Caso Práctico Nº 2
NEUMÁTICOS RAPIDILLO
Neumáticos Rapidillo es una empresa multinacional con sede central en Madrid. Su
sector de actividad es la mecánica rápida. Actualmente tiene una plantilla de 850
trabajadores, de los cuales en torno a 100 están en las oficinas centrales y el resto se
encuentran repartidos por toda la geografía española, en la mayoría de provincias.
Normalmente los centros de trabajo, también llamado área de Operaciones, cuentan
con unos seis empleados/as, pero existen centros que no sólo dan servicio a turismos
sino también a camiones, y éstos suelen tener una plantilla mayor.
Actualmente la compañía dispone de 120 puntos de ventas repartidos por casi todas
las provincias del país.
En los centros de trabajo (también llamados puntos de ventas), la plantilla suele estar
formada por:
1. Un encargado, cuya misión principal es la gestión y la organización del personal
a su cargo, organizar turnos, repartir el trabajo, así como de resolver aquellas
quejas o reclamaciones, por parte de los clientes, que así lo requieran.
2. Una o dos personas que atienden el teléfono, dan citas a los clientes, se
encargan de los cobros, gestión del stock y contacto con la Central en caso de
existir cualquier incidencia.
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Caso elaborado: Isabel Villares Escalona
3. Tres o cuatro montadores de neumáticos, que se encargan de las tareas de
montaje y desmontaje, paralelos, equilibrados, cambios de aceites, cambios de
filtros, mantener limpia la zona de trabajo, etc…
Debido a los profundos cambios surgidos en la economía, entre ellos los procesos de
globalización, Neumáticos Rapidillo (aconsejada por la Matriz Europea) necesita
realizar una serie de cambios en su modelo de negocio.
Estos cambios van a condicionar su política estratégica a corto, medio plazo (entre 1 y
2 años), ya que necesitan crecer para convertirse en una de las pocas empresas fuertes
del sector y aprovechar la compra de otros centros que debido a la crisis no puedan
mantenerse y se vean en la obligación de cerrar.
Así mismo, deciden implementar diferentes medidas que favorezcan el incremento de
las ventas; especial relevancia toma para lograr este objetivo, por un lado, el
departamento comercial y de marketing de la central (hablamos de unas 35 personas)
y, por otro, los propios trabajadores de los puntos de ventas. Son ellos los que tienen
el contacto diario con el cliente y en sus manos está la calidad de servicio prestada a
los mismos.
La empresa quiere potenciar esta “orientación al cliente” pues de sus estudios de
mercado se desprende que los profesionales de los puntos de venta son “la cara de la
organización” y en su trato con los clientes se encuentra el verdadero “momento de la
verdad” de la organización. En efecto, de su servicio depende en gran medida que los
clientes decidan volver, dejarse asesorar y ser prescriptores para con otros futuros
clientes. Ya se sabe que la ley del trato con los clientes es inexorable y dice que cuando
un cliente recibe un servicio que supere lo que a priori esperaba, por término medio se
lo va a contar a tres conocidos más, mientras que si la experiencia del servicio recibido
es inferior a la esperada, se lo va a contar a trece personas más.
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Caso elaborado: Isabel Villares Escalona
El Director General, entiende que para lograr ambos cambios estratégicos, RRHH debe
cambiar su forma de trabajar y considera especialmente relevante que adecúe sus
políticas de Planificación, Selección, Formación y Desarrollo al nuevo escenario que se
prevé. No obstante, el presupuesto de gastos del departamento está un poco ajustado
y este año sólo dispone de 90.000 euros para gastar en Formación, que tendrá que
distribuir sabiamente.
Estos cambios estratégicos llevarán a que en la Central (Madrid), RRHH, en su afán de
alinearse con las políticas marcadas por la dirección, decida cambiar sus prioridades.
Para ello se pide:
1. Decisión justificada de la herramienta a utilizar para detectar necesidades
formativas.
2. Definir los contenidos (áreas temáticas) que tendrá el plan de formación anual.
Justificar la respuesta.
3. El tipo de colectivo (departamento y colectivo). Justificar la respuesta.
4. Realizar un breve presupuesto del coste
5. Decidir el nivel de evaluación de la formación para 1 Acción Formativa.
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Caso elaborado: Isabel Villares Escalona
