metas y la predisposición al riesgo del principal y del agente tienden a ser diferentes. Los
conflictos de agencia se originan por la conducta de las personas y deben de ser tomados en
cuenta porque afectan la estructura financiera de las empresas al determinar la relación de
apalancamiento óptima (Wright, Ferris, Sarin y Awasthi, 1996).

En caso de conflicto, la teoría supone que el individuo al tomar decisiones financieras trata
primero de satisfacer su propio interés. Cazorla (2004) señala que el individuo privilegiará
ante todo la satisfacción de sus propios intereses antes que el beneficio de la organización
donde trabaja o a la de los accionistas.

En compañías pequeñas, donde el dueño es el administrador no suele presentarse el supuesto

de la teoría de la agencia de separación entre los objetivos de propietarios y gerentes, pues
suelen ser las mismas personas. Sin embargo existe una tendencia reciente a aplicar la teoría

51
 Capitulo III Conducta Financiera

de agencia a las relaciones entre la empresa pequeña o mediana (agente) y el prestamista

(principal). El conflicto surge cuando la empresa requiere de financiamiento externo y que el
prestamista no desea correr riesgo por la alta tasa de mortalidad de las PyMES.

La orientación de la organización financiera de las empresas de este sector es tema relevante,

por eso se vuelve trascendental señalar que una distribución financiera, es una condición
necesaria para afrontar con ciertas garantías de éxito, los retos que plantea el entorno actual
(Fazzari y Athey, 1987). Sin embargo, en el caso de las PyMES, la carencia de una
composición financiera es uno de los principales problemas estructurales que limitan sus
posibilidades de supervivencia y crecimiento en el mercado y no le permiten el acceso a una
financiación en condiciones de costo, plazo y vencimiento adecuado (Hellmann, y Stiglitz,
2000).

3.5.1 Tipo de decisiones financieras

El dueño o administrador para contribuir a la creación de valor involucra la toma de decisiones

relacionadas con la planificación de las actividades, la realización de nuevas inversiones, y la
selección de fuentes de financiamiento requeridas.

Las decisiones tienen que estar soportadas en información de calidad que le permita al dueño o
administrador alcanzar el objetivo de crear valor para la empresa. Las actividades de los
administradores no se limitan sólo al diseño y establecimiento de un ambiente interno que
facilita y hace posible el desempeño organizacional, sino también a comprender y a estar
consciente de los elementos del medio externo que afectan las áreas de operación.

Ross, Westerfield y Jiordan (2002) señalan que las decisiones financieras tienen importancia
trascendental para el mundo empresarial, porque debido a la calidad de decisiones, más que a
factores externos, es que depende el éxito o fracaso de una empresa. Esto implica que el dueño
o administrador no solamente va asignar los recursos para las inversiones, también determina
los medios que la empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones.

52
 Capitulo III Conducta Financiera

La asignación de recursos financieros a través del tiempo da lugar a tres tipos de grandes
decisiones financieras (Pascale, 2000).

Las decisiones de inversión son las que destinan los recursos disponibles a la adquisición de
activos para la actividad productiva de la empresa.

Las decisiones de operación son aquellas en que las decisiones y estrategias clave se deben de
orientar hacia la utilización eficiente de los recursos invertidos. Esto demanda la elección de
mercados meta y un apropiado establecimiento de precios y políticas de servicio que son
competitivas desde el punto de vista de las necesidades de los consumidores.

Finalmente, las decisiones de financiamiento buscan las óptimas combinaciones de fuentes

para financiar las inversiones.

La toma de decisiones acertadas en las áreas mencionadas anteriormente, nos conduce al

proceso de creación de valor (figura 3.2).

Figura 3.2. El proceso de la creación de valor

Inversión Financiamiento

Creación
de valor económico para los
Propietarios

Operaciones

Fuente: elaboración propia.

53
 Capitulo III Conducta Financiera

3.5.2 Estado de las decisiones financieras en la pequeña y mediana empresa

La gestión financiera es un aspecto que constituye una condición necesaria para la

administración de las empresas. La toma de decisiones financieras adecuadas y la consecución
de una apropiada estructura de recursos financieros constituyen uno de los principales factores
explicativos de la competitividad de las empresas más rentables.

Sin embargo, la práctica de las decisiones financieras en la pequeña y mediana empresa es

muy particular. Existen varios aspectos importantes a considerar en el proceso de la toma de
decisiones financieras en las PyMES, uno de ellos es que la administración financiera de las
pequeñas empresas es inevitablemente más dependiente de la habilidad de un solo individuo o
de un grupo pequeño de individuos, y sus metas están encauzadas a las del propietario, en ese
sentido, las decisiones financieras que se toman dependen del dirigente.

En general, las PyMES como señala Cazorla (2004) se caracteriza por 1) la identidad en una
misma persona de las funciones de propiedad y control (no separación de propiedad y control)
y 2) la concentración del capital en manos de un número reducido de agentes (empresario,
promotores del proyecto y núcleos familiares), por tanto, justificaría la no utilización de la
deuda.

Ibrahim y Goodwin (1986) explican que el dirigente debe evaluar constantemente los
activos fijos y de trabajo en los que ha de invertir la organización porque cambia conforme
transcurre el tiempo y las metas organizacionales. Sin embargo, el dirigente toma esas
decisiones de acuerdo a su perspectiva y beneficio propio, por ello, su posición se convierte en
un elemento que impide o limita el tipo de inversión que la empresa desea adoptar. (Begley y
Boyd, 1987, Miner, 1997, Keats y Bracket, 1988, Veciana, 1999, Hornaday y Whealtey, 1996,
Lee y Tsang, 2001).

Así, el proceso que se realiza para evaluar, elegir y distribuir los recursos financieros en las
pequeñas y medianas empresas se centra en el dueño o administrador. Su preferencia personal,

54
 Capitulo III Conducta Financiera

experiencia previa, motivos, prejuicios o predisposiciones personales son elementos que

influyen en la forma de elegir sus alternativas (Chrisman, Bauerschmidt, Hofer y Charles,
1988).

En un estudio realizado en las empresas de la zona conurbada Veracruz - Boca del Río,
Herrera, Limón y Soto (2006) afirman que la estructura financiera de la empresa está influida
por las características personales de quien toma las decisiones y las variables que influyen son
la antigüedad, el estado civil y el género.

La falta de una preparación adecuada de los integrantes de la empresa es otra limitación, que
pone de manifiesto las necesidades específicas para mejorar la capacidad de dirección y
administración financiera de este sector (Luoma, 1967, D'Amboise y Gasse, 1980 Lindecamp
y Rice, 1983), sólo un porcentaje bajo (11%) de los dirigentes, que pertenece al sector
manufacturero, consideran la información financiera para tomar decisiones. En México el
72.5% de los directivos son los dueños de las empresas o familiares directos y apenas un 12%
de los actuales empresarios dejan la operación a los administradores. Así los responsables de
la toma de decisiones muchas veces no cuentan con una administración financiera.

Además como señala McConnell y Pettit (1983) la teoría financiera tiene muy poco que
ofrecer a los dueños o administradores de las PyMES en determinar la mezcla de capital
óptimo de deuda - capital para iniciar su negocio- y trae como consecuencia que las empresas
pequeñas se enfrentan con poca inversión y baja liquidez. Aún cuando el estudio en el campo
de las finanzas corporativas ha adquirido gran importancia en los últimos años, en México,
como señala De Gortari (2001) las investigaciones empíricas realizadas en esta materia
todavía son muy escasas. Algunos estudios como los realizados por NAFINSA y SECOFI en
1990 señalan que las empresas pequeñas carecen de una estructura formal, falta de
sistematización de sus operaciones y falta de conocimiento financiero (Palomo, 2005).

El principal determinante de la estructura de capital es la composición de activos, en general,

las empresas con una mayor proporción de activos tangibles están más apalancadas, ya que
estos activos pueden servir como colateral al momento de emitir deuda y ayudan a reducir la

55
 Capitulo III Conducta Financiera

información asimétrica. Asimismo, las empresas que tienen activos intangibles o

cuantificables a través de las oportunidades de crecimiento tienen en promedio niveles de
deuda más bajos (Titman y Wessels, 1988, Rajan y Zingales, 1995 citados por Zamora y
Garibay, 2000).

Otro determinante importante es la rentabilidad, ya que en promedio las empresas más

rentables requieren menores recursos externos para financiarse y utilizan su recurso más
barato de acuerdo a los costos de agencia (Myers, 1984 citado por Zamora y Garibay, 2000).
Las investigaciones anteriores revelan que sin importar el tamaño de su empresa un
administrador o empresario, debe tomar tres decisiones importantes inversión, financiamiento
y operación. Así, las decisiones financieras responden al cuestionamiento sobre cuánto debe
invertir la empresa para facilitar la producción y en qué activos específicos debe realizar dicha
inversión Jiménez (2004) señala que un ente corporativo requiere de bienes tangibles o
intangibles destinados a la producción de bienes o servicios.

Sin embargo, la falta de financiamiento es otra limitante a la que se enfrenta este sector
productivo. Se ha mencionado que existen tres formas por medio de las cuales se pueden
financiar las empresas: a) con la generación de sus propios recursos b) a través del incremento
del capital social de la empresas y c) con créditos obtenidos de diversas fuentes de
financiamiento externo (Garmendia, 2006). Los dirigentes eligen diferentes fuentes; estas
comprenden los fondos propios, el crédito de proveedores, el financiamiento de instituciones
financieras, y el mercado de capitales. Los fondos propios y el crédito de proveedores
constituyen dos de las principales fuentes de financiamiento para las PyMES. El
financiamiento a través de fondos propios es realizado a través de la reinversión de utilidades
y los aportes de socios.

Los autores reportan que la inversión que se hace al inicio de una empresa, procede en un 35%
de capital propio, y aproximadamente un 65% se obtienen de instituciones bancarias o fuentes
alternativas. Garmendia (2006) señala que el crédito de proveedores constituye una importante
fuente de financiamiento de corto plazo para las PyMES. En México, el 60% de las pequeñas

56
 Capitulo III Conducta Financiera

y el 50% de las medianas empresas se financian con crédito de proveedores, y menos del 5%
de sus recursos de financiamiento provienen de bancos.

Además señalan que los directores, cuando requieren de financiamiento externo prefieren
deuda y sólo en última instancia recurren al capital accionario para obtener liquidez (Zoppa,
2002). Sin embargo, el financiamiento que prefieren las empresas es a corto plazo en lugar de
un financiamiento a largo plazo, aun cuando las oportunidades de crecimiento sean mayores
en las empresas que se financian a largo plazo Ravindra (1997). Esto se puede explicar por la
menor capacidad que tiene este tipo de sociedades para asumir los mayores costos fijos que
implica la emisión de deuda a largo plazo (Titman y Wessels, 1988; Chittenden, Hall y
Hutchinson, 1996).

Carter y Van Howard (1991) han observado que hay otros factores que impiden obtener
financiamiento, por ejemplo, no se cuenta con una técnica para determinar el capital necesario
que se debe destinar a la inversión de su negocio. En este sentido, Van Auken, Neeley y Lynn
(1996) han encontrado que este sector no posee una estructura inicial de capital, por ello, los
dueños de este tipo de empresa se financian con otras opciones diferentes a las que recurren
las grandes empresas (Myers y Majluf, 1984 citado Sánchez y Ucedo, 2005).

Entre los principales obstáculos identificados para otorgar crédito a las PyMES destacan las
dificultades para cumplir con los requisitos planteados por los bancos para otorgar el
financiamiento (balances, garantías, informes comerciales, proyección de flujos de fondos) y
la informalidad con la que llevan a cabo su actividad. Los resultados marcan que la severidad
de las restricciones disminuye a medida que aumenta el tamaño de la empresa.

Las PyMES suelen manejarse con información mínima e incompleta. El actual uso de los
informes financieros por directivos de las pequeñas y medianas empresas es más bien limitado
(Mc Maho y Holmess, 1991). Un problema común entre los pequeños empresarios es la escasa
información con que están informados cuando toman decisiones financieras ya que con
dificultad consiguen identificar fuentes y contenidos relevantes de información comercial y
financiera, para una adecuada estrategia. Sin embargo, señala Arguelles (2003), en México, la

57
 Capitulo III Conducta Financiera

falta de claridad que muchos emprendedores tienen de sus proyectos no les permite acceder a
financiamiento. El argumento de la banca es que las personas que acuden a pedir
financiamiento no tienen claro si el dinero requerido es para capital de trabajo, compra de
materiales, importación de insumos o adquisición de servicios.

La falta de información sobre los proyectos de las PyMES, conduce a que los bancos
normalmente perciban a estas empresas como más riesgosas respecto de las grandes al
momento de analizar el otorgamiento de un crédito. En consecuencia, la mayor tasa de interés
que los bancos cargan a las PyMES surge usualmente por un problema de información.

La falta de información sobre los proyectos de las PyMES, conduce a que los bancos
normalmente perciban a estas empresas como más riesgosas respecto de las grandes al
momento de analizar el otorgamiento de un crédito. En consecuencia, la mayor tasa de interés
que los bancos cargan a las PyMES surge usualmente por un problema de información. Es
decir, las altas tasas no siempre son indicativas de un mayor riesgo, sino simplemente de la
incompleta información que el banco posee de la empresa en cuestión.

Las PyMES mexicanas manifiestan que el financiamiento obtenido se concentra en

operaciones a corto plazo, destinadas a financiar capital de trabajo. Garmendia (2006) muestra
que en México el 28% de las empresas pequeñas y el 38% de las medianas declararon en el
año 2000 no haber utilizado crédito por las altas tasas de interés, y las dificultades asociadas a
la constitución de garantías.

Por otra parte, en las PyMES, cada vez es más frecuente que los propietarios sean un grupo de
accionistas y acuerden encargar la dirección de la empresa a un administrador. Un
inconveniente al que se enfrentan los dueños es la percepción diferente del administrador, esto
conduce a una discrepancia en la forma de evaluar a la empresa, generando entonces los
conflictos de agencia. Para evitar el conflicto, Yanagawa (2000) expresa que los dueños
podrían conseguir que los administradores actúen en beneficio de ellos si plantean una
adecuada estructura de incentivos o un sueldo superior para los administradores.

58
 Capitulo III Conducta Financiera

La teoría de agencia postula que el valor de la empresa estará permanentemente penalizado

por los costes de las relaciones de agencia, dado que los inversionistas conscientes de los
conflictos de intereses, no estarán dispuestos a participar de ellos. Dado que los costos de
agencia van a estar presentes en todas las sociedades debido a la característica de separación
entre los propietarios y los directivos, la magnitud de estos costos y, por tanto, la consiguiente
penalización del valor puede variar considerablemente de unas empresas a otras, dependiendo,
entre otras cuestiones, de los costos y dificultades que encuentren los propietarios para
controlar y evaluar las actuaciones de los directivos (Lev, 1992).

Una vez examinado y analizada la situación financiera de las PyMES se concluye que en este
sector también se toman decisiones financieras; sin embargo, las dificultades para adoptarlas
de manera semejante a las grandes empresas son diversas; pero esto no limita el proceso, ya
que los dueños y administradores tienden adoptar las decisiones financieras para hacer crecer
el negocio.

Además, las decisiones que se toman en las pequeñas empresas, también son un proceso
importante para su desarrollo económico, porque las decisiones correctas conducen a crear
valor para los accionistas, empleados y la sociedad. Las decisiones equivocadas destruyen
valor y perdida de algún o todo el capital.

3.6 Creación de valor en las Empresas

Se ha observado que cuando una compañía no es capaz de generar suficiente utilidad

económica no es atractiva para los inversionistas y existe la posibilidad de no subsistir,
además, tampoco será alcanzado el principal objetivo de la empresa: crear riqueza para el
dueño o los accionistas (Dillon, 1997). La palabra EVA es una medida métrica que intenta
evaluar y comprender el concepto ingreso residual. El ingreso residual ha sido y establecido
hace más de cien años por Alfred Marshall (The Principles of Economics, 1890) y reconocido
por los economistas a partir de los años setenta (Acuña, 1998).

59
 Capitulo III Conducta Financiera

Los negocios que no crean valor o que no muestran confianza en lograrlo no dan lugar a
adquirir capital necesario para financiar proyectos de crecimiento. Actualmente es usual
escuchar la palabra creación de valor y destrucción de valor. La creación de valor se convierte,
no exclusivamente en un elemento competitivo, sino también en un componente de
supervivencia para cualquier empresa, sea de nueva creación, en crecimiento o en pleno
desarrollo. Para comprobar que los objetivos de la empresa han sido alcanzados, se requiere
contar con medidas sencillas y convincentes de desempeño financiero Vera (2000) ha
mencionado que el Valor Económico Agregado es útil como medida de gestión basada en la
creación de valor. El valor se percibe de diferente manera según la persona que lo mida y sus
intereses, sin embargo, para un financiero, el concepto es diferente. En esta sección se analizan
los principios generales de la creación de valor, su precedente, definiciones, medidas
utilizadas y sus ventajas.

3.6.1 Principio fundamental del Valor Económico Agregado

Laniado (2002) señala: “Crear valor significa una serie de actividades que conducen al dueño
o accionista a obtener un rédito que sea positivo y superior en aquello que obtendría con otra
alternativa comparable. En cambio, el Instituto Mexicano de Finanzas (IMEF) ha expresado
como valor, al valor financiero-económico y lo especifican como “el valor que se crea cuando
el capital es invertido de manera diligente y que se trabaja de tal forma que con la riqueza
invertida se genere más riqueza”. Según Laniado (2002), generar valor económico requiere de
dos elementos: generar flujo de efectivo libre y que el flujo de efectivo sea suficiente para
pagar el costo de capital ponderado por la empresa. Para comprender cómo se alcanzan estos
objetivos, es primordial entender el ciclo de creación de valor.

Las teorías económicas y financieras, en el siglo pasado, desarrollaron algunos componentes

del valor económico agregado, sin embargo, fue hasta la década de los noventa cuando el
concepto de valor económico agregado (EVA) se conoció en Latinoamérica.

60
 Capitulo III Conducta Financiera

Figura 3.3. Ciclo de creación de valor

Entendimiento y Consenso sobre el Desarrollo y evaluación

aceptación de un medidor de valor de estrategias
nuevo paradigma económico mensurables que
de valor: impulsen el valor,
económico Vs basadas en el medidor
contable. elegido.

Consolidación y
seguimiento de las
Medición del Instrumentación de
estrategias generadoras
desempeño de las estrategias generadoras de
de valor y
estrategias generadoras valor.
replanteamiento de las
de valor.
que lo destruyen

Generación de valor a la
Establecer mecanismos Distribución de valor a sociedad.
de aseguramiento de los accionistas
creación de valor

Fuente: Laniado (2002).

Aun cuando los economistas teóricos, han enseñado por más de cien años el concepto del
beneficio económico, Stern y Shiely (2000) señalan que fue a partir de los años ochenta,
cuando se redescubre este indicador financiero, conocido ahora como Valor Económico
Agregado (EVA). Está medida está orientada calcular el valor creado o destruido por una
empresa, unidad o departamento.

Con la finalidad de crear riqueza para la empresa, los dueños deben de obtener en su inversión
una ganancia mayor al costo de capital; éste fue el fundamento propuesto por Stewart (1990) y
proyectado por Stern Stewart y Co para dar origen al valor económico agregado en respuesta a
una inquietud y un interés por un modelo económico para la empresa. Las bases teóricas de

61
 Capitulo III Conducta Financiera

este método han sido establecidas a partir de las explicaciones de Merton H. Miller y Franco
de Modigliani: “La renta económica es el origen de la creación del valor en la empresa y su
tasa de rendimiento umbral (llamada costo de capital) se calcula a partir de la cantidad de
riesgo que asume el inversionista.” El inconveniente es que Merton H. Miller y Franco de
Modigliani no establecieron ninguna medida para evaluar la renta económica de una empresa
(Stern y Shiely, 2000).

3.6.2 Concepto del Valor Económico Agregado

Acuña (1998) menciona a Alfred Marshall como el primero en proporcionar un concepto de

Valor económico agregado en su obra capital “The Principles of Economics” en 1890, y lo
expresó de la siguiente manera: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con un
negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante al
año sobre sus desembolsos en el negocio”.

Stewart (1990) lo describe como el beneficio neto operativo menos el costo de todo el capital
empleado para producir esos ingresos. En cambio, Peter Drucker (2000) lo ha expresado de la
siguiente manera: "Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de
capital, operará con pérdidas", no importa que pague un impuesto como si tuviera una
ganancia real. La empresa aún deja un beneficio económico menor a los recursos que devora,
pero mientras esto sucede, no crea riqueza, la destruye.

El Valor Económico Agregado ha sido formulado en un enunciado más breve por otros
autores. Stern y Shieley (2000) lo han expresado como el beneficio que resulta una vez
deducido el costo de capital invertido para generarla. Por otra parte, Amat (2000) lo expone
como el monto que permanece una vez deducidos los ingresos de la totalidad de los gastos,
incluido el costo de capital y los impuestos.

62
 Capitulo III Conducta Financiera

3.6.3 EVA frente a otras medidas tradicionales

Existen diversas metodologías y fórmulas para medir el valor, estas difieren según el país
donde se establecen y si la empresa incluye o no alguna restricción (Fernández, 2003). Existen
diferentes medidas de valor como EVA (Valor Económico Agregado), el CFROI (Retorno de
inversión del flujo de efectivo) RION (Rendimiento sobre la inversión operativa Neta), el
GEO (Generación Económica Operativa), entre otros.

En administración, algunos autores han examinado y validado la definición de desempeño

con base en las medidas utilizadas en las investigaciones empíricas. Una medida exacta y
apropiada es el Valor Económico Agregado. Deeds, Decarolis Cooms (1998) sugieren que el
valor económico agregado es una medida superior a las medidas de crecimiento en ventas;
éstas producen un resultado desfavorable cuando se pretende medir la cantidad de creación de
riqueza para los accionistas.

Por el contrario Worthington y West (2004) ha considerado el valor económico agregado útil
en la evaluación y compensación de incentivos, y como una opción a las medidas de la
contabilidad tradicional como el precio por acción o el ingreso residual que también se utilizan
para evaluar la empresa.

Se puede decir que EVA se pude decir, es una medida que tiene ventaja sobre los indicadores
tradicionales de contabilidad ya que permite calcular y evaluar la riqueza generada en la
empresa, tomando en cuenta el nivel de riesgo, y aporta elementos para que los inversionistas,
accionistas y entidades de crédito puedan tomar decisiones con más conocimiento (Sandoval,
1999).

Tradicionalmente se han utilizado una gran cantidad de indicadores para calcular el valor
creado por la empresa. Amat (2000) menciona entre otras medidas el beneficio neto, precio
de mercado de las acciones, el dividendo, el flujo de caja, el flujo de caja libre, la

63
 Capitulo III Conducta Financiera

rentabilidad del activo y la rentabilidad de los fondos propios, todos son claros y fáciles, sin
embargo, presentan limitaciones comunes por ejemplo:

1. No son útiles para cada unidad de negocio dentro de una empresa.

2. La mayoría no animan a realizar inversiones que superen el costo de oportunidad de
los accionistas.
3. No consideran el costo del dinero, el riesgo, ni las expectativas a futuro.
4. En general son manipulables y pueden perjudicar a la empresa.

El valor económico agregado ha llegado a ser ampliamente aceptado sobre las medidas
usuales como valor presente neto (VPN). El valor presente neto mide el valor actual de la
empresa; pero no es útil, por ser una medida estática. Posteriormente Stern Stewart formuló
una medida de rendimiento actual el valor económico agregado (Ray, 2001).

Sin embargo, Peixoto (2001) manifiesta que las empresas que utilizan EVA como medida de
utilidad económica, no presentan ninguna ventaja sobre las medidas tradicionales de
contabilidad como el ingreso neto, retorno del capital o retorno de los activos. Ambas
proporcionan la misma información para la evaluar proyectos, motivar y compensar al
administrador.

Se utilizó el modelo de EVA para el presente trabajo y, con base en este modelo, determinar si
las estrategias utilizadas en las empresas pequeñas y medianas están orientadas a generar valor
económico.

3.6.4 Componentes vitales para mejorar el EVA

El objetivo de la toma de decisiones financieras en la empresa, cuyo fin es lucrativo, es

maximizar el valor de la empresa y de los accionistas (Damodaran, 2002).

64
 Capitulo III Conducta Financiera

Aznarez y Vilaseca (2005) señalan que una de las grandes decisiones que debe tomar los
dirigentes de las empresas es la elección de cuánto financiar la operatividad del negocio con
deuda y cuánto con recursos propios. El criterio de decisión debería ser seleccionar aquella
estructura de capital que minimice el costo de los recursos que utiliza la empresa. La
estructura elegida será entonces la estructura óptima de capital.

Modegliani y Merton Millar (MyM) probaron que en un ambiente financiero sin fricciones,
donde no hay impuestos, no hay costos de bancarrota, en donde todos los inversionistas tienen
la misma información que la gerencia acerca de las futuras oportunidades de inversión en la
empresa, el valor de ella no se ve afectado por su estructura de capital (Ross, Westerfield, y
Jordan, 2002).

Esto indica que no existe una estructura óptima entre deuda y capital; es decir, que es
indiferente financiar la empresa con deuda, con recursos propios o con una combinación de
ambos porque el costo promedio del capital (WACC) será el mismo en cualquier alternativa.
Sin embargo, en el mundo real hay muchas fricciones que hacen que el dueño o administrador
tenga que elegir entre las diferentes fuentes de financiamiento para invertir en la empresa,
entonces, las decisiones de inversión y financiamiento se tornan importantes para aumentar o
generar valor en ella.

Con base en la teoría financiera corporativa, hay tres caminos para crear valor:
 Establecer mejores decisiones de inversión.
 Usar una estructura correcta de financiamiento.
 Implantar una política óptima de inversión.

Por otro lado, Hall (2000) analizó los elementos principales que han sido considerados
indicadores de mayor impacto para optimizar el valor económico agregado y menciona que es
importante y útil examinarlos con la intención de hacer conscientes y formales las decisiones
de las personas que ayudan a la organización a conseguir las metas de los accionistas.

65
 Capitulo III Conducta Financiera

Además, es primordial entender con profundidad las variables que más impactan por las
siguientes dos razones: en primer lugar, no se puede actuar directamente en la generación de
valor y en segundo lugar, a través de estos impulsores, la dirección de la empresa puede
establecer estrategias que afecten de manera directa en la generación de valor maximizando,
con ello, el valor de los accionistas.

Los componentes que generan valor han sido clasificados por (Copeland, Koller y Murrin,
2000) en tres niveles: 1) Valor genérico (inversiones de capital), 2) unidad de negocio
(clientes, productividad) y 3) nivel de operación (capacidad utilizada, costo de cancelación
acreedores o deudores).

Amat (2000) explica que se tiene que actuar sobre las variables que puedan tener una
influencia directa en la generación de valor y describe tres estrategias básicas para incrementar
el valor económico agregado. Las variables que explican o contribuyen a generar valor
económico agregado son:

Incrementar las utilidades sin incrementar el capital (figura .3.4).

Figura 3.4 .Estrategia para mejorar EVA Utilidades

Incrementar las utilidades sin incrementar el capital

Incrementar las ventas Reducir los gastos. Incremento del valor

agregado para incremento
precio:

 Introducir nuevos  Servicios outsourcin  Enfoque de calidad,

productos.  reducir costos y consumos  Optimizar el portafolio
 Penetrar en nuevos de energía, reducir impuestos de productos,
canales y mercados  Incremento de uso de  Mejorar la satisfacción
para nuevos producto. capacidad instalada del cliente.
 Incrementar precios,  Reducir tiempos muertos
incrementar  Reducir costos y consumos
exportaciones. de materia primas
 Organizar compras.

Fuente: elaboración propia.

66
 Capitulo III Conducta Financiera

b) Invertir en nuevos proyectos con un retorno excedente al costo del capital, (Figura 3.5 )

Figura 3.5. Estrategia para mejorar EVA Inversión

INVERTIR EN NUEVOS PROYECTOS CON

UN RETORNO EXCEDENTE AL COSTO
DEL CAPITAL

Conocimiento Crear nuevas Invertir en la reducción

del mercado oportunidades negocio de costos

• Evaluar el EVA de cada • Evaluar el portafolio de • Invertir en mantenimiento

adquisición potencial. productos. preventivo.
• Utilizar proyecciones • Reducir el tiempo de ciclo • Reconfigurar las plantas
realistas. de los productos. para incrementar su
• Conocer el mercado y •Considerar manufactura de flexibilidad.
sus tendencias componentes con EVA • Mejores tecnologías.
tendencias. Positivo. • Racionalizar operaciones,
cierre de plantas no
productivas.

Fuente: elaboración propia.

c). Reducir el capital sin reducir las utilidades (figura 3.6).

La aplicación práctica de las variables anteriores depende de cada organización: cada empresa
muestra sus propios elementos que contribuyen a crear valor económico. La persona que
dirige la empresa puede observarlos, identificarlos y revaluarlos de modo que se puedan
mejorar las acciones que proporcionan valor. Las decisiones financieras que efectúa el
directivo producen un efecto positivo o negativo sobre esos factores que con el tiempo afectan
la riqueza de los accionistas o del dueño.

67
 Capitulo III Conducta Financiera

Figura 3.6.Estrategia para mejorar EVA Capital

REDUCIR EL CAPITAL SIN REDUCIR LAS

UTILIDADES

Reducir las cuentas por cobrar.

Extender los días de cuentas por Incrementar la rotación de Reducir propiedades,
pagar. inventarios plantas y equipo.

• Identificar problemas de  Reducir: número de productos, • Consolidar las

cobranza. inventario. operaciones y los
• Eliminar errores de precios y • Mejorar la coordinación con edificios de oficinas.
pedidos. proveedores. • Vender activos ociosos,
• Asistir a los clientes con • Analizar tiempos y modelos de obsoletos y
acuerdos alternos de producción de productos. redistribuir los recursos.
financiamiento. • Eliminar cuellos de botella en • Reconstruir en lugar de
• Extender los días de crédito los procesos de distribución. remplazar.
sin incrementar costos del • Reducir el exceso de los
mismo. inventarios de refacciones.

Fuente: elaboración propia.

68
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

CAPITULO IV

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Introducción

El propósito del estudio es identificar los factores individuales y organizacionales asociados al

éxito de las PyMES y observar si las decisiones tomadas por los dueños y administradores
muestran discrepancias o similitudes y finalmente determinar si las decisiones financieras
favorecen la creación de valor económico en este sector de estudio.

Se abordo en forma descriptiva el tipo de investigación, la composición de la población,

delimitación de la población, tipo y tamaño de la muestra, también se exponen los
instrumentos de recolección su confiabilidad, finalmente se detalla el procesamiento de datos
y la descripción de manera específica, de las técnicas estadísticas utilizadas.

4.2 Fundamentos del estudio

En los estudios cuantitativos, como es el caso de esta investigación, se empleó un método de

razonamiento hipotético-deductivo que consta de dos fases: la generación de hipótesis, es
decir crear suposiciones o iniciativas para explicar un problema que posteriormente deben de
ponerse a prueba. Popper (1994) sugirió que tales pruebas deberían estar dirigidas a mostrar
los aspectos falsos o equivocados de las teorías, y no a verificarlas o confirmarlas, puesto que
no es posible explorar todas las situaciones posibles para ver si la teoría se mantiene, lo que se
hace realmente, es proponer una hipótesis como solución tentativa de un problema, confrontar
la predicción deducida de la hipótesis con la experiencia, y evaluar si la hipótesis queda
rechazada o no por los hechos.

Considerando lo expuesto anteriormente, fue necesario la formulación de determinadas

suposiciones para establecer un planteamiento correcto acerca de la solución del problema
diseñado en esta investigación, que tienen como punto de partida, los conocimientos teóricos y

69
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

empíricos existentes sobre los hechos y fenómenos que dan origen al problema planteado
(marco teórico).

Las preguntas que se plantearon para formular las hipótesis fueron:

1. ¿Cuáles son los principales factores organizacionales e individuales asociados al

éxito de las PyMES de San Luís Potosí, que perciben los dueños o empresarios para hacer
exitosas sus empresas?

2. Con respecto a la característica de personalidad, locus de control ¿existe una

diferencia entre los dueños y administradores de la PyMES de San Luís Potosí?

3. ¿Existen diferencias entre la selección de alternativas, para tomar decisiones

financieras, que favorezcan el crecimiento de las PyMES de SLP, si las realiza el
administrador o el propietario?

4. De acuerdo con la opinión del dueño o administrador de las PyMES de San

Luís Potosí ¿la toma de decisiones financieras favorecen la creación de valor económico
agregado?

El objetivo de la investigación se limitó a identificar los factores individuales y

organizacionales asociados al éxito de las PyMES percibidos por los empresarios y
administradores, así como comparar si hay diferencia entre la selección de alternativas para
tomar decisiones financieras si las realiza el dueño y/o administrador y de qué manera las
decisiones financieras favorecen la creación de valor económico agregado.

4.3 Hipótesis

De acuerdo con los propósitos de esta investigación y las preguntas de investigación

relacionadas, se trata de demostrar la existencia de factores característicos en las
organizaciones que hacen ser algunas empresas más exitosas que otras. Además, si la

70
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

característica de la personalidad (locus de control), diferencia a las personas que dirigen la

empresa y ocasiona que las decisiones financieras que tomen, el dueño o administrador, para
generar valor económico a la empresa son diferentes e influyan en el éxito de la empresa.

El planteamiento de las Hipótesis frente al tema fue:

H1 Existen factores organizacionales e individuales específicos percibidos por el responsable

del negocio que influyen en el éxito de la PyMES de San Luís Potosí.

H2 Hay diferencia en el locus de control en el trabajo entre los dueños y administradores de

las PyMES de SLP.

H3 Existe diferencia entre la selección de alternativas para tomar decisiones financieras que
favorezcan el crecimiento de las PyMES de SLP si las realiza el dueño o administrador.

H4 Desde la perspectiva del dueño o administrador, existe relación entre las decisiones de
inversión, operación y financiamiento que favorezca la creación de valor económico agregado
de la empresa.

4.3 .1 Definición conceptual y operacionalización de las variables

A continuación se definen las variables que se incluyen en las hipótesis planteadas y la

operacionalización correspondiente para ser medidas.

H1 Existen factores organizacionales e individuales específicos percibidos por el responsable

del negocio que influyen en el éxito de las PyMES de San Luís Potosí.

Variable 1.1: Factores organizacionales.

Definición conceptual
Características propias de la empresa con las que opera, tales como la estructura, sector
productivo, número de empleados, período de establecimiento, tecnología usada y están
presentes durante el tiempo de vida de la empresa.

71
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Dimensiones

1.1.1. Estructura.
Es el nivel de participación y control percibidos en la toma de decisiones sobre el ambiente de
trabajo de los empleados.

Definición operacional
Se obtendrá la información por medio de una pregunta que exprese la opinión percibida sobre
la participación y control de los empleados en la toma de decisiones.

Indicador
Número de dueños o administradores que en la estructura orgánica involucran a los empleados
en el proceso de toma de decisiones.

Sector productivo. Es la actividad económica a la que pertenece el negocio.

Definición operacional
Se obtendrá la información del padrón empresarial correspondiente al estado de San Luís
Potosí registrados en el año 2003.

Indicador

Número de empresas que pertenecen al sector comercio, industria y servicio en el municipio

de SLP.

Número de empleados: Es el número de personas que elaboran en la empresa.

Definición operacional
Se obtendrá la información por medio de una pregunta donde el dueño o administrador
exprese el número de empleados que elaboran en su negocio.

Indicador
Número de empleados.

Periodo de establecimiento: Inicio de la actividad empresarial.

72
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Definición operacional

Se obtendrá la información por medio de una pregunta donde el dueño o administrador

exprese cuando ha iniciado su negocio.

Indicador

Número de años de haber iniciado operaciones.

Tecnología. Forma como una organización transforma sus insumos en productos.

Definición operacional
Se obtendrá la información por medio de una pregunta en la cual el dueño o administrador
exprese el grado de tecnología que utiliza para transformar sus insumos o productos en su
negocio.

Indicador
Número de empresas según el nivel de tecnología utilizada.

Variable1. 2: Factores individuales

Definición conceptual
Son características personales objetivas y afectan el trabajo de un individuo como locus de
control del trabajo, edad, género, estado civil, experiencia empresarial, tiempo de actividad en
la empresa.

Dimensiones
1.2.1 Locus de control del trabajo: Es la capacidad que tiene un individuo de creer que las
recompensas y resultados de su actividad son controlados por sus propias acciones o por
fuerzas externas en su medio ambiente.

73
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Tabla 4.1. Hipótesis 1

Existen factores organizacionales e individuales específicos percibidos por el responsable del
negocio que influyen en el éxito de las PYMES de San Luís Potosí.
Variable Dimensión Indicador
1.1.Factores Estructura. Es el nivel de participación Número de dueños o
organizacionales y control percibidos en la toma de administradores que involucran a
Características propias de decisiones sobre el ambiente de los empleados en el proceso de
la empresa con las que trabajo de los empleados. toma de decisiones.
opera, como:
Sector productivo. Es la actividad Número de empresas que
 Estructura. económica a la que pertenece el pertenecen al sector comercio,
 Sector productivo. negocio. industria y servicio.
 Número de empleados.
 Período de Número. de empleados: Es el número Número de empleados.
establecimiento. de personas que elaboran en la
 Tecnología. empresa.

Periodo de establecimiento: Inicio de Número de años en el negocio.

la actividad empresarial.

Tecnología. Forma como una Número de empresas según el nivel

organización transforma sus insumos de tecnología utilizada.
en productos.
1. 2: factores individuales
Son características Locus de control del trabajo: Es la Puntuación obtenida de
personales objetivas y capacidad que tiene un individuo de cuestionario Spector’s.
afectan el trabajo de un creer que las recompensas y resultados
individuo como: de su actividad son controlados por
 locus de control del sus propias acciones o por fuerzas
trabajo. externas en su medio ambiente
 Edad.
 Género. Edad: Número de años cumplidos. Número de años.
 Estado civil.
 Experiencia empresarial Género. corresponde según el género Porcentaje o número de personas
 Antigüedad. del entrevistado según género.

Estado civil. corresponde según el

estado civil del entrevistado Porcentaje o número de personas
según su estado civil.
Experiencia empresarial: Número de
años de experiencia empresarial que
tiene la persona que dirige la empresa. Número de años de experiencia.

Antigüedad: Número de años que

tienen en el puesto.
Éxito de las PyMES. Elementos o Número de años en el puesto.
factores que han contribuido a la
Número de empresas a cargo del
Éxito de las PyMES permanencia y éxito de la empresa y
dueño o administrador que tuvieron
en los cuales se refleje la
éxito durante “x” años.
incorporación de valor agregado.
Fuente: Elaboración propia.

74
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Definición Operacional
Se aplicará un cuestionario con la escala de locus de control del trabajo de Spector’s; contiene
16 preguntas que involucra la creencia generalizada acerca del control de las recompensas en
el trabajo.

Indicador
Puntuación obtenida de cuestionario Spector’s.

1.2.2 Edad.: Número de años cumplidos.

Definición Operacional
Se obtendrá la información por medio de una pregunta donde el dueño o administrador
exprese su edad en años cumplidos.

Indicador
Número de años.

1.2.3 Género.
Definición Operacional
Se hará la anotación correspondiente según el género del entrevistado.

Indicador
Porcentaje o número de personas según género.

1.2.4 Estado civil

Definición Operacional
Se obtendrá la información por medio de una pregunta donde el dueño o administrador
exprese el estado civil que guarda.

Indicador
Porcentaje o número de personas según su estado civil.

75
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

1.2.5. Experiencia empresarial: Número de años de experiencia empresarial que tiene la

persona que dirige la empresa.

Definición Operacional
Se obtendrá la información por medio de una pregunta donde el dueño o administrador
exprese el tiempo que ha realizado la actividad empresarial.

Indicador
Número de años de experiencia.

1.2.6 Antigüedad: Número de años que tienen en el puesto.

Definición Operacional
Se obtendrá la información por medio de una pregunta donde el dueño o administrador
exprese el tiempo que ha permanecido en la actividad empresarial.

Indicador
Número de años en el puesto.

Variable 1.3 Éxito de las PyMES

Definición Conceptual
Elementos o factores que han contribuido a la permanencia y éxito de la empresa y en los
cuales se refleje la incorporación de valor agregado.

Definición operacional
Se considera éxito si el dueño o administrador ha logrado superar las metas del negocio
relacionadas con las ventas y las utilidades obtenidas durante dos años consecutivos, así como
la relación entre las utilidades y los activos utilizados para generarlas.

Indicador
Número de empresas a cargo del dueño o administrador que tuvieron éxito durante “2” años.

76
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

HIPÓTESIS ESTADÍSTICA
Hipótesis Nula
Ho = Los factores organizacionales e individuales específicos percibidos por el responsable
del negocio no influyen en el éxito de las PyMES de San Luís Potosí.

Hipótesis de investigación
Hi = Los factores organizacionales e individuales específicos percibidos por el responsable del
negocio influyen en el éxito de las PyMES de San Luís Potosí.

Ho: bi = 0
H1: bi ≠ 0

Estadísticos de Prueba:

bi
t
sbi

F
TMS 
EMS

Región de Rechazo y Aceptación:

Rechazar: Ho si Fcalculada > F tablas en cualquier otro caso, no rechazar Ho

H2 Hay diferencia entre el locus de control en el trabajo entre los dueños y administradores de
las PyMES de SLP.

Variable 2.1: Locus de control del trabajo del dueño

Definición Conceptual
Es la capacidad que tiene un individuo de creer que las recompensas y resultados de su
actividad son controlados por sus propias acciones y/o por fuerzas externas

Definición operacional
Se anotará la ponderación obtenida en el cuestionario de la escala de locus de control del
trabajo de Spector’s.

77
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Indicadores
Puntuación obtenida de cuestionario Spector’s.

Variable 2.2: Locus de control en el trabajo del administrador

Definición conceptual
Es la capacidad que tiene un individuo de creer que las recompensas y resultados de su
actividad son controlados por fuerzas externas y/o `por sus propias acciones

Definición operacional
Se anotará la ponderación obtenida en el cuestionario de la escala de locus de control del
trabajo de Spector’s.
Indicador
Puntuación obtenida de cuestionario Spector’s.

Tabla 4.2. Hipótesis 2

Hay diferencia entre el locus de control en el trabajo entre los dueños y administradores de las PyMES de
SLP.
Variable Dimensión Indicador
Locus de control en el trabajo Es la capacidad que tiene un Puntuación obtenida de
del dueño. individuo de creer que las cuestionario Spector’s.
recompensas y resultados de su
actividad son controlados por sus
propias acciones y/o por fuerzas
externas
Locus de control en el trabajo
del administrador. Es la capacidad que tiene un Puntuación obtenida de
individuo de creer que las cuestionario Spector’s.
recompensas y resultados de su
actividad son controlados por
fuerzas externas y/o `por sus
propias acciones

Fuente: Elaboración propia.

HIPÓTESIS ESTADÍSTICA

Hipótesis Nula
Ho = No hay diferencia entre el locus de control en el trabajo entre los dueños y
administradores de las PyMES de SLP.

78
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Hipótesis de investigación:
Hi = El locus de control en el trabajo entre los dueños y administradores de las PyMES de SLP
es diferente.

Ho: 1= 2
H1: 1 2

Estadístico de Prueba:

z
 X~ 1  X~ 2   1   2 
 12  22

n1 n2

Región de Rechazo y Aceptación:

Rechazar Ho si zcalculada > ztablas rechazar Ho. en cualquier otro caso, no rechazar Ho

H3 Hay una diferencia entre la selección de alternativas para tomar decisiones financieras que
favorezcan el crecimiento de las PyMES de SLP si las realiza el dueño o administrador.

Variable 3.1: Selección de alternativas por el dueño para tomar decisiones financieras.
Definición Conceptual
Es la manera que el dueño selecciona las alternativas para tomar decisiones de inversión,
operación y financiamiento, que en función de su percepción son las que apoyan el
crecimiento del negocio.
Dimensiones
Decisiones de inversión: representan los resultados de las acciones tomadas por el dueño y en
las que se reflejan la utilización de los recursos del negocio.
Definición Operacional
Se registrará la información obtenida a través de las preguntas relacionadas con el uso de los
recursos destinados, durante el último año al capital de trabajo, activos fijos, o a los activos
intangibles.

79
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Indicador
% recursos que el dueño invierte en activos según tipo.
Dimensión
Decisiones de Operación: Son las acciones que el dueño y realiza para hacer eficientes las
operaciones y aumentar la competitividad del negocio.
Definición Operacional
Se obtendrá la información a través de las preguntas relacionadas con productos, precios,
costos, estrategias de competitividad y venta.

Indicador
Número de estrategias que el dueño realiza para hacer eficientes las operaciones y aumentar la
competitividad del negocio como el precio, costos, diferenciación de producto, diferenciación
basada en tecnología.

Dimensión
Decisiones de financiamiento:
Son las acciones tomadas por el dueño para financiar las inversiones y operaciones del
negocio.

Definición operacional
Se obtendrá la información a través de las preguntas relacionadas con la consecución del
capital propio, financiamiento externo, u otra alternativa de financiamiento.

Indicador
% de recursos propios que el dueño utiliza para financiar las inversiones y operaciones del
negocio.

% de financiamiento externo que el dueño utiliza para financiar las inversiones y operaciones
del negocio.

80
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

% de financiamiento que el dueño obtiene de los proveedores y utiliza para financiar las
inversiones y operaciones del negocio.

Tabla 4.3. Hipótesis 3 (dueño)

Hay diferencia entre la selección de alternativas para tomar decisiones financieras, que favorezcan el
crecimiento de las PyMES de SLP, si las realiza el administrador o el dueño.
Variable Dimensión Indicador
Selección de alternativas Decisiones de inversión: representan los % de monto de los recursos
por el dueño para tomar resultados de las acciones tomadas por el invertidos en activos según tipo.
decisiones financieras. dueño en las que se reflejan la utilización de
los recursos del negocio.

Decisiones de Operación: Son las acciones

que el realiza para hacer eficientes las Número de estrategias que el dueño
operaciones y aumentar la competitividad del realizan para hacer eficientes las
negocio, como el precio, costos, operaciones y aumentar la
diferenciación de producto, diferenciación competitividad del negocio
basada en tecnología.
% de recursos propios que el dueño
utiliza para financiar las inversiones
y operaciones del negocio.

Decisiones de Financiamiento % de financiamiento externo que el

Son las acciones que toman el dueño o para dueño utiliza para financiar las
financiar las inversiones y operaciones del inversiones y operaciones del
negocio. negocio.

% de financiamiento que el dueño o

obtiene de los proveedores y utiliza
para financiar las inversiones y
operaciones del negocio.
Fuente: Elaboración propia.

Variable 3.2: Selección de alternativas por el dueño para tomar decisiones financieras.
Definición Conceptual
Es la manera que el administrador selecciona las alternativas para tomar decisiones de
inversión, operación y financiamiento, que en función de su percepción son las que apoyan el
crecimiento del negocio.

81
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Dimensiones
Decisiones de inversión: representan los resultados de las acciones tomadas por el dueño y en
las que se reflejan la utilización de los recursos del negocio.

Definición Operacional
Se registrará la información obtenida a través de las preguntas relacionadas con el uso de los
recursos destinados, durante el último año al capital de trabajo, activos fijos, o a los activos
intangibles.

Indicador
% recursos que el administrador invierte en activos según tipo.

Dimensión
Decisiones de Operación: Son las acciones que el administrador realiza para hacer eficientes
las operaciones y aumentar la competitividad del negocio.

Definición Operacional
Se obtendrá la información a través de las preguntas relacionadas con productos, precios,
costos, estrategias de competitividad y venta.

Indicador
Número de estrategias que el administrador realiza para hacer eficientes las operaciones y
aumentar la competitividad del negocio como el precio, costos, diferenciación de producto,
diferenciación basada en tecnología.

Dimensión
Decisiones de financiamiento:
Son las acciones tomadas por el administrador para financiar las inversiones y operaciones del
negocio.

82
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Definición operacional
Se obtendrá la información a través de las preguntas relacionadas con la consecución del
capital propio, financiamiento externo, u otra alternativa de financiamiento.

Indicador
% de recursos propios que el administrador utiliza para financiar las inversiones y operaciones
del negocio.

% de financiamiento externo que el administrador utiliza para financiar las inversiones y

operaciones del negocio.

% de financiamiento que el administrador obtiene de los proveedores y utiliza para financiar

las inversiones y operaciones del negocio.

HIPÓTESIS ESTADÍSTICA
Hipótesis Nula:
Ho = No hay diferencia entre la selección de alternativas para tomar decisiones financieras que
favorezcan el crecimiento de las PyMES de SLP si las realiza el administrador o el dueño.

Hipótesis de investigación:
Hi = Existe una diferencia entre la selección de alternativas para tomar decisiones financieras
que favorezcan el crecimiento de las PyMES de SLP si las realiza el administrador o el dueño.

Hipótesis Estadística
Ho: 1= 2
H1: 1 2

Estadístico de Prueba:

F
TMS 
EMS

Región de Rechazo y Aceptación:

Rechazar Ho si F calculada > F tablas en cualquier otro caso, no rechazar Ho.

83
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Tabla 4.4. Hipótesis 3 (administrador)

Hay diferencia entre la selección de alternativas para tomar decisiones financieras, que favorezcan el
crecimiento de las PyMES de SLP, si las realiza el administrador o el dueño.
Variable Dimensión Indicador
Selección de alternativas Decisiones de inversión: representan los % de monto de los recursos
por el administrador para resultados de las acciones tomadas por el invertidos en activos según tipo.
tomar decisiones administrador y en las que se reflejan la
financieras. utilización de los recursos del negocio.

Decisiones de Operación: Son las acciones

que el administrador realiza para hacer Número de estrategias que el
eficientes las operaciones y aumentar la administrador realiza para hacer
competitividad del negocio. eficientes las operaciones y aumentar
la competitividad del negocio como
el precio, costos, diferenciación de
producto, diferenciación basada en
tecnología.
Decisiones de Financiamiento
Son las acciones que toman el o % de recursos propios que el
administrador para financiar las inversiones administrador utiliza para financiar
y operaciones del negocio. las inversiones y operaciones del
negocio.

% de financiamiento externo que el

administrador utiliza para financiar
las inversiones y operaciones del
negocio.

% de financiamiento que el
administrador obtiene de los
proveedores y utiliza para financiar
las inversiones y operaciones del
negocio..
Fuente: Elaboración propia.

H4 Desde la perspectiva del dueño o administrador, existe relación entre las decisiones de
inversión, operación y financiamiento que favorezcan la creación de valor económico
agregado de la empresa.

Operacionalización de Variables

Identificación de Variables
VARIABLE 4.1 Perspectiva del dueño en las decisiones de inversión, operación y
financiamiento.

84
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

VARIABLE 4.2 Perspectiva del administrador en las decisiones de inversión, operación y

financiamiento.
VARIABLE 4.3 Crear o destruir valor para la empresa.

VARIABLE 4.1 Perspectiva del dueño en las decisiones de inversión, operación y

financiamiento.
4.1.1. Definición Conceptual
Es la forma convencional como el dueño utiliza las decisiones de inversión operación y
financiamiento.

Dimensiones
4.1.2 Decisiones de inversión

Definición Operacional
Representan los resultados de las acciones tomadas por el dueño y en las que se reflejan la
utilización de los recursos del negocio.

Indicador
% recursos que el dueño invierte en activos según tipo.

4.1.3. Decisiones de Operación:

Definición Operacional
Estrategias que el dueño realiza para hacer eficientes las operaciones y aumentar la
competitividad del negocio como el precio, costos, diferenciación de producto, diferenciación
basada en tecnología.

Indicador
Número de estrategias que el dueño realiza para hacer eficientes las operaciones y aumentar la
competitividad del negocio como el precio, costos, diferenciación de producto, diferenciación
basada en tecnología.

85
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

4.1.4. Decisiones de financiamiento

Definición operacional
Son las acciones tomadas por el dueño para financiar las inversiones y operaciones del
negocio.

Indicador
% de recursos propios que el dueño utiliza para financiar las inversiones y operaciones del
negocio.
% de financiamiento externo que el dueño utiliza para financiar las inversiones y operaciones
del negocio.
% de financiamiento que el dueño obtiene de los proveedores y utiliza para financiar las
inversiones y operaciones del negocio.

VARIABLE 4.2 Perspectiva del administrador en las decisiones de inversión, operación y

financiamiento

4.2.1. Definición Conceptual

Es la forma convencional como el administrador utiliza las decisiones de inversión operación
y financiamiento.

Dimensiones
4.2.2. Decisiones de inversión

Definición Operacional
Representan los resultados de las acciones tomadas por el administrador y en las que se
reflejan la utilización de los recursos del negocio.

Indicador
% recursos que el administrador invierte en activos según tipo.

86
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

4.2.3. Decisiones de Operación

Definición Operacional
Estrategias que el administrador realiza para hacer eficientes las operaciones y aumentar la
competitividad del negocio como el precio, costos, diferenciación de producto, diferenciación
basada en tecnología.

Indicador
Número de estrategias que el administrador realiza para hacer eficientes las operaciones y
aumentar la competitividad del negocio como el precio, costos, diferenciación de producto,
diferenciación basada en tecnología.

4.2. 4. Decisiones de financiamiento

Definición operacional
Son las acciones tomadas por el administrador para financiar las inversiones y operaciones del
negocio.

Indicador
% de recursos propios que el administrador utiliza para financiar las inversiones y operaciones
del negocio.
% de financiamiento externo que el administrador utiliza para financiar las inversiones y
operaciones del negocio.
% de financiamiento que el administrador obtiene de los proveedores y utiliza para financiar
las inversiones y operaciones del negocio.

87
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Variable 4.3: Crear o destruir valor para la empresa

Definición Conceptual
Crear valor para la empresa
Son los resultados de aplicar estrategias básicas efectuadas por el dueño o administrador de las
PyMES que promueven la generación de valor económico agregado a la empresa.

Destruir valor para la empresa

Es el resultado de no aplicar estrategias básicas por el dueño o administrador de las PyMES
para promover la generación de riqueza.

Definición operacional
Se obtendrá información a través de preguntas sobre las acciones tomadas por el dueño o
administrador que crean valor económico para la empresa desde la perspectiva del dirigente.

Indicador
Frecuencia con la que el tomador de decisiones aplica estrategias para la creación de valor.

88
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Tabla 4.5. Hipótesis 4

Desde la perspectiva del dueño o administrador, las decisiones de inversión, operación y financiamiento favorecen
la creación de valor económico agregado de la empresa
Variable Dimensión Indicador
Perspectiva del dueño o Decisiones de inversión. % recursos que el dueño o administrador
administrador en las Representan los resultados de las acciones invierte en acciones para generar valor
decisiones de inversión, tomadas por el dueño y en las que se económico agregado.
operación y financiamiento reflejan la utilización de los recursos del
que crean o destruyen valor negocio para crear valor económico
desde la perspectiva del agregado.
dueño.
Decisiones de operación. Número de estrategias que el dueño o
Son las acciones que el dueño realiza para administrador utiliza en acciones para
hacer eficientes las operaciones y en las generar valor económico agregado,
que se refleja la utilización de los recursos precio, costos, diferenciación de
del negocio para crear valor económico producto, diferenciación basada en
agregado. tecnología..

Decisiones de financiamiento % de recursos propios que el dueño o

Son las acciones tomadas por el dueño para administrador utiliza en acciones para
financiar las inversiones y operaciones del generar valor económico agregado.
negocio, para crear valor económico % de financiamiento externo que el
agregado. dueño o administrador utiliza en acciones
para generar valor económico agregado.
% de financiamiento que el dueño o
administrador utiliza en acciones para
generar valor económico agregado.

Crear valor para la empresa.

Son los resultados de aplicar estrategias Frecuencia con la que el tomador de
básicas efectuadas por el dueño o decisiones aplica estrategias para la
administrador de las PyMES que creación de valor
promueven la generación de valor
económico agregado a la empresa

Fuente: Elaboración propia.

HIPÓTESIS ESTADÍSTICA

Hipótesis Nula

Ho = Desde la perspectiva del dueño o administrador, no existe relación entre las decisiones
de inversión, operación y financiamiento que favorezca la creación de valor económico
agregado de la empresa.

89
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Hipótesis de investigación
Hi = Desde la perspectiva del dueño o administrador, existe relación entre las decisiones de
inversión, operación y financiamiento que favorecen la creación de valor económico agregado
de la empresa.

Hipótesis Estadística

Ho: = 0 No hay correlación

H1:   0 Hay correlación

Estadístico de Prueba:
La hipótesis puede ser probada mediante el estadístico lambda de Wilks de donde:

Sx  SxySy 1 Sxy t
   kp1 (1  r 2 ) 
Sx

Una aproximación de utilidad es la conocida Ji cuadrada, propuesta por Barlett.

pq1
V  [N  1  ] ln 
2
Región de Rechazo y Aceptación:
La expresión lambda varía entre 0 y 1, los valores cercanos a 0 son evidencia en contra de Ho.

4.3.1 Tipo de Investigación

El presente estudio es una investigación no experimental, inicialmente es descriptivo ya que en

primera instancia lo que se busca es identificar los factores individuales y organizacionales
asociados al éxito de las PyMES, posteriormente la investigación tiene un carácter
correlacional ya que se quiere observar si las decisiones tomadas por los dueños y
administradores muestran discrepancias o similitudes y finalmente el estudio es explicativo
porque se pretende conocer si la toma de decisiones financieras favorecen la creación de valor
económico.

90
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

Se define este estudio transeccional ya que se recolectan datos en un momento determinado

Para obtener la información y analizarla se entrevistaron y se aplicó una sola vez un
cuestionario a los dueños y/o administradores de las PyMES de San Luís Potosí.

Tabla 4.6. Hipótesis y estadísticos de prueba

Hipótesis Hipótesis Estadística Estadístico Región de rechazo y aceptación.

de prueba
Ho: b1 = 0
F
TMS  Rechazar: Ho
H1: b1 ≠ 0 si Fcalculada > F tablas en cualquier otro
1 EMS
caso, no rechazar Ho

Ho: 1= 2  X~ 1  X~ 2   1  2  Rechazar Ho

z si zcalculada > ztablas rechazar Ho. en
H1: 1 2  2
 2
2 1
 2 cualquier otro caso, no rechazar Ho
n1 n2
Ho: 1= 2 Rechazar Ho

3 H1: 1 2
F
TMS  si Fcalculada > Ftablas. en cualquier otro

EMS caso, no rechazar Ho

4 Ho: = 0 Sx  SxySy 1 Sxy t
La expresión lambda varía entre 0 y 1,
   kp1 (1  r 2 )  los valores cercanos a 0 son evidencia en
H1:   0 Sx
contra de Ho.

Fuente: elaboración propia.

4.4 Método

4.4.1 Población

La población objeto de estudio estuvo comprendida por el total de las PyMES de los sectores
servicio, comercio e industria del municipio de San Luís Potosí. La población se delimitó a
empresas que estaban registradas en la Secretaría de Economía en el año 2000 y que tenían
una fuerza laboral entre 10 y 250 trabajadores, así como una antigüedad mínima de dos años
en la actividad.

91
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

4.4.2 Muestra

La muestra elegida para contrastar las hipótesis planteadas en el presente trabajo estuvo
comprendida por el total de las PyMES de los sectores servicio, comercio e industria de San
Luís Potosí.

Por las características de esta investigación, donde se hace una asociación entre variables y en
donde la información se obtuvo por medio de encuestas, se utilizó un tipo de muestreo
probabilístico aleatorio.

4.4.3 Tamaño de la muestra

Se determinó la muestra del estudio en función a la totalidad de empresas PyMES de los

sectores, comercio, servicios e industria, registradas en el Sistema de Información Empresarial
Mexicano (SIEM) en el año 2000. Se consideró como criterios de inclusión y/o exclusión a las
empresas que tuviera una antigüedad de al menos 2 años, y su fuerza laboral entre 10 y 250
trabajadores.

El tamaño de la muestra se calculó considerando un 95 % de confianza y un 10% de error

permitido; y como la población es finita se utilizó la siguiente ecuación:
4 Npq
n
E ( N  1)  4 pq
2

N = Población.
p = Probabilidad de ocurrencia del evento. (0.5) Probabilidad de encontrar a un dueño
o administrador en el universo de estudio

q = 1- p.
E = el nivel de error aceptado (10%).

Sustituyendo los valores en la formula, el resultado para este estudio es 97 empresas.

92
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

4(3000)(0.5)(0.5)
n  97
(.10) (3000  1)  4(0.5)(0.5)
2

4.4.4 Instrumentos de recolección

Se utilizaron dos cuestionarios con la finalidad de identificar el impacto de las características

organizacionales e individuales de los dueños o administradores de las pequeñas y medianas
empresas en la toma de decisiones financieras además de comprobar si las decisiones de
inversión, operación, financiamiento son determinantes para crear o destruir valor.

El primer cuestionario fue diseñado con un total de 30 preguntas dividido en cuatro secciones:
en la primera sección, las preguntas se relacionaron con el perfil de la organización, dos de
estas fueron de respuesta abierta y las otras dos preguntas fueron acompañadas de una escala
de Likert, el rango en esa escala fue desde 1 (nunca) a 6 (siempre). La segunda sección
correspondió al perfil del dueño o administrador, como edad, género y estado civil, entre otras.

La tercera sección correspondió a la toma de decisiones financieras que el dueño o

administrador efectúo en su negocio, cada pregunta fue medida por el porcentaje que le asignó
el dueño o administrador al tipo de decisiones de financiamiento, operación o inversión que ha
realizado.

La última sección se relacionó con una serie de preguntas encaminadas a identificar si los
dueños o administradores perciben que a través de las acciones que realizan cotidianamente
generan valor económico agregado para la empresa. Las respuestas a estas preguntas están
estructuradas de acuerdo a la escala de Likert. El rango en la escala fue de 1 (nunca) a 5
(siempre). Ver anexo 1(parte 1).Cada pregunta incluida en el cuestionario descrito ha sido
citada en el marco teórico.

El segundo cuestionario fue utilizado para recolectar información sobre el Locus de Control
del trabajo del dueño o administrador, se pidió autorización del autor (Spector 2004) para ser
utilizado. El instrumento está conformado por 16 preguntas sobre la creencia que las aptitudes
del dueño o administrador influyen en el éxito del trabajo en general. Para las todas las

93
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

respuestas, el rango utilizado fue de1 (fuertemente en desacuerdo) a 5 (fuertemente de

acuerdo). Ver Anexo.

4.4.4.1 La confiabilidad de los instrumentos de recolección

Se entiende por confiabilidad de un instrumento la capacidad del mismo para ofrecer análogos
resultados cuando es aplicado en diversas ocasiones y en condiciones semejantes. Por tanto un
cuestionario es confiable, cuando en sucesivas aplicaciones mide con la misma precisión
situación (Bisquerra, 1996). Por otro lado López (1985) opina que “un instrumento lo es,
cuando es estable, equivalente o muestra consistencia interna”. Para estimar la confiabilidad
Hernández, Fernández, y Baptista (2003) mencionan entre los métodos más utilizados los
siguientes:
1. Método de consistencia interna (alfa de Cronbach).
2. Método de test-retest.
3. Método de formas paralelas.
4. Método de las dos mitades.

Tabla 4.7. Confiabilidad

Method 1 (space saver) will be used for this analysis
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Mean Std Dev Cases
1. ESTRUCTU 2.3636 1.2060 11.0
2. SEC._PRO 1.4545 .6876 11.0
3. TECNOLOG 3.0000 1.2649 11.0
4. EDAD 40.4545 11.3434 11.0
6. EXPERIEN 16.3636 10.4237 11.0
7. ANTIGÜED 9.0000 9.0554 11.0
N of
Statistics for Mean Variance Std Dev Variables
SCALE 74.0909 729.4909 27.0091 7
Reliability Coefficients
N of Cases = 11.0 N of Items = 7 Alpha = 0.6499
Fuente; SPSS versión 11.

Para determinar la confiabilidad del instrumento para esta investigación se utilizó método de
Alfa Cronbach, para lo cual se tomó como base una muestra aleatoria de 11 casos de la base
de datos y se aplicó el análisis de confiabilidad utilizando del paquete SPSS ® versión 11. Los
resultados de este procedimiento se muestran en la tabla 4.6. El resultado obtenido fue un alfa

94
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

de .6499 que indica una moderada consistencia interna entre los elementos de la escala de
medición del instrumento.

4.5 Recolección de los datos

La recolección de datos se efectuó en dos etapas la primera consistió en aplicar la prueba

piloto para validar el instrumento de recolección y la segunda fue la aplicación definitiva.

En la primera etapa se contactó a los dueños o administradores de las PyMES del

municipio de San Luís Potosí previa cita y en algunos casos, fue sin previo aviso para
aplicación de los instrumentos de recolección. La prueba piloto para este estudio se llevó a
cabo sobre una muestra compuesta por 20 pequeñas y medianas empresas de los sectores
servicios, comercio e industria; la muestra fue seleccionada de la base de datos de la Secretaria
de Economía (2002) y se realizaron entrevistas semi estructuradas a los responsables de la
empresa, de ellos 7 eran administradores y 13 dueños del negocio; además, 5 eran mujeres y
15 hombres; el nivel de estudios reflejó que16 de ellos habían cursado estudios de nivel
superior.

Los resultados de esta prueba mostraron observaciones sobre algunas preguntas que no habían
sido claramente formuladas; posteriormente las observaciones hechas se corrigieron, en los
cuestionarios correspondientes, para la recolección definitiva. La segunda etapa, la recolección
definitiva se realizó de una manera similar al procedimiento utilizado en la prueba piloto. Con
la información recolectada se construyó una base de datos en el programa de Microsoft
Excel ® 2003 formada por 41 variables de estudio, posteriormente se procesó la
información utilizando el paquete SPSS ® versión 11.

95
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

4.6 Métodos estadísticos para el análisis de datos

En esta sección se describirán las técnicas estadísticas utilizadas para la obtención de la

información que se requirió para someter a prueba cada una de las hipótesis planteadas. Es
importante señalar que durante el procesamiento de la información, invariablemente, se
utilizaron métodos que permitieron describir el contexto particular del sujeto de estudio.

Para la primera hipótesis, relativa a “los factores organizacionales e individuales específicos,

percibidos por el responsable del negocio, influyen en el éxito de las PyMES de San Luís
Potosí”, se utilizaron las técnicas de Regresión Lineal Múltiple para identificar las variables
(factores) significativas que explicaron el éxito de las PyMES en San Luís Potosí; esta técnica
generó coeficientes (betas) para cada variable independiente, las cuales se sometieron a una
prueba de significancia (estadístico “t”), que permitió identificar el efecto en la variable
dependiente (éxito de las PyMES); una vez confirmada la significancia de cada variable
independiente, se procedió a cuantificar la significancia global del modelo de regresión lineal
a través del estadístico “F”.

Para la segunda hipótesis que se refiere a si “hay diferencia entre el locus de control en el
trabajo entre los dueños y administradores de las PyMES de SLP” especificada como hipótesis
de diferencia entre grupos, se realizó un análisis de diferencia de medias, Esta técnica creó un
valor “t” con su correspondiente nivel de significancia, para contrastar que los grupos
definidos proceden de poblaciones con la misma varianza se usó la prueba de Levene y
finalmente se confirmó la significancia obteniendo el valor critico de Z.

Con respecto de a la tercera hipótesis: concerniente a si “hay una diferencia entre la selección
de alternativas para tomar decisiones financieras que favorezcan el crecimiento de las PyMES
de SLP si las realiza el dueño o administrador” fue definida como hipótesis diferencia de
grupo/causal. Se aplicó la técnica ANOVA (análisis de varianza de un factor) para comparar
los grupos, en esta técnica la variable categórica que define los grupos (dueños y
administradores) que se desean comparar se llama independiente o factor y la variable
cuantitativa (decisiones financieras) en la que se desea compara los grupos se llama

96
 Capitulo IV Diseño de la Investigación

dependiente; el valor del estadístico F refleja la similitud entre las medias. Para corroborar o
refutar la diferencia entre los grupos se compara el valor crítico asociado con el estadístico “F”
si el nivel crítico asociado al es menor que .05, deberá rechazarse la hipótesis de igualdad de
medias y podrá concluirse que no todas las medias poblacionales comparadas son iguales.

Finalmente referente a la cuarta hipótesis: “Desde la perspectiva del dueño o administrador,

las decisiones de inversión, operación y financiamiento favorecen la creación de valor
económico agregado de la empresa”. Se empleó la técnica de estadística multivariante análisis
de correlación canónica para analizar la interrelación entre las variables criterio (dependientes)
y múltiples variables predictivas (independientes).

La interrelación de dependencia-independencia en la hipótesis planteada se establece entre las

variables: decisiones de inversión, operación y financiamiento y las estrategias que generan
valor, esta técnica proporciona una medida de validez de la relación entre los dos conjuntos de
múltiples variables (valores teóricos) que se expresa como coeficiente de correlación canónica
(Rc) entre los valores los dos valores teóricos. Para probar la hipótesis 4 se diseño el
constructo 1 que define las variables de influencia causa-efecto.

97
 Capitulo V Resultados

CAPITULO V
RESULTADOS

5.1 Introducción

En este capítulo se muestran los resultados estadísticos de los datos derivados de la

información obtenida referente a los indicadores de las variables que se estudian en la
presente investigación.

Primeramente se hizo un análisis descriptivo de los factores individuales y organizacionales

de las empresas objeto de estudio para expresar sus características, a continuación se expone
los resultados valorados a través de métodos estadísticos multivariantes idóneos para este tipo
de investigación: regresión múltiple, diferencia de medias, análisis ANOVA, y análisis de
correlación canónica. En la última parte de este apartado, se analizan los resultados con base a
los objetivos, preguntas e hipótesis de la investigación.

5.2 Procesamiento de datos

Para el procesamiento de datos se tomó como base las 110 empresas que fueron seleccionadas
con base a la muestra aleatoria; de acuerdo con lo descrito en el apartado de validez y
confiabilidad de los instrumentos de recolección. En este apartado se presentan las técnicas
utilizadas para describir los factores organizacionales e individuales de los dueños y
administradores de las PyMES de San Luís Potosí y corroborar cada una de las hipótesis
planteadas.

5.3 Análisis descriptivo

En primer lugar, se utilizó el análisis descriptivo únicamente para detallar los factores
organizacionales e individuales de los dueños y administradores y establecer la importancia

98
 Capitulo V Resultados

relativa de cada uno de estos factores en ambos grupos. Los resultados obtenidos se muestran
en las siguientes tablas.

Principales características de los responsables de la empresa

Al considerar a los dirigentes que participan en la gestión y dirección de las PyMES, es

posible distinguir entre rangos de edad, estado civil, género y experiencia.

Tabla 5.1. Estado civil de los responsables de las PyMES

Soltero Casado otros total
Dueño 4.5% 46.4% 1.8% 52.7%
Administrador 3.6% 42.7% 0.9% 47.3 %
Total 8.2% 89.1% 2.7 % 100 %

Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

La tabla anterior muestra que en las PyMES de San Luís Potosí un porcentaje alto (89.1%) de
los dueños y administradores son casados, una proporción baja (8.2%) son solteros.

Al considerar el género de los dirigentes de las PyMES de San Luís Potosí, los resultados
muestran de una manera general que los dirigentes de estas empresas son hombres, un
porcentaje bajo son mujeres, de las cuales el (7.3%), son propietarias de una empresa y 6.4%
son administradoras.

Tabla 5.2. Género de los responsables de las PyMES

Masculino Femenino Total
Dueño 45.5% 7.3% 52.7%
Administrador 40.9% 6.4% 47.3%
Total 86.4% 13.7% 100.0%
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Con respecto a la edad, la tabla 5.3 muestra que no existe una dispersión muy amplia entre
dueños y administradores en México. En principio, más del 50 por ciento de los dueños de las
empresas potosinas se ubica en el rango entre 37 y 52 años, seguido por aquellos propietarios
con edades entre 49 y 64 años (un 17% por ciento del total). El rango en los administradores
varia, el 56.8 % se ubica entre los 37 y 52 años muy similar a los dueños, sin embargo, a
diferencia de los dueños, los administradores se ubican entre los 25 y 36 años (18.8 % total).

99
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.3. Edad de los responsables de las PyMES

Edad dueño % Administrador %
25-28 0 0 4 6.89
29-32 4 6.8 2 3.4
33-36 5 8.6 5 8.6
37-40 12 20.6 15 25.8
41-44 7 12.0 9 15.5
45-48 11 18.0 9 15.5
49-52 9 15.5 5 8.6
53-56 3 5.1 0 0.0
57-60 6 10.3 3 5.1
61- 64 1 1.7 0 0.0
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Con relación a la experiencia que tiene la persona que dirige la empresa es razonable afirmar
que los dueños de las PyMES en San Luís Potosí cuentan con experiencia previa
considerando que casi el 72% tiene entre 13 y 33 años de práctica empresarial y 18,8% ha
tenido más de 33 años como se muestra en la tabla 5.4.

Tabla 5.4. Experiencia de los dueños de las PyMES

Experiencia %
3-7 5.1
8-12 12.0
13-17 15.5
18-23 29.3
24-28 19.3
29-33 8.6
34-38 3.4
39-43 6.8
Total 100
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Los administradores cuentan con experiencia previa considerando que casi el 86.6% tiene
entre 8 y 28 años de práctica empresarial y 7.6% ha tenido más de de 28 años.

100
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.5. Experiencia de los administradores de las PyMES

Experiencia Frecuencia %
3-7 3 5.8
8-12 10 19.3
13-17 15 28.9
18-23 10 19.2
24-28 10 19.2
29-33 1 1.9
34-38 1 1.9
39-43 2 3.8
Total 52 100
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Finalmente, debe señalarse que los dueños de las PyMES de San Luís Potosí han permanecido
durante varios años en su puesto, el 54.9% tiene una antigüedad entre 10 y 25 años y solo un
8.8% muestra un antigüedad mayor de 25 años.

Tabla 5.6. Antigüedad de los dueños de las PyMES

Antigüedad en el puesto %
2-5 22.4
6-9 13.9
10-13 20.6
14-17 13.7
18-21 8.6
22-25 12.0
28-31 3.4
31-34 1.8
35-38 1.8
39-42 1.8
Total 100
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Los administradores, en cambio han permanecido pocos años en su puesto el 50% tiene una
antigüedad entre 2 y 5 años y ninguno muestra un antigüedad mayor de 25 años, como se
muestra en las tablas 5.6 y 5.7 respectivamente.

101
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.7. Antigüedad de los administradores de las PyMES

Antigüedad en el puesto %
2-5 50
6-9 7.7
10-13 26.9
14-17 7.7
18-21 7.7
Total 100
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

1.2 Caracterización de las pequeñas y medianas empresas de San Luís Potosí

Estructura. En términos generales se puede afirmar que la disposición del dueño es

involucrar a los empleados a participar de una manera regular en la toma de decisiones. En
cambio, los administradores tienden más a involucrar a los trabajadores en el proceso de toma
de decisiones (Figura 5.1).

Figura 5.1. Estructura dueño o administrador

20
Dueño
Administrador

15

10

0
nunca pocas veces regularmente con bastante siempre
frecuencia

Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

102
 Capitulo V Resultados

Sector Productivo. Con base en los datos de la tabla 5.8 se puede afirmar que el sector
productivo al que esta dirigido las PyMES de San Luís Potosí es el de servicios (52%), el
porcentaje mas bajo corresponde al sector industria (20%).

Tabla 5.8. Sector productivo

dueño % administrador %
Servicios 33 30.0 25 22.
Comercio 13 11.8 17 15.5
Industria 12 10.9 10 9.1
Total 58 52.7 52 47.3
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

De la Tabla 5.9 se puede afirmar que el número de empleados en las pequeñas y medianas
empresas de San Luís Potosí es menor de 50 (68.2%) y solo un 31.8% tiene un número
mayor.

Tabla 5.9. Número de empleados

Número de empleados %
11-50 68.2
51-250 31.8
Total 100
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Tabla 5.10. Inicio de actividades

Periodo de establecimiento % empresas dueño administrador
2-10 40.1 24 20
11-20 28.0 17 9
21-30 12.6 8 8
31-40 9.1 4 3
41-50 4.5 3 6
51-60 3.0 2 2
61-70 0.9 0 1
71-80 0.9 0 2
81-90 0.0 0 1
90-100 0.9 0 1
Total 100 58 52
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

103
 Capitulo V Resultados

Aún cuando el periodo de establecimiento varía en las PyMES de San Luís Potosí, en
términos generales, es posible aseverar que el periodo de establecimiento de las firmas es
entre 2 y 10 años (40.1%). El 28% de ellas muestran una antigüedad de entre 11 y 20 años, y
un porcentaje bajo (0.9) expresan un tiempo mayor de 60 años.

Los dueños así como los administradores hacen uso de la tecnología para transformar sus
insumos en productos. El 75.5% de las pequeñas y medianas empresas de San Luís Potosí
consideran que operan con ella, aunque un porcentaje significativo 24.5% señalan que no la
utilizan o la utilizan muy poco (tabla 5.11).

Tabla 5.11. Tecnología

Empresa intensiva en mano obra 11.8

Poca tecnología 12.7
Total de poco uso de tecnología 24.5
Regular tecnología
21.8
Buena tecnología 35.5
Intensiva en tecnología 18.2
Total de uso de tecnología 75.5
Total 100.0
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Además, la tabla 5.12 muestra que aún cuando los dueños y los administradores hacen uso de
la tecnología, los administradores la utilizan más (39.1%) que los dueños (36.4%).

Tabla 5.12. Tecnología usada por el dirigente

Dueño Administrador
(%) (%)
Empresa intensiva en mano obra 7.3 4.5
Poca tecnología 9.1 3.6
Total de poco uso de tecnología
16.4 8.1
Regular tecnología 13.6 8.2
Buena tecnología 16.4 19.1
6.4 11.8
Intensiva en tecnología
Total de uso de tecnología 36.4 39.1
Total 52.7 47.3
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

104
 Capitulo V Resultados

5.4 Método utilizado para corroborar la hipótesis No.1

Para examinar la percepción de dueños y administradores de cómo el éxito de la empresa se

ve afectado por las variables estructura, sector productivo, número de empleados, periodo de
establecimiento, tecnología, locus de control del trabajo, edad, género, estado civil,
experiencia empresarial y antigüedad se empleo el siguiente modelo de regresión múltiple.

Y = a + b 1X 1.1+ b 2X1.2+ b3 X1.3+ b4 X1.4+ b5 X 1.5+ b6 X2.1+ b7 X2.2+ b 8X2.3+ b9 X2.4+ b10 X2.5 + b 11X2.6

Estas variables se encuentran representadas en el siguiente modelo conceptual.

Figura 5.2. Modelo conceptual 1

4

Factores organizacionales e individuales y éxito de la empresa.

Factores organizacionales
X1 1X 1.2 X 1.3X 1.4 X1.5
Éxito de la empresa
Y
Factores individuales.
X2.1X2.2X2.3X 2.4X 2.5X2.6

Fuente: Elaboración propia.

El modelo se desarrolló usando la técnica de regresión lineal múltiple, se eligió el método

“hacia atrás” (Backward) este método implica calcular, inicialmente, una ecuación de
regresión con todas las variables independientes y luego procede a eliminarlas una a una.

105
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.13. Descripción de los factores organizacionales e individuales

X1 Factores Dimensión Indicador
Organizacionales
X2 Factores individuales
X1 1 Estructura. Número de empresas que involucran a los
empleados en el proceso de toma de decisiones.
X 1.2 Sector productivo Número de empresas que pertenecen al sector
comercio, servicio o industria.
X 13 Número de empleados Número de personas que elaboran en la empresa.
X 1.4 Periodo de Número de años de haber iniciado operaciones
establecimiento
X 1.5 Tecnología Nivel de tecnología utilizada
X2.1 Locus de control del Puntuación obtenida de cuestionario Spector’s
trabajo
X2.2 Edad. Número de años del dueño o administrador
X2.3 Género. Número de personas según género
X2.4 Estado civil Número de personas según su estado civil.
X2.5 Experiencia empresarial Número de años de experiencia que el dueño o
administrador ha realizado la actividad
empresarial
X2.6 Antigüedad Número de años en el puesto
Y Éxito de las PyMES Número de empresas a cargo del dueño o
administrador que tuvieron éxito durante 2 años.
Fuente: Elaboración propia.

Se identifica la variable cuya correlación parcial con la variable de respuesta sea la menor; si
la F es suficientemente pequeña (probabilidad asociada mayor a α, igual a 0.1) se elimina esa
variable y se procede a hacer la misma valoración con la que menor coeficiente de correlación
parcial tenga de entre las que aún se conservan; en cada paso sucesivo se van eliminando
variables con coeficientes de regresión no significativos. El proceso concluye cuando ya no
hay variables que puedan ser eliminadas; el programa corrió 8 interacciones la última de ellas
se muestra en la tabla 5.14

Como se observa, en la tabla 5.14 únicamente cuatro variables independientes (número de

empleados, tecnología, locus de control del trabajo y antigüedad en el puesto) contribuyeron
al éxito de la empresa (superación de la meta en ventas), lo cual fue confirmado utilizando el

106
 Capitulo V Resultados

valor de significancia de .10 y el valor de significancia observado “p” de cada variable en la

columna 6 (sig.).

Tabla 5.14. Resultados de prueba de regresión múltiple

Unstandardied Standardized t Sig. 95% Confidence

Coefficients Coefficients Interval for B
Model B Std. Error Beta Lower Upper
Bound Bound
8 (Constant) .657 .657 2.613 .012 .398 3.035
Número de 4.460E-03 .002 .273 1.966 .055 .000 .009
Empleados
Tecnología .298 .124 .333 2.408 .020 .546 .050
Locus de 3.105E-02 .015 .256 2.021 .048 .000 .062
control en el
trabajo
Antigüedad de 3.819E-02 .023 .214 1.683 .098 -.007 .084
la persona en
el puesto
Fuente: SPSS versión 11

La regla de decisión es la siguiente “si el valor de “p” es mayor que (=.10) significa aceptar
la hipótesis nula (Ho)” como ningún valor observado en la columna 6 (sig.) es mayor a .10 los
datos de la muestra proporcionaron suficiente evidencia para ser rechazada; por lo que se
demuestra la significancia de las cuatro variables anteriores, de tal forma que el modelo de
regresión final se representa de la siguiente manera:

Y = 1.717 + 0.0046 X1.3 + .298 X 1.5 + 0.0315 X2.1 + 0.03819X2.6

Los coeficientes de cada una de las variables del modelo de regresión se interpretan de la
siguiente manera: por cada empleado que existe en la empresa (X13) contribuye con un
0.0046 al éxito de la empresa; es decir 0.0046 es un estimado de incremento del éxito de la
empresa cuando se mantienen constantes la tecnología (X1.5), el locus de control del trabajo
(X2.1) y la antigüedad en el puesto (X2.6).

Igualmente, por cada nivel de tecnología (X15) utilizado por la empresa, aumenta en 2.98 el
éxito de la empresa; es decir, 2.98 es un estimado del aumento en el éxito de la empresa,
correspondiente a un incremento en la tecnología cuando se mantiene constante el número de
empleados, (X1.5), el locus de control del trabajo (X2.1) y la antigüedad en el puesto (X2.6).

107
 Capitulo V Resultados

Asimismo, cada punto de locus de control del trabajo del dueño o administrador (X2.1)
contribuye con 0.0315 al grado en el que el dueño o administrador percibe que su empresa ha
tenido éxito, es decir, 0.0315 es un estimado del aumento en el éxito de la empresa, cuando
todas las demás variables permanecen sin cambio. Finalmente, por cada año que el dueño o
administrador permanezca en su puesto (X2.1) contribuye con 0.03819 al éxito de la empresa.
Así, 0.03819 es un estimado de la antigüedad en el puesto (X2.6) cuando todas las demás
variables permanecen sin cambio.

La constante 1.717 indica el éxito que se tendría por el simple hecho de iniciar una PyMES;
es decir el valor de “Y” seria de ese tamaño siempre y cuando los valores de “X” fueron cero.
Los coeficientes estandarizados beta revelaron cual de las variables es más importante para el
éxito de la empresa demostrando que la variable tecnología es la mas importante por tener el
coeficiente estandarizado absoluto de mayor valor fue .333 seguido del número de empleados,
con un valor de beta estandarizado absoluto de .273 y así sucesivamente hasta la menos
importante antigüedad de la persona en el puesto con un valor absoluto estandarizado de .214.

Tabla 5.15. Coeficientes de determinación

Md R R2 Adjust Std. R Square F Change df1 df2 Sig. F DurbinWa

R2 Error Change Change tson
1 .487 .237 .050 1.092 .237 1.269 11 45 .273
2 .487 .237 .071 1.080 .000 .006 1 47 .937
3 .486 .236 .090 1.069 -.001 .045 1 48 .834
4 .484 .234 .106 1.059 -.002 .122 1 49 .728
5 .479 .229 .119 1.052 -.004 .281 1 50 .598
6 .471 .222 .128 1.046 -.008 .497 1 51 .484
7 .458 .210 .132 1.044 -.012 .773 1 52 .383
8 .433 .188 .125 1.048 -.022 1.419 1 53 .239 2.008
Fuente: SPSS versión 11

La Tabla 5.15 (coeficientes de determinación) muestra la evolución de cada uno de los 8

modelos de regresión que se corrieron hasta detenerse en aquel que cumplía con los rangos de
eliminación de variables (por ser el método Backward) y se observa que el modelo 8 (último
renglón de la tabla) proporciona algunos estadísticos relevantes, entre ellos se encuentran los
valores de correlación entre la variable Y (éxito de la empresa) y las variables independientes

108
 Capitulo V Resultados

(número de empleados, tecnología, locus de control en el trabajo y antigüedad en el puesto)

fue de .433 indicando que hay poca correlación entre las variables.

El valor de R2 para el modelo 8 (R2 =.188) indicó que el 18.8% de la variación del éxito de la
empresa es explicada por la variación en el número de empleados, tecnología, locus de control
en el trabajo y antigüedad en el puesto, aunque el modelo se construyó con cuatro variables y
todas ellas con una significancia aceptable, es muy pobre ya que todas ellas no pueden
explicar 81.2% de las variaciones en el éxito de la empresa.

Además el coeficiente R cuadrada corregida (R =.125) indico que el 12.5% de la variación del
éxito de la empresa puede ser explicada por el modelo 8 ajustado para el numero de variables
de predicción (5) y el tamaño de la muestra (110).

Finalmente, la tabla 5.16 (Análisis de Varianza) muestra la prueba F utilizada para comprobar
la sigificancia global del modelo de regresión. La regla de decisión es “si el valor F calculado
(F = 3.03), es mayor que el valor crítico (en tablas) Ftab = 2.53 el modelo de regresión es
significativo, es decir, el éxito de la empresa si esta explicado por el número de empleados,
tecnología, locus de control en el trabajo y antigüedad en el puesto.

Tabla 5.16. Análisis de las varianzas

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

8 Regresión 13.193 4 3.298 3.003 .026

Residual 57.123 52 1.099
Total 70.316 56

Fuente: SPSS versión 11

Los resultados de los datos de la muestra -una vez probados y analizados- indican que existen
evidencias suficientes para rechazar Ho, y en este caso es correcto concluir que los factores
organizacionales e individuales específicos (número de empleados, tecnología, locus de
control en el trabajo y antigüedad en el puesto) percibidos por el responsable del negocio
influyen en el éxito de las PyMES de San Luís Potosí.

109
 Capitulo V Resultados

5.5 Método utilizado para corroborar la hipótesis No.2

Se aplicó la prueba de diferencia de medias para demostrar si existía una diferencia

significativa entre el locus de control del trabajo de los dueños y el locus de control del
trabajo de los administradores de la PyMES de San Luís Potosí. Las variables que componen
los grupos se describen en tabla 5.17

Tabla 5.17. Diferencia de medias

Clave y nombre Dimensión Indicador
de los grupos
X1 Locus de control del trabajo del dueño Puntuación obtenida de
cuestionario Spector’s
X2 Locus de control del trabajo del Puntuación obtenida de
administrador cuestionario Spector’s

Fuente: Elaboración propia

Para comparar las posibles relaciones de esos grupos se constituye el siguiente modelo de
comparación de medias.

Figura 5.3. Modelo conceptual 2

Relación entre grupos de la puntuación de locus de control del trabajo.

Puntuación obtenida de cuestionario Puntuación obtenida de cuestionario

Spector’s dueño = X1 Spector’s Administrador = X2

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados de la estimación de la diferencia de medias del locus de control del trabajo del
dueño y administrador se observan en la tabla 5.18. Los resultados muestran, en primer lugar,

110
 Capitulo V Resultados

el valor del estadístico de Levene de igualdad de varianza; y su nivel de significancia

(F=1.980 y p =.165), mostrando que las varianzas poblacionales son iguales, para comprobar
la significancia de su valor, la regla de decisión es: “si el valor de “p” calculado es mayor o
igual a () la hipótesis nula no se rechaza.

Tabla 5.18. Locus de control del trabajo de los dueños y administradores

Independent Samples Test
Levens Sig. t-test df Sig. Mean Std. 95%
Test t Difference Error intervalo
F confianza

Locus Equal 1.980 .165 -.729 56 .469 -1.77 2.422 -6.618

de variances
control assumed
en el
trabajo
Equal -.723 52.329 .473 -1.77 2.444 -6.669
variances
not
assumed
Fuente: SPSS versión 11

El valor obtenido (.165) -en la columna 4 de la tabla 5.18- es mayor que 05, esto significa que
existen evidencias suficientes para no rechazar Ho, y concluir que él locus de control del
trabajo de los dueños y administradores es el mismo. Los límites del intervalo de confianza
permitieron estimar que la verdadera diferencia entre el locus de control del dueño y el locus
de control del administrador se encuentra entre -6.618 y 3.087, como se muestra en la tabla
5.19.

Tabla 5.19. Limites de confianza del locus de control

95% Intervalos de confianza
Limite inferior Limite superior
Locus de control en el trabajo -6.618 3.087

Fuente: SPSS versión 11

Por último se confirmó por medio del valor de Z si la hipótesis nula se acepta o no. La regla
de decisión es “rechazar Ho si el valor Z calculado es mayor que el valor crítico (en tablas)”,
en este proceso el valor de Z calculado (0.294), es menor que el valor de Z obtenido de tablas

111
 Capitulo V Resultados

es Ztab = ±1.96 esto indica que no hay evidencias suficientes para rechazar Ho y concluir que
el locus de control del trabajo en los dueños y los administradores es el mismo.

5.6. Método utilizado para corroborar la hipótesis No.3

Para analizar la percepción entre el dueño y el administrador en la selección de alternativas

para tomar decisiones financieras, se efectuó un análisis ANOVA, y se eligió para este
análisis un nivel de significancia de .05. Para comparar las posibles relaciones de esos grupos
se constituye el siguiente modelo de comparación de medias.

Figura 5.4. Modelo Conceptual 3

Relación entre
Relación Decisiones
entre Financieras
Decisiones dueño-
Financieras
administrador
dueño-administrador

Decisiones Dueño.
Decisiones Dueño. Decisiones Administrador
Decisiones Administrador
X
X 2.1 = Inversión
2.1 = Inversión
X 1.1 = Inversión X 2.2 = Operación
X
X 11.1
= Inversión
.2 = Operación = X . = Operación
X 22.32= Financiamiento
X
X 1.3 ==Financiamiento
1 . 2 Operación  X 2.3 = Financiamiento
X 1.3 = Financiamiento

X
X11 = X
X22

Fuente: Elaboración propia.

X 1 = Selección de alternativas realizadas por el dueño para tomar decisiones financieras.

X 2 = Selección de alternativas realizadas por el administrador para tomar decisiones
financieras.
Las variables que componen los grupos se describen en la tabla 5.20.

112
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.20. Descripción de las decisiones financieras

Clave y nombre de las variables Dimensión Indicador
X1.1 Decisiones de inversión(dueño) Representan los resultados de % recursos que el dueño o
X2.1 Decisiones de inversión las acciones tomadas por el administrador invierte en activos
(administrador.) dueño o administrador y en las según tipo.
que se reflejan la utilización de
los recursos del negocio
X 1.2 Decisiones de operación (dueño) Son las acciones que el dueño o Número de estrategias que el
X2.2 Decisiones de operación administrador realiza para dueño o administrador realizan
(administrador) hacer eficientes las operaciones para hacer eficientes las
y aumentar la competitividad operaciones y aumentar la
del negocio competitividad del negocio
como el precio, costos,
diferenciación de producto,
diferenciación basada en
tecnología.
X 1.3 Son las acciones tomadas por % de recursos propios que el
Decisiones de financiamiento(dueño) el dueño o administrador para dueño o administrador utiliza
X2.3 financiar las inversiones y para financiar las inversiones y
Decisiones de financiamiento operaciones del negocio operaciones del negocio.
(administrador) % de financiamiento externo que
el dueño o administrador utiliza
para financiar las inversiones y
operaciones del negocio.
% de financiamiento que el
dueño o administrador obtiene
de los proveedores y utiliza para
financiar las inversiones y
operaciones del negocio

Fuente: Elaboración propia

Como se mencionó anteriormente, la investigación empírica se apoyó en el análisis de

ANOVA, para probar si había o no, diferencias significativas entre los dueños y
administradores al momento de seleccionar alternativas para tomar decisiones financieras; se
efectuó una comparación de los grupos (dueño y administrador) y los resultados se observan
en la tabla 5.21.

113
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.21. Resultados de prueba ANOVA

Sum of df Mean F Sig.

Squares Square

Grupo de Between (Combined) 345 1 .345 .972 .332

decisiones de Groups
operación
Within 10.989 31 .354
Groups
Total 11.333 32

Grupo de Between (Combined) 79.853 1 79.853 .091 .764

decisiones de Groups
financiamiento
Within 42818.186 49 873.841
Groups
Total 42898.039 50

Grupo de Between (Combined) 652.262 1 652.262 .203 .654

decisiones de Groups
inversión
Within 157479.385 49 3213.865
Groups
Total 158131.647 50

Superación de la Between .690 1 .690 .521 .473

meta en Groups
utilidades
Within 74.086 56 1.323
Groups
Total 74.776 57

Fuente: SPSS versión 11

El cociente entre las dos medias cuadráticas Inter e Intra grupo de las decisiones financieras
proporcionó el valor de F para cada grupo, los valores obtenidos fueron: decisiones de
operación (F=.972, p=.332 ), decisiones de financiamiento (F=.091, p =.764) y decisiones de
inversión (F=.203, p=.654): para comprobar la sigificancia, la regla de decisión es la siguiente
“si el valor de “p” es mayor que () significa aceptar la hipótesis nula (Ho ), como los valores
“p” obtenidos en la última columna de la tabla 5.21 son mayores de .05, no se tuvieron los
suficientes elementos para rechazar la hipótesis nula y se concluye que no hay diferencias
significativas entre los dueños y administradores en la toma de decisiones financieras. Para

114
 Capitulo V Resultados

comprobar la significancia global se utilizó el estadístico F. La regla de decisión es: si el valor

F calculado es mayor que el valor crítico de tablas la hipótesis nula se rechaza Los resultados
proporcionaron los valores siguientes representados en la tabla 5.22

Tabla 5.22. Resumen de estadístico de prueba

Tipo de Decisión F Cal. F tab

Operación. F=0.972 F= 4.08

Financiamiento. F=0.91 F= 4.17
Inversión. F =0.203 F= 4.08
Superación de la meta en utilidades F =0.521 F = 4.00

Fuente: Elaboración propia.

Por lo tanto, puede concluirse que la población definida por dueño y/o administrador no posee
diferencias significativas al momento de seleccionar las alternativas en la toma de decisiones
financieras.

Aún cuando los grupos proceden de una misma población donde se esperaría que las medias y
la varianza inter- grupo y la varianza intra-grupo fueran iguales; la prueba ANOVA reveló
que los parámetros de la varianza poblacional inter-grupo e intra-grupo de las decisiones
financieras (operación, financiamiento e inversión) no eran iguales, para comprobar si la
diferencia entre los grupos era estadísticamente significativa se obtuvo la prueba de
homogeneidad de varianzas de Levene.

El estadístico de Levene funciona, en realidad, como estadístico de la F de la distribución de

Fisher-Snedecor, ilustra perfectamente la situación de existencia de diferencias entre las
varianzas de las decisiones financieras. Este hecho se corrobora estadísticamente mediante la
observación de la significación. En este caso, como la significación son mayores que 0.05, no
se rechazará la H0 (homogeneidad de varianzas). Así, se logró afirmar que la varianza de las
variables de las decisiones financieras es la misma en los grupos definidos (dueños y
administradores).

115
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.23. Homogeneidad de varianzas

Levene df1 df2 Sig.

Statistics
Grupo de decisiones de operación 1.009 1 31 .323
Grupo de decisiones de financiamiento .027 1 49 .871
Grupo de decisiones de inversión .081 1 49 .777
Utilidades Retenidas .040 1 47 .842
Superación de la meta en utilidades .073 1 56 .788
Fuente: SPSS versión 11

Los resultados expuestos anteriormente revelan la similitud mostrada para la selección de

alternativas de las decisiones financieras efectuadas por los dueños y los administradores son
considerables. Del contexto del análisis de esta hipótesis se logra concluir que no hay
diferencia entre la selección de alternativas para tomar decisiones financieras si las realiza el
administrador y/o el dueño de las PyMES de San Luís Potosí.

5.7 Método utilizado para corroborar la hipótesis No.4

Para demostrar si desde la perspectiva del dueño o administrador, existe relación entre las
decisiones financieras (inversión, operación y financiamiento) y la creación de valor
económico agregado de la empresa se utilizó la técnica estadística multivariante de
correlación canónica.

Para las decisiones de financiamiento, se empleo el siguiente modelo de correlación canónica.

Asimismo para las decisiones de inversión y de operación, debe considerarse la misma
representación del modelo matemático, considerando el número variables correspondientes al
bloque respectivo.

X1+X2+X3+X4 =Y1+Y2+Y3+Y4+Y5+Y6+Y7+Y8+Y9+Y10+Y11+Y12+Y13+Y14

Estas variables se encuentran representadas y descritas en la en la Figura 5.5.

116
 Capitulo V Resultados

Figura 5.5. Modelo decisiones financieras y las estrategias para crea EVA

Decisiones de Financiamiento
(Xi) Estrategias para generar EVA (Yi)
X1= Recursos propios.
X2=Financiamiento externo Y1= Tiempos muertos
X3=Financiamiento proveedores Y2= Costos de consumo de materia prima
X4=Otros Y3= Organizar sus compras
Y4= Mejorar la satisfacción del cliente.
Y5= Conocer su mercado y sus tendencias.
Decisiones de inversión. (Xi) Y6= Mantenimiento utiliza que la empresa
X5= Clientes Y7= Identificar problemas de cobranza
X6= Inventario Y8= Eliminar errores de precios y pedidos
X7= Activos fijos Y9= Favorecer a los clientes con convenios alternos de
X8= Activos intangibles financiamiento
X9= Otros Y10= Ampliar los días de crédito sin aumentar sus costos.
Y10= Reducir sus inventarios
Y12= Mejorar la coordinación de los proveedores
Decisiones de inversión. (Xi) Y13= Vender activos ociosos, obsoletos y redistribuye los
X10= Precio recursos
X11= Costo Y14= Reconstruir en lugar de reemplazar activos
X12= Diferenciación producto
X13= Diferenciación tecnología
X14= Otros

Fuente: elaboración propia.

El análisis de correlación canónica se obtuvo del paquete estadístico Statistics for Windows
V.6.0. Tomando en orden los resultados que arroja Statistics se presenta en primer lugar el
resumen análisis canónico como se muestra en la tabla 5.24.

Tabla 5.24. Resumen del análisis de correlación Canónica

Canonical Analysis Summary Canonical
R: .55475 Chi²(56)= 5035.1 p=0.0000
No. de variables Varianza extraída Redundancia total
V Independiente. 4 100.000% 22.2516%
V. Dependiente 14 35.3089% 6.43600%
Fuente: Statistica V.6.0.

El resultado de R=.55475 muestra el coeficiente de correlación canónica entre los dos valores
teóricos el de las variables predictoras (X) y el valor teórico canónico de las de las variables
criterio (Y); el valor X2(56) =5035.1 y p=0.0000 confirman esta asociación dando evidencia
suficiente y significancia estadística para el rechazo de la hipótesis nula.

117
 Capitulo V Resultados

Puesto que el número de variables involucradas en el conjunto de menor dimensión son 4 por
lo tanto, el número de funciones canónicas obtenidas son 4. La varianza extraída por las
combinaciones lineales del conjunto X (decisiones de financiamiento), alcanza un 100% y una
redundancia del 22.25% en tanto que en el conjunto Y (estrategias para generar EVA) las
combinaciones lineales lograron extraer el 35% de la varianza y un 6.43% de redundancia.
Con respecto a la redundancia, esta se entiende como el porcentaje que tiene un conjunto
respecto al otro y viceversa. Esto es, el conjunto X tiene una redundancia del 22.25% del
conjunto Y, el conjunto Y tiene una redundancia del 6.43600% del conjunto X.

Como resultado de aplicar la correlación canónica, se obtiene una medida de la validez de la

relación entre los dos conjuntos de variables (valor teórico). Para definir las funciones
canónicas que se deben interpretar se utilizaron tres criterios: 1) nivel de significancia, 2)
magnitud de correlación canónica y 3) la medida de redundancia para el porcentaje de
varianza (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999).

1. Nivel de significancia

La tabla 5.25 muestra las funciones canónicas obtenidas, su valor teórico, su significancia
estadística y la magnitud de las relaciones entre las variables.

Tabla 5.25. Descripción del coeficiente de correlación R, R2 canónica y Lambda de Wilks

(Decisiones financiamiento-Eva)
Canonicl R Canonicl R-sqr Chi-sqr. df p Lambda Prime
0 .554748 .307745 5035.134 56 0.00 .437720
1 471795 .222591 2793.573 39 0.00 .632310
2 .388425 .150874 1259.048 24 0.00 .813355
3 .205248 .042127 262.307 11 0.00 .957873

Fuente: Statistica V.6.0.

Al analizar los valores teóricos de cada una de las funciones canónicas generadas y el grado
de significación de la Lambda de Wilks que varía entre (.437720-.957873) indican que hay
evidencia en contra de Ho. Además el valor de p observado (p=0.00) indica que las cuatro
funciones son significativas a nivel de  =0.05.

118
 Capitulo V Resultados

2) Magnitud de correlación canónica

La magnitud de las relaciones canónicas (combinaciones lineales) se muestra en las siguientes

tablas. En la tabla 5.26 se describe la matriz de correlaciones entre las variables del conjunto
de decisiones de financiamiento donde se observa una correlación positiva en “otros” con
recursos propios, financiamiento externo y financiamiento proveedores con el .235260,
.077621 y .076436 respectivamente.

Tabla 5.26. Correlaciones de decisiones de financiamiento

Recursos Financiamient Financiamiento Otros
propios o externo proveedores
Recursos propios 1.000000 -.581586 -.349130 -.235260
Financiamiento externo -.581586 1.000000 -.173220 -.077621
Financiamiento proveedores -.349130 -.173220 1.000000 -.076436
Otros .235260 .077621 .076436 1.000000
Fuente: Statistica V.6.0.

En el anexo 2 se describe la matriz de correlaciones entre las variables del conjunto Y.

Tabla 5.27. Correlación de Estrategias de EVA

Variable Valor
Costos de consumo de materia Tiempos muertos .223040
prima.
Organizar sus compras Costos de consumo de materia .353099
prima.
Mejorar la satisfacción del cliente Conocer su mercado y sus .463922
tendencias
Identificar problemas de cobranza Mantenimiento utiliza que la .231938
empresa
Eliminar errores de precios y Mejorar la coordinación de los .396288
pedidos proveedores
Favorecer a los clientes con Ampliar los días de crédito .544576
convenios de financiamiento.
Reducir sus inventarios Vender activos ociosos, obsoletos y .419846
redistribuir los recursos
Mejorar la coordinación de los Eliminar errores de precios y .396288
proveedores pedidos
Fuente: elaboración propia.

La tabla 5.27 muestra solamente las variables positivas de la matriz de correlaciones entre las
variables del conjunto del conjunto Y. Sin embargo resulta más interesante observar en la

119
 Capitulo V Resultados

tabla 5.28 la matriz de correlaciones entre variables decisiones financieras y variables

estrategias de EVA.

Se observa en la tabla que las correlaciones positivas más altas que se obtuvieron con relación
a los recursos propios fue con las siguientes variables: tiempos muertos (.132074), mejorar la
satisfacción del cliente (.102939) y mantenimiento que utiliza la empresa (.099746).

Tabla 5.28. Correlaciones lineales. Decisiones Financiamiento-EVA

Rec.Pro. Fin. Ext. Fin. Prov Otros
1. Tiempos muertos .132074 -.055067 -.121421 .026742
2. Costos de consumo de materia prima. .038100 -.122620 -.007008 .188704
3. Organizar sus compras -.125721 .138981 -.131444 .139478
4. Mejorar la satisfacción del cliente .102939 -.097709 -.129162 .128526
5. Conocer su mercado y sus tendencias -.059141 .120040 -.243108 .165331
6. Mantenimiento utiliza que la empresa .099746 -.197498 .081645 .157379
7. Identificar problemas de cobranza .034160 .015882 -.121946 .087502
8. Eliminar errores de precios y pedidos -.039067 -.029234 .035591 .105823
9. Favorecer a los clientes con convenios de -.227381 .267286 -.120879 .208553
financiamiento.
10. Ampliar los días de crédito sin aumentar -.306034 .133868 .164545 .228237
costos
11. Reducir sus inventarios -.108728 .125041 .017867 .183640
12. Mejorar la coordinación de los proveedores -.062872 .049751 .018587 .095559
13. Vender activos ociosos, obsoletos y -.178570 .145947 -.037693 .230787
redistribuir los recursos
14. Reconstruir en lugar de reemplazar activos .070036 .035517 -.234850 .221541
Fuente: elaboración propia.

Con respecto al financiamiento externo se observa una correlación positiva con las siguientes
variables: organizar sus compras (.138981), favorecer a los clientes con convenios alternos de
financiamiento (.267286), ampliar los días de crédito sin aumentar costos (.133868), reducir
sus inventarios (.125041) y vender activos ociosos, obsoletos y redistribuir los recursos
(.145947).

Con relación al financiamiento de proveedores se observa una correlación positiva con las
siguientes variables: mantenimiento que utiliza la empresa (.081645), ampliar los días de
crédito sin aumentar costos (.164545). El financiamiento obtenido por “otras” fuentes
diferentes a las mencionadas se observa que la correlación entre las variables son positivas

120
 Capitulo V Resultados

casi en su totalidad solamente una de ellas, tiempos muertos, muestra un valor menor
(.026742).

1. Medida de redundancia para el porcentaje de varianza

Por último para decidir las funciones canónicas que deben interpretarse se utilizó el índice de
redundancia para el porcentaje de varianza. Las tablas 5.29 y 5.30 muestran los valores
teóricos obtenidos para las variables dependientes (criterio) e independientes (predictoria).
Como se puede observar en la tabla 5.29, el índice de redundancia del valor teórico criterio es
0.022896 y el índice de redundancia para valor teórico predictor es 0.111437, como se
muestra en la tabla 5.30.

Tabla 5.29. Análisis de la redundancia de los valores teóricos dependientes para las funciones canónicas
Varianza estandarizada de las variables dependientes explicado por
Su propio valor teórico canónico El valor teórico canónico opuesto.
(varianza compartida) (redundancia)
porcentaje porcentaje R2 porcentaje porcentaje
acumulado acumulado
1 .074401 0.074401 .307745 .022896 0.022896
2 .073485 0.147886 .222591 .016357 0.039253
3 .151378 0.299264 .150874 .022839 0.062092
4 .053826 0.353090 .042127 .002268 0.064360
Fuente: elaboración propia.

Tabla 5.30. Análisis de la redundancia de los valores teóricos independientes para las funciones canónicas
Varianza estandarizada de las variables independientes explicado por
Su propio valor teórico canónico El valor teórico canónico opuesto.
(varianza compartida) (redundancia)
porcentaje porcentaje R2 porcentaje porcentaje
acumulado acumulado
1 .362108 .362108 .307745 .111437 0.111437
2 .317328 .679436 .222591 .070634 0.182071
3 .247736 .927172 .150874 .037377 0.219448
4 .072828 1.000000 .042127 .003068 0.222516
Fuente: elaboración propia.

121
 Capitulo V Resultados

La baja redundancia del valor teórico predictor se debe a la relativa baja varianza compartida
y no al R2 canónico. Con base al análisis de redundancia y a los contrastes de significancia
estadística, la primera función debe ser aceptada.

Interpretación de los valores teóricos canónicos

La tabla 5.31 muestra los pesos canónicos para cada valor teórico tanto de las variables
dependientes como independientes. La magnitud de las ponderaciones representa su
contribución relativa al valor teórico.

Fundamentado en el tamaño de los pesos, el orden de contribución de las variables

independientes al primer valor teórico son: mantenimiento que utiliza la empresa (.512724),
mejorar la satisfacción del cliente (.396751), consumo de materia prima (.340062), reducir los
tiempos muertos (.239312), reducir inventarios (.176830) y eliminar errores de precios y
pedidos (.141547). Estas variables son las únicas con mayor contribución positiva. Mientras
que el orden de las variables dependientes sobre el primer valor teórico son los recursos
propios (.665573) y financiamiento por medio de proveedores (.459406).

Tabla 5.31. Pesos canónicos de las Decisiones de financiamiento-EVA

Variables dependientes (EVA) Root 1 Root 2 Root 3 Root 4
1. Tiempos muertos .239312 -.382231 -.106473 .198123
2. Costos de consumo de materia prima. .340062 .058605 .235613 -.439423
3. Organizar sus compras -.519701 .075440 -.169330 -.236470
4. Mejorar la satisfacción del cliente .396751 -.371118 .208718 -.151183
5. Conocer su mercado y sus tendencias . -.381902 -.226099 -.233397 -.360922
6. Mantenimiento utiliza que la empresa .512724 -.064331 .457699 .184858
7. Identificar problemas de cobranza .025316 -.109794 .000206 .168906
8. Eliminar errores de precios y pedidos .141547 .158859 .018540 -.368860
9. Favorecer a los clientes con convenios de -.537291 -.374204 .015661 .281045
financiamiento.
10.Ampliar los días de crédito -.193795 .687510 .450225 -.392285
11.Reducir sus inventarios .176830 .052649 .224616 .819323
12.Mejorar la coordinación de los proveedores -.039465 .149031 -.147475 .502726
13.Vender activos ociosos y redistribuir los recursos -.164533 .033312 .270853 -.121832
14.Reconstruir en lugar de reemplazar activos -.006874 -.540245 .425293 .028643
Variable independiente (Decisiones de Financiamiento)
Recursos propios .665573 -.437316 .313599 1.463604
Financiamiento externo -.416575 -.075842 .215636 1.480800
Financiamiento proveedores .459406 .749939 .395459 .900844
Otros .009284 -.233423 1.073708 .337813
Fuente: elaboración propia.

122
 Capitulo V Resultados

Los resultados obtenidos permiten señalar que desde la perspectiva del dueño y/o
administrador las decisiones de financiamiento (operación con recursos propios y
financiamiento con proveedores y “otros”) favorecen la creación de valor económico
agregado para la empresa.

Para probar si existe relación entre las decisiones de inversión, y las estrategias que generan
valor económico agregado en la empresa, se consideró el mismo procedimiento descrito
anteriormente. Tomando en orden los resultados que arroja Statistica se presenta en primer
lugar el resumen análisis canónico como se muestra en la tabla 5.32.

Tabla 5.32. Resumen de correlación Canónica (Decisiones de inversión -Estrategias EVA)

Canonical Analysis Summary Canonical
R: .6090702 Chi²(70)= 6871.447 p=0.0000
No. de variables Variance extracted Total redundancy
V. independiente 5 100.000% 19.6234%
V. dependiente 14 34.3337% 6.43600%
Fuente: Statistica V.6.0.

El resultado de R=.6090702 muestra el coeficiente de correlación canónica entre los dos

valores teóricos de las variables predictoras (X) y el valor teórico canónico de las variables
criterio (Y); el valor X2=6871.447 con 70 grados de libertad y el p-value de 0.0000 confirman
esta asociación dando evidencia suficiente y significancia estadística para el rechazo de la
hipótesis nula.

Puesto que el número de variables involucradas en el conjunto de menor dimensión son 5 por
lo tanto, el número de funciones canónicas obtenidas son 5. La varianza extraída por las
combinaciones lineales del conjunto X alcanza un 100% y una redundancia del 19.6234% en
tanto que en el conjunto Y las combinaciones lineales lograron extraer el 34.3337% de la
varianza y un 6.43600% de redundancia. Con respecto a la redundancia, esta se entiende
como el porcentaje que tiene un conjunto respecto al otro y viceversa. Esto es, el conjunto X
tiene una redundancia del 19.6234% del conjunto Y, el conjunto Y tiene una redundancia del
6.43600% del conjunto X.

123
 Capitulo V Resultados

Como resultado de aplicar la correlación canónica, se obtiene una medida de la validez de la

relación entre los dos conjuntos de variables (valor teórico). Para especificar las funciones
canónicas que se deben interpretar se utilizaron tres criterios: 1) nivel de significancia, 2)
magnitud de correlación canónica y 3) la medida de redundancia para el porcentaje de
varianza (Hair, Anderson, Tatham y Black 1999).

1. Nivel de significancia

La tabla 5.33 muestra las funciones obtenidas, su valor teórico, su significancia estadística y
la magnitud de las relaciones entre las variables.

Tabla 5.33. Descripción del coeficiente de correlación R, R2 canónica y Lambda de Wilks

(Decisiones inversión-Eva)
Canonicl R Canonicl R-sqr Chi-sqr. df p Lambda Prime
0 .609070 .370967 6871.447 70 0.00 .323817
1 .555275 .308331 4046.447 52 0.00 .514785
2 375986 .141365 1799.912 36 0.00 .744265
3 .293751 .086290 871.114 22 0.00 .866801
4 .226583 .051340 321.182 10 0.00 .948660
Fuente: Statistica V.6.0.

Al analizar los valores teóricos de cada una de las funciones canónicas generadas y el grado
de significación de la Lambda de Wilks que varía entre (.323817 y .948660) indican que hay
evidencia en contra de Ho. Además el valor de p observado (p=0.00) indica que las cinco
funciones son significativas a nivel de  =0.05.

2. Magnitud de correlación canónica

La magnitud de las relaciones canónicas (combinaciones lineales) se muestra en las siguientes

tablas. En la tabla 5.34 se describe la matriz de correlaciones entre las variables del conjunto
decisiones de inversión donde se observa una correlación positiva en activos intangibles con
inventarios y con los activos fijos, con el .117057 y .224228, respectivamente y “otros” con
los activos fijos con el .018678.

124
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.34. Correlaciones de decisiones de inversión

Cuentas por Inventario Activos fijos Activos. intangibles Otros
cobrar
Clientes 1.000000 -.087050 -.149269 -.121882 -.121289
Inventario -.087050 1.000000 -.089285 .117057 -.011106
Activos fijos -.149269 -.089285 1.000000 .224228 .018678
Activos intangibles -.121882 .117057 .224228 1.000000 -.020137
Otros -.121289 -.011106 .018678 -.020137 1.000000
Fuente: Statistica V.6.0.

En el anexo 2 se describe la matriz de correlaciones entre las variables del conjunto Y. donde
se observan que hay correlaciones tanto positivas como negativas. La tabla 5.35 muestra
solamente las variables positivas de la matriz de correlaciones entre las variables del conjunto
del conjunto Y.

Tabla 5.35. Correlación de Estrategias de EVA

Variable Valor
Costos de consumo de materia prima. Tiempos muertos .223040
Organizar sus compras Costos de consumo de materia prima. .353099
Mejorar la satisfacción del cliente Conocer su mercado y sus tendencias .463922
Identificar problemas de cobranza Mantenimiento utiliza que la empresa .231938
Eliminar errores de precios y pedidos Mejorar la coordinación de los .396288
proveedores
Favorecer a los clientes con convenios de Ampliar los días de crédito costos .544576
financiamiento.
Reducir sus inventarios Vender activos ociosos, obsoletos y .419846
redistribuir los recursos
Mejorar la coordinación de los proveedores Eliminar errores de precios y pedidos .396288
Fuente: elaboración propia.

Sin embargo resulta más interesante observar la matriz de correlaciones entre variables X y
variables Y descritas en la tabla 5.36.

Se observa en la tabla que las correlaciones positivas más altas que se obtuvieron con relación
a cuentas por cobrar fue con las siguientes variables: reducir inventarios (.126660),
favorecer a los clientes con convenios alternos de financiamiento (.093248), ampliar los días
de crédito sin aumentar sus costos (.050994) y reconstruir en lugar de reemplazar
activos(.079781). Con respecto a inventarios se observa una correlación positiva con las
variables siguientes: tiempos muertos (.144666), mantenimiento que utiliza la empresa

125
 Capitulo V Resultados

(.201765), eliminar errores de precios y pedidos (.195499) y mejorar la coordinación de los

proveedores (.121209).

Tabla 5.36. Correlaciones lineales. Decisiones Inversión-EVA

Cuentas Inventario Activos. Activos Otros
por cobrar Fijos intangibles
1. Tiempos muertos -.107403 .144666 .037274 -.059941 -.016499
2. Costos de consumo de materia -.108295 -.053653 .169674 .088539 -.231186
prima.
3. Organizar sus compras -.079798 .026490 .016565 -.063830 .049342
4. Mejorar la satisfacción del -.055824 .000198 .069360 .169512 .007985
cliente
5. Conocer su mercado y sus -.192886 -.112428 .064168 -.019253 .092485
tendencias
6. Mantenimiento utiliza que la -.158421 .201765 -.236626 -.059428 -.099211
empresa
7. Identificar problemas de -.131516 .048396 -.031003 .112023 .081961
cobranza
8. Eliminar errores de precios y -.119618 .195499 .085932 .003100 -.315479
pedidos
9. Favorecer a los clientes con .093248 -.039277 -.060233 -.028905 -.072397
convenios de financiamiento.
10. Ampliar los días de crédito sin .050994 .044052 -.121657 -.151014 -.031649
aumentar sus costos
11. Reducir sus inventarios .126660 -.144074 .086497 -.010226 -.171308
12. Mejorar la coordinación de los -.030131 .121209 .075725 .056399 -.229929
proveedores
13. Vender activos ociosos, .044596 -.139705 .023937 .044064 -.151147
obsoletos y redistribuir los recursos
14. Reconstruir en lugar de .079781 -.047286 .055154 .116387 -.134147
reemplazar activos
Fuente: elaboración propia.

Con relación a los activos fijos se observa una correlación positiva con las siguientes
variables: costos de consumo de materia prima (.169674), mejorar la satisfacción del cliente
(.069360), conocer el mercado y sus tendencias (.064168), eliminar errores de precios y
pedidos (.085932), reducir sus inventarios (.086497), mejorar la coordinación de los
proveedores, (.075725) y reconstruir en lugar de reemplazar activos (.055154). Referente a los
activos intangibles la taba muestra una correlación positiva con las siguientes variables:
costos de consumo de materia prima (.088539), mejorar la satisfacción del cliente (.069360),
identificar problemas de cobranza (.112023), mejorar la coordinación de los proveedores
(.056399) y reconstruir en lugar de reemplazar activos (.116387). En cuanto a la inversión en

126
 Capitulo V Resultados

otros la correlación entre las variables son positivas con las siguientes variables: conocer el
mercado y sus tendencias (.092485) e identificar problemas de cobranza (.081961).

3. Medida de redundancia para el porcentaje de varianza

Por último para decidir las funciones canónicas que deben interpretarse se utilizó el índice de
redundancia para el porcentaje de varianza. Las tablas 5.37 y 5.38 muestran los valores
teóricos obtenidos para las variables dependientes (criterio) e independientes (predictoria).
Como se puede observar en la tabla 5.37 el índice de redundancia del valor teórico criterio es
.024408 y el índice de redundancia para el valor teórico predictor es .077388, como se
muestra en la tabla 5.38.

Tabla 5.37. Análisis de la redundancia de los valores teóricos dependientes para las funciones canónicas
Varianza estandarizada de las variables dependientes explicado por
Su propio valor teórico canónico El valor teórico canónico opuesto.
(varianza compartida) (redundancia)
porcentaje porcentaje R2 porcentaje porcentaje
acumulado acumulado
0 .065797 0.065797 .370967 .024408 0.024408
1 .062165 0.127962 .308331 .019167 0.043575
2 .057300 0.185262 .141365 .008100 0.051675
3 .079300 0.264562 .086290 .006843 0.058518
4 .078776 0.343338 .051340 .004044 0.062562
Fuente: elaboración propia.

Tabla 5.38. Análisis de la redundancia de los valores teóricos independientes para las funciones canónicas
Varianza estandarizada de las variables independientes explicado por
Su propio valor teórico canónico El valor teórico canónico opuesto.
(varianza compartida) (redundancia)
porcentaje porcentaje R2 porcentaje porcentaje
acumulado acumulado
0 .208612 0.208612 .370967 .077388 0.077388
1 .197764 0.406376 .308331 .060977 .138365
2 .226094 0.632470 .141365 .031962 .170327
3 .201398 0.833868 .086290 .017379 .187706
4 .166133 1.000000 .051340 .008529 0.196235
Fuente: elaboración propia

127
 Capitulo V Resultados

La baja redundancia del valor teórico predictor se debe a la relativa baja varianza compartida
y no al R2 canónico. Con base al análisis de redundancia y a los contrastes se significancia
estadística, la primera función debe ser aceptada.

Interpretación de los valores teóricos canónicos

La tabla 5.39 muestra los pesos canónicos para cada valor teórico tanto de las variables
dependientes como independientes. La magnitud de las ponderaciones representa su
contribución relativa al valor teórico.

Tabla 5.39. Pesos canónicos de las estrategias EVA - Decisiones de inversión

Variables dependientes (EVA) Root 1 Root 2 Root 3 Root 4
15.Tiempos muertos -.044537 .438385 -.120755 .146467
16.Costos de consumo de materia prima. .560899 -.152127 -.469898 .041757
17.Organizar sus compras -.537596 .244863 .014840 -.317041
18.Mejorar la satisfacción del cliente .000521 -.402370 .277395 .653299
19.Conocer su mercado y sus tendencias -.461399 -.013020 -.826979 -.205790
20.Mantenimiento utiliza que la empresa .057240 .489017 .455747 .307878
21.Identificar problemas de cobranza -.031213 .138545 -.194691 .502524
22.Eliminar errores de precios y pedidos .636280 .386555 -.310023 -.239431
23.Favorecer a los clientes con convenios de .108792 -.140948 .507130 .153429
financiamiento.
24.Ampliar los días de crédito -.369425 356376 .132835 -.426738
25.Reducir sus inventarios -.068558 -.308614 .065926 -.313733
26.Mejorar la coordinación de los .392047 .115020 .139067 .018317
proveedores
27.Vender activos ociosos y redistribuir los .187110 -.406073 .111711 .090222
recursos
28.Reconstruir en lugar de reemplazar .252564 -.185361 .319295 .088819
activos
Variable independiente (decisiones de inversión)
Clientes -.032098 -.468753 .700802 -.304081
Inventarios .205269 .722360 .214705 .107861
Activos fijos .270897 -.246343 -.595174 -.392561
Activos intangibles .227882 -.475601 .171578 .879335
Otros -.894996 -.075274 -.084704 .231151
Fuente: elaboración propia.

Basado en el tamaño de los pesos, el orden de contribución de las variables independientes al

primer valor teórico fueron: eliminar errores de precios y pedidos (.636280), costos de
consumo de materia prima (.560899), mejorar la coordinación de los proveedores (.392047),
reconstruir en lugar de reemplazar activos (.252564), vender activos ociosos y redistribuir los

128
 Capitulo V Resultados

recursos (.187110), favorecer a los clientes con convenios de financiamiento (.108792) y

mantenimiento que utiliza la empresa (.057240). Estas variables son las únicas con mayor
contribución positiva. Mientras que el orden de las variables dependientes sobre el primer
valor teórico son los activos fijos (.270897), activos intangibles (.227882) e inventarios
(.205269).

Los resultados obtenidos indican que desde la perspectiva del dueño y/o administrador las
decisiones de inversión (operación con cuentas por cobrar, activos fijos, activos intangibles,
inventarios y “otros”) favorecen la creación de valor económico agregado para la empresa.

Para probar si existe relación entre las decisiones de operación y las estrategias que generan
valor económico agregado en la empresa, se considera el mismo procedimiento descrito
anteriormente. Tomando en orden los resultados que arroja Statistica se presenta en primer
lugar el resumen análisis canónico de las decisiones de operación como se muestra en la tabla
5.40.

Tabla 5.40. Resumen decisiones de operación

Canonical Analysis Summary Canonical
R: 0.5796070 Chi²(70)= 6165.960 p=0.0000
No. de variables Varianza extraída Redundancia total
V. Independiente. 5 100.000 % 19.6234 %
V. Dependiente . 14 36.286 % 5.67209 %
Fuente: Statistica V.6.0

El resultado de R=0.5796070 muestra el coeficiente de correlación canónica entre los dos

valores teóricos el de las variables predictoras (X) y el valor teórico canónico de las variables
criterio (Y); el valor X2= 6165.960 con 70 grados de libertad y el p-value de 0.0000
confirman esta asociación dando evidencia suficiente y significancia estadística para el
rechazo de la hipótesis nula.

Puesto que el número de variables involucradas en el conjunto de menor dimensión son 5 por
lo tanto, el número de funciones canónicas obtenidas son 5. La varianza extraída por las
combinaciones lineales del conjunto X alcanza un 100% y una redundancia del 19.6234%, en
tanto que en el conjunto Y las combinaciones lineales lograron extraer el 36.286% de la
varianza y un 5.67209% de redundancia. Con respecto a la redundancia, esta se entiende

129
 Capitulo V Resultados

como el porcentaje que tiene un conjunto respecto al otro y viceversa. Esto es, el conjunto X
tiene una redundancia del 19.6234% del conjunto Y, el conjunto Y tiene una redundancia del
5.67209% del conjunto X.

Como resultado de aplicar la correlación canónica, se obtiene una medida de la validez de la

relación entre los dos conjuntos de variables (valor teórico). Para definir las funciones
canónicas que se deben interpretar se utilizaron tres criterios: 1) nivel de significancia, 2)
magnitud de correlación canónica y 3) la medida de redundancia para el porcentaje de
varianza (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999).

1. Nivel de significancia

La tabla 5.41 muestra las funciones obtenidas, su valor teórico, su significancia estadística y
la magnitud de las relaciones entre las variables. Al analizar los valores teóricos de cada una
de las funciones canónicas generadas y el grado de significación de la Lambda de Wilks que
varía entre (.363561-.972986) indica que hay evidencia en contra de Ho. Además el valor de p
observado (p=0.00) indica que las cinco funciones son significativas a nivel de  =0.05.

Tabla 5.41. Descripción del coeficiente de correlación R, R2 canónica y Lambda de Wilks

(Decisiones operación-Eva)
Canonicl R Canonicl R-sqr Chi-sqr. df p Lambda Prime
1 .579607 .335944 6165.960 70 0.000000 .363561
2 .500114 .250114 3671.143 52 0.000000 .547486
3 .413566 .171037 1917.081 36 0.000000 .730092
4 .307927 .094819 773.971 22 0.000000 .880729
5 .164358 .027014 166.886 10 0.000000 .972986
Fuente: Statistica V.6.0.

130
 Capitulo V Resultados

2. Magnitud de correlación canónica

La magnitud de las relaciones canónicas (combinaciones lineales) se muestra en las siguientes

tablas. En la tabla 5.42 se describe la matriz de correlaciones entre las variables del conjunto
de decisiones de operación donde se observa una correlación positiva en precio con costo
(.169283), costo con diferenciación en tecnología (.053317), diferenciación en producto con
diferenciación de tecnología (.121702).

Tabla 5.42. Correlaciones de decisiones de operación

Precio Costo. Dif. Producto Dif. Tecnología.
Precio 1.000000 .169283 -.187398 -.119185
Costo. .169283 1.000000 -.130736 .053317
Dif. Producto -.187398 -.130736 1.000000 .121702
Dif. Tecnología. -.119185 .053317 .121702 1.000000
Otros -.229603 -.145287 -.108543 -.164923
Fuente: Statistica V.6.0

En el anexo 2 se describe la matriz de correlaciones entre las variables del conjunto Y. donde
se observan que hay correlaciones tanto positivas como negativas. La tabla 5.43 muestra
solamente las variables positivas de la matriz de correlaciones entre las variables del conjunto
del conjunto Y.

Tabla 5.43. Correlación de Estrategias de EVA

Variable Valor
Costos de consumo de materia prima. Tiempos muertos .223040
Organizar sus compras Costos de consumo de materia prima .353099
Mejorar la satisfacción del cliente Conocer su mercado y sus tendencias .463922
Identificar problemas de cobranza Mantenimiento utiliza que la empresa .231938
Eliminar errores de precios y pedidos Mejorar la coordinación de los proveedores .396288
Favorecer a los clientes con convenios de Ampliar los días de crédito costos .544576
financiamiento
Reducir sus inventarios Vender activos ociosos, obsoletos y .419846
redistribuir los recursos
Mejorar la coordinación de los proveedores Eliminar errores de precios y pedidos .396288
Fuente: elaboración propia.

Sin embargo resulta más conveniente observar la matriz de correlaciones entre variables X y
variables Y descritas en la tabla 5.44.

131
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.44. Correlaciones lineales. Decisiones operación-EVA

Precio Costo. Dif. Dif. Otros
Producto Tecnología.
1. Tiempos muertos -.134673 -.060092 .131730 -.030941 -.066261
2. Costos de consumo de materia -.164461 .239444 .123200 .023737 .107918
prima.
3. Organizar sus compras -.298509 -.060737 -.002697 -.018930 .042050
4. Mejorar la satisfacción del -.175135 .027457 .046403 -.026904 .078798
cliente
5. Conocer su mercado y sus -.071008 -.033960 .029666 .201612 .151024
tendencias
6. Mantenimiento utiliza que la .073513 -.110798 .046048 -.023586 .179483
empresa
7. Identificar problemas de .065499 -.007330 .012207 .004776 .066121
cobranza
8. Eliminar errores de precios y -.059732 .087307 -.008999 -.033306 .024972
pedidos
9. Favorecer a los clientes con -.123751 .065457 -.093720 .203537 .158604
convenios de financiamiento.
10.Ampliar los días de crédito -.100420 .035327 -.066017 .076392 .105346
11.Reducir sus inventarios -.091834 .033927 -.099553 .197615 .040536
12.Mejorar la coordinación de los -.018431 .002479 078964 -.012660 .043569
proveedores
13.Vender activos ociosos, .161880 .176820 .008476 .088273 .026522
obsoletos y redistribuir los recursos
14.Reconstruir en lugar de -.050090 -.020405 .112170 -.022783 .116079
reemplazar activos
Fuente: elaboración propia.

Se observa en la tabla que las correlaciones positivas más altas que se obtuvieron con relación
a la estrategia de precio fueron: vender activos ociosos, obsoletos y redistribuir los recursos
(.161880), mantenimiento que utiliza la empresa (.073513) e identificar problemas de
cobranza (.065499). Con relación a la estrategia de costo se obtuvo una correlación positiva
con las siguientes variables: consumo de materia prima (.239444), eliminar errores de precios
y pedidos (.087307), favorecer a los clientes con convenios de financiamiento (.065457),
vender activos ociosos, obsoletos y redistribuir los recursos (.176820).

Referente a la estrategia de diferenciación en producto se obtuvo una correlación positiva

con las siguientes variables: tiempos muertos (.131730), costos de consumo de materia prima
(.123200), mejorar la coordinación de los proveedores (078964), reconstruir en lugar de
reemplazar activos (.112170). En cuanto a la estrategia de diferenciación en tecnología se
obtuvo una correlación positiva con las siguientes variables: conocer el mercado y sus
tendencias (.201612), favorecer a los clientes con convenios de financiamiento (.203537),

132
 Capitulo V Resultados

ampliar los días de crédito (.076392), vender activos ociosos, obsoletos y redistribuir los
recursos (.088273).

Respecto a otras estrategias diferentes a las mencionadas se obtuvo una correlación positiva
con las siguientes variables: costos de consumo de materia prima (.107918), mejorar la
satisfacción del cliente (.078798), conocer su mercado y sus tendencias (.151024),
mantenimiento que utiliza la empresa (.179483), identificar problemas de cobranza (.066121),
favorecer a los clientes con convenios de financiamiento (.158604), ampliar los días de
crédito sin reducir costos (.105346) , reconstruir en lugar de reemplazar activos (.116079).

3. Medida de redundancia para el porcentaje de varianza

Por último para decidir las funciones canónicas que deben interpretarse se utilizó el índice de
redundancia para el porcentaje de varianza. Las tablas 5.45 y 5.46 muestran los valores
teóricos obtenidos para las variables dependientes (criterio) e independientes (predictoria).
Como se puede observar en la tabla 5.45 el índice de redundancia del valor teórico criterio es
.015478 y el índice de redundancia para valor teórico predictor, es .052865 como se muestra
en la tabla 5.46.

Tabla 5.45. Análisis de la redundancia de los valores teóricos dependientes para las funciones canónicas

Varianza estandarizada de las variables dependientes explicado por

Su propio valor teórico canónico El valor teórico canónico opuesto.
(varianza compartida) (redundancia)
porcentaje porcentaje R2 porcentaje porcentaje
acumulado acumulado
0 .046073 0.046073 .579607 .015478 0.015478
1 .045082 0.091155 .500114 .011276 0.026754
2 .116343 0.207498 .413566 .019899 0.046653
3 .086422 0.29392 .307927 .008194 0.054847
4 .069366 0.363286 .164358 .001874 0.056721
Fuente: elaboración propia

La baja redundancia del valor teórico predictor se debe a la relativa baja varianza compartida
y no al R2 canónico. Con base al análisis de redundancia y a los contrastes de significancia
estadística, la primera función debe ser aceptada.

133
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.46. Análisis de la redundancia de los valores teóricos independientes para las funciones canónicas
Varianza estandarizada de las variables independientes explicado por
Su propio valor teórico canónico El valor teórico canónico opuesto.
(varianza compartida) (redundancia)
porcentaje porcentaje R2 porcentaje porcentaje
acumulado acumulado
0 .157364 0.157364 .579607 .052865 0.052865
1 .164354 0.321718 .500114 .041107 0.093972
2 .184544 0.506262 .413566 .031564 0.125536
3 .239500 0.745762 .307927 .022709 0.148245
4 .254238 1.000000 .164358 .006868 0.155113
Fuente: elaboración propia.

Interpretación de los valores teóricos canónicos

La tabla 5.47 muestra los pesos canónicos para cada valor teórico tanto de las variables
dependientes (estrategias EVA) como independientes (decisiones de operación). La magnitud
de las ponderaciones representa su contribución relativa al valor teórico.

Basado en el tamaño de los pesos, el orden de contribución de las variables independientes al

primer valor teórico son: vender activos ociosos y redistribuir los recursos (.614285), conocer
su mercado y sus tendencias (.271123), mejorar la coordinación de los proveedores (.259394),
mantenimiento que utiliza la empresa (.211938), costos de consumo de materia prima
(.179596), identificar problemas de cobranza (.172564), reconstruir en lugar de reemplazar
activos (.082961). Estas variables son las únicas con mayor contribución positiva.

Mientras que el orden de las variables dependientes sobre el primer valor teórico son las
estrategias de precio (.796544), costo (.303401), diferenciación en tecnología (.170689),
diferenciación en producto (.102283) y otras estrategias diferentes de las mencionadas
(.143836). Los resultados obtenidos indican que desde la perspectiva del dueño y/o
administrador las decisiones de operación (Precio, costo, diferenciación en producto,
diferenciación en tecnología y otros) favorecen la creación de valor económico agregado para
la empresa.

134
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.47. Pesos canónicos de las variables independientes y dependientes

Variables dependientes Root 1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
(EVA)
1. Tiempos muertos -.263150 -.164817 .438531 .182893 .600449
2. Costos de consumo de .179596 -.693866 -.671883 .144932 .178403
materia prima.
3. Organizar sus compras -.966968 .076372 -.017479 -.048789 -.151178
4. Mejorar la satisfacción del -.225438 -.212683 -.053438 .198020 -.241635
cliente
5. Conocer su mercado y sus .271123 .683996 -.145997 .142983 .571315
tendencias
6. Mantenimiento utiliza que .211938 .281169 .268832 .630901 -.370345
la empresa
7. Identificar problemas de .172564 -.067744 .079112 -.106362 .066431
cobranza
8. Eliminar errores de precios .011231 -.386690 -.089024 -.200453 -.280253
y pedidos
9. Favorecer a los clientes .034050 .225662 -.525027 .194703 -.171835
con convenios de
financiamiento.
10. Ampliar los días de -.215356 .062152 -.046308 -.018392 -.363221
crédito
11. Reducir sus inventarios -.139086 .635384 -.052868 -.272634 .213657
12. Mejorar la coordinación .259394 .012725 .253185 .159634 .224846
de los proveedores
13. Vender activos ociosos y .614285 -.406085 014046 -.388026 .005190
redistribuir los recursos
14. Reconstruir en lugar de .082961 -.125860 .043097 .580536 -.100715
reemplazar activos
Variables Independientes( decisiones de operación)
Precio .796544 -.021321 .426951 -.387740 -.180095
Costo. .303401 -.569955 -.619927 -.443554 -.045272
Diferenciación en producto .102283 -.372797 .156796 .550817 .722895
Diferenciación en tecnología .170689 .559536 -.444851 -.167765 .657075
Otros .143836 .210733 -.365574 .720331 -.531396
Fuente: elaboración propia.

5.8 Análisis de los resultados

El presente trabajo promovió identificar los factores individuales y organizacionales

asociados al éxito de las PyMES percibidos por los empresarios y administradores y observar
si hay discrepancias y de qué manera influyen sus diferencias en la toma de decisiones
financieras para crear o destruir valor para la empresa, a partir de las siguientes preguntas

135
 Capitulo V Resultados

¿Cuáles son los principales factores organizacionales e individuales asociados al éxito de las
PyMES de San Luís Potosí, que perciben los dueños o empresarios para hacer exitosas sus
empresas?

¿Existe diferencia en las características de personalidad, locus de control entre los dueños y
administradores de las PyMES de San Luís Potosí?

¿Existen diferencias entre la selección de alternativas, para tomar decisiones financieras, que
favorezcan el crecimiento de las PyMES de SLP, si las realiza el administrador o el
propietario?

¿De acuerdo con la opinión del dueño o administrador de las PyMES de San Luís Potosí su
toma de decisiones y la creación de valor económico agregado están relacionadas?

De acuerdo a cada una de las preguntas establecidas, se analizan los resultados, considerando
los objetivos e hipótesis correspondientes a cada una de ellas.

En primera instancia, se describe los factores organizacionales e individuales de los dueños y

administradores de las PyMES de San Luís Potosí.y a continuación, se expone el modo en
que fueron contrastadas cada una de las hipótesis planteadas y los resultados que se
obtuvieron sobre las mismas.

Principales características de los responsables de la empresa

Dueños. Con base en los valores obtenidos se considera de una manera general que los dueños
de las PyMes de San Luís Potosí son hombres casados, con una edad entre 37 y 40 años, que
iniciaron su negocio después de haber trabajado algunos años (13 y 33 años) en alguna
actividad empresarial diferente de la actual, y con una antigüedad en el entre 10 y 25 años.

136
 Capitulo V Resultados

Tabla 5.48. Perfil de Dueños de las PyMES

Dueño Característica %
Género Hombres 45.5
Estado civil Casado 46.4
Edad d (años) 37-40 20.63
Experiencia (años) 13- 33 72.0
Antigüedad (años) 10 - 25 54.9
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Administradores. Los administradores de las PyMES de San Luís Potosí son hombres
casados, con una edad entre 37-40 años y con una experiencia previa considerable entre18-28
años de actividad empresarial, en su puesto actual tienen una antigüedad entre 10-13 años.

Tabla 5.49. Perfil de los administradores de las PyMES

Administrador Característica %
Género Hombres 42.7%
Estado civil Casado 40.9%
Edad d (años) 37-40 25.8 %
Experiencia (años) 18-28 38.4%
Antigüedad (años) 10-13 26.9
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES.

Referente a las características de la empresa, las PyMES pertenecen en gran parte al sector
servicio (52%), el tamaño de las empresas son pequeñas por el número de empleados que
tienen, menor de 50 (68.2%), el periodo de establecimiento de las firmas es entre 2 y 10 años
(40.1%). El 75.5% de las pequeñas y medianas empresas de San Luís Potosí se auto
consideran que operan con tecnología, en términos generales se puede afirmar que la
disposición del dueño y /o es involucrar a los empleados a participar de una manera regular en
la toma de decisiones

Tabla 5.50. Características de las PyMES

Dueño % No.
Servicios 52.0 58 (PyMES)
Número de empleados 68.2 11-50
Periodo de establecimiento(años) 40.1 2 -10
Tecnología 75.5% 82(PyMES)
Estructura Regularmente
Fuente: encuesta aplicada a los dirigentes PyMES

137
 Capitulo V Resultados

5.8.1 Factores organizacionales e individuales de éxito

Los resultados de la regresión lineal múltiple ayudan a responder a la pregunta básica de la

investigación ¿Cuáles son los principales factores organizacionales e individuales asociados al
éxito de las PyMES de San Luís Potosí, que perciben los dueños o empresarios para hacer
exitosas sus empresas?

Para dar respuesta a esta pregunta y apoyar la hipótesis de trabajo planteada: “H1 Existen
factores organizacionales e individuales específicos percibidos por el responsable del negocio
que influyen en el éxito de las PyMES de San Luís Potosí”

El modelo utilizado explicó muy tenuemente las variaciones de la variable dependiente, ya

que su nivel de explicación de esas variaciones tan sólo fue de 18.8% (R2=0.188). Sin
embargo, la significancia del coeficiente de determinación (R2) fue validada, ya que el modelo
se corrió con un nivel de significancia de (=.10) y los resultados del modelo de regresión
muestran que el estadístico “t” para cada una de las variable independientes fue probatorio, ya
que la significancia observada (p value) para cada variable es menor que .10; así mismo, la
significancia global del modelo (p =.026) corrobora que lo identificado para cada una de las
variables. Por consiguiente, se obtuvo un coeficiente de determinación (R2) relativamente
bajo, pero que no deja de ser significativo desde el punto de vista estadístico.

Tabla 5.51. Valores obtenidos del modelo regresión lineal.

Modelo 8
No. empleados Tecnología Locus de Control
Antigüedad
en el trabajo
t 1.966 2.408 2.021 1.683
Sig. 055 . .020 .048 .098
F 3.003
Sig. .026
R2 .188
Fuente: elaboración propia.

Esto representa una diferencia entre lo que puede ser prácticamente significativo y útil para el
administrador y/o dueño y lo que es estadísticamente significativo La significancia depende

138
 Capitulo V Resultados

del valor de R2 y del tamaño de la muestra. Aunque la relación del modelo es estadísticamente
significativa, mas del 81.2% del éxito de la empresa es explicada por factores diferentes a los
mencionados.

En términos de explicación el modelo llega al resultado de 4 factores de influencia (número

de empleados tecnología, locus de control en el trabajo y antigüedad de la persona en el
puesto) sobre el éxito de la empresa, cualquiera incrementos en estas variables aumentará el
éxito de la empresa. El factor que mayor contribuye en este modelo al éxito de la empresa es
la tecnología.

Tabla 5.52. Índices de factores organizacionales e individuales

Variables del modelo de regresión Coeficientes del Coeficiente. Sig.
modelo estandarizado
Número de Empleados 0.0046 .273 .055
Tecnología 0.273 .333 .020
Locus de control en el trabajo 0.055 .256 .048
Antigüedad de la persona 0.03819 .214 .098.
en el puesto

Elaboración propia

Los hallazgos obtenidos se ven apoyados en lo encontrado por Chaminade (2003) que señala
que una empresa con éxito es aquella que invierte en nueva tecnología, y en recursos
intangibles y ponen en práctica estrategias adecuadas para gestionar dichos recursos.

Estos resultados proporcionan un marco para desarrollar estrategias que mejoren el éxito de la
empresa. Antes de desarrollar cualquier conclusión o planes de empresa el dueño y/o
administrador deberá darse cuenta de que la tecnología es un factor de éxito que el dirigente
percibe. Establecer que sólo estas variables específicas contribuyen al éxito seria una
afirmación falsa, por lo tanto, deben considerarse también otras variables como planeación n
estratégica, calidad o gestión del conocimiento, Cobbenhaguen (2000).

139
 Capitulo V Resultados

5.8.2 Diferencia entre los dueños y administradores

La segunda pregunta planteada fue ¿existe una diferencia entre los dueños y administradores
de la PyMES de San Luís Potosí? se planeó el objetivo de identificar las diferencias en la
característica de personalidad, locus de control entre los dueños y administradores de las
PyMES de SLP que influyen en la toma de decisiones.

Aunque lo encontrado en este estudio indica que no hay diferencia significativa a un nivel de
significancia de (=0,05), entre el locus de control de los dueños y el locus de control de los
administradores (=.165). Una posible argumentación para explicar lo encontrado
fundamentada en los autores (Frucot, y Shearon, 1991) es que el nivel de educación y de
cultura contribuye al desarrollo del locus de control que poseen los dirigentes de las empresas,
aunque algunos autores señalan que el locus de control es una característica natural de cada
persona (Gable y Dangello, 1994).

Tabla 5.53. Valores de referencia del locus de control

Valores obtenidos Valores de referencia.

 =.165  =0,05

Z =0.294 Z= ±1.96

Fuente: elaboración propia.

Boone (1996) reporta que el locus de control de los dirigentes está significativamente
asociado con el desarrollo de la empresa, y señala que los dirigentes con un locus de control
interno tienen mejor desempeño y mayor éxito en su empresa, sin embargo los resultados
obtenidos en esta investigación el locus de control del dirigente no es un factor que contribuya
al éxito de la empresa.

140
 Capitulo V Resultados

5.8.3 Diferencia en la toma decisiones financieras.

Con respecto a la tercera pregunta de investigación ¿Existen diferencias entre la selección de

alternativas, para tomar decisiones financieras, que favorezcan el crecimiento de las PyMES
de SLP, si las realiza el administrador o el propietario?

Se contestó la pregunta mediante la comparación de los grupos (dueño y administrador)

utilizando técnica multivariante (ANOVA). La información que resultó al correr el modelo, se
pueden apreciar en la tabla 5.54 y los valores F que se utilizaron para probar si existe
diferencia entre la selección de alternativas, para tomar decisiones financieras, si las realiza el
administrador y/o dueño.

Tabla 5.54. Valores de las decisiones financieras

Decisiones F tab F Calc. Sig.
Operación F= 4.08 .972 .332
Financiamiento F= 4.17 .091 .764
Inversión F= 4.08 .203 .654
Fuente: elaboración propia.

Con los valores obtenidos (tabla 5.54) no se puede rechazar la hipótesis nula, sin embargo, si
se observan los valores de F, el valor más alto corresponde a la decisiones de operación, a
continuación las decisiones de financiamiento y finalmente las decisiones de inversión, esto
da pauta para expresar la preferencia que tiene los dirigentes de la empresa con respecto al
tipo de decisiones. El dirigente de este sector orienta en mayor grado sus estrategias (precio,
costo, diferenciación de producto y diferenciación en tecnología) hacia las operaciones de la
empresa para aumentar la competitividad, y para favorecer las estrategias anteriores los
administradores y/o dueños de la PyMES de San Luís Potosí realizan decisiones de
financiamiento y finalmente inversión en activos.

Los resultados no coinciden con las diferentes investigaciones empíricas (Veciana, 1999,
Miner, 1997) que reconocen que la práctica financiera en la empresa es diferente cuando está
administrada por el propietario y que los dirigentes de este sector carece de conocimiento

141
 Capitulo V Resultados

financiero (Palomo, 2005), o bien que las decisiones financieras que toman están orientadas al
capital de trabajo Garmendia (2006).

5.8.4 Creación de Valor Económico

Por último, respecto a la cuarta pregunta de investigación ¿De acuerdo con la opinión del
dueño y/o administrador de las PyMES de San Luís Potosí su toma de decisiones favorecen la
creación de valor económico agregado? Se ha dado respuesta a la pregunta recurriendo al
modelo de EVA que proporciona estrategias, para la creación de económico y con la
aplicación del análisis de correlación canónica se procesó la información para evaluar si las
decisiones financieras tomadas por el dueño o administrador de las Pymes en San Luís Potosí
y la creación de valor económico en la empresa están relacionadas.

La interacción de las decisiones financieras como son las de financiamiento (recursos propios,
financiamiento externo, financiamiento de proveedores y otros tipos de financiamiento)
operación e inversión (clientes, inventarios. activos fijos, activos intangibles y otros) con la
variable crear valor económico agregado que fueron significativas a un valor de “p” menor de
.05 se muestran en la tabla 5.55.

Por un lado, las decisiones de financiamiento significativas para los dueños y administradores
fueron el financiamiento propio (.665573) y proveedores (.459406), referente a las decisiones
de operación todos realizan una estrategia, sin embargo, la más significativa fue el precio
(.796544) y en lo concerniente a las decisiones inversión la más significativa fue la inversión
en activos fijos (.270897).

Las estrategias que generan valor económico agregado se encaminan a tiempos muertos,
costos de consumo de materia prima, mejorar la satisfacción del cliente, conocer su mercado y
sus tendencias, mantenimiento utiliza que la empresa, identificar problemas de cobranza,
eliminar errores de precios y pedidos, favorecer a los clientes con convenios de

142
 Capitulo V Resultados

financiamiento, reducir sus inventarios, mejorar la coordinación de los proveedores, vender

activos ociosos, obsoletos y redistribuir los recursos, reconstruir en lugar de reemplazar.

Tabla 5.55. Decisiones Financieras que favorecen del EVA

Decisiones de Decisiones de Decisiones de Inversión.
Financiamiento. Operación.
Act. fijos (.270897)
Financ. propio. Precio (.796544) Act. intang. (.227882)
(.665573) Costo (303401) Inventarios (.205269
Financ. externo Difer. tecn.. (.170689 )
(.459406). Difer. producto (.102283)
Otras (.143836)
Tiempos muertos .239312
Costos de consumo de .340062 .179596 .560899
materia prima.
Mejorar la satisfacción .512724
del cliente
Conocer su mercado y .271123
sus tendencias
Mantenimiento utiliza .396751 .211938 .057240
que la empresa
Identificar problemas .172564
de cobranza
Eliminar errores de .141547 .636280
precios y pedidos
Favorecer a los clientes .108792
con convenios de
financiamiento.
Reducir sus inventarios .176830

Mejorar la coordinación .259394 .392047

de los proveedores
Vender activos ociosos, .614285
obsoletos y redistribuir .187110
los recursos
Reconstruir en lugar de .082961 .252564
reemplazar activos
Valor de significancia “p” menor de .05.
Fuente: elaboración propia.

Las variables (decisiones de financiamiento) que logran favorecer en forma directa a la

creación de valor económico en las PyMES de San Luís Potosí se representan de acuerdo a las
tres estratégicas básicas señaladas por Amat (2000).

143
 Capitulo V Resultados

Los resultados de los datos del análisis -una vez probados- indican que existen evidencias
suficientes para apoyar la hipótesis H4 “desde la perspectiva del dueño y/o administrador las
decisiones de financiamiento operación e inversión favorecen la creación de valor económico
agregado para la empresa.

Figura 5.6. Decisiones Financieras Estrategia para mejorar EVA

Decisiones financieras
Financiamiento
Inversión
Operación
Reducir el capital sin
Incrementar las reducir las utilidades.
utilidades sin Invertir en nuevos proyectos con
incrementar el capital un retorno excedente al costo

1. Identificar problemas de cobranza

2. Eliminar errores de precios y
1. Tiempos muertos 1. Conocer su mercado y sus pedidos
2. Costos de consumo de tendencias 3. Favorecer a los clientes con
materia prima 2. Mantenimiento utiliza que convenios de financiamiento
3. Mejorar la satisfacción la empresa 4. Reducir sus inventarios
del cliente 5. Mejorar la coordinación de los
proveedores
6. Vender activos ociosos, obsoletos
y redistribuir los recursos
7. Reconstruir en lugar de
reemplazar

Fuente: elaboración propia.

En esta investigación se observa que los dueños y administradores realizan una serie de
actividades que conllevan a obtener un beneficio positivo, muy a la par a esta conclusión se
encuentran lo expuesto por Laniado (2002), quien señala que es necesario el desarrollo y
evaluación de estrategias mensurables que impulsen el valor, basadas en un medidor adoptado
para crear valor económico para la empresa.

Calva (2002) señala que la medición de creación de valor económico en la empresa debe
comenzar por indagar si la empresa genera estrategias que promuevan el valor económico.
Los resultados de esta investigación muestran que las PyMES de San Luís Potosí generan
estrategias conducidas a generar valor económico agregado.

144
 Capitulo V Resultados

Si bien se ha cuestionado, que por sus características propias, las PyMES no pueden medir el
valor económico agregado, si es factible que se pueda investigar si generan estrategias que
promuevan el valor económico. Sin embargo esto es lo que tienen que considera los
administradores y/ o dueños y plantearse la pregunta ¿que estrategia se puede diseñar para
favorecer el valor económico agregado y aumentar el crecimiento y permanecía de la
empresa?

145
 Capitulo VI Conclusiones

CAPITULO VI

CONCLUSIONES

6.1 Introducción

En el presente capítulo se presentan las principales conclusiones extraídas del trabajo de

investigación que nos ocupa. En primer lugar, se presentan las deducciones referentes al
objetivo general del presente trabajo.

Posteriormente se establecen las implicaciones académicas y prácticas de la investigación y

finalmente se explicitan sus limitaciones y se ofrecen algunas recomendaciones para futuras
investigaciones.

6.2 Conclusiones referidas a la investigación

De manera general los objetivos y las preguntas que se plantearon en este estudio se
cumplieron ya que aportó evidencia empírica para:

1. Identificar los factores organizacionales e individuales percibidos por el dueño o

administrador relacionados con el éxito de las PyMES de San Luís Potosí aún cuando el éxito
de la empresa se debe a una totalidad de elementos tanto organizacionales como individuales,
el análisis empírico ha permitido probar las hipótesis relativas a los determinantes del éxito de
las PyMES en San Luís Potosí en los sectores industria, comercio y servicio. Para que las
pequeñas empresas de San Luís Potosí alcancen el éxito requieren elementos que le permitan
ser competitiva.

De los elementos organizacionales se observa la necesidad de contar con tecnología para

buscar nuevas formas de hacer las cosas, además en el éxito de la empresa el personal juegan
un papel importante como portador de sugerencias, esfuerzo y mayor compromiso.

146
 Capitulo VI Conclusiones

El éxito de la empresa requiere al mismo tiempo, del apoyo y la participación de la dirección,

el locus de control y antigüedad de la persona que dirige la empresa permiten establecer
condiciones necesarias para exhortar a la empresa a ser más competitiva.

Sin embargo, la edad, género, estado civil, experiencia empresarial, sector productivo, periodo
de establecimiento y el nivel de participación y control en la toma de decisiones por parte de
los empleados (estructura) no ejercen influencia significativa sobre la participación del éxito
en estas empresas. Los hallazgos son consistentes con los aspectos teóricos discutidos
previamente y con estudios realizados con anterioridad.

2. En cuanto a las diferencias en la característica de personalidad, locus de control

entre los dueños y administradores se concluye que esta investigación no aporta evidencias
significativas de que el locus de control sea un atributo para categorizar al dueño o
administrador.

3. Con relación a si hay diferencia en el crecimiento de las PyMES de SLP

provocada básicamente por quién toma las decisiones financieras, se concluye que no hay una
diferencia significativa en la apreciación entre el dueño y/o administrador para la obtención,
asignación y uso óptimo de los recursos de la empresa con el fin de que el capital -como
recurso- apoye en el logro de los objetivos de la organización, lo que significa que el
crecimiento de la empresa no se ve afectado por quien asume la responsabilidad de su gestión,
ya sea el dueño o administrador, aún cuando sus metas y su contexto sean diferente.

4. En cuanto a la perspectiva del dueño y/o administrador si sus decisiones

financieras son determinantes para crear o destruir valor para la empresa se concluye que se
requiere que los dueños y administradores estén comprometidos y dispuestos a tomar
decisiones financieras, porqué cuando el dirigente no quiere adoptar y aplicar decisiones
financieras que le permitan a la empresas crear estrategias que generen valor, causa que las
empresas destruyan valor económico

147
 Capitulo VI Conclusiones

Las dueños y administradores de las pequeñas empresas de San Luís Potosí consideran que las
decisiones financieras son un instrumento que favorecen el crecimiento en la empresa e
incrementan el valor para los accionistas, puesto que involucran estrategias que impactan en
los componentes que crean valor: incrementar las utilidades sin incrementar el capital, invertir
en nuevos proyectos con un retorno excedente al costo y reducir el capital sin reducir las
utilidades.

6.3. Implicaciones prácticas

Al estudiar las características organizacionales e individuales de los dueños o administradores

de las pequeñas y medianas empresas, se buscó comprender las decisiones financieras que
ellos efectúan y si en realidad mejoraban o restringían el proceso formal para alinear
estrategias que generen valor económico para la empresa. Además de aportar elementos de
utilidad que permitan al empresario darse cuenta de las áreas precisas y transcendentales que
debe vigilar día a día para obtener el éxito empresarial porque, la comprensión de esos factores
es básica para optimizar el potencial del dueño o administrador por lo que se sugiere:

 Considerar que las decisiones financieras proceden de la influencia de los dueños

y administradores, por ello, es aconsejable considerar cuáles son los factores
percibidos por los dirigentes, tanto organizacionales como individuales que
tienden a ser más importantes en este sector.

 Fortalecer los programas públicos no solo en cuanto a la organización productiva

o en programas de capacitación y modernización del comercio, sino también, en
la adquisición de bienes de capital (maquinaria, y herramientas) y en integración
de capital de trabajo.

 Capacitar al propietario y al dueño en habilidades y prácticas financieras necesarias

para conducir el desarrollo de un conjunto de estrategias destinadas a establecer

148
 Capitulo VI Conclusiones

valor económico para la pequeña y mediana empresa y que influyan directamente

en la trasformación de las percepciones y actitudes del dueño y administrador.
 Incluso cuando el locus de control del trabajo es un atributo que no presenta
diferencia en uno y otro- administrador y propietario- es beneficioso fortalecerlo
desarrollando una cultura organizacional con normas éticas altas, porque los
gestores, con una cultura como está, se desarrollan y fortalecen más su locus de
control.
 Aunque hay diferencia en la percepción entre el dueño y administrador; ambos
deben de buscar el posicionamiento sólido y creciente de la empresa en su
mercado, es recomendable fortalecer no solamente las estrategias implementadas
para desencadenar valor, sino también, educar y capacitar en nuevas tareas
orientadas a crear valor no a destruirlo.

6.4. Limitaciones de este estudio

Todo estudio y análisis tiene limitaciones, este no fue la excepción; entre las limitaciones
principales para la realización satisfactoria de este proyecto de investigación, dos resultan
evidentes:

1. Esta investigación confirió suficiente importancia a la comparación de las PyMES

de una sola región con la intención de señalar si hay diferencias significativas entre las
empresas de una misma región que son dirigidas por un administrador o un propietario.

En este sentido sería conveniente estudiar las pequeñas y medianas empresas de regiones
diferentes para confirmar que los factores de éxito percibidos como claves por los dueños y
administradores así como sus atributos, efectivamente fueran diferentes cuando incorporan a
su negocio estrategias que crean valor económico, resultantes de las decisiones financieras que

149
 Capitulo VI Conclusiones

se tomaron, con el fin de poder replicar la experiencia de forma directa y poder establecer
conclusiones sobre una base más firme.

2. Otra limitante fue utilizar solo el test de locus de control del trabajo Spector (2004)
se podría utilizar alguna otra prueba como el test de Rotter que evalúa si los acontecimientos
de una persona son motivados por una acción externa o interna cuando esta orientado a un
objetivo establecido- o de algún otro autor para verificar si en esta escala, el locus de control
de los dueños y administradores es diferente.

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164
 Anexo

I. Anexo instrumento de recolección.

Cuestionario # ( )

Nombre de empresa______________________________________________

Giro o Sector: Servicios__________

Comercio_________Industria________

Responsable de la empresa: Dueño (1) Administrador (2)

El propósito de esta encuesta es recopilar información que servirá para elaborar una
tesis doctoral acerca los aspectos organizacionales e individuales que influyen en la
forma que los dueños o administradores perciben la toma de decisiones financieras en la
empresa para producir un Valor Económico Agregado. Para ello le pediría que fuera tan
amable en contestar unas preguntas que no le llevarían mucho tiempo en contestarlas.
La información que se proporcione será confidencial y anónima.
Muchas gracias por su colaboración.

I.- PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN.

Indique en las preguntas siguientes, sólo una de las opciones de respuesta que usted considera
se ajusta más a las características de su organización

1. En la empresa que usted dirige, los empleados toman parte en el proceso de toma de
decisiones del negocio.

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

2. ¿Numero de personas que trabajan en su empresa? _______.

3. ¿Cuántos años hace que inicio operaciones la empresa? ________.

4. ¿Qué tipo de tecnología usa para transformar sus insumos o productos en su negocio?

165
 Anexo

Empresa intensiva en mano de obra. (1)

Poca tecnología. (2)
Regular tecnología. (3)
Buena en Tecnología (4)
Intensiva en tecnología (5)

II.-PERFIL DEL DUEÑO O ADMINISTRADOR.

En cada una de las preguntas siguientes indique la respuesta de acuerdo con sus
características personales

5. Genero.
Masculino (1) Femenino (2).

6. Esta civil.
Soltero (1) Casado (2) Otros (3).

7. Escolaridad.
Primaria (1) Secundaria (2) Bachillerato (3) Licenciatura (4) Maestría
(5) Especialidad (6) Otro (7)

Parte III Toma de decisiones financieras.

En cada una de las preguntas siguientes indique la respuesta que mejor exprese su situación
en la organización con respecto al enunciado.

8. Señale la proporción de cada tipo de financiamiento utilizado en la empresa durante

el último año.

1) % ___ Recursos propios.

2) % ___ Financiamiento externo.
3) % ___ Financiamiento de proveedores.
4) % ___ Otros

166
 Anexo

9. Señale la proporción de recursos asignado que utilizó en cada una de las siguientes
cuentas durante el ultimo año,

1) % ____Clientes o cuentas por cobrar

2) % ____Inventarios
3) % ____Activos fijos,
4) % ____Activos intangibles
5) % ____Otros

10. Señale con una X el (los) tipo (s) de estrategias que ha aplicado durante los dos últimos
años en su empresa para aumentar la competitividad del negocio.

1) _______ Precio.
2) _______ Costo.
3) _______ Diferenciación de producto.
4) _______ Diferenciación en tecnología
5) _______ Otras

11. ¿Las ventas han superado sus metas durante los dos últimos años?

Totalmente cierto (1)

Cierto (2)
Ni cierto ni falso (3)
Parcialmente falso (4)
Totalmente falso (5)

12. Las utilidades han superado sus metas durante los dos últimos años?

Totalmente cierto (1)

Cierto (2)
Ni cierto ni falso (3)
Parcialmente falso (4)
Totalmente falso (5)

13. Que proporción de las utilidades son reinvertidas en la empresa.

% _____utilidades reinvertidas.

167
 Anexo

Parte IV .Valor Económico Agregado.

A continuación deberá indicar la opción que mejor exprese su posición en la
organización con respecto al enunciado

14. ¿La empresa utiliza un sistema para reducir los tiempos muertos en sus procesos? (di)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

15. ¿La empresa realiza actividades para reducir costos de consumo de materia prima?( d2)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

16. ¿La empresa realiza acciones para organizar sus compras?(d3)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

17. ¿La empresa realiza actividades para mejorar la satisfacción del cliente? (d4)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

18. ¿La empresa lleva a cabo acciones que le permiten conocer su mercado y sus
tendencias?(do)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

168
 Anexo

19. ¿Que tipo de mantenimiento utiliza que la empresa?(do1)

Preventivo (4)
Correctivo (3)
Mixto (2)
Ninguno. (1)

20. ¿La empresa realiza acciones para identificar oportunamente los problemas de
cobranza? (f1)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

21. ¿La empresa realiza actividades para eliminar errores de precios y pedidos? (f2)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)
22. ¿La empresa realiza actividades para favorecer a los clientes con convenios alternos
de financiamiento? (f3)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

23. ¿La empresa realiza actividades para ampliar los días de crédito sin aumentar sus
costos para beneficiar a los clientes?(f4)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

24. ¿La empresa lleva a cabo acciones que le permiten reducir sus inventarios?(f5)

169
 Anexo

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

25. ¿La empresa lleva a cabo acciones para mejorar la coordinación de los proveedores?
F(6)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

26. ¿La empresa lleva a cabo acciones para vender activos ociosos, obsoletos y
redistribuye los recursos?(f7)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

27. ¿La empresa lleva a cabo acciones para reconstruir en lugar de reemplazar activos?
F(8)

Siempre (5)
Con bastante frecuencia (4)
Regularmente (3)
Pocas veces (2)
Nunca (1)

170
 Anexo

Cuestionario de Locus de Control

Copyright Paul E. Spector, All rights reserved, 1988

Parte V. Las siguientes preguntas tienen que ver con sus creencias acerca del
trabajo en general. No son solamente referidas a su trabajo actual. Responda lo
mas precisamente posible señalando con una X la opción que mejor exprese su
posición con respecto al enunciado No existen respuestas correctas o incorrectas y
es muy importante que todas las preguntas sean contestadas. Muchas gracias por
su tiempo y colaboración.

1= Fuertemente desacuerdo. 4= Ligeramente de acuerdo

2= En desacuerdo 5 = Acuerdo.
3= Ligeramente en desacuerdo 6= Fuertemente acuerdo.

1. Un trabajo es lo que usted hace de él

1 2 3 4 5 6.
2. En la mayoría de los trabajos, la gente puede lograr lo que se propone.
1 2 3 4 5 6.
3. Si usted sabe lo que quiere lograr de un trabajo, usted podrá encontrar uno que se lo
proporcione.
1 2 3 4 5 6.
4. Si los empleados no están contentos con la decisión de su jefe, ellos deberían hacer algo al
respecto.
1 2 3 4 5 6.
5. Obtener el trabajo que quieres, es la mayoría de las veces, una cuestión de suerte.
1 2 3 4 5 6.
6. Hacer dinero es principalmente cuestión de buena suerte.
1 2 3 4 5 6.
7. La mayoría de la gente es capaz de hacer su trabajo bien si se esfuerzan
1 2 3 4 5 6.
8. Para lograr realmente un buen trabajo, usted debe tener familiares o amigos en altos
puestos.
1 2 3 4 5 6.

171
 Anexo

9. Las Promociones son generalmente cuestión de buena suerte

1 2 3 4 5 6.
10. Cuando llega a conseguir realmente un buen trabajo, a quien conoce es más importante
que su conocimiento.
1 2 3 4 5 6.
11. Las promociones son dadas a los empleados que desempeñan bien su trabajo.
1 2 3 4 5 6.
12. Para ganar mucho dinero usted tiene que conocer a la persona apropiada
1 2 3 4 5 6.
13. Es cuestión de mucha suerte ser un empleado sobresaliente en la mayoría de los trabajos.
1 2 3 4 5 6.
14. La gente que se desempeña bien trabajo por lo general obtiene recompensas.
1 2 3 4 5 6.

15 En la mayoría de los empleados, la influencia de sus supervisores es mayor que lo que

ellos saben hacer.

1 2 3 4 5 6.
16. La principal diferencia entre la gente que hace mucho dinero y los que logran poco dinero
es la suerte.

172
Anexo 2 Resultados de la correlacion canonica obtenidos del Stadistic.

Análisis de correlación Canónica

(Decisiones de Financiamiento Estrategias EVA).
Canonical Analysis Summary Canonical
R: .55475 Chi²(56)= 5035.1 p=0.0000
No. of variables Variance extracted Total redundancy
Left Right 4 100.000% 22.2516%
Set Set 14 35.3089% 6.43600%
Correlations, right set (new.sta)
t.m m.p. o.c s.c m.t. man. p.c p.p. f.c. a-cr r-i c.prov. v.act. r.act.
t.m 1.0000 0.2230 0.0478 0.1141 0.1895 -0.0601 -0.2447 0.1343 0.2072 0.1863 145884 0.1265 0.1145 0.0037
m.p. 0.2230 1.0000 0.3531 0.2670 0.3447 0.1443 -0.0058 0.1650 0.2005 0.2198 0.3196 0.2745 0.2455 0.1900
o.c 0.0478 0.3531 1.0000 0.3247 0.4252 0.2247 0.2619 0.3243 0.1221 0.0807 0.2543 0.3951 0.3284 0.2707
s.c 0.1141 0.2670 0.3247 1.0000 0.4639 0.0700 0.2338 0.3235 0.1935 0.2072 0.0961 0.3852 0.1322 0.5042
m.t. 0.1895 0.3447 0.4252 0.4639 1.0000 0.2148 0.2519 0.2677 0.3390 0.2016 0.2117 0.3205 0.3653 0.1818
man. 0.0601 0.1443 0.2247 0.0700 0.2148 1.0000 0.2319 0.2070 0.0278 0.0934 -0.0453 0.1174 0.1678 0.0046
p.c -0.2447 -0.0058 0.2619 0.2338 0.2519 0.2070 1.0000 0.1015 11396 -0.0402 -0.0467 0.1039 0.1019 0.1562
p.p. 0.1343 0.1650 0.3243 0.3235 0.2677 0.0278 0.1015 1.0000 0.2743 209772 0.3153 0.3963 0.2526 0.0317
f.c. 0.2072 0.2005 0.1221 0.1935 0.3390 0.0934 0.0114 0.2743 1.0000 0.5446 0.4256 0.1259 0.3186 0.0246
a-cr 0.1863 0.2198 0.0807 0.2072 201627 -0.0453 -0.0402 0.2098 0.5446 1.0000 0.3222 0.2800 0.2817 -0.0037
r-i. 0.1459 0.3196 0.2543 0.0961 0.2117 -0.0453 -0.0467 0.3153 0.4256 0.3222 1.0000 0.2696 0.4198 0.1992
c.prov 0.1265 0.2745 0.3951 0.3852 0.3205 0.1174 0.1039 0.3963 0.1259 0.2800 269598 1.0000 0.2939 0.2073
v.act. 0.1265 0.2455 0.3284 0.1322 0.3653 0.1678 0.1039 0.2526 0.3186 281659 419846 0.2939 1.0000 0.1620
r.act. 0.0037 0.1900 0.2707 0.0504 0.1818 0.0005 0.1019 0.0317 0.0246 -0.0037 0.1992 0.2073 0.1620 1.0000

Correlations, left set.

R.P. F.E F.P. Otros
R.P. 1.000000 -.581586 -.349130 -.235260
F.E -.581586 1.000000 -.173220 -.077621
F.P. -.349130 -.173220 1.000000 -.076436
Otros 235260 . .077621 .076436 1.000000

173
 Eigenvalues.
Root 1 Root 2 Root 3 Root 4
Value .307745 .222591 .150874 .042127

Correlations, left set with right set (new.sta)

t.m m.p. o.c s.c m.t. man. p.c p.p. f.c. a-cr r-i c.prov. v.act. r.act.
R.P 0.1321 0.0381 -0.1257 0.1029 -0.0591 0.0997 0.0342 -0.0391 -0.2274 -0.3060 -0.1087 -0.0629 -0.1786 .070036
F.E -0.0551 -0.1226 0.1390 -0.0977 0.1200 -0.1975 0.0159 -0.0292 0.2673 0.1339 0.1250 0.0498 0.1459 .035517
F.P. -0.1214 -0.0070 -0.1314 -0.1292 -0.2431 0.0816 -0.1219 0.0356 -0.1209 0.1645 0.0179 18587 -0.0377 -.234850
Otros 0.0267 0.1887 0.1395 0.1285 0.1653 0.1574 0.0875 0.1058 0.2086 0.2282 0.1836 0.0956 0.2308 .221541
1. Tiempos muertos (t.m)
2. Costos de consumo de materia prima (m.p.)
3. Organizar sus compras (o.c).
4. Mejorar la satisfacción del cliente (s.c)
5. Conocer su mercado y sus tendencias (m.t.)
6. Mantenimiento utiliza que la empresa (man,)
7. Identificar problemas de cobranza (p.c.)
8. Eliminar errores de precios y pedidos (p.p)
9. Favorecer a los clientes con convenios alternos de financiamiento (f.c.)
10. Ampliar los días de crédito sin aumentar sus costos (a.cr.)
11. Reducir sus inventarios (r.i).
12. Mejorar la coordinación de los proveedores (c.prov.)
13. Acciones para vender activos ociosos, obsoletos y redistribuye los recursos (v .act
14. Reconstruir en lugar de reemplazar activos (r.act).

Canonical Weights, left set

Root 1 Root 2 Root 3 Root 4
R.P. .665573 -.437316 .313599 1.463604
F.E -.416575 -.075842 .215636 1.480800
F.P. .459406 .749939 39545. 9 .900844
Otros .009284 -.233423 1.073708 .337813

Factor Structure, left set.

Root 1 Root 2 Root 3 Root 4
R.P. .745270 -.600118 -.202479 .208406
F.E -.883961 .066708 -.118592 .447323
F.P. .298484 .933598 .166550 .107532
Otros -.150078 -.181975 .952965 -.190312

174
Variance Extracted (Proportions), left set
Variance Reddncy.
extractd
Root 1 .362108 .111437
Root 2 .317328 .070634
Root 3 .247736 .037377
Root 4 .072828 .003068

Variance Extracted (Proportions), right set

Variance Reddncy.
extractd
Root 1 .074401 .022896
Root 2 .073485 .016357
Root 3 .151378 .022839
Root 4 .053826 .002268

Canonical Weights, right set

Root 1 Root 2 Root 3 Root 4
t.m .239312 -.382231 -.106473 .198123
m.p. .340062 .058605 .235613 -.439423
o.c -.519701 .075440 -.169330 -.236470
s.c .396751 -.371118 .208718 -.151183
m.t. . -.381902 -.226099 -.233397 -.360922
man. .512724 -.064331 .457699 .184858
p.c .025316 -.109794 .000206 .168906
p.p. .141547 .158859 .018540 -.368860
f.c. -.537291 -.374204 .015661 .281045
a-cr -.193795 .687510 .450225 -.392285
r-i. .176830 .052649 .224616 .819323
c.prov -.039465 .149031 -.147475 .502726
v.act. -.164533 .033312 .270853 -.121832
r.act. -.006874 -.540245 425293 .028643

Chi-Square Tests with Successive Roots Removed (new.sta)

Canonicl R Canonicl R-sqr Chi-sqr. df p Lambda Prime
0 .554748 .307745 5035.134 56 0.00 .437720
1 471795 .222591 2793.573 39 0.00 .632310
2 .388425 .150874 1259.048 24 0.00 .813355
3 .205248 .042127 262.307 11 0.00 .957873

175
 Análisis de correlación Canónica
(Decisiones de inversión -Estrategias EVA).
Canonical Analysis Summary Canonical
R: .6090702 Chi²(70)= 6871.447 p=0.0000
No. of variables Variance extracted Total redundancy
Left Right 5 100.000% 19.6234%
Set Set 14 34.3337% 6.43600%

Correlations, right set (new.sta)

t.m m.p. o.c s.c m.t. man. p.c p.p. f.c. a-cr r-i c.prov. v.act. r.act.
t.m 1 .223040 .047826 .114130 .189452 -.060117 -.244681 .134288 .207237 .186320 .145884 .126473 .114527 .003735
m.p. .223040 1 .353099 .267034 .344659 .144334 -.005797 .164989 .200451 .219798 .319577 .274544 .245494 .190009
o.c .047826 .353099 1 .324729 .425196 .224724 .261947 .324337 .122114 .080673 .254308 .395088 .328365 .270689
s.c .114130 .267034 .324729 1 .463922 .069965 .233755 .323519 .193547 .207201 .096092 .385163 .132223 .050420
m.t. .189452 .344659 .425196 .463922 1 .214774 .251949 .267745 .339003 .201627 .211698 .320483 .365285 .181759
man. -.060117 .144334 .224724 .069965 .214774 1 .231938 .206971 .027806 .093385 -.045333 .117442 .167848 .000457
p.c -.244681 -.005797 .261947 .233755 .251949 .231938 1 .101500 .011396 -.040239 -.046658 .103945 .101925 .215621
p.p. .134288 .164989 .324337 .323519 .267745 .206971 .101500 1 .274305 .209772 .315277 .396288 .252579 .031698
f.c. .207237 .200451 .122114 .193547 .339003 .027806 .011396 .274305 1 .544576 .425610 .125865 .318619 .024641
a-cr .186320 .219798 .080673 .207201 .201627 .093385 -.040239 .209772 .544576 1 .322222 .280011 .281659 -.003653
r-i. .145884 .319577 .254308 .096092 .211698 -.045333 -.046658 .315277 .425610 .322222 1 .269598 .419846 .199176
c.prov .126473 .274544 .395088 .385163 .320483 .117442 .103945 .396288 .125865 .280011 .269598 1 .293879 .207345
v.act. .114527 .245494 .328365 .132223 .365285 .167848 .101925 .252579 .318619 .281659 .419846 .293879 1 .162011
r.act. .003735 .190009 .270689 .050420 .181759 .000457 .215621 .031698 .024641 -.003653 .199176 .207345 .162011 1

Correlations, left set with right set (new.sta)

t.m m.p. o.c s.c m.t. man. p.c p.p. f.c. a-cr r-i c.prov. v.act. r.act.
Clientes -0.1074 -0.1083 -0.0798 -0.0558 -0.1929 -0.1584 -0.1315 -0.1196 93248.0000 0.0510 0.1267 -0.0301 0.0446 0.0798
Invenario 0.1447 -0.0537 0.0265 0.0002 -0.1124 0.2018 0.0484 0.1955 -0.0393 0.0441 -0.1441 0.1212 -0.1397 -0.0473
Ac. Fijos 0.0373 0.1697 0.0166 0.0694 0.0642 -0.2366 -0.0310 0.0859 -0.0602 -0.1217 0.0865 0.0757 0.0239 0.0552
Ac. Imta -0.0599 0.0885 -0.0638 0.1695 -0.0193 -0.0594 0.1120 0.0031 -0.0289 -0.1510 -0.0102 0.0564 0.0441 0.1164
Otros -0.0165 -0.2312 0.0493 0.0080 0.0925 -0.0992 0.0820 -0.3155 -0.0724 -0.0316 -0.1713 -0.2299 -0.1511 -0.1341

176
Correlations, left set (new.sta)
19 20 21 22 23
Clientes 1.000000 -.087050 -.149269 -.121882 -.121289
Invenario -.087050 1.000000 -.089285 .117057 -.011106
Ac. Fijos -.149269 -.089285 1.000000 .224228 .018678
Ac. Imta -.121882 .117057 .224228 1.000000 -.020137
Otros -.121289 -.011106 .018678 -.020137 1.000000

Eigenvalues (new.sta)
Root 1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
Value 370967 .308331 .141365 .086290 .051340

Canonical Weights, left set (new.sta)

1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
Clientes -.032098 -.468753 .700802 -.304081 -.501766
Invenario .205269 .722360 .214705 .107861 -.644697
Ac. Fijos .270897 -.246343 -.595174 -.392561 -.667824
Ac. Imta .227882 -.475601 .171578 .879335 -.038409
Otros -.894996 -.075274 -.084704 .231151 -.386381

Canonical Weights, right set (new.sta)

Root 1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
t.m -.044537 .438385 -.120755 .146467 -.364321
m.p. .560899 -.152127 -.469898 .041757 .227253
o.c -.537596 .244863 .014840 -.317041 -.339256
s.c .000521 -.402370 .277395 .653299 -.217504
m.t. -.461399 -.013020 -.826979 -.205790 .471931
man. .057240 .489017 .455747 .307878 .595653
p.c -.031213 .138545 -.194691 .502524 -.109556
p.p. .636280 .386555 -.310023 -.239431 -.099983
f.c. .108792 -.140948 .507130 .153429 -.000019
a-cr -.369425 356376 .132835 -.426738 .087368
r-i. -.068558 -.308614 .065926 -.313733 .091868
c.prov .392047 .115020 .139067 .018317 -.243884
v.act. .187110 -.406073 .111711 .090222 .380852
r.act. .252564 -.185361 .319295 .088819 -.023056

177
Factor Structure, left set (new.sta)
Root 1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
Clientes -.009625 -.427766 760314 -.390084 -.294415
Invenario .220492 .730323 .227866 269746 -.541596
Ac. Fijos .291741 -.348917 -.682061 -.155313 -.551193
Ac. Imta .334587 -.387632 -.020453 .836345 -.194684
Otros -.892912 -.021465 -.186660 241795 -.330062

Variance Extracted (Proportions), left set (new.sta)

Variance extractd Reddncy.
Root 1 .208612 .077388
Root 2 .197764 .060977
Root 3 .226094 .031962
Root 4 .201398 .017379
Root 5 .166133 .008529
1.000001 0.196235

Variance Extracted (Proportions), right set (new.sta)

Variance extractd Reddncy.
Root 1 .065797 .024408
Root 2 .062165 .019167
Root 3 .057300 .008100
Root 4 .079300 .006843
Root 5 .078776 .004044
0.343338 0.062562

Chi-Square Tests with Successive Roots Removed (new.sta)

Canonicl R Canonicl R-sqr Chi-sqr. df p Lambda Prime
0 .609070 .370967 6871.447 70 0.00 .323817
1 .555275 .308331 4046.447 52 0.00 .514785
2 375986 .141365 1799.912 36 0.00 .744265
3 .293751 .086290 871.114 22 0.00 .866801
4 .226583 .051340 321.182 10 0.00 .948660

178
 Análisis de correlación Canónica
Decisones de operación- estrategias del Eva
Canonical Analysis Summary Canonical
R: 0.5796070 Chi²(70)= 6165.960 p=0.0000
No. of variables Variance extracted Total redundancy
Left Right 5 100.000 % 19.6234 %
Set Set 14 36.286 % 5.67209 %

Correlations, right set (new.sta)

t.m m.p. o.c s.c m.t. man. p.c p.p. f.c. a-cr r-i. c.prov v.act. r.act.
t.m 1 0.2230 0.0478 0.1141 0.1895 -0.0601 -0.2447 0.1343 0.2072 0.1863 0.1459 0.1265 0.1145 0.0037
m.p. 0.2230 1 0.3531 0.2670 0.3447 0.1443 -0.0058 0.1650 0.2005 0.2198 0.3196 0.2745 0.2455 0.1900
o.c 0.0478 0.3531 1 0.3247 0.4252 0.2247 0.2619 0.3243 0.1221 0.0807 0.2543 0.3951 0.3284 0.2707
s.c 0.1141 0.2670 0.3247 1 0.4639 0.0700 0.2338 0.3235 0.1935 0.2072 0.0961 0.3852 0.1322 50420
m.t. 0.1895 0.3447 0.4252 0.4639 1 0.2148 0.2519 0.2677 0.3390 0.2016 0.2117 0.3205 0.3653 0.1818
man. -0.0601 0.1443 0.2247 0.0700 0.2148 1 0.2319 0.2070 27806 0.0934 -0.0453 0.1174 0.1678 0.0005
p.c -0.2447 -0.0058 0.2619 0.2338 0.2519 0.2319 1 0.1015 0.0114 -0.0402 -0.0467 0.1039 0.1019 0.2156
p.p. 0.1343 0.1650 0.3243 0.3235 0.2677 0.2070 0.1015 1 0.2743 0.2098 0.3153 0.3963 0.2526 0.0317
f.c. 0.2072 0.2005 0.1221 0.1935 0.3390 0.0278 0.0114 0.2743 1 0.5446 0.4256 0.1259 0.3186 0.0246
a-cr 0.1863 0.2198 0.0807 0.2072 0.2016 0.0934 -0.0402 0.2098 0.5446 1 0.3222 0.2800 0.2817 -0.0037
r-i. 0.1459 0.3196 0.2543 0.0961 0.2117 -0.0453 -0.0467 0.3153 0.4256 0.3222 1 0.2696 0.4198 0.1992
c.prov 0.1265 0.2745 0.3951 0.3852 0.3205 0.1174 0.1039 0.3963 0.1259 0.2800 269598 1 0.2939 0.2073
v.act. 0.1145 0.2455 0.3284 0.1322 0.3653 0.1678 0.1019 0.2526 0.3186 281659 0.4198 0.2939 1 0.1620
r.act. 0.0037 0.1900 0.2707 0.0504 0.1818 0.0005 0.2156 0.0317 24641 -0.0037 0.1992 0.2073 0.1620 1

Correlations, left set with right set (new.sta)

Precio Costo. Dif. Prod Dif. Tecn Otros
Precio 1.000000 .169283 -.187398 -.119185 -.229603
Costo. .169283 1.000000 -.130736 .053317 -.145287
Dif. Prod. -.187398 -.130736 1.000000 .121702 -.108543
Dif. Tecn. -.119185 .053317 .121702 1.000000 -.164923
Otros -.229603 -.145287 -.108543 -.164923 1.000000

Eigenvalues (new.sta)
Root 1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
Value .335944 .250114 .171037 .094819 .027014

179
Correlations, left set with right set (new.sta)
t.m m.p. o.c s.c m.t. man. p.c p.p. f.c. a-cr r-i c.prov. v.act. r.act.
Precio -0.16446 -0.29851 -0.17514 -0.07101 0.07351 0.06550 -0.05973 0.12375 10042 -0.09183 -0.01843 161880 -0.05009 -0.16446
Costo. 0.23944 -0.06074 0.02746 -0.03396 -0.11080 -0.00733 0.08731 0.06546 0.03533 0.03393 0.00248 0.17682 -0.02041 0.23944
Dif. Prod. 0.12320 -0.00270 0.04640 0.02967 0.04605 0.01221 -0.00900 -0.09372 -0.06602 -0.09955 78964 0.00848 0.11217 0.12320
Dif. Tecn. 0.02374 -0.01893 -0.02690 0.20161 -0.02359 0.00478 -0.03331 0.20354 0.07639 0.19762 -0.01266 0.08827 -0.02278 0.02374
Otros 0.10792 0.04205 0.07880 0.15102 0.17948 0.06612 0.02497 0.15860 0.10535 0.04054 0.04357 0.02652 0.11608 0.10792

Canonical Weights, left set (new.sta)

Root 1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
Precio .967592 .128998 .424052 -.086748 -.096259
Costo. .236818 -.664703 -.710463 -.241540 -.038152
Dif. Prod. .329339 -.498980 .151085 .594714 .593487
Dif. Tecn. .313769 .705035 -.445488 -.120509 .507641
Otros .487899 .205894 -.428504 .709998 -.410900

Canonical Weights, right set (new.sta)

Root 1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
t.m -.263150 -.164817 .438531 .182893 .600449
m.p. .179596 -.693866 -.671883 .144932 .178403
o.c -.966968 .076372 -.017479 -.048789 -.151178
s.c -.225438 -.212683 -.053438 .198020 -.241635
m.t. .271123 .683996 -.145997 .142983 .571315
man. .211938 .281169 .268832 .630901 -.370345
p.c .172564 -.067744 .079112 -.106362 .066431
p.p. .011231 -.386690 -.089024 -.200453 -.280253
f.c. .034050 .225662 -.525027 .194703 -.171835
a-cr -.215356 .062152 -.046308 -.018392 -.363221
r-i. -.139086 .635384 -.052868 -.272634 .213657
c.prov .259394 .012725 .253185 .159634 .224846
v.act. .614285 -.406085 014046 -.388026 .005190
r.act. .082961 -.125860 .043097 .580536 -.100715

Factor Structure, left set (new.sta)

Root 1 Root 2 Root 3 Root 4 Root 5
Precio .796544 -.021321 .426951 -.387740 -.180095
Costo. .303401 -.569955 -.619927 -.443554 -.045272
Dif. Prod. .102283 -.372797 .156796 .550817 .722895
Dif. Tecn. .170689 .559536 -.444851 -.167765 .657075
Otros .143836 .210733 -.365574 .720331 -.531396

180
Variance Extracted (Proportions), left set (new.sta)
Variance extractd Reddncy.
Root 1 .157364 052865
Root 2 .164354 .041107
Root 3 .184544 .031564
Root 4 .239500 .022709
Root 5 .254238 006868

Chi-Square Tests with Successive Roots Removed (new.sta)

Canonicl R Canonicl R-sqr Chi-sqr. df p Lambda Prime
0 .579607 .335944 6165.960 70 0.000000 .363561
1 .500114 .250114 3671.143 52 0.000000 .547486
2 .413566 .171037 1917.081 36 0.000000 .730092
3 .307927 .094819 773.971 22 0.000000 880729
4 .164358 .027014 166.886 10 0.000000 .972986

Variance Extracted (Proportions), left set (new.sta)

Variance extractd Reddncy.
Root 1 .157364 052865
Root 2 .164354 .041107
Root 3 .184544 .031564
Root 4 .239500 .022709
Root 5 .254238 006868
1 59733.09538

Variance Extracted (Proportions), right set (new.sta)

Variance extractd Reddncy.
Root 1 .046073 .015478
Root 2 .045082 .011276
Root 3 .116343 .019899
Root 4 .086422 .008194
Root 5 .069366 .001874
0.363286 0.056721

181