UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROGRAMA ACADÉMICO EPE

TRABAJO FINAL:

 TRABAJO FINAL: WALLPA’S CHICKEN

CURSO                     : DISEÑO DE PLAN DE MARKETING

PROFESOR             :  FRANCISCO FERNANDO, SÁNCHEZ

MARTINCICH

INTEGRANTES         :         BUENDIA RUBEN

                                                      CHECCAÑA AMÉRICA

                                                      LLANES PABLO

                                                      MENDIZABAL JUAN CARLOS

                                                      MIO MAYRA

                                                      RODRÍGUEZ ZAMORA FELIPE

SECCIÓN                        : V84B  

 
 LIMA

2020

INDICE

PARTE 1: BRIEF DE LA EMPRESA.....................................................................................7

a. Resumen Ejecutivo........................................................................................................ 7
b. Aspectos generales de la empresa....................................................................................8
 Descripción................................................................................................................... 8
 Antecedentes................................................................................................................. 8
 Productos que comercializa.............................................................................................9
c. Análisis Externo..........................................................................................................10
 Análisis Externo – Entorno General...............................................................................10
 Macro Entorno – Pestel................................................................................................10
 Político-Legal..............................................................................................................10
 Social-Cultural............................................................................................................10
 Demográfico...............................................................................................................12
 Económico.................................................................................................................. 12
 Medioambiental........................................................................................................... 13
 Tecnológico.................................................................................................................14
 Identificación del Sector e Industria en la que compite (Modelo Abell)..............................14
 Funciones...................................................................................................................15
 Clientes:..................................................................................................................... 15
 Tecnologías:................................................................................................................ 15
 Análisis externo - Entorno Específico.............................................................................17
 Factores críticos del éxito de la industria.......................................................................17
 Variedad y sabor..........................................................................................................18
 Seguridad y limpieza....................................................................................................20
 Análisis de la industria (Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter)...............................21
 Amenaza de productos de sustitutos...............................................................................21
 Amenaza de nuevos competidores..................................................................................22
 Poder de negociación de los clientes..............................................................................23
 Poder de negociación de los proveedores.......................................................................23
 Competencia en el mismo sector....................................................................................24
PARTE 2: ANÁLISIS INTERNO, ESTRATEGIAS...............................................................26
a. Investigación de Mercado.............................................................................................26
 Visión......................................................................................................................... 26
 Misión........................................................................................................................ 26
 Valores y Principios.....................................................................................................26
 Objetivos Estratégicos..................................................................................................27
 Desarrollo de la Cadena de Valor...................................................................................28
 Actividades primarias...................................................................................................29
 Logística Interna..........................................................................................................29
 Producción:................................................................................................................29
 Logística externa:........................................................................................................29
 Comercial y ventas:.....................................................................................................29
 Post-Venta:................................................................................................................. 30
 Actividades de Apoyo..................................................................................................30
 Infraestructura de la empresa........................................................................................30
 Gestión de recursos humano.........................................................................................30
 Desarrollo de tecnologías.............................................................................................31
 Compras..................................................................................................................... 31
 Identificación De la Ventaja Competitiva........................................................................31
 Análisis FODA............................................................................................................ 34
 Matriz EFI, FODA, PEEA.............................................................................................35
 Matriz EFI..................................................................................................................35
 Matriz FODA..............................................................................................................36
CONCLUSIONES DE MATRIZ PEEA................................................................................37
 Matriz de Posición Competitiva.....................................................................................38
 Estrategias.................................................................................................................. 39
 Estrategia Corporativa o del Negocio o Empresarial.......................................................39
 Estrategia Genérica.....................................................................................................40
 Estrategia Competitiva.................................................................................................42
 Estrategia de Crecimiento.............................................................................................43
PARTE 3: INVESTIGACIÓN DE MERCAD, MERCADO META Y POSICIONAMIENTO.....44
a. Investigación de Mercado.............................................................................................44
 Identificación de la Demanda Primaria...........................................................................44
 Identificación de la Demanda Selectiva..........................................................................47
 Identificación del Mercado Objetivo..............................................................................47
 Perfil del Cliente Objetivo.............................................................................................49
 Tamaño del Mercado Objetivo......................................................................................49
 Proyecciones de crecimiento del mercado objetivo..........................................................50
 Conclusiones...............................................................................................................51
b. Mercado Meta y Posicionamiento..................................................................................52
 Mercado Meta............................................................................................................. 52
 Objetivos Cualitativos..................................................................................................54
 A corto plazo...............................................................................................................54
- Darnos a conocer de forma rápida a través de la publicidad digital (redes sociales, email,
publicidad impresa (volantes, afiches, semanarios, banners, etc.) acotando la diferenciación del
producto que brindamos.......................................................................................................54
- Alcanzar la aceptación y preferencia inmediata de nuestra nueva propuesta de pollos a la brasa
con papas nativas y guarniciones de origen autóctono.............................................................54
- Caracterizarnos por nuestra buena calidad servicio (atención al cliente) y brindar un ambiente
cálido y familiar, para así ganar la preferencia del consumidor.................................................54
 Medio plazo................................................................................................................54
- Fortalecer el recurso humano y las buenas prácticas de servicio al cliente a través de
capacitaciones internas y ofreciendo bonos por la mejor atención.............................................54
- Posicionarnos como marca aludiendo a los múltiples beneficios de nuestro producto, como la
utilización de aceite de coco para los pollos, también el uso de papas nativas directa del campo que
tiene un alto valor nutricional, además de sus guarniciones con productos andinos.....................54
 Largo plazo.................................................................................................................54
- Reforzar el posicionamiento de nuestra marca con campañas de ofertas que vaya acorde con la
situación actual...................................................................................................................54
- Estar dentro de las marcas consideradas por el 40% de nuestros consumidores como lo son
Rockys, Norkys, Mediterráneo Chicken, etc...........................................................................54
 Objetivos Cuantitativos................................................................................................55
 Corto plazo................................................................................................................. 55
- Captar el 15% de nuestro mercado objetivo en el transcurso del tercer trimestre, a través de
publicidad digital e impresa..................................................................................................55
- Mejorar los tiempos de atención de nuestra pollería en un 10% en el segundo semestre del
primer año.......................................................................................................................... 55
- Obtener un rendimiento del 30% de la inversión inicial dentro del primer año de operación. 55
 Mediano plazo.............................................................................................................55
- Obtener un crecimiento del 10% en relación al primer semestre del segundo año................55
- Aumentar las ventas en un 5% al término del segundo año................................................55
- Incrementar en el primer trimestre del segundo año en un 15% de la participación de consumo
en el distrito........................................................................................................................ 55
 Largo plazo.................................................................................................................55
- Aumentar el reconocimiento de la empresa un 20% a partir del tercer, con la finalidad de
ganar status de la marca.......................................................................................................55
- Aumentar la rentabilidad del 30% a partir del tercer año...................................................55
 Estrategia de Segmentación...........................................................................................56
 Estrategia de Posicionamiento.......................................................................................56
PARTE 4: MARKETING MIX, ANÁLISIS FINANCIERO....................................................57
c. Marketing Mix.............................................................................................................57
 Estrategia de Producto..................................................................................................57
 Marca......................................................................................................................... 63
 Servicio...................................................................................................................... 64
 Toma de pedidos..........................................................................................................65
 Facturación................................................................................................................. 65
 Pago........................................................................................................................... 65
 Consultas....................................................................................................................65
 Hospitalidad................................................................................................................ 65
 Comodidad y Cuidado..................................................................................................65
 Excepciones................................................................................................................66
 Estrategia de Precio......................................................................................................66
 Estrategia de Plaza.......................................................................................................68
 Canales Tradicionales..................................................................................................68
 Estrategia de Promoción...............................................................................................69
 Publicidad.................................................................................................................. 69
 Promoción de Ventas....................................................................................................70
 Marketing Directo........................................................................................................70
 Estrategia de Personas..................................................................................................71
 Estrategia de Procesos..................................................................................................71
 Estrategia de Planta o Evidencia Física...........................................................................72
d. Análisis Financiero......................................................................................................73
 Plan de Ventas en volumen para el primer y segundo año.................................................73
Inversión Inicial..................................................................................................................73
Gastos Pre-Operativos:........................................................................................................73
Inmuebles:......................................................................................................................... 73
Muebles y enseres:.............................................................................................................. 73
Equipos:............................................................................................................................. 37
El siguiente cuadro detalla nuestras inversiones sin el IGV y su depreciación para 1 año.............38
Intangibles:........................................................................................................................ 38
Intangibles sin IGV y con su amortización acumulada para 1 año:............................................37
Costos:............................................................................................................................... 38
Gastos Administrativos Anual:.............................................................................................37
 Proyección de EEFF (Estado de Guanacias y Pérdidas, Balance General y Flujo de Cajas....38
 Presupuesto de Marketing.............................................................................................39
 Calculo del VAN, TIR Y ROE......................................................................................39
CONCLUSIONES..............................................................................................................40
Bibliografía........................................................................................................................ 41
 PARTE 1: BRIEF DE LA EMPRESA

a. Resumen Ejecutivo

Hoy en día, el rubro gastronómico del país ha experimentado un crecimiento

sostenible en los últimos años. La cocina peruana ha logrado aceptación y posicionamiento
en todo el mundo, ocupando los primeros puestos de América Latina, donde diversos
platos peruanos han sido premiados, haciendo que se reconozca al Perú como uno de los
mejores destinos culinarios del mundo.
El pollo a la brasa, entre otras delicias peruanas, se convirtió en uno de los platos
bandera preferidos por todos, manteniendo así una trayectoria de consumo por años en la
población.
Según cifras de la Asociación Peruana de Avicultura (APA) los peruanos
consumimos al año 130 millones de pollos a la brasa, cifra que representa la quinta parte
del total de pollos que se producen en el país. Asimismo, en promedio gastamos 35 soles
en una visita a una pollería, según Euromonitor International, los peruanos compran 37
veces al año en pollerías, las cuales poseen más del 40% del mercado de comida rápida y
mueven más de US$ 2,137 millones.
Debido a la situación actual por la que atraviesa el país se generaron diversos
decretos que implementan medidas en un estado de emergencia para afrontar el COVID-
19, ocasionando que el rubro de restaurantes/pollería presentara un declive, no obstante se
observa que el mercado de pollos a la brasa es un negocio atractivo y con alta demanda en
el Perú.
En tal sentido, el presente trabajo de investigación tiene por objetivo la elaboración
de un Plan de Marketing que muestre la factibilidad técnica, económica y financiera de
ofrecer un servicio de comidas con características distintas a las que generalmente se está
acostumbrado, apostando por una pollería, denominada WALLPA´S CHICKEN enfocada
en los niveles socioeconómicos B y C, con lo cual se busca ofrecer al cliente un servicio
diferenciado, personalizado e innovador, de alta calidad en un ambiente confortable con
una infraestructura moderna promocionando un producto muy apetecido en el mercado,
para así cubrir las necesidades de satisfacción al cliente.
El presente estudio se desarrolla a partir del Análisis del Entorno Externo e Interno
de la empresa, se definió la misión y visión de la organización y se realizó un análisis
7
FODA que permitió determinar una estrategia de diferenciación. Posteriormente se
desarrolla una Investigación de Mercado, seleccionado el mercado objetivo y se plantean
estrategias acordes a los objetivos que se deseen alcanzar, implementando las estrategias
del Plan de Marketing. De igual manera se genera un Análisis Financiero en donde se
determina que la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto es de US$ 250,000,
analizando los principales indicadores económicos y financieros, VAN, TIR Y ROE y para
concluir, se realizan las conclusiones y recomendaciones del trabajo.

b. Aspectos generales de la empresa

 Descripción.

La Empresa WALLPA´S CHICKEN tendrá como ubicación física el distrito de

Surco lugar donde estará ubicada la sede principal. La empresa que se encuentra dentro del
rubro de restaurantes pollerías, teniendo como actividad principal la preparación de pollos
a la brasa con una variante del sabor tradicional. Para una mejor experiencia de nuestros
clientes y adecuándose a la situación actual del Covid 19, desarrollaremos una plataforma
Virtual con información necesaria y amigable para nuestros clientes, tomando en cuenta
para la atención todos los protocolos de seguridad establecidos por los organismos
reguladores de salud. Así mismo, tendremos actividad continua en todas las redes sociales
(Facebook, Instagram, etc.) para tener comunicación con nuestros clientes de una manera
fluida. También, desarrollaremos una aplicación, la cual podrá ser descargada
gratuitamente, el usuario podrá tener una experiencia de compra diferente ya que podrá
realizar el seguimiento de su pedido durante todo el proceso de atención, así mismo, al
final de la entrega nos mencionara mediante la misma aplicación su calificación de nuestro
servicio y los puntos a mejorar.

 Antecedentes.

La oportunidad de negocio surge a partir de las siguientes oportunidades

observadas.
De acuerdo al diario Gestión (2019). El pollo a la brasa es el plato favorito de los
Peruanos más del 50% de los consumidores lo prefieren por encima de las cebicherías.
Esto representa a una de las mejoras alternativas del rubro gastronómico del país.

8
 El Perú se ubica, por segundo año consecutivo, como el mayor consumidor de pollo
per cápita en Latinoamérica al registrar un promedio anual de casi 47 kilos por persona en
el 2018, según informó la Asociación Peruana de Avicultura (APA). 
Por otro lado el consumo de papas nativas viene con una tendencia de crecimiento
para los próximos años. Según lo que indica el diario Gestión (2016). La meta del sector es
llegar a los 100 kilos per cápita anual para el 2021, fecha del bicentenario patrio. El
consumo per cápita sube de 76 a 89 kilos por el auge de las pollerías, esto nos indica que el
complemento del pollo es la papa y tenemos una gran variedad de papas nativas que
nosotros usaremos como complemento.

Figura 1.”Logo de la Empresa”. Elaboración Propia

 Productos que comercializa.

Nuestra empresa dedicada al rubro de restaurantes Pollerías brindamos la opción

diferente en Pollos a la Brasa, los cuales están cocidos a la leña el cual le brinda una
opción distinta a la tradicional obtenido un sabor particular y una variedad de insumos
andinos que complementan el sabor perfecto de nuestros productos, dentro los cuales
tenemos los siguientes:

- Pollos a la leña con papas nativas mixtas sancochadas y fritas a su elección.

- Variedad de ajíes especial de la casa.
- Variedad de ensaladas frescas y cocidas.
- Guarniciones de productos andino de temporada.
9
c. Análisis Externo.

 Análisis Externo – Entorno General.

 Macro Entorno – Pestel.

 Político-Legal.

La emergencia de salud incitada por el surgimiento del covid-19, que se ha

propagado globalmente, ha zanjado a los gobiernos y a la población civil a un grado de
incertidumbre que va más allá del tema de salubridad. Las consecuencias políticas
empiezan a cobrar ánimo. Por un lado, la molestia civil está impactando distintos ámbitos
de la vida política nacional: la confianza tanto de los representativos como de los civiles en
el ejecutivo está disminuyendo dramáticamente. Las medidas que se toman para combatir
la pandemia, han generado pérdidas económicas en diferentes sectores. Según el último
Latino barómetro, solo el 39.6% de la población latinoamericana está satisfecha o muy
satisfecha con la forma en la que opera la democracia. [ CITATION Rev20 \l 10250 ].
Generando una amenaza de la posibilidad de que quede afectado políticamente por el
manejo errático e irresponsable que se le ha dado a la situación cada país. Y políticas
burocráticas que impidan el crecimiento económico. Y la apertura de nuevas ideas de
negocio.

 Social-Cultural.

Como un dato importante, se debe subrayar que la actividades de servicio de

comidas se incrementó en 19,30%.el crecimiento registrado por los restaurantes del 2018 al
2019 fue de 5.39% (En Lima se abrieron cerca de 13066 restaurantes). [ CITATION nst19 \l
10250 ]
El incremento de establecimientos no solo se debe al crecimiento poblacional. Es
también por factores sociales y culturales, contamos con una gran diversidad genética, lo
cual nos hace uno de los centros mundiales más importantes de recursos genéticos de
plantas y animales (SERNANP, 2004). Todas estas características culturales mencionadas,
nos llevan a tener una mayor oportunidad de oferta, esto hacen que el 70% de los peruanos
prefiera el pollo a la brasa como primera opción cuando salen a comer.

10
 - El pollo a la brasa es un ícono cultural peruano, por lo que se reconoció al pollo a la
brasa como Patrimonio Cultural de la Nación. Por ello tiene su propio día siendo
el cuarto domingo de junio.

- Generalmente las familias busca algo fácil, rápido y que tenga mucho sabor, el
Pollito a la brasa está siempre presente y salva de apuros a cualquiera que quiere
disfrutar y darse un gustito. Estos factores son preponderantes en los niveles
socioeconómicos B y C

Figura 2.”Produccion del Subsector Restaurante”. Elaboración Propia

 Demográfico.

La población peruana estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento, para el

año 2000 fue de 25.983.588 personas de las cuales 13.039.529 son hombres y 12.944.059

11
son mujeres, para el año 2050 se estima un total de 40.111.393 de personas, de las cuales
19.928.528 serán hombres y 20.182.865 serán mujeres. (INEI, 2020)
También se estima que la población adulta, personas entre 21 a 59 años, representa
el 51.1% de los peruanos. Lo que significa mayor demanda en la necesidad de este grupo.
En cuanto a la esperanza de vida, IPSOS calcula que esta es de 75 años en promedio para
los peruanos.
La Cámara de Comercio de Lima, en un comunicado, que su Instituto de Economía
y Desarrollo Empresarial (IEDEP) determinó que en 2018 un total de 618,797 personas se
integraron el nivel socioeconómico de clase media, cuyos ingresos fluctúan entre 33 y 166
soles diarios. Por lo expuesto, este factor influye positivamente en la creación de nuevos
emprendimientos en el Perú.
El panorama actual nos muestra el desplazamiento de grandes poblaciones hacia
sus lugares de origen, con ello gran cantidad de personal empleado en el sector informal
abandona las grandes ciudades, lo cual brindara la oportunidad de desarrollar
oportunidades de negocio en sus regiones basadas en los conocimientos y experiencias
adquiridas. Las amenazas de traslado de la población también va acompañado de traslado
de la enfermedad lo cual es una amenaza que orientara a la reinvención de otros formatos
de negocio en sus localidades de origen.

 Económico.

La obesidad una preocupación creciente, según se afirma en un nuevo informe del

Banco Mundial publicado. En el informe también se destaca la importancia de
implementar sólidas políticas fiscales, como el cobro de impuestos a los alimentos poco
saludables, y de mejorar el diseño urbano. (Banco Mundial, 2020)
La economía peruana crecerá 3.2% en el 2020 indican los especialistas, según el
diario Gestión, esto significa una oportunidad favorable, para la creación de nuevos
emprendimientos. “Las tasas de interés del mercado monetario han venido disminuyendo y
se mantiene un alto crecimiento del crédito al sector privado”. Esto conlleva, al incremento
del consumo de bienes, por lo que significa el incremento en los precios de los bienes y
servicios.

“Se proyecta que la tasa de inflación anual se ubique alrededor de 2,0 por
ciento en el horizonte de proyección, con un moderado sesgo a la baja por la

12
posibilidad de un crecimiento de la demanda interna menor al esperado” (BCRP,
2020)

La oportunidad de trabajar nuevos emprendimientos debe estar enfocados en

servicios formalizados que tributen y brinden los beneficios a sus trabajadores, como
oportunidad ello garantizara buen servicio con satisfacción laboral.

 Medioambiental.

Sin duda, el agua es uno de los elementos químicos fundamentales para la

existencia del ser vivo, la ONU en uno de sus informes indica, que la producción de
plástico a nivel mundial, por la excesiva demanda, contamina el medio ambiente
especialmente el agua, porque los plásticos que en su mayoría terminan en ríos, lagos y el
océano. Con el tiempo, tienden a degradarse y desprender partículas más pequeñas
llamadas micro plásticos, que son todas aquellas de un tamaño menor a 5mm.
(Organización de las Naciones Unidas, 2020). En tal sentido la visión empresarial y la
ejecución de proyectos, deben tener en consideración los estudios del impacto medio
ambiental, el reemplazo del uso del plástico es un reto, para la nueva generación y el
reemplazo urgente para este producto altamente peligroso.
A nivel mundial. el creciente cambio climático ha afectado la operación de las
empresas y los productos que éstas ofrecen, especialmente, las industrias como el turismo,
la farmacéutica y compañías de seguros, por lo tanto, dio lugar a la creación de nuevos
mercados los cuales obligarán a las empresas a cambiar su operación. En el 2018, más de
7,000 compañías enviaron sus informes ambientales a la CDP. Entre ellas, 2,100 revelaron
riesgos para la seguridad del agua y 455 para la seguridad de los bosques. De esta manera,
los riesgos para la seguridad del agua se ven similares a los del cambio climático. CDP ha
recolectado revelaciones durante 16 años sobre el riesgo del cambio climático, nueve años
sobre el riesgo de la seguridad del agua y siete años sobre el riesgo de la seguridad de los
bosques.
En nueve años, el número de compañías que revelaron sobre el riesgo climático
aumentó en 1,500% y el número de compañías que revelaron sobre amenazas a la
seguridad del agua aumentó en 1,100%. En siete años, el número de compañías que reveló

13
sobre riesgo climático había aumentado 11 veces y el número de compañías que reveló
sobre el riesgo de los bosques había aumentado en 355%.
Por lo expuesto, la existencia de empresas con visión de protección al medio
ambiente es de urgencia, además de la responsabilidad social. La consideración de la
protección del medio ambiente, desde la producción de la materia prima hasta el producto
final es sustancial para todas las empresas que deban perdurar en el tiempo.
Se debe mencionar el uso de empaques de plástico para la comida transportada, lo
cual significa una potencial amenaza para el medio ambiente, pero a su vez abre la
posibilidad de oportunidades en el diseño y uso de nuevas alternativas como el mercado
para las telas entre otros.

 Tecnológico

La incorporación de la tecnología en sistemas de producción y la transformación de

los negocios mediante el uso de internet, aplicaciones web y móviles, modificando la
forma de operar de las empresas que conforman este sector avícola. Un claro ejemplo en la
crianza del pollo se utiliza tecnología para mejorar su eficiencia y productividad. El uso de
ambientes controlados que proporciona a los pollos la temperatura en las diferentes etapas
de desarrollo de los pollitos.
Tecnologías y los Sistemas de Información han transformado la forma en que
operan las organizaciones del sector avícola.

 Identificación del Sector e Industria en la que compite (Modelo Abell).

Esta industria (incluyendo las cadenas, pollerías independientes y las marcas de

pollo frito) hoy mueve US$ 1.327 millones y registra 30.501 locales, según cifras al 2018
de Euromonitor International. Y aunque su expansión no será tan agresiva, la
investigadora de mercado proyecta que para el 2023 está alcanzará los US$ 1.544 millones
y los 41.607 restaurantes, con tasas anuales de crecimiento de 3.1% y 4,4%,
respectivamente. 

Pirámide de Maslow

14
 Figura 3.Priramide de Maslow, por Elaboración Propia

 Funciones.

Nuestra función no es solo la venta de pollos a la brasa (producto bandera), sino

también otros elementos que lo acompañan y que le dan un valor agregado, como las papas
nativas, además de ensaladas naturales cocidas al vapor y cremas caseras que son obtenidas
diariamente de nuestra cocina. La cual, en nuestra empresa, garantizamos la frescura de los
insumos. Asimismo ofrecemos deliverys, de acuerdo a los protocolos de seguridad e
higiene dados por el gobierno. 

  Clientes:

Nuestro público objetivo son los hombres, mujeres y otros, de los niveles
socioeconómicos B y C en crecimiento, que cumplan las características de querer pasar un
buen rato, ya sea con grupos familiares y amigos, para así compartir momentos agradables.
Además, de personas que degusten de nuestro plato bandera y busquen alternativas en
nuestra papa peruana. 

 Tecnologías:

Nosotros ofrecemos promociones atractivas y precios accesibles para nuestro

consumidor, además de una buena atención de nuestros colaboradores. Asimismo,
contamos con espacios amplios para nuestros comensales y áreas  destinadas para la
recreación de los menores de la casa. Adicionalmente, prestamos servicios de deliverys con

15
unidades adecuadas y acondicionadas para este servicio, siempre cumpliendo con los
protocolos de seguridad e higiene dados por el gobierno.

Figura 4.Tabla de Modelo Abell, por Elaboración Propia.

16
 Figura 5.”Modelo Abell”. Elaboración Propia

 Análisis externo - Entorno Específico.

 Factores críticos del éxito de la industria.

Romero (2009) Nos menciona que tan importante son encontrar los factores críticos
del éxito, ya que estos ayudan a cualquier empresa a poder trazar un camino más sólido a
través el cumplimiento de los objetivos y metas:

Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la realización
de un proyecto, ya que aportan información valiosa para alcanzar las metas y objetivos de
la empresa. Sin embargo, la determinación de qué es o qué no es un FCE se basa en lo
general de un juicio subjetivo, ya que no existe una fórmula para determinar los FCE con
claridad (p.3)..

17
 Entendemos por factores críticos del éxito de la industria aquellas variables que
influencian el rumbo que pueda tomar una empresa según la decisión que tome, dicho de
otra manera, son variables que afectan la posición de la empresa con respecto a la
competencia. Según la Asociación Peruana de Avicultura (APA) en el negocio de pollería
existe una gran competencia a nivel de masas, debido a que, en el Perú existen alrededor de
13 mil pollerías, de los cuales 8 mil se encuentran en lima, sin embargo, sigue siendo una
inversión atractiva para los nuevos emprendedores. Para motivos del presente se
clasificaron en 2 Factores críticos del éxito de la industria:

 Variedad y sabor.

Como primer factor destacamos el sabor del pollo a la brasa, Según Arellano
Marketing en su estudio sobre el perfil del consumidor, los peruanos dan preferencia al
pollo a la brasa sobre el ceviche u otras comidas. Una de las razones del por qué la
preferencia, se debe a que el plato del pollo a la brasa es muy aromático y con un sabor
intenso. Actualmente existen, grandes marcas de pollerías como: Don Belisario, Pardos
Chicken, Las canastas, Rockys, Norkys y cada año se suman más marcas al rubro. El éxito
en este mercado depende también de la constante innovación y como el producto se adapta
al público objetivo, a continuación, mostraremos un ejemplo de sabor y variedad en cuanto
al pollo a la brasa.

Figura 6.”Publicidad Pollera”. Elaboración Pollería El otro Pollo

En esta imagen tenemos la clásica presentación del pollo a la brasa (pollo, papas,
ensalada y cremas), no vemos ninguna innovación en cuanto al sabor o variedad.

18
 Figura 7.”Anuncio Publicitario”. Elaboración Pollería Don Carlitos

En cuanto la pollería Don Carlitos, podemos observar que se ha incluido 2

variaciones en cuanto a la presentación del pollo a la brasa, las cuales son arroz chaufa y
una gaseosa familiar, sin embargo, no llega a innovar en cuanto al sabor del plato.

Figura 8.”Carta de Pedidos”. Elaboración Pollería Caravana

En el restaurante Caravana tenemos un ejemplo claro de innovación en cuanto al

sabor y variedad. El “pollito Pekin” es una atrevida innovación de sabor ya que al
tradicional pollo a la brasa pasa por un proceso adicional y se le agrega la salsa orienta. Por
el lado de la variedad vemos que ellos ofrecen el clásico pollo a la brasa y a su vez 5
variantes de su presentación. Cave resalta que el restaurante Caravana tiene muchos años
en el mercado y es un referente de sabor y variedad.

En conclusión, podemos decir que el pollo a la brasa es un negocio basado en el

sabor y variedad.
19
  Seguridad y limpieza.

Dada la coyuntura vivida en el mundo elegimos como segundo Factor críticos de

éxito la seguridad y limpieza según el DECRETO SUPREMO N° 011-2019-MINCETUR.
La crisis actual a golpeado a todos los sectores económicos, y la reactivación de la
economía será lenta y abrupta, sin embargo, no se puede dejar de lado la seguridad y
limpieza con la que se debe contar en un restaurante de pollería.
Actualmente las empresas están en etapa de reorganización y mejora continua para
poder diferenciarse de la competencia, pues es aquí donde nace el verdadero reto de los
emprendedores.

A continuación, presentaremos las recomendaciones mínimas que una empresa de

pollería deberá cumplir.

Figura 9.”Medidas de Protección”. Elaboración Propia

20
  Análisis de la industria (Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter).

El análisis de las 5 fuerzas competitivas permitirá a la empresa Walllpa´s Chicken

identificar:
1. Amenazas de productos sustitutos.
2. Amenaza de nuevos competidores.
3. Poder de negociación de los clientes.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Competencia en el mismo sector.

Primero, toda empresa al ingresar al mercado local debe tener en consideración

cuales son los impulsores de cambio, conocer la posición competitiva a la cual afrontará
para delimitar en base a los objetivos las estrategias que le permitan diferenciarse y ser
atractivos para los consumidores integrando sus procesos para lograr a través de no solo
del producto y servicio una calidad acorde a los estándares de crecimiento planificados. A
continuación, en el siguiente párrafo se realizará la descripción de los puntos antes
mencionados.

 Amenaza de productos de sustitutos.

La amenaza de los productos sustitutos estará presente en el entorno y muchas

veces no serán identificados porque pueden ser distintos al producto del sector (Porter,
2008).
Aquellos productos que pueden suplir la satisfacción del consumo del pollo a la
brasa según el crecimiento de las ventas del sector restaurantes en el mercado peruano
reportado por el INEI en el mes de Julio 2017 se pueden evidenciar en la Figura 8.

21
Figura 10.Sector Restaurantes Ventas Julio 2017. Adaptado de “Encuesta Mensual del
Sector Servicios”, por el INEI, 2017.

Análisis: Se determina que la demanda en algunos negocios se da por la

preferencia del público para su crecimiento o disminución de participación en el mercado.
En consecuencia, existe una variedad de productos sustitutos que pueden influir en el
decrecimiento de las ventas a la pollería Wallpa’s Chicken. No obstante, al ser un plato
típico con un nivel de identificación hacia el público peruano se debe trabajar en base al
sabor y acompañamientos como oferta saludable acorde a la tendencia mundial sin perder
la esencia que lo caracteriza. Además, de integrarse con un servicio dinámico de ventas por
aplicativo que debe ser rápido y eficiente para una mayor captación de público. Por lo
tanto, el nivel de impacto es medio en esta fuerza competitiva.

 Amenaza de nuevos competidores.

Las barreras de ingreso para la pollería Wallpa´s Chicken en el mercado próximo a

apertura en el 2021 se debe contemplar los siguientes puntos:

1. Dificultad de adquisición o alquiler de terreno para la implementación del

restaurante que cumpla con una ubicación estratégica.
2. Alta capacidad de inversión para la compra de activos tangibles (equipos de
producción, mobiliario) e intangibles (recurso humano)
3. Conocimientos y experiencia en el rubro de pollerías.

22
 De tal modo que, la oferta de valor para el consumidor sea atractiva y pueda
competir frente a los demás negocios del rubro. Por lo tanto, el nivel de impacto de esta
fuerza es medio.

 Poder de negociación de los clientes.

El poder de negociación de los clientes se da cuando estos obligan a las empresas a

bajar sus precios y mejorar la calidad de sus productos y servicios, lo que ocasiona que los
participantes del sector compitan entre ellos (Porter, 2008).

1. Análisis demográfico.
Ciudad: Lima
Distrito: Surco
Sexo: hombres y mujeres
NSE: B y C

2. Análisis psicográfico (Estilo de vida).

Búsqueda de un ambiente confortable y tradicional.

La decisión de compra del consumidor está basada en el precio del NSE B y C.

Puesto que, cuenta con un poder adquisitivo planificado acorde al costo de su canasta
básica familiar. Por lo cual, el factor precio será decisivo en la elección del producto. No
obstante, Walllpa’s Chicken debe enfocar su servicio y modelo de atención al cliente a las
nuevas barreras y necesidades que el consumidor actualmente va a requerir como medidas
de seguridad sanitarias en las cuales la oferta es escasa con relación a su competencia ya
que el nivel de impacto de esta fuerza competitiva es medio.

 Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores se da cuando el valor es contenido por

ellos y de ese modo se retiene la calidad o los servicios, aumentando los costos hacia sus
clientes o el sector (Porter, 2008).

23
 Los proveedores con los cuales Wallpa’s Chicken debe mantener una relación
comercial estable para su funcionalidad para la elaboración del producto final son:

1. Pollo (Proveedores principales: San Fernando, Avianka y Redondos)

2. Papas
3. Vegetales

En el caso de los proveedores de pollo en el mercado avícola es favorable tener una

oferta variada. Puesto que, permite mantener un poder de negociación alto con respecto a
la empresa. Segundo, con relación a la compra de papas y vegetales la amplitud y
diversidad de proveedores se ubican en los mercados mayoristas y minoristas. Por lo tanto,
el nivel de negociación de los proveedores es bajo por la gama de alternativas para su
adquisición.  

 Competencia en el mismo sector.

La competencia en el sector de pollerías es alta debido a factores como:

1. Descuentos u ofertas en el precio

2. Lanzamientos de nuevos productos
3. Campañas publicitarias
4. Atención de calidad al cliente

Lo cual, genera que la rentabilidad y el margen de ganancia se vea limitado por la alta
rivalidad del sector restaurantes. Además, las cadenas de pollerías con mayor
posicionamiento en el mercado son Roky’s, Pardos Chicken, Las Canastas, Villa Chicken,
Don Belisario, La Leña, Las Tinajas, Pikalo, Begui y Hikari.

En la Figura 10 se detalla la cantidad de tiendas por cadena de pollería que se

encuentran en Lima y los distritos de ubicación según segmento socioeconómico.

24
Figura 11.Tabla de Principales Cadenas de Pollerías en Lima Metropolitana. Adaptado de
“Encuesta Mensual del Sector Servicios”, por el INEI, 2017.

Análisis: La competencia en el negocio de pollerías conlleva a que la propuesta de

valor para el posicionamiento de marca o branding sea direccionada en ofrecer un sabor
original relacionado con el marinado del pollo, alternativa de papas doradas nativas,
variedad de acompañamientos, promociones y servicios complementarios de atención en el
servicio. En consecuencia, el nivel de impacto de esta fuerza es alto.

25
 PARTE 2: ANÁLISIS INTERNO, ESTRATEGIAS

a. Investigación de Mercado.

 Visión

Ser la mejor pollería del sur de Lima, reconocida por su gran sabor y difusión de
variedad de productos nacionales andinos logrando tener una importante participación del
mercado y orientado a la satisfacción de sus clientes.

 Misión

Brindar un producto de calidad con los mejores insumos nacionales andinos

resaltando el sabor nacional, desarrollar una relación duradera con nuestros clientes y
colaboradores de manera constante, buscando que los consumidores se sientan orgullosos
de nuestra gastronomía, así como también, contribuir con el cuidado del medio ambiente
teniendo como principio la innovación.

 Valores y Principios

En Wallpa’s Chicken tenemos como base 5 principios y valores fundamentales:

Desarrollo Humano: Nuestro equipo contará con constante capacitación e

innovación continua para mantener a nuestros colaboradores comprometidos y motivados
ya que consideramos que atreves de ellos y  el trabajo en equipo podemos lograr nuestro
objetivo principal que es la satisfacción por encima de lo esperado de nuestros clientes.   

Compromiso con el Cliente: Entender las necesidades de nuestros clientes, que

nuestro producto y servicios excedan sus expectativas, a fin de lograr una ventaja
competitiva a largo plazo.

Responsabilidad Social: Aseguramos la calidad de nuestro Pollo a la Brasa desde

los procesos de selección de la materia prima hasta el último detalle, a fin de cuidar la
salud y alimentación de nuestros clientes. Nuestro compromiso es dar conocer de una

26
manera adecuada nuestros productos e insumos Peruano andinos otorgándoles la
valoración de los mismos lo que nos ayudará a fidelizar a nuestros clientes.

Trabajo en Equipo: Nuestro compromiso es fomentar dentro nuestros

colaboradores la importancia de sus funciones individuales que son parte importante para
lograr nuestro trabajo en equipo, la comunicación asertiva y oportuna, en un ambiente
grato y de motivación constante es esencia de nuestra organización. Esto aportará en la
calidad de servicio a nuestros clientes.

 Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos están basados en el principio Smart, desde las

perspectivas de procesos de personal y recursos, mercados y financieros en ese orden nos
garantizara cumplir las expectativas trazadas.

Perspectiva de personal y procesos

- Diseñar e implementar un programa de evaluación de desempeño de todo el

personal operativo y administrativo de la empresa en el primer Trimestre
después de haber iniciado operaciones.

- Cumplir con el 90% del programa del 2020 de capacitación al personal

operativo de la empresa para el 30 de julio del 2021.

Perspectiva de Mercado

- Realizar un análisis de capacidad global al 30 de noviembre del 2021 para

poder expandir operaciones a distritos aledaños implementando un sistema
de gestión de calidad.

- Lograr un incremento de las ventas para el segundo semestre del 2021 de al

menos el 10% con relación al primer semestre para garantizar una
rentabilidad para la empresa de al menos el 5% sobre la inversión.

27
 Perspectiva Financiera

- Obtener una rentabilidad de al menos el 5% sobre la inversión inicial para el

primer año de operaciones.

 Desarrollo de la Cadena de Valor

Francés, A. (2001), señala: La cadena de valor brinda un modelo de aplicación

general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier
organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Adicional a ello, está
basada en conceptos de costo, valor y margen. Además, está conformada por una serie de
etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos.

La cadena de valor proporciona:

- Una estructura de análisis de la empresa sobre sus competidores.

- Proceso para delimitar las acciones con la finalidad de trabajar en una ventaja
competitiva.

A continuación, se realizará el análisis de cómo cada una de las actividades

realizadas por Wallpa’s Chicken que generan valor para sus consumidores; y de este modo
poder detectar posibles fuentes de ventaja competitiva.

28
29
Figura 12.”Cadena de Valor Wallpa’s Chicken”. Elaboración propia

30
  Actividades primarias.

 Logística Interna.

La logística interna de Wallpa’s Chicken se inicia cuando la empresa recibe los

pedidos de insumos tanto perecibles como no perecibles de sus proveedores. Los insumos
pasan por una revisión de calidad para asegurar que cumplan con los estándares requeridos,
y luego son almacenados para su posterior utilización (los productos perecibles son
almacenados en cámaras de conservación de frío para posteriormente pasar a producción).

 Producción:

Todos los insumos perecibles pasan por un proceso de lavado. Luego, se realiza el
proceso de cortado y de cocción. Asimismo, el pollo pasa por un proceso de marinado para
su posterior cocción en brasa. Una vez lista la comida, se procede a servirla. En el caso de
que la comida empacada, se realiza el procedimiento adicional de etiquetado (colocando el
detalle de los ingredientes que contiene el plato, y su valor nutricional).

 Logística externa:

La comida puede ser servida para consumo en restaurante, o empacada para llevar
(ya sea por delivery o con recojo en el restaurante). Para el caso de delivery, se utilizará
una moto adaptada para transportar los pedidos.

 Comercial y ventas:

En este modelo de negocio, se tiene una fuerza de ventas encargada de la atención

de los clientes; Adicional a ello se habilitan canales por los cuales los clientes pueden
hacer sus pedidos y se les incentiva a efectuar la acción de compra mediante los mismos
gracias a campañas de marketing. Los canales habilitados para este modelo de negocio son:
una web, un aplicativo, una línea telefónica y un punto de atención directo (el restaurante).

29
  Post-Venta:

Como servicios de post venta se brinda lo siguiente: atención de consultas y/o

reclamos. Para brindar soporte sobre reclamos se utilizará la web y el aplicativo; y para la
atención de consultas y/o reclamos se utilizará un WhatsApp de empresa, una línea
telefónica, la web y el aplicativo.

 Actividades de Apoyo

 Infraestructura de la empresa.

Con respecto a temas financieros, Wallpa´s Chicken iniciará sus operaciones con
un capital de $ 250,000.00. La cobranza de la venta de los productos tiene los siguientes
métodos de pago: a contra entrega, pago con tarjeta de crédito o débito. El tiempo de pago
a los proveedores es a 45 días.
En base a temas legales, la empresa deberá tramitar todos los permisos de sanidad y
de funcionamientos requeridos para dar inicio a sus actividades, y deberá mantenerlos
siempre vigentes, respetando los lineamientos necesarios para su asignación.
Con respecto a temas de planificación, en actividades cortoplacistas, la actividad
más importante es la planificación de la demanda, dado que ésta actividad es la que da
inicio al resto de actividades. En actividades de largo plazo, la actividad más importante es
la planificación del crecimiento de la empresa, la cual debe ir alineada a la visión de la
empresa.
Con respecto a infraestructura física, la empresa debe contar con una sala de
atención al público, un área de almacén, un área de producción y un área de
estacionamiento para los clientes.

 Gestión de recursos humano.

Los canales que se utilizarán para convocar personal son: redes sociales, webs de
búsqueda de empleo y diarios. Los postulantes que tengan el perfil deseado pasarán por
entrevistas y una vez contratados seguirán capacitaciones para que puedan brindar la
calidad de servicio requerido. Además, a todos los empleados ya contratados se les
realizará capacitaciones mensuales, y al personal de servicio (y que tiene contacto directo
con público) se le realizará charlas motivacionales semanales.
30
  Desarrollo de tecnologías.

El grado de desarrollo de tecnologías en Wallpas’s Chicken es alto. El presente

plan de negocios ubica a esta empresa como una empresa consumidora de tecnología más
que productora. Las tecnologías de las que más hará uso son: técnicas de conservación de
alimentos y herramientas virtuales (como webs y aplicativos) para generar conectividad
con sus clientes.

 Compras.

El reabastecimiento de los insumos perecibles (como vegetales, papas y pollos) se

realiza de manera diaria, y se manejan inventarios de alta rotación. La compra de insumos
no perecibles como plástico stretch film, envases para la comida “para llevar” y stickers
para el etiquetado se realiza de manera mensual, dependiendo del stock disponible.

Por otro lado, las cámaras de conservación, la cocina industrial, las mesas de acero
inoxidable y la moto acondicionada para el delivery son inversiones iniciales que se
renuevan con una periodicidad más larga (mayor o igual a 10 años).

 Identificación De la Ventaja Competitiva

Nuestra ventaja competitiva es que somos un modelo de negocio en el cual se da

una importancia relevante a la transmisión de nuestra identidad peruana a través de la
ejecución en la preparación y uso productos e insumos autóctonos del Perú profundo uno
que guarda variedad y diversidad, este concepto lo llevaremos al producto final que
ofrecemos. Asimismo, manejamos un alto estándar de calidad en el servicio que brindamos
a nuestros clientes ya que el personal con el cual contamos esta altamente capacitado para
dar soporte en la atención personalizada de nuestros consumidores y que la experiencia
genere no solo una relación de satisfacción sino también de confianza en nuestros valores
como empresa. Para complementar el servicio de atención contaremos con plataformas
web creativa, dinámica y amigable para el consumidor. Adicional a ello, el uso de redes
sociales tales como Instagram, Facebook y WhatsApp potenciara nuestro nivel de alcance
e interacción con el cliente ya que mediante ello podremos brindar videos de nuestros
productos a ofrecer, difundir las experiencias de nuestros consumidores y recoger todas las

31
sugerencias de mejora continua dando respuesta a los 15 minutos de publicada alguna
observación siendo ello un valor agregado de manejo de quejas y reclamos.

Al analizar las posibles ventajas competitivas se determinó lo siguiente en la

cadena de valor:

1. Revisión efectiva de la calidad de los insumos, Compra de insumos perecibles

orgánicos.

2. Adecuado almacenamiento de insumos.

3. Comida con buen sabor y buen tamaño de la porción, personal bien uniformado
y haciendo uso correcto de los implementos de aseo.

4. Atención rápida.

5. Buen diseño del local, con comodidad para los clientes.

6. Canales de fácil acceso para hacer pedido.

7. Atención rápida de reclamos.

8. Personal enfocado en brindar calidad de servicio al cliente.

9. Uso de tecnología para generar conectividad con el cliente.

Por un lado, se realizará un análisis VRIO. El análisis VRIO, que fue desarrollado
por Jay Barney (1991), se fundamenta en la teoría basada en los recursos y permite
determinar la ventaja competitiva de una empresa. (Mayorga, 2014)

32
Tabla 1: Matriz VRIO de Wallpa’s Chicken
Implicancia
Recursos / Capacidad Tipo V R I O competencia
Revisión efectiva de la
Gestion SI NO NO SI Paridad competitiva
calidad de los insumos
Correcto almacenamiento Infraestructur
SI NO NO SI Paridad competitiva
de insumos a
Comida con buen sabor Gestion SI SI SI SI Ventaja competitiva
Buen tamaño de la porción Gestion SI NO NO SI Paridad competitiva
Personal uniformado y
haciendo uso correcto de Humano SI SI NO SI Ventaja competitiva
los implementos de aseo
Atención rápida y de
Gestion SI SI SI SI Ventaja competitiva
calidad
Buen diseño del local, Infraestructur
SI NO NO SI Paridad competitiva
cómodo para los clientes. a
Uso de tecnología para
generar conectividad con el Tecnológico SI SI NO SI Ventaja competitiva
cliente
Compra de insumos
Gestion SI SI NO SI Ventaja competitiva
perecibles orgánicos

Fuente: Elaboración propia

Según los resultados obtenidos en el análisis VRIO, la ventaja competitiva

sostenible de Wallpa’s Chicken radicaría en dos aspectos: Un producto con buen sabor; y
la atención rápida y de calidad. Esto nos coloca el reto de buscar brindar un estándar de
servicio de calidad diferenciada. Además, será importante mantener las capacitaciones
periódicas y las charlas motivacionales al personal para mantener un alto nivel de calidad
de servicio, y agilidad en los procesos que resulten que velocidad de atención al cliente.

33
 Análisis FODA

Tabla 2: Análisis Foda Wallpa’s Chicken

Fortalezas Debilidades

- Empleo de producto autóctono. - Poca experiencia en el mercado.

- Valoración del sentido de la identidad. - Poco estacionamiento
- Contamos con colaboradores altamente - Cantidad de alimento similar a la competencia.
capacitados. - No contamos con Delivery.
- Alianza estratégica con agricultores del Perú
profundo.
- Elaboración de productos orientados a una vida
más saludable.

Oportunidades Amenazas

- Creación de futura franquicia - Mucha competencia

- Pollo a la brasa es el plato más preferido por los - Posible impuntualidad de proveedores por escases
peruanos. de productos a causa de fenómenos naturales
- Alianza con otras marcas - Caída del PBI
- Alianzas con empresas de Delivery - Tendencia de un estilo de vida más saludable.

Fuente: Elaboración propia

34
  Matriz EFI, FODA, PEEA

 Matriz EFI

Tabla 3. Matriz EFI Wallpa’s Chicken

Fortalezas Peso Calificación Peso ponderado

Atención y servicio orientado al cliente. 0,23 3 0,69
Estricto Cumplimiento en cuanto a las normas de
0,5 3 1,5
bioseguridad.
Contamos con colaboradores altamente capacitados. 0,15 3 0,45
Debilidades Peso Calificación Peso ponderado
Poca experiencia en el mercado. 0,02 2 0,04
Poco estacionamiento 0,06 1 0,06
Cantidad de alimento similar a la competencia. 0,04 1 0,04
Total 1   2,78
Fuente: Elaboración propia

La matriz EFI nos ha dado un puntaje de 2,68, siendo un puntaje mayor a la calificación promedio 2.5, evidenciando una fortaleza
interna en la empresa.

35
 Matriz FODA

Figura 13. “Matriz FODA”. Elaboración propia.

36
 Tabla 4. Factores Wallpa’sChicken

Factores Internos
Ventaja Competitiva
Fortaleza Financiera (FF)   (VC)  
Liquidez 3 Calidad de servicio -1
capital de trabajo 5 Cuota del mercado -2
Flujo de caja 3 Lealtad del cliente -3
Total 11 Total -6
Promedio 3,67 Promedio -2,00

Factores externos
Estabilidad Ambiental
(EA)   Fortaleza Industrial (FI)  
Inflación -1 bioseguridad post covid 5
tecnología -3 Crecimiento potencial 3
Elasticidad de la demanda -2 Acceso a financiamiento 4
Total -6 Total 12
promedio -2,00 Promedio 4,00

Fuente: Elaboración propia

CONCLUSIONES DE MATRIZ PEEA

Como se puede ver, el resultado de la matriz es X=1,67 y Y=2

 Matriz de Posición Competitiva

Tabla 5. Matriz Competitiva Wallpa’s Chicken

37
  Pollos a la Brasa
Factores Ponderación Calificación Valor
1. Tamaño de mercado 0.15 4 0.60

Atractividad del mercado

2. Crecimiento promedio anual 0.15 4 0.60
3. Niveles de satisfacción del cliente 0.15 3 0.45
4. Intensidad de la Competencia 0.20 5 1.00
5. Requerimientos Tecnológicos 0.05 2 0.10
6. Entorno
Político/Social/Económico/Legislativ
o 0.15 4 0.60
7. Barreras de entrada 0.15 3 0.45
       
    1.00   3.8

  Pollos a la Brasa
Ponderació Calificació Valo
Factores
n n r
1. Posición de mercado 0.10 3 0.30
Posición Competitiva

2. Crecimiento en la participación del

mercado 0.10 3 0.30
3. Variedad de la oferta 0.15 3 0.45
4. Reputación del producto y servicio 0.20 5 1.00
5. Capacidad de los proveedores 0.05 2 0.10
6. Conocimiento del mercado 0.10 3 0.30
7. Capacidad de atención 0.10 3 0.30
8. Imagen del mercado 0.10 3 0.30
9. Estructura organizacional 0.10 3 0.30
       
    1.00   3.35

38
 Figura 14. “Matriz de Posicionamiento Competitiva”. Elaboración propia.

 Estrategias

 Estrategia Corporativa o del Negocio o Empresarial

La estrategia corporativa a la que Wallpa’s Chicken se está orientando es la

Estrategia de Crecimiento, la cual va a fundamentar los objetivos de la empresa buscando
elevar sus operaciones para así poder conducir de manera eficiente sus fortalezas y
potenciarlas aprovechando las oportunidades que brinda el rubro existente. Así lograremos
nuestro crecimiento a largo plazo mediante la aplicación de una Integración Vertical hacia
atrás, donde nos asociaremos con distintos proveedores que nos brinden los productos e
insumos necesarios para llevar acabo nuestro negocio.
Esta estrategia es importante porque cada vez el mundo es más competitivo y el
mercado genera más competidores que de alguna manera van quitándose a los clientes, por
lo tanto el mercado crece a un ritmo menos acelerado que mi competencia y esto hace que
las ganancias de la compañía disminuyan, así una manera de mantenernos a flote es
optimizar los costos, es decir reduciendo los costos nuestro margen de ganancias

39
aumentara sobre todo teniendo en cuenta que somos una nueva empresa en el mercado y
que no somos una marca conocida por el público.
El auge del boom gastronómico es una materia significativa para el negocio, pues
como país hoy en día la cocina peruana se ubica como una de las más reconocidas en el
mundo. Así muchos restaurantes de Pollos a la Brasa logran tener éxito, permitiendo su
expansión lo que nos brinda los enlaces que deseamos alcanzar para aplicar de maneara
correcta una eficiente penetración en el mercado con el desarrollo de un producto y
servicio de excelencia.

 Estrategia Genérica

Wallpa’s Chicken seguirá la estrategia de Enfoque diferenciación, enfocada en la

mejor satisfacción de las necesidades, así se llevara a cabo la creación de platos novedosos,
nuevas fusiones de exquisito sabor.
Nosotros no buscamos cambiarle ese sabor especial a nuestro plato bandera, pero si
innovar en el proceso de preparación incorporando nuevas alternativas y combinación en
los insumos, cumpliendo de igual forma con altos estándares de calidad, gran atractivo
visual y un excelente sabor del Pollo a la Brasa brindado así un servicio que se caracterice
por la atención personalizada basada en el conocimiento de las preferencias de los clientes.
A diferencia de nuestras competencias ofreceremos el tradicional Pollo a la Brasa
bajo en calorías y carbohidratos con el mismo sabor tradicional que nos gusta a todos pero
ofreciéndole una característica distinta en su preparación y presentación ya que se
utilizaran insumos y alimentos Nutraceuticos que aportan beneficios a la salud como la
cúrcuma, muña, chincho, mayonesa de coco y la ya conocida papa nativa entre otros.
Sabemos que la preparación de un Pollo a la Brasa no es del todo saludable, por eso
nos dirigimos a una población preocupada en consumir comida más saludable, personas
que cuidan su salud, que no quieren subir de peso, deportistas que no quieren romper la
dieta, o personas con alguna enfermedad preexistente y que por todas estas razones limitan
el consumo de este sabroso plato o lo consumen con cargo de conciencia.
El consumir alimentos saludables es importante, con mayor razón en un país donde
existe un preocupante crecimiento de los casos de obesidad, hipertensión y diabetes; en un
contexto actual de pandemia y emergencia sanitaria que convierte a este grupo de personas
en población de riesgo, nuestros consumidores en un futuro optaran siempre por una

40
opción más sana, tratando de evitar algunos riesgos que perjudiquen su salud pero sin dejar
de darse un merecido gustito.
En Wallpa’s Chicken daremos al cliente la opción de ampliar su conocimiento
gastronómico ofreciendo la presentación de nuestro platillo acompañado de estos alimentos
nutraceuticos y de igual forma fomentaremos la Identidad Nacional.
No solo se presentara el plato acompañada de la papa nativa frita en su popular
presentación cortada en gajos, sino que este ira acompañado de las diversas variedades de
este tubérculo, como son la huamantanga, peruanita, corazón de mariposa camotillo,
ushcupuro, canchán o perricholi, entre otras; de esta forma el público no vera limitada su
opción en degustar estos novedosos platos, solicitándolos a su preferencia buscando así
preservar la cultura y tradición de nuestro país contribuyendo de igual forma al desarrollo
de su agricultura. Para poder llevar a cabo lo indicad se aplicarán estrategias de marketing
efectivas que contribuyan a que la empresa llegue a ser reconocida como uno de los
mejores restaurantes Pollerías, dentro del mercado, la excelencia en el servicio de atención
al cliente estará profundamente enlazada al producto, a fin de superar las expectativas de
los clientes y desarrollar una relación sólida en el largo plazo.
.

Figura 15. Preparación y Presentación de Pollo a la Brasa. Elaboración Propia.

41
  Estrategia Competitiva

La estrategia competitiva por la que WALLPA’S CHIKEN opta es, la

diferenciación de producto, el valor percibido por el cliente va ser única, porque el
producto es, un pollo a la braza con aderezo natural (ajo, kion, ají panca y romero), así
mismo WALLPA’S CHIKEN, aprovecha en incluir la mayor variedad de papas nativa
existentes en el Perú en su menú diario, 3 tipos de papa nativa para escoger al día. Según la
información del INIA cuenta con 6,408 registros de variedades de papas nativas, las papas
nativas aportan un alto valor en vitamina C (ácido ascórbico), minerales como el hierro y el
zinc. Posee 189 % más de antioxidantes, sobre todo en su cáscara a, y su consumo genera
solo 89 kilocalorías. [ CITATION And20 \l 10250 ]. Las papas nativas crecen en zonas
agrestes, con abono natural, se cosecha una vez al año. Además WALLPA’S CHIKEN
ofrece salsas naturales a base de culantro, huacatay, chincho, cúrcuma y perejil, las mismas
que se utiliza en las zonas rurales. Las mismas que serán acompañados con champiñones.
Al utilizar productos naturales se contribuye a la prevención del medio ambiente, de tal
forma WALLPA’S CHIKEN obtiene una ventaja competitiva por la cual el cliente estará
dispuesto a pagar más.
Las características del producto, El pollo a la brasa preparado con insumos
orgánicos y hierbas andinas, acompañado con 3 variedades de papas nativas (tres colores
papas); mayonesa de coco y paltas y ensaladas de hortalizas típicos peruano
Características del mercado: La mayoría de habitantes en la Capital Lima son de
provincia, algunas costumbres y estilos de vida que lo diferenciaban de las demás
ciudades. En se sentido es una oportunidad de encontrar esa comida tan agradable que
solían comer en un restáurate de alta calidad
Características de la empresa: Su enfoque está dirigido a ofrecer productos de
calidad y buen servicio. Desde el diseño y ambientación de una excelente infraestructura
Otras variables para la diferenciación: Producto peruano que conecta con su
identidad cultural.

42
Figura 16. Acompañamiento del Pollo a la Brasa. Adaptado de “Expreso y La ConexiónUSA.COM

Las características del producto, El pollo a la brasa preparado con insumos

orgánicos y hierbas andinas, acompañado con 3 variedades de papas nativas (tres
colores papas); mayonesa de coco y paltas y ensaladas de hortalizas típicos peruano

Características del mercado: La mayoría de habitantes en la Capital Lima son de

provincia, algunas costumbres y estilos de vida que lo diferenciaban de las demás
ciudades. En se sentido es una oportunidad de encontrar esa comida tan agradable
que solían comer en un restáurate de alta calidad

Características de la empresa: Su enfoque está dirigido a ofrecer productos de

calidad y buen servicio. Desde el diseño y ambientación de una excelente
infraestructura

Otras variables para la diferenciación: Producto peruano que conecta con su

identidad cultural.

 Estrategia de Crecimiento

WALLPA’S CHIKEN, es un negocio con una idea innovador, al crear un nuevo

producto, con características más saludables que del pollo a la brasa tradicional con un
“pollo a la brasa con aderezo saludable y papa nativa sancochada con ajíes andinos”, éste
nuevo producto hará que los clientes prefieran frente a los de los competidores.
Él consumidor de hoy es mucho más exigente desde el brote del COVID-19, con respecto a
su salud, debe indicarse que ha tomado conciencia en comer más saludable. En ese sentido,
la estrategia de crecimiento empleada sería desarrollo de producto.

43
 PARTE 3: INVESTIGACIÓN DE MERCAD, MERCADO META Y
POSICIONAMIENTO

a. Investigación de Mercado

 Identificación de la Demanda Primaria

En marzo de 2020, la actividad de restaurantes decreció en 42,40%, ante la

significativa disminución de sus componentes, con excepción de la actividad de
concesionarios de alimentos, que cobertura la demanda por servicios de alimentación en
diversas entidades. El resultado del sector es explicado por la implementación de la arNº
044-2020-PCM.

Figura 17. Evolución Mensual de la Producción del Subsector Restaurantes: 2018-2020

(Variación % respecto a similar periodo del año anterior). Adaptado de “Encuesta Mensual
de Restaurantes”, por el INEI, 2020.

El grupo restaurantes mostró una disminución de 50,28%, por la contracción de la

demanda en pollerías, comidas rápidas, restaurantes, cevicherías, chifas, café restaurantes,
restaurantes turísticos, carnes y parrillas y sandwicherías, debido al cierre de negocios a
nivel nacional, por el estado de emergencia sanitaria que atraviesa el país que afectó el
normal desarrollo del sector. Del mismo modo se vieron afectados los negocios de
heladerías, comida japonesa, pizzerías, comida criolla y dulcerías.

44
 En el mes de análisis, por tipo de negocio y según incidencia el ranking de
ubicación fue: Comida criolla, Restaurantes, Chifas, Restaurantes turísticos, Café
restaurantes, Pollerías, Cevicherías, Carnes y parrillas, Sandwicherías y Comidas rápidas;
donde todos los rubros tuvieron comportamiento negativo.

Figura 18. Índice Mensual de la Producción del Sector Restaurantes: 2018-2020. (Año
base 2007=100). Adaptado de Encuesta Mensual de Restaurantes, por el INEI, 2020.

En términos desestacionalizados, en marzo 2020, el subsector restaurantes decreció

en -25,56 % respecto a febrero de 2020. Con estos datos obtenidos en los primeros meses
del año 2020, en el sector servicios que mencionamos líneas arriba se esperaba que a
finales del año se pueda mejorar las tasas de crecimiento para este sector, porque para el
año 2019 tuvimos una tasa de incremento del 1.37% con respecto al 2018, sin embargo,
frente a la coyuntura de la pandemia mundial que estamos atravesando, las proyecciones y
perspectivas para este sector predicen impactos negativos en el corto plazo (2020); según
el portal de noticias de Perú Retail. También, es preciso mencionar que las disposiciones
adoptadas por el gobierno y sus organismos vienen impulsando medidas para apoyar a las
empresas ampliando los plazos de pago de impuestos, esto busca que las empresas del

45
rubro puedan emplear ese capital para subsanar los gastos que se sigan generando durante
el Estado de Emergencia.
Por otro lado, según la asociación de avicultura hay 13 mil pollerías en Perú y el
crecimiento en ventas al consumidor final de pollo comida rápida desde el 2014 al 2019
ascendieron de $994.1 a $ 1229.1 MLLS. Asimismo, luego de que el gobierno peruano
autorizara mediante un decreto supremo el plan de reactivación económica para los
diversos sectores, en el mes de mayo 2020 el sector de restaurantes de pollerías estuvo
habilitado para reiniciar sus operaciones mediante el método de delivery. Es así, que una
de las empresas líderes en el mercado de pollerías Rocky’s al informar al público su
reapertura obtuvo una aceptación que género que enviaran un comunicado a sus
consumidores de solo tener capacidad de atención hasta un límite determinado de pedidos
por el día luego de haber sufrido un exceso de demanda. Por lo cual, se asume que el
panorama para el cierre del año 2020 mediante la modalidad de delivery sea de una
reducción del 15% en comparación con el año 2020 y para el término del año 2021 estima
una recuperación del sector con un crecimiento del 11%.

Mercado de pollo a la brasa

2022 1400
2021
1298.3
1229.1 2020 1230 1200
2020
2019 1100
994.9 2018 1000
2018
800
2016
600
2014
2014
400

2012 200

2010 0
1 2 3 4 5

AÑ O MLLS

Figura 19. Tabla de evolución del crecimiento del mercado de comida rápida de pollo a la
brasa. Asumiendo el decrecimiento en el año 2020 por la pandemia del Covid 19 y las
normativas adecuadas para el año 2021. Elaboración Propia

46
  Identificación de la Demanda Selectiva

La empresa que vamos a constituir pertenece al sector “servicios” y se ubicará

dentro subsector de “restaurantes”. según Euromonitor internacional las pollerías lideran el
40% del market share en Perú. Ya que, el consumidor peruano compra en promedio según
datos de Perú retail 37 veces al año pollo a la brasa a un valor de compra de S/ 66.00. Por
lo cual, aquellas empresas que cuentan con la mayor participación de mercado de comida
rápida de pollos son: Norkys, Rockys y Pardos las cuales vienen segmentando la oferta
para atender nichos para el consumidor de comida rápida y delivery ante las nuevas
disposiciones gubernamentales por la emergencia sanitaria la cual es una oportunidad de
atender sectores corporativos y premium entre los más atractivos. Asimismo, se buscará
reforzar los canales de atención online a través de las plataformas web tales como
Facebook, Instagram y Whastapp cuyo comercio electrónico viene creciendo a una tasa del
18% anual en Perú, según lo mencionado por PQS el uso de canales online incrementa las
ventas de las empresas tradicionales en un 30% y representan el 40% del ingreso de las
pollerías con relación al año 2019. Por lo cual se asume que en el presente panorama las
ventas online representaran el 70% de las ventas por la respuesta positiva en la reactivación
del sector

 Identificación del Mercado Objetivo

Nuestro mercado objetivo principalmente serán los consumidores del sector B y C

del distrito de Surco, cuya escala de ingresos oscila entre los S/ 3970 hasta S/7020 según
datos obtenidos de IPSOS (2018).

Figura 20. Informe Características de los niveles socioeconómicos en el Perú. Adaptado de

“Perfiles socioeconómicos Perú 2019” por IPSOS, 2019.

47
 Asimismo, la elección del distrito de Surco se determinó como un punto estratégico
por ser un distrito turístico lleno de tradición lo cual potencia la identidad del negocio y la
propuesta de valor a transmitir al consumidor. Además, se identificó que había una
oportunidad de crecimiento ya que geográficamente el distrito colinda con: La molina, Ate,
Surquillo, Barranco, Chorrillos, Miraflores, San Juan de Miraflores y San Borja cuya
población alberga una importante concentración de los sectores B y C en sus respectivos
distritos según datos recopilados de CPI (2019).

Figura 21. Estimaciones y proyecciones de población en base al Censo 2017

ELABORACIÓN: DEPARTAMENTO DE ESTADISTICA - C.P.I. Adaptado de
“Estructura socioeconómica 2018 I.N.E.I” por APEIM, 2018.

Se determinó que la demanda potencial del pollo a la brasa en el distrito de Surco

es de 48,495 personas mensualmente.

Tabla 6. Demanda potencial

SURCO
Número de compradores posibles (n) 360.400 209.032
Precio promedio en el mercado del segmento B y C (p)   58
Cantidad promedio de consumo per cápita por año (q)   48
Total, demanda potencial de mercado por año   581945.088
Mensual   48495.424

48
 Por ende, se busca cautivar a los consumidores con una renovada propuesta a fin de
incrementar las ventas en un entorno donde, a pesar de la alta competencia, se aprecia una
oferta limitada en la excelencia en la calidad del servicio al consumidor. Por ello, este
segmento tiene mayor participación dentro de la zona. También, con la reactivación y
aprobación del reinicio de operaciones para restaurantes por parte del gobierno bajo el
formato de delivery, las pollerías han tenido una demanda exponencial en lo que representa
pedidos vía online pasando de un 18% a un 55 % obteniendo un exceso de demanda lo
cual generaría que aun con la recesión de los meses de Marzo, Abril y Mayo se retome el
crecimiento de este rubro, lo cual es atractivo para los intereses de la empresa (Perú Retail
2020).

 Perfil del Cliente Objetivo

Nuestro posicionamiento de la marca Wallpa’s Chicken está orientada a clientes

potenciales que vivan y trabajen en el distrito de Surco de los sector socio económico B y
C. Hombres y mujeres de 20 a 70 años.
Personas con estilos de vida modernos ya que identificara las innovaciones
tecnológicas por las que estará adaptado, estilo de vida tradicional y conservador para
familias que se reúnen típicamente para disfrutar un pollo al brasa reunido en familia.
(Arellano 2012).

 Tamaño del Mercado Objetivo

A nivel geográfico, el negocio se enfocara en el distrito de surco con una población

de 360,400 habitantes, llevando este indicador a 3.4 miembros por familia en promedio
(Según CPI Market Report). Este resultado es de 103,500 familias dentro del distrito en el
2019.
La población de Lima Metropolitana según edad corresponden a los siguientes
porcentajes de 18 a 35 años el 32.1% de 36 a 55años el 25.9% y de 56 a 71 años el 11%
(CPI Market Report cuadro 10 abril 2019). Esto nos da un total del 69%.
Según el estudio realizado por APEIN (Asociación Peruana de Empresas de
investigación de Mercado) sobre los niveles socio económicos (NSE). WALLPA’S
CHICKEN estará al 58% de la población según los sectores socio económicos a los cuales
apuntamos.

49
Figura 22. Distribución de Hogares según NSE por zona. Adaptado de “APEIN Zona 7
(Miraflores, Santiago de Surco, San Isidro, San Borja, La Molina)”, por APEIN, 2012.

Ecuación de Mercado Objetivo:

Mercado Objetivo B C = Mercado Total x NSE Meta.
360,400 x 58% = 209,032

Mercado Objetivo = 209,032 Habitantes NSE B y C x 69% (de 18 a 71 años)

Mercado Objetivo = 144,232 personas/3 .4 (por familia) = 42421 familias

Consideraremos la caída del PBI Del 2020 de un 12 % considerando menos 10% ya

que pasaran clientes del Sector A al B nuevo total de 38179 familias

Participación: Nuestra participación inicial está calculada como mínimo en un 8 %

del mercado. Que representa 3054 familias mensuales

 Proyecciones de crecimiento del mercado objetivo

Las proyecciones de crecimiento del Mercado objetivo están basadas en la

consolidación de nuestra marca en el distrito De surco, teniendo claro radio de atención así
como el incremento del consumo perca pita que se espera pasar de 87 a 100 kilos consume
pollo.
Nuestro objetivo para finales del 2021 es reconocida como una de las pollerías preferidas

dentro del distrito duplicando su preferencia para el segundo semestre atendiendo por lo

50
menos al 16 % de los consumidores. Es decir pasaríamos a atender a 6108 familias

mensuales. Del número total del mercado. Por otro lado, en línea con nuestros objetivos

específicos estaremos ampliando nuestro mercado objetivo a los distritos aledaños que

cuentan con un estimado de familias según detalle.

San Borja 37309, San isidro 19200 y Surquillo 18069 familias sumando un total de 74589

considerando que tomaremos los lugares más cercanos al distrito de Surco se considerara

solo el 50% de la población de familias es decir 37299 familias más.

Nuestro público objetivo según sector y NSE es el 58% = 21633.42 -10% de caída del PBI

Tendremos finalmente 19470 familias nuevas más en el mercado objetivo.

Mercado Objetivo 2022 = Mercado Total x porcentaje que elije pollos 15% de
participación

MO 2022 =57649 familias consumidores

 Conclusiones

- El análisis de la demanda primaria nos brinda datos que permiten revisar la

evolución de crecimiento del sector así como calcular la proyección de la
demanda.

- Las medidas gubernamentales de reestructuración de protocolos sanitarios

delimitan un cambio en los procesos de atención al consumidor abriendo
una oportunidad ante la crisis generando el uso de canales de atención
virtuales poco utilizados en la actualidad por el consumidor peruano, lo cual
puede potenciar a la empresa que cree plataformas amigables al consumidor
para incentivar su uso

51
 - Del público objetivo de los sectores B Y C el 50% elijen consumir pollo a la
brasa es decir tendremos 42421 Familias dispuestas a realizar la compra

b. Mercado Meta y Posicionamiento.

Después de evaluar los diferentes segmentos que existen en un mercado, la empresa

u organización debe decidir a cuáles y cuántos segmentos servirá para obtener una
determinada utilidad o beneficio. Esto significa, que una empresa u organización necesita
obligatoriamente identificar y seleccionar los mercados meta hacia los que dirigirá sus
esfuerzos de marketing con la finalidad de lograr los objetivos que se ha propuesto.
Thompson I. (2006)

 Mercado Meta

El mercado meta elegido se ha basado, según un estudio de Kantar Worldpanel

(2018), tipos de consumidores peruanos, con el objetivo de ofrecer una experiencia de
consumo más personalizada que menciona que la segmentación realizada se basa en una
serie de patrones de consumo y evolución de los hogares. Asimismo, Se ha considerado
que dentro de la segmentación de consumidores basado en nuestra línea de producto y
servicios a los “consumidores despreocupados” este grupo de consumidores representa el
21% de la población de consumo y a los “consumidores escaladores” este grupo de
consumidores representa el 33% de la población de consumo. El grupo de consumidores
despreocupados gastan un 40% por encima del promedio, además de ser selectivos en su
consumo y el grupo de consumidores escaladores, tienen tendencias de compra digital y
tienen tendencia de ser consumidores selectivos. Estos dos grupos de consumidores
representan 54% de la población.
Además de ello, se ha considerado que los mayores consumidores de pollo a la
brasa son los adolescentes y los adultos jóvenes es decir personas entre 16 y 34 años, pero
no se debe excluir a los otros segmentos, porque el plato peruano tiene preferencia en
cualquier rango de edad. Por lo tanto, no se debe excluir a ningún grupo de personas por
rango de edad en la segmentación.
Por otro lado, en la preferencia del pollo a la brasa, no existe una diferencia
marcada por género; ya que según Arellano Marketing, del total de consumidores, el 55%
son mujeres, por ello no se tomara en cuenta esta información.

52
 Por otro lado, frente a esta nueva crisis mundial sanitaria que atraviesa todos los
sectores, esto incluye los sectores de consumo de todo tipo de restaurantes, los hogares
Reducirán sus consumos en 10% por la pandemia del COVID19. Se espera que para el
2022 este rubro vuelva a ganar fuerza, con una recuperación a niveles de 7% de la canasta
promedio de las familias.
Teniendo en cuenta todas estas consideraciones nuestro mercado se reduce a un total de

38179 familias.

Participación: nuestra participación inicial está calculada como mínimo en un 8 % del

mercado. Que representa 3054 familias para el primer semestre pasando para el segundo

semestre a una a tener una participación mínima del 16% es decir 6108 familias.

Figura 23. Distribución. Adaptado de “APEIN Zon)”, por Diario La República, 2012.

53
 Objetivos Cualitativos

 A corto plazo

- Darnos a conocer de forma rápida a través de la publicidad digital (redes

sociales, email, publicidad impresa (volantes, afiches, semanarios, banners,
etc.) acotando la diferenciación del producto que brindamos.

- Alcanzar la aceptación y preferencia inmediata de nuestra nueva propuesta

de pollos a la brasa con papas nativas y guarniciones de origen autóctono.

- Caracterizarnos por nuestra buena calidad servicio (atención al cliente) y

brindar un ambiente cálido y familiar, para así ganar la preferencia del
consumidor.

 Medio plazo

- Fortalecer el recurso humano y las buenas prácticas de servicio al cliente a

través de capacitaciones internas y ofreciendo bonos por la mejor atención.

- Posicionarnos como marca aludiendo a los múltiples beneficios de nuestro

producto, como la utilización de aceite de coco para los pollos, también el
uso de papas nativas directa del campo que tiene un alto valor nutricional,
además de sus guarniciones con productos andinos

 Largo plazo

- Reforzar el posicionamiento de nuestra marca con campañas de ofertas que

vaya acorde con la situación actual.

- Estar dentro de las marcas consideradas por el 40% de nuestros

consumidores como lo son Rockys, Norkys, Mediterráneo Chicken, etc..

54
 Objetivos Cuantitativos

 Corto plazo

- Captar el 15% de nuestro mercado objetivo en el transcurso del tercer

trimestre, a través de publicidad digital e impresa.

- Mejorar los tiempos de atención de nuestra pollería en un 10% en el

segundo semestre del primer año.

- Obtener un rendimiento del 30% de la inversión inicial dentro del primer

año de operación.

 Mediano plazo

- Obtener un crecimiento del 10% en relación al primer semestre del segundo

año.

- Aumentar las ventas en un 5% al término del segundo año.

- Incrementar en el primer trimestre del segundo año en un 15% de la

participación de consumo en el distrito.

 Largo plazo

- Aumentar el reconocimiento de la empresa un 20% a partir del tercer, con la

finalidad de ganar status de la marca.

- Aumentar la rentabilidad del 30% a partir del tercer año.

55
  Estrategia de Segmentación

La segmentación del mercado se puede definir como, "el proceso mediante el cual,
una empresa subdivide un mercado en subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas
características que le son de utilidad. El propósito de la segmentación del mercado es la de
alcanzar a cada subconjunto con actividades específicas de mercadotecnia para lograr una
ventaja competitiva". Thompson (2005)

En este caso estas pueden ser:

Variables Geográficas:
- Personas que vivan en Santiago de Surco.

Variables Demográficas:

- Edad de 18 a más.
- Ambos géneros.
- Ingresos familiares mayores a S/ 3,000

Variables Psicográficas:

- Tipos de Consumidor

Consumidores Despreocupados

Consumidores Escaladores

- NSE B y C

 Estrategia de Posicionamiento

56
 Nuestro posicionamiento está basada en la estrategia genérica que es la
diferenciación, con la finalidad de penetrar en la mente del consumidor como una opción
de pollo a la brasa con papas nativas y otras especias oriundas de nuestro territorio
peruano, cumpliendo con la alta exigencia en calidad y sabor que merecen nuestros
consumidores y con un servicio a la altura de las expectativas de nuestros clientes.
Además de ello, se tomará acciones que posicionaran nuestra empresa como marca
de la siguiente manera:

Se utilizaran las redes sociales buscando difundir la presencia de nuestro pollo a la

brasa como alternativa de consumo, dando énfasis en los acompañamientos, como las
papas nativas, guarniciones autóctonas y ajíes hechos con productos de nuestro Perú
profundo, con la finalidad de ganar reconocimiento y aprovechando la facilidad de
comunicación que nos da los sitios de interacción social. Además tendremos una presencia
activa en las redes, colgando fotos, videos, nuestras ofertas del día y también nos dará la
oportunidad de interactuar con nuestros consumidores a través del chat que nos brindará
una clara percepción de lo que quieren nuestros clientes.

También tendremos promociones principales como los combos y otros, además de

ofertas estacionales, como cupones de descuento para los clientes habituales con la
finalidad de fidelizarlos y nos sirvan de recomendación para futuros clientes.

Generaremos publicidad informativa impresa para las empresas, universidades y

centros comerciales cercanos, donde hay afluencia de posibles clientes. Asimismo,
tendemos presencia en ferias gastronómicas con la intensión de llegar a más clientes
potenciales.

PARTE 4: MARKETING MIX, ANÁLISIS FINANCIERO

c. Marketing Mix.

 Estrategia de Producto

El objetivo de Wallpa’s Chicken dedicado al rubro de pollerías es ofrecer al cliente

una opción distinta en Pollos a la Brasa, la misma que responde a la necesidad del

57
consumidor en adquirir un plato diferente que no pueda preparar en casa, así como los
servicios complementarios de una atención hospitalaria.
La estrategia se conduce a través del concepto de plato bandera en nuestro país,
“Pollo a la Brasa”, el cual esta cocido a la leña, cuya diferenciación se encuentra en la
nueva presentación, que incluye en su acompañamiento un mix Insumos y Alimentos
Nutraceuticos los cuales complementan el sabor perfecto de nuestro producto brindando
una opción distinta a la tradicional, obtenido un sabor particular y una alternativa de
consumo más sano para el cliente.
Acerca del valor del producto para los clientes, el producto básico es el pollo a la
brasa. El producto genérico incluye el servicio del restaurante con la disponibilidad de
platos ofrecidos en la carta o el delivery, así como los muebles (sillas, mesas, vajilla,
menaje, etc.) y dos servicios higiénicos. El producto esperado es un espacio limpio y
cómodo con una atención buena y calidad en los alimentos ofrecidos, aguardando sabor y
buen precio. Finalmente el producto ampliado es la combinación de una atención cordial
y personalizada, una excelente presentación y sabor único del plato que se pide en el local
o a través del delivery, existiendo diferentes combinaciones de pollo a la brasa al igual que
distintas cantidades de este, con una alternativa de variedad en los complementos,
aderezos, salsas y cremas que ofrece Wallpa’s Chicken para acompañar el plato principal.
Con respecto a la mezcla del producto, podemos determinar la longitud mediante
las distintas opciones de compra. La profundidad del producto que ofrecemos esta
definida por las diferentes combinaciones que se pueden realizar y por último la
consistencia se relaciona a que todo lo ofrecido por Wallpa’s Chicken se vincula con la
necesidad de alimentación.
Los productos a ofrecer en el distrito de Surco se dividen en 3 grupos: Plato
Principal, Complementos y Bebidas. Dentro de los complementos y bebidas existe un
producto principal y dos productos secundarios

58
Figura 24. “Plato Ofertado”. Elaboración propia

59
Figura 25. “Clasificación de los Complementos Ofertados”. Elaboración propia

60
 Figura 26. “Clasificación de las Ensaladas Ofertadas”. Elaboración propia

Figura 27. “Clasificación de las Bebidas Ofertadas”. Elaboración propia

Tabla 7. Especificación de los productos ofertados

Producto Presentación Imagen

Pollo a la brasa (Incluye - Porción de 1 Pollo

una porción de papas Entero
nativas sancochadas y - Poción de ½ pollo.
fritas, mas ensalada) - porción de ¼ DE pollo

Papas Nativas Única porción de 200 gr de

Sancochadas papas nativas sancochadas
(incluyen cremas de la
casa)

61
 Papas Nativas Fritas
Única porción de 200 gr de
(incluyen cremas de la
papas nativas fritas
casa)

Yuquitas fritas
Única porción de 200 gr de
(incluyen cremas de la
yuquitas fritas
casa)

Palta rellena Única porción de media

(incluye cremas de la casa) tajada de palta

Camote frito
Única porción de 200 gr de
(incluyen cremas de la
camote frito
casa)

Ensalada fresca
(incluye vinagreta de la Única porción de 300 gr
casa)

Ensalada Cocida
(incluye vinagreta de la
Única porción de 300 gr
casa
y sarsa de kion)

Ensalada Quinua Única porción de 300 gr

(incluye vinagreta de la

62
 casa
y sarsa de kion)

- Botella de 1 ½ 1 Lt
Bebidas Gaseosas - Botella personal de
450 ml

- Jarra de 1 Lt
- Vaso de 200 ml
Chicha Morada - Copa de chicha
morada frozen de
200 ml

Única presentación de 330

Cerveza
ml

Fuente: Elaboración propia

 Marca

El nombre bajo el cual se venderán los productos y bajo el cual se bridará el

servicio será Wallpa’s Chicken, siendo reconocida como una de las mejores empresas en
el rubro de pollerías en todo Lima Sur, que brindara una opción diferente a la tradicional,
ofreciéndole al cliente un producto de calidad con un gran sabor y los mejores insumos
Nutraceuticos y andinos, buscando así que los consumidores se sientan orgullosos de
nuestra gastronomía resaltando el sabor nacional e incorporando una alternativa diferente
de consumo que aporte beneficios a la salud, logrando así tener una importante
participación en el mercado orientados a la satisfacción del cliente.
El logotipo de la pollería Wallpa’s Chicken, así como la imagen y los colores que
lo componen se han diseñado en relación al servicio que presentaremos, con esto el cliente
se sentirá identificado rápidamente con solo observarlo, de igual forma elegimos el nombre

63
en quechua por que deseamos que el público se siente identificado con nuestra cultura,
además de que nuestro público en su mayoría son peruanos provincianos residentes en
Lima. La marca Wallpa’s Chiken, es sencilla de pronunciar y recordar, siendo esto un
factor importante ya que nos representara en todo momento, pues estará presente en cada
anuncio publicitario, nos diferencia de la competencia y hará posible la adquisición de
nuestro servicio mediante la recordación de la marca, a lo que se añadirá la excelente
atención brindada.

Figura 28”Logo de la Empresa”. Elaboración Propia

 Servicio

Wallpas’s Chicken busca incrementar los estándares de calidad en su servicio

ofreciendo un producto que cumpla con las normas de higiene y manipulación de los
alimento, nuestro producto representara la frescura y el sabor respaldados en la preparación
dentro de una infraestructura adecuada usando carbón y leña, así como un sistema de
procesos que permitan al cliente no tener un tiempo de espera que supere los 20 minutos, a
fin de buscar su satisfacción, generando confianza y promoviendo su deseo a regresar,
logrando así que se recomiende el establecimiento a otras personas, creando fidelidad hacia
el restaurante. De esta manera los servicios complementarios que ofreceremos serán:

64
  Toma de pedidos.

El anfitrión orientara al cliente a que llegue a su mesa, luego será atendido por un
mozo quien tomará su pedido.

 Facturación.

Se lleva a fin de solicitar la cuenta mediante la facturación electrónica, donde se

ubica el detalle de lo consumido, facilitando y agilizando el proceso.

 Pago.

Los clientes pueden efectuar su pago mediante cualquier medio ya sea POS o
Efectivo, aceptando tarjetas Visa y MasterCard a excepción de Tarjetas de Alimentos
(Provis, Sodexo entre otras)

 Consultas

Se atenderán todas las necesidades del cliente mediante un nivel de dialogo y

comunicación con le personal, además de generar el uso de herramientas web y teléfonos
como respuestas ante dudas sobre el servicio que brindamos.

 Hospitalidad

El personal será amable y empático, tratando de adelantarse a las necesidades del

cliente haciendo que su visita sea una experiencia que quiera repetir

 Comodidad y Cuidado.

El local brindara una infraestructura donde el cliente se encuentre cómodo, de igual

forma contara con 8 cámaras de seguridad para proteger a los clientes y sus artículos
personales; con la finalidad que cuente con una seguridad apropiada.

 Excepciones

El administrador y el jefe de mozos coordinaran la solución de problemas, manejos

de reclamos y sugerencias brindando la atención en el momento del acontecimiento. Así
también el personal tendrá flexibilidad para aceptar pedidos especiales de los clientes.

65
  Estrategia de Precio

Wallpa’s Chicken, establecerá su precio con referencia a la calidad y diferenciación

del servicio brindado por su personal altamente calificado que se distinguirá en ofrecer al
cliente un momento acogedor. La empresa está dirigida a los segmentos B y C, los cuales
se caracteriza por contar con precios estandarizados. Así el precio se ha fijado en base a los
que manejan los distintos restaurantes “Pollerías” (competencia), llegando a la conclusión
que estos se encontraran acorde con los ya existentes en el mercado.

Precio del Plato Principal:

Figura 29.”Precios relativos de Pollo a la Brasa”. Elaboración Propia

Precio de los complementos

66
 Figura 30.”Precios relativos a los Complementos”. Elaboración Propia

Precio de Bebidas

Figura 31.”Precios relativos a las Bebidas”. Elaboración Propia

Los principales factores para la fijación de nuestros precios serán:

- El costo de la materia prima.
- El costo de los insumos.
- Transporte para el traslado de la materia prima e insumos.
- La publicidad.

67
Respecto a la estrategia de precios para los productos que ofreceremos en nuestra carta, se
sugiere:
- Fijar precios en base al valor percibido por el cliente como la imagen,
innovación en la presentación y la calidad en el servicio brindado, de esta
manera se genera una estrategia de precios justos y competitivos.
- Orientar la precepción del cliente sobre la calidad del producto par que de
esta manera, la relación calidad/precio obtenga mayor aceptación.
- Evaluar cada año si es necesario realizar alguna modificación en los precios
de la carta.

 Estrategia de Plaza

La distribución del producto final se llevara a cabo en el mismo local y de forma

inmediata siendo Wallpa’s Chicken el único intermediario entre el cliente y el producto
brindando, por este motivo la distribución será directa. Nuestro canal de distribución estará
compuesto por dos proveedores externo encargados respectivamente de la materia prima e
insumos, este realiza el suministro de pollos, papas procesadas y verduras, y el proveedor
de productos, encargado de las gaseosa y bebidas alcohólicas (cerveza)
Este canal corto, sin ningún intermediario entre el cliente y el negocio, se
transforma en una ventaja, porque proporciona mayor control sobre lo que se ofrece y así
podemos asegurar la calidad de nuestro producto.
Los canales de distribución son una parte muy importante para la comercialización
de nuestro producto.

 Canales Tradicionales

- Nuestro local comercial estará ubicado en el distrito de Santiago de Surco,

esta ubicación se eligió de forma estratégica por ser una zona comercial
donde se encuentran oficinas, bancos y distintos establecimientos
comerciales, presentado así una ventaja para poder captar al público.
- Impresión de volantes publicitarios llamativo, brindándole al cliente
opciones de consumos.

68
 - Stand en ferias gastronómicas, los cuales representan un medio para poder
llegar a clientes potenciales.
- Así mismo se hará publicidad por radio

 Estrategia de Promoción

 Publicidad

Dentro de nuestra estrategia publicitaria consideramos generar una publicidad

informativa dando a conocer a nuestro público objetivo la nueva opción de consumo, con
este fin utilizaremos volantes con información específica orientando básicamente al cliente
sobre los combos y ofertas de pollo a la brasa que podrá degustar, los cuales serán
repartidos en zonas aledañas al establecimiento centros comerciales, entradas de
universidades, institutos y supermercados, hoteles entre otros negocios, con la finalidad de
dar a conocer a Wallpa’s Chicken como una nueva alternativa de restaurante “Pollería”.
De igual manera se colocara estratégicamente tres banner dentro del local
comercial que se utilizaran para promocionar la oferta del combo principal, en otro se
promocionara la oferta estacional y en el último destacaremos nuestra presentación de
Insumos Nutraceuticos y la papa nativa complemento principal del producto, también se
colocaran jalavistas en cada una de las mesas del establecimiento.
Se generara el etiquetado con el logotipo característico de Wallpa’s Chicken en el
envase de trasporte para el producto cuando sea solicitado, así como en las servilletas, a fin
de que el cliente obtenga un mayor recuerdo de la marca
Como los eventos son generadores de experiencias participaremos en ferias
gastronómicas para dar a conocer la propuesta de valor del restaurante, el servicio, calidad
y sazón de nuestros platos, así introduciremos esta nueva alternativa en el mercado
objetivo.
Se realizarán publicaciones especiales para campañas de marketing agresivo a
través de la radio y los periódicos, principalmente RPP y el Trome por ser los medios de
comunicación más populares dentro de las personas de los NSE B y C.

69
  Promoción de Ventas

Con la finalidad de posicionar nuestro producto, se han tomado en cuenta las

estrategias que buscan sumarse a las campañas de descuentos en días especiales como: San
Valentín, el Día del Trabajador, el Día de la Madre, el Día del Padre, Fiestas Patrias, el Día
del Pollo a la Brasa, Navidad, Año Nuevo y tu Cumpleaños, para definir los paquetes
promocionales que se brindaran en el establecimiento y que buscan la satisfacción del
cliente. Todas están promociones se brindaran como opción de lanzamiento del producto y
se mantendrá por el plazo de un año evaluando sus futuros cambios. Así también
motivaremos al público a preferir nuestro servicio con los incentivos brindados.

Figura 32.”Detalle de las Promociones”. Elaboración Propia

 Marketing Directo

Se utilizaran las redes sociales y la Página Web de la empresa para que se pueda
mostrar de manera más visual los platos ofrecidos, se mantendrá una zona de promociones
constantes, este medio servirá para poder interactuar con el público y de esta manera
fomentar las visitas al restaurante.

70
 Se abrirá un fan page en Facebook, en donde se hará que los usuarios participen de
un juego de preguntas generales acerca de comidas peruanas y nuestras tradiciones, así los
que obtengan mayor cantidad de aciertos visualizaran el logo de la Wallpa’s Chicken
anunciándoles un premio, que vendría hacer un descuento en el restaurante.
Se efectuaran campañas de E-mail marketing informando de nuestros servicios a
manera de activación por lanzamiento y cuando baje la demanda.

 Estrategia de Personas

La calidad del personal dedicado a la atención cobra un papel fundamental en la

determinación de alcanzar el objetivo deseado en las empresas. Así Wallpa’s Chicken,
capacitara constantemente a su personal, reconociendo su talento y generando
oportunidades de crecimiento dentro de la empresa.
El proceso de selección se realizara de manera cuidadosa, verificando que las
personas que trabajen con nosotros cumplen con los requisitos para desempeñar las labores
correspondientes a su puesto y encajen con nuestra cultura organizacional. Las cualidades
y competencias del personal que laborara en el establecimiento principalmente deben
encajar con los siguientes requisitos:

- Habilidades de comunicación
- Trato amable y agradable
- Trabajo en equipo
- Empatía y liderazgo
- Responsable

 Estrategia de Procesos

Es muy importante la administración de los procesos de servicio, ya que es

fundamental para determinar la experiencia del cliente, los mismos que son herramientas
que permiten entender, documentar, analizar y mejorar los procesos de servicio. Éstos
permiten identificar los áreas de mejora y brindan información importante para la
reestructura del proceso en caso sea necesario.
A nuestros clientes los atenderemos de manera sistematizada desde su ingreso al
establecimiento hasta su salida, siguiendo los siguientes pasos:

71
 - Recibir de manera educada y cordial a los clientes que ingresen al local comercial,
ubicándonos en el lugar donde se sientan más a gusto.
- Ofrecer nuestros productos, se le brindara la carta y se le recomendara una oferta en
especial.
- Se colocara los respectivos cubiertos de acuerdo al pedido deseado.
- Se servirá la orden del cliente, acto seguido se le preguntara si desaíra algo más?
- Finalmente se le llevara la cuenta a su solicitud, para que pueda generar la
cancelación en caja o si él lo desea mediante POS, se agradecerá su visita y uno de
nuestros colaboradores lo acompañara a la salida despidiéndose amablemente.

 Estrategia de Planta o Evidencia Física

Nuestro local comercial contarán con un ambiente cálido y acogedor donde

nuestros clientes se sentirán a gusto con su visita, en las paredes podrán visualizar los
diversos paisajes de nuestra cultura, machupicchu, las líneas de naca, los retablos
ayacuchanos, el Misti, entre otros

Contaremos con un fondo musical acompañado de melodías criollas, ayacuchanas,

etc. al gusto del cliente.
Además, contaremos con una pantalla de TV en la cual se proyectaran las diversas
promociones así como las fotos que el cliente desee tomarse en compañía de sus amistades
o familiares disfrutando del momento en nuestro restaurante las cuales las podrá ver en
nuestro Facebook.

72
d. Análisis Financiero.

 Plan de Ventas en volumen para el primer y segundo año

Inversión Inicial

Gastos Pre-Operativos:

GASTOS PRE OPERATIVOS Total S/

Licencia de funcionamiento S/.530.00
Permiso defensa civil S/.384.71
Certificado de Registro Sanitario de DIGESA S/241.00
Gastos Legales (minuta) S/1,200.00
INDECOPI (registro de marca) S/535.00
Gastos de contabilidad (libros contables, impresión de
S/650.00
facturas, guías
Garantía alquiler S/8,000.00
Imprevistos S/2,000.00
Total S/12,626.00

Inmuebles:

INMUEBLES Total S/

Diseño del local S/10,000.00

Acondicionamiento del local S/12,000.00

Total Inmuebles S/22,000.00

Muebles y enseres:

Muebles y Enseres Cantidad Precio Unitario Total S/

Escritorio 3.00 S/320.00 S/960.00

Silla giratoria 4.00 S/1,200.00 S/4,800.00
Laptop 2.00 S/2,500.00 S/5,000.00
Mueble Organizador 2.00 S/850.00 S/1,700.00
Total Muebles y Enseres S/12,460.00

73
Equipos:

Inversión Inicial Wallpa’s Chicken Costo Unitario Unidades Costo Total

Horno ecológico con freidora de 2 canastillas S/7,500.00 1 S/7,500.00

Ducto de ventilación chimenea S/1,200.00 1 S/1,200.00

Caja termica S/500.00 4 S/2,000.00

Mesa de trabajo 4 niveles S/1,800.00 1 S/1,800.00

Mesa de trabajo acero inoxidable S/400.00 1 S/400.00
Estante de madera S/1,200.00 1 S/1,200.00
Lavadero de una poza S/1,100.00 1 S/1,100.00
Caja registradora S/1,296.00 1 S/1,296.00
Mostradores de melanina S/1,800.00 3 S/5,400.00
Licuadora industrial S/20,000.00 1 S/20,000.00
Congeladora Goldex 271 Lt S/40,000.00 1 S/40,000.00
Cajas para delivery S/500.00 3 S/1,500.00
POS S/70.80 10 S/708.00
Menaje S/5,000.00 1 S/5,000.00
ACTIVOS FIJOS TOTALES (GNK) S/89,104.00

37
El siguiente cuadro detalla nuestras inversiones sin el IGV y su depreciación para 1 año

Vida Depreciación Valor en Valor de Valor de

Inversiones Total Neto
Útil Anual Libro Mercado Rescate
Muebles y Enseres S/12,460.00 5 S/2,492.00 S/9,968.00 S/0.00 S/2,940.56
Equipos S/89,104.00 10 S/8,910.40 S/80,193.60 S/8,910.40 S/29,938.94
Inmuebles S/22,000.00 5 S/4,400.00 S/17,600.00 S/0.00 S/5,192.00
Inversión Activos
S/123,564.00 S/15,802.40 S/38,071.50
Fijos

Intangibles:

INTANGIBLES

Inversión Intangibles Wallpa’s Chicken Costo

Aplicativo Wallpa’s Chicken S/10,000.00

Software S/3,500.00

38
TOTAL INTANGIBLES S/13,500.00

39
Intangibles sin IGV y con su amortización acumulada para 1 año:

Vida Depreciación Valor en Valor de Valor de

Inversiones Total Neto
Útil Anual Libro Mercado Rescate

Aplicativo
Wallpa’s S/10,000.00 5 S/2,000.00 S/8,000.00 S/0.00 S/2,360.00
Chicken

Software S/3,500.00 5 S/700.00 S/2,800.00 S/350.00 S/1,072.75

Inversión
S/13,500.00   S/2,700.00     S/3,432.75
Activos Fijos

37
Costos:

Costo de Wallpa’s Chicken

Descripción Cantidad necesaria 1 pollo Medida costo variable unitario

Pollo 1 Und. S/13.00

Mix de papa Nativas peruana 200 gramos S/1.00
Aceite 0.19 Litros S/. 0.92
Huacatay 200 gramos S/0.20
Perejil 200 gramos S/0.25
Chincho 200 gramos S/0.20
Tomate 200 gramos S/. 0.34
Lechuga 50 gramos S/0.10
Rabanito / pepinillo 50 gramos S/0.15
Romero molido 50 gramos S/. 0.10
kion 100 gramos S/0.70
Chicha de Jora de Maíz blanco 0.1 litros S/0.50
Cúrcuma 100 gramos S/. 0.06
Limón 100 gramos S/0.20
Ajo molido 150 gramos S/0.70
Chicha Morada 1 litros S/2.00
Carbón 1 kg S/. 1.20
Bolsa 21 * 24 cm (por ciento) 1 Und. S/0.09

38
 Bolsa para cremas (por ciento) 1 Und. S/. 0.01
Poligrasa 50 * 70 cm (500 hojas) 2 Und. S/. 0.05
Envase Ecológico para medio pollo (por ciento) 1 Und. S/0.50
Envase ecológico para 1 pollo (por ciento) 1 Und. S/1.00
Envase Ecológico para ensalada 1/2 lt (por ciento) 1 Und. S/0.40
Servilletas 4 Und. S/. 0.16

TOTAL COSTO UNITARIO S/20.99

Estructura de costos del Personal:

Pago de Planillas de Wallpa’s Chicken

CONCEPTO % Cantidad Precio Unitario S/. MONTO TOTAL S/.

Remuneraciones Gerente   1 S/2,500.00 S/. S/2,500.00
Cocinero   2 S/2,000.00 S/. S/4,000.00

39
 Cajero   1 S/1,200.00 S/. S/1,200.00
Ayudante de cocina   2 S/1,200.00 S/. S/2,400.00
Total S/. 10,100.00
Derechos CTS     S/10,100.00 S/. S/841.67
Sociales Gratificaciones     S/10,100.00 S/. S/841.67
AFP 12.50%   S/1,262.50 S/.  
Leyes Sociales
EsSalud 9.00%   S/75.75 S/. S/75.75
  COSTO TOTAL S/. 11,859.08
  COSTO TOTAL MENSUAL S/. 11,859.08
COSTO TOTAL ANUAL S/. 142,309.00

40
Gastos Administrativos Anual:

Gastos Variables de Wallpa’s Chicken

COSTO COSTO
GASTOS
C.UNIT. CANTIDAD TOTAL TOTAL
ADMINISTRATIVOS
MENSUAL ANUAL

Papel Higiénico x unid. S/0.50 15 S/7.50 S/90.00

Jabón Líquido x unid. S/13.00 4 S/52.00 S/624.00

Bolsa de basura (por

S/20.00 0.6 S/12.00 S/144.00
ciento)

Papel toalla S/2.30 12 S/27.60 S/331.20

Trapos S/2.50 4 S/10.00 S/120.00

trapeador S/14.00 1 S/14.00 S/168.00

Ayudin S/4.50 4 S/18.00 S/216.00

Escoba S/11.00 2 S/22.00 S/264.00

Insecticidas S/9.00 1 S/9.00 S/108.00

TOTAL S/. 139.83 S/2,065.20

Costos Fijos

37
 Costos Fijos de Wallpa’s Chicken

Costo Cantida COSTOS FIJOS Total

Unitario d MENSUALES Anual
Alquiler local de 50
3000 1 3000 36000
mts2 aprox.
Dúo Fijo + internet 100 1 100 1200

Teléfono móvil 60 4 240 2880

Pago mensual por

25.6 10 256 3072
alquiler de POS
Envío de EECC de
5 10 50 600
POS
Hosting y dominio
120 1 120 1440
de página web
Suministros 250 1 250 3000
gas 70 3 210 2520
contador externo 250 1 250 3000
Total Costo Fijos Anuales 53,712.00

Total Gastos Administrativos de Wallpa’s Chicken

Gastos Administrativos de Wallpa’s Chicken

Gastos COSTOS FIJOS ANUAL

Gastos Variables de Wallpa’s Chicken S/2,065.20

Pago de Planillas de Wallpa’s Chicken S/142,309.00

Costos Fijos de Wallpa’s Chicken S/53,712.00

Total Gasto Administrativo S/198,086.20

38
39
Proyección de ventas de cantidad de productos Mensuales.

Proyección de productos a ofrecer

Productos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
El súper Wallpa’s (1 pollo y complementos) 560 700 840 841 1000 1001 1002 900 901 902 903 904.32
Compartimos 560 420 280 280 300 280 280 280 280 280 420 420

El Peruano (complementos 6 sabores de papa ) 560 700 840 1120 1400 1540 2800 1680 1820 1680 1680 1700

Wallpa’ Kids 140 224 280 1400 280 280 280 280 280 280 280 280

Proyección de Precios de promoción de venta al público

Proyección de precios de venta al público
Precio por
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Promoción
El súper Wallpa’s S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99 S/59.99
1 pollo y

37
 complementos
compartimos S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99 S/28.99
El Peruano
(complementos 6 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50 S/16.50
sabores de papa )
Wallpa’ Kids S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99 S/14.99

38
Proyección de Ventas mensuales

37
 Proyección de EEFF (Estado de Guanacias y Pérdidas, Balance General y Flujo de Cajas

Punto de equilibrio
Basándose en la venta de 1 año con el súper Wallpa’s (1 pollo y complementos)

Se tendría de que vender aproximadamente 355 pollos mensuales en formato de El súper Wallpa’s (1 pollo y complementos)
para obtener nuestro punto de equilibrio.

38
39
 Estado de Guanacias y Pérdidas.

ESTADOS DE GANANCIAS Y PERDIDAS

(Soles peruanos) AÑO 1
Ventas S/1,098,779.01
Costo de ventas -S/362,597.07
Utilidad bruta S/736,181.94
Gastos de administración -S/198,086.20
Gastos de ventas -S/154,500.00
Utilidad neta S/383,595.74
Impuesto a la renta (29.5%) -S/113,160.74
Utilidad del ejercicio S/270,434.99

Según el estado de ganancias y pérdidas, se asume que la empresa genera

buena rentabilidad debido a las ventas y los costos.
Balance General
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Corrientes
Caja y bancos 362,597
Clientes 0
Inventarios 96,252
Pagos por adelantado 0
Total Activo Corriente 458,849
No corrientes
Inmuebles, maquinarias y equipos 123,564
Intangibles 13,500
Total Activo no corriente 137,064
TOTAL ACTIVO 595,913

PASIVO
Proveedores 0
Tributos por pagar -113,161
Remuneraciones por pagar -198,086
TOTAL PASIVO -311,247

PATRIMONIO
capital social 499,661
utilidad del ejercicio 270,435
resultados acumulados 0
TOTAL PATRIMONIO 770,096
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 458,849

37
 Wallpa’s Chicken será una empresa que tiene buen patrimonio y que sus
utilidades, así como su inversión en activos fijos también distribuye dividendos.

Flujo de Cajas

inflación 2% 3%
FLUJO DE CAJA
Años 0 1 2
1,098,77
Ventas 1154377.23
9
-Costo de ventas (33%) -362,597 -380,944
-Gastos de administración y ventas -352,586 -352,586
EBITDA 383,596 420,847
-Depreciación -18,502 -18,502
EBIT 365,093 402,344
-Impuesto a la renta -107,703 -118,692
+Depreciación 18,502 18,502
FEO 275,893 302,155
-Activos fijos -137,064
-Capital trabajo -362,597 8,000 7,200
FCLD -499,661 283,893 309,355

 Presupuesto de Marketing

PROMOCIÓN
AÑOS 1
Radio S/55,728
PUBLICIDAD
Vallas S/12,000
SUPER WALLPAS S/19,000
PROMOCION DE AGRANDA TU COMBO S/15,000
VENTAS AL DIAS DE FIESTA S/16,680
COMBO KIDS S/6,000
CONSUMIDOR
FELIZ CUMPLEAÑOS S/12,000
Whatsapp S/120
MARKETING Página web S/516
DIRECTO Fan page S/516
Aplicativo Móvil S/12,040
Folletería S/1,000
MERCHANDISING
Imán con logo y datos de la Empresa S/3,900
TOTAL COSTOS DE MARKETING S/154,500
38
 Calculo del VAN, TIR Y ROE

AÑO 1
VAN S/8,697.46
TIR 77%
ROE 35%

Interpretación:

VAN: Este proyecto crea valor, la inversión realizada generara ganancias por
encima de la rentabilidad mínima exigida por los inversionistas de S/ 8.697.76 es
oportuno precisar que el proyecto es muy rentables ya que crea valor desde el
primer año.
TIR la máxima tasa de descuento que el proyecto ofrece es de 77%
ROE: Se obtuvo un 35% de rendimiento, sobre la inversión realizada para el primer
año.

39
 CONCLUSIONES

- En el posicionamiento, las redes sociales se han convertido, no solo en un

instrumento para transmitir información, sino se ha convertido en un sistema de
comunicación que nos permite interactuar con los consumidores y dar a conocer
las bondades de nuestro producto siempre acentuando la marca de la empresa, con
la finalidad de impregnarla en sus mentes como un identificador para relacionarlo
con nuestro producto.

- El reducir todo el espectro de consumidores a un mercado meta nos ha permitido

orientar todos nuestros esfuerzos de marketing con más eficacia, adaptando o
reorientando nuestras estrategias, para así llegar de forma certera a nuestro
consumidor final con el objetivo de mejorar nuestras ventas.

- El Impacto del Covid Sera negativo en cuanto a nuestro mercado objetivo

reduciendo en un 10% por la caída del PBI.

- De acuerdo a nuestros objetivos específicos La empresa estará preparada para

incrementar su radio de acción para el segundo año de operaciones.

40
Bibliografía

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