PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO
 OBJETIVO
• Incorporar fundamentos de
pensamiento estratégico
contemporáneo, que permitan
ser aplicados en la Maestría…

• PENSAMIENTO ANTES QUE

ACCIÓN
 ACLARACIÓN
• Bloque teórico práctico
• Práctica, sobre casos o
situaciones actuales
• No reflejan pensamiento
ideológico o político.
• No se les pide pensamiento
ideológico o político
 Sistema de trabajo
• Fichas en la plataforma

• Clases teórico/prácticas
 ALFRED CHANDLER
• La determinación de metas y
objetivos a largo plazo.
• La adopción de cursos de acción
para alcanzar las metas y
objetivos.
• La asignación de recursos para
alcanzar las metas.
• Dan E. Schandel y Charles W.
Hofer, en su libro Strategy
Formulation: Analytical Concepts
 ANÁLISIS IMPLEMENTACIÓN

ESTABLECER METAS
EJECUTAR
+
+
FORMULAR
CONTROLAR
ESTRATEGIAS
 OTROS MODELOS DE
ANÁLISIS
• F.O.D.A.

• FACTORES DEL PODER

• ESCENARIOS
• MINTZBERG, Henry y James Brian
QUINN (1988 y 1991). El Proceso
Estratégico: conceptos, contextos
y casos. 2º Edición. México,
Prentice Hall, 1993. 1207 pág.
 ¿QUÉ ES ESTRATÉGICO?
Estrategias Versus Tácticas
Nonnalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes orga-
nizaciones. El gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial,
la economía nacional, la tesorería, el gasto militar, las inversiones, los impuestos,
la oferta monetaria, la banca, el desa~ollo regional y la creación de empleos, to-
das ellas relacionadas jerárquicamente y entre sí de algún modo, aun cuando cada
una conserve sus propias especificidades. De igual manera, los negocios poseen
numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles departa-
mentales de cada división. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los
niveles, ¿en qué difieren éstas de las tácticas? Casi siempre, la diferencia principal
ELEMENTOS ESENCIALES
• METAS (OBJETIVOS)
• GUÍA HACIA LA ACCIÓN
• SECUENCIA
 5 P DE LA ESTRATEGIA

POSICIONAMIENTO PRESPECTIVA

PATRÓN DE
PAUTAS DE ACCIÓN
COMPORTAMIENTO

PLAN
 POSICIONAMIENTO
Ratificación de postura 26.04.2017

Uruguay no respaldará aplicación de la

Carta Democrática de la OEA contra
Venezuela
El presidente Tabaré
Vázquez ratificó la postura
uruguaya, en la organización
de los Estados Americanos
(OEA}. de no aplicar la Carta
Democrática a Venezuela
"porque hoy, más que nunca.
no hay que aislarla·. Lamentó las muertes en las
maniíestaciones polrticas y reiteró que los problemas internos
los deben resolver los venezolanos por medios pacíf1cos Y con
el respaldo de la ciudadanía.

La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un

medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización sue-
len llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta defini ción, la estrategia viene
'li C'"O _.. 1.... h,.n.....,. ,.. - -- ..J; _ ..J _ ___ - " - - -• 1 · : • ••
 PERSPECTIVA
Comul'licado conjumo 30.0-1.2017

Uruguay adhiere a palabras del papa

Francisco sobre situación en Venezuela
Los goo1ernos de :..rgemina,
Brasil. C'l e. Co1omb a. Costa
~ lea . Perú Paraguay y
Uruguay adhieren a las
expresiones de paoa
Francisco. refer das a la
s tuac ón que afronta
Ve!'lezJela. e1 las cuales def1ne que es fl'orescindible contar
con "cond eiones muy claras pa..-a úna salida negociaaa a la
crisis polltica. econórn ca y 'lurna'l tana en ese pa s.

Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a

la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira
hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas
del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es
una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino
una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen
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PAUTAS DE ACCIÓN
• UNA PAUTA DE ACCIÓN SE
ASOCIA AL CONCEPTO DE
MANIOBRA
 PATRÓN DE
COMPORTAMIENTO
 PLAN

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de
curso de acción consciente1nente deternzinado, una guía (o una serie de guías) pa-
ra abordar una situación específica. Un niño tiene una "estrategia" para brincar
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 TRABAJO FINAL
• TOMAR UNA POLÍTICA PÚBLICA
DEL ÁREA DE CONOCIMIENTO
DOMINANTE.
• RELACIONAR CONCEPTOS CON 3
P DE LA ESTRATEGIA
• DESARROLLAR UN OBJETIVO
CON LA TÉCNICA SMART
• DESCRIBIR UN ESCENARIO
 PEDIDO
• ANALIZAR EL DISCURSO DEL SR.
PTE. DE LA REPÚBLICA..
• UBICAR CONCEPTOS:
• POSICIONAMIENTO.
• PERSPECTIVA.
• PAUTA DE ACCIÓN.
• PATRÓN DE COMPORTAMIENTO.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SMART
S- Specific (específicos)

M-Measurable (medibles)

A- Achievable (realizables/alcanzables)
R- Realistic (realistas)

T- Time- Bound (limitados en tiempo)

SMART
 INTRODUCCIÓN

POLITICS POLICY

“el conjunto de decisiones cuyo objetivo es la distribución bienes

o recursos. En este proceso se encuentran en juego bienes o
recursos que pueden afectar o privilegiar a determinados
individuos y grupos”
POLICY + OBJETO DE POLÍTICA= POLÍTICA DE DEFENSA
SMART EN LA FORMULACIÓN DEL PLAN
 ESPECÍFICO

• (What) Qué: ¿Qué quiero lograr?

• (Why) Por qué: Las razones específicas, el propósito o
beneficios de lograr la meta.
• (Who) Quién: ¿Quién está involucrado?
• (Where) Dónde: Identificar un lugar.
• (Which) Cual: Identificar los requisitos y limitaciones.
• (When) Cuándo: Establecer un marco de tiempo
 ESPECÍFICOS

~. Objetivos de ~lto nivel

Se expresan normalmente e1 la legislación y 1 o políticas en forma de amplias declaraciones

de visión, metas o misiones de las organizaciones.

b. Objetivos estr~tég icos

Son objetivos a largo plaz:>. estableciendo lo que los sistemas de control oficial y sus
prioridades se proponen ak:anzar. Los objetivos estratégicos generalmente se relacionan
con los resultados (outcomes) e impactos.

c. Objetivos oper~t ivos

Son o bjetivos más específicos, a más corto plazo que indican lo que una autoridad
competente espera lograr en realidad. O bien se derivan de los o bjetivos estratégicos que
son desarrollados por la autoridad competente o, en ocasiones son fij ados por la
legislación. El logro de estos objetivos esta generalmente baj o el control directo de los
oestores de las actividades de control v ouede ser verificado directamente.
ESPECÍFICOS
 ESQUEMA DE ANÁLISIS DE INTERESES

VITALES ESTRATÉGICOS

EXISTENCIA DEL ESTADO SUSTENTABILIDAD

INTERÉS, PRECISO DE UN OBJETO PARA OTORGARLE VALOR

¿EN LAS POLÍTICAS DE DEFENSA CUÁL ES EL OBJETO
REFERENTE?
 MEDIBLE
• ¿Cuánto cuesta?
• Cómo se determina el avance?
 ALCANZABLE
Los objetivos no son ni fuera de su
alcance ni por debajo del
rendimiento estándar, ya que éstas
pueden ser consideradas sin
sentido ...

Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto ... Henry Ford
Maestrando en Estrategia
Nacional

•¿Qué es
Estrategia?
Conceptos con los que vamos a trabajar clase
• Estrategia como ciencia (Artículo) que
relaciona fines con medios.

• ¿qué pasa si no se puede lograr sobre la

base de la relación Fines/Medios?
 REALISTA

• ¿Te parece que vale la pena?

• ¿Es este el momento adecuado?
• ¿Esto coincide con nuestros
otros esfuerzos/ necesidade
 TIPO DE RELACIONES
• Signo positivo o negativo atribuido a la
relación entre dos actores en función de la
coincidencia o discrepancia de fines.
• Cooperación: Relación positiva entre dos
actores resultante de su voluntad de realizar
los fines de ambos.
• Competencia: Relación negativa en que los
fines de un actor se realizan a expensas o en
detrimento de los fines del otro.
 MATRIZ BÁSICA DE REPRESENTACIÓN
DE RELACIONES

ACTORES COOPERACIÓN COMPETENCIA

COOPERACIÓN ACUERDA CEDE

COMPETENCIA DOMINA CONTIENDA

 RELACIONES DE PODER
COOPERACIÓN + COMPETENCIA

Fines de X PERSUASION Fines de Y

DIVERSION

Racionalidad Racionalidad

COACCIÓN

Medios de X Medios de Y

ACTO DE FUERZA
Un esquema de razonamiento

OBJETO
IDENTIFICADO

COOPERACIÓN COMPETENCIA

TOMADOR DE
DECISIONES
SECURITIZA
 FUNCIÓN DEL TIEMPO

• ¿cuándo?
• ¿Qué puedo hacer yo en seis meses a partir
de ahora?
• ¿Qué puedo hacer yo en seis semanas a
partir de ahora?
• ¿Qué puedo hacer hoy?
El Poder Ejecutivo dentro de los seis meses de vencido el
ejercicio anual, que coincidirá con el año civil, presentará al
Poder Legislativo la Rendición de Cuentas y el Balance de
Ejecución Presupuestal correspondiente a dicho ejercicio,
pudiendo proponer las modificaciones que estime
indispensables al monto global de gastos, inversiones y sueldos
o recursos y efectuar creaciones, supresiones y modificaciones
de programas por razones debidamente justificadas.
Artículo 215.- El Poder Legislativo se pronunciará
exclusivamente sobre montos globales por inciso, programas,
objetivos de los mismos, escalafones y número de funcionarios
y recursos; no pudiendo efectuar modificaciones que
signifiquen mayores gastos que los propuestos.
Artículo 216.- …..
No se incluirá ni en los presupuestos ni en las leyes de
Rendición de Cuentas, disposiciones cuya vigencia exceda la
del mandato de Gobierno ni aquellas que no se refieran
exclusivamente a su interpretación o ejecución.
Todos los proyectos de presupuestos serán elevados a quien
corresponda para su consideración y aprobación, en forma
comparativa con los presupuestos vigentes.
 SMART EN LA GESTIÓN
Criterios de Objetivos - SMART
5 criterios que definen un objetivo en lo Gestión de Proyectos.

S M A R T
Speclflc M easurabl e A tta l n ab le Reo lis tic Tlme- boun d
(Espec ífi c o) (Medibl e) (Alcanzabl e) (Realist a) (Oportuno)

· Debe se.- otroetivo • El objetivo debe • El objetivo tiene

• Los objetivos tienen • Los l ogoros de los se.- oleartto ble de
que ser descritos objetivos deben ser para e ,l equipo que estobleee<se
log"o- los objetivos. man era reo'Jista. de-ntro de un
espe<:itlearne nte rnedlbles.
de rnanef'o positJva 4 mareo de t ie m po
op ortuno.

· Que podamos • A lo ho<o del • De fi ni" el pe.- iodo

· Clero el Qúe . · Que sea posible pt"e,s upuest o y de
C uando y Cómo cuo:nfiflcc., para asignar de fiernpo pera
responsables los recursos que corrpletorlo
po-o definir el poder e ontrolar1o. disponernos
alcance
SMART Y P.D.C.A.
DIFERENCIAS
SMART Y CHECK
INDICADORES
 INDICADORES
A co ntinuación se definen los tipo s d e indicadores q ue han sido acordados a nivel europeo:

"· lnd i c<~dores de cump limie nto/ o utput:

Miden la cantidad/ calidad d e lo que se h a producido. Ej. Número de contro les oficiales rea lizados
en un sector específico durante un períod o específi co.

b. l n d i c<~do res de efic<~ci<~/o utco m e:

Miden cómo los resultados obtenidos p rovocan el camb io d eseado en la conducta o situación.
por ej emp lo la mej ora d el cumplim iento p o r parte de empresas del sector alimenticio.

c. l n d i c<~do res de lm p<~cto/i mp <~ct:

Miden cómo afectan los resultados a los obj etivos d e alto nivel (panorama a nivel g eneral,
problemas, retos... ¿se logró camb iar el m undo?).

d. l n d i c<~do res comp uestos:

Indicadores que se forma n por la combirnación d e indicadores ind ividuales y se utilizan cuand o un
obj etivo no se pued e med ir d irectamente. Los indicadores individ uales tienen q ue estar
vinculados al o bjetivo que se mide por e l indicador co mpuesto y d ebe ser ponderado en función
de su importancia y contribución al logro d e ese obj etivo.
INDICADORES FORMULACIÓN

Un indicado r deb e ir acompañado d e:

• Definició n . La definición d ebe describir qué elemento o característica se med irá (sin expresar
có mo debe evolucionar) y acompañado d e una breve d escripción d e la pertinencia d el indicador
asociado a un objetivo u obj etivos específicos. En un ind icado r compuesto, d ebe pro porcionarse
la ponderación d e los indicadores individuales.

• Fuente de '" que se obtienen los d<~tos. La fuente d e datos es importante por razo nes de
transparencia.

• Sit u<1ció n de p<~rti d<~ (b<~seline). Se refiere a la situación inicial sobre la que se medirán los
indicadores. Cuando se ajusta un indicador. es importante que la línea d e base se conozca desde
el principio para ser capaz de controlar si se consigue el obj etivo y en qué med ida. Po r otra parte,
una clara comprensió n de la línea d e base proporcio na la base para el establecimiento de
obj etivos realistas.

• Obj etivo fin<~! (t<~rget). Se corresponde con el último cambio d eseado en el co mportamiento o
situación. Las metas d eben ser programadas, es d ecir, la fecha en que se p revé que se alcancen
debe ser proporcionada.

• Hitos (m ilestones) . Son sit uacio nes intermed ias con el fin d e ayudar a contro lar el progreso
hacia el logro d el o bj etivo a largo plazo. Deben expresarse en términos q ue sean comparables a la
situación d e partida y al obj etivo.
 PEDIDO
• ANALIZAR EL DISCURSO DEL SR.
PTE. DE LA REPÚBLICA..
• UBICAR CONCEPTOS:
• POSICIONAMIENTO.
• PERSPECTIVA.
• PAUTA DE ACCIÓN.
• PATRÓN DE COMPORTAMIENTO.
 PEDIDO
• DEL DISCURSO DEL SR. PTE. DE
LA REPÚBLICA..
• REDACTAR UN OBJETIVO
ESTRATÉGICO CON SMART
• UN INDICADOR RACER
 ESCENARIOS
• Cely B., Alexandra V. Metodología
de los Escenarios para Estudios
Prospectivos. Revista Ingeniería e
Investigación No. 44 Diciembre de
1999. Págs. 26-35.
• Capítulo 3: ¿Cómo Desarrollar los
Futuros?. En Miklos, Tomas y Tello,
Ma. Elena. Planeación Prospectiva:
una estrategia para el diseño del
futuro. Segunda Parte; Págs. 99-141
 PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRAT~GICA
DE ESCENARIOS GLOBALES AL 2050
SERGIO MONTERO OLIVARES • ~l:!!il!@

•••
RESUMEN
e plantea la importancia de la planeación prospectiva en la construcción de escenarM>s glo-
S bales, ya que los rtesgos de la misma dimensión colocan en peligro la existenda misma de la
humanidad. Por ello es necesario ir a la raiz de los problemas, que son estructurales; no se puede
andar sólo por las ramas, a través del método incremental.
La gfobalización facilita prácticas delictivas mundiales de los poderes fácticos, que rebasan la
acción de algunos gobiernos, a través de los flujos dbeméticos de información, de comunicación
y financieros, los cuales ponen en entredicho al Estado de Derecho.
Se propone un diseño institucional basado en la gobemanza global, por medio de una estruc-
tura y funcionamiento globales, con programas en nivel mundial, regional, estatal y tocal_. con
objetivos y medios para su realización.
Palabras clave: Pfaneación prospectiva estratégica, globalización, riesgos globales, diseño insti-
tucional y gobernanza global.
 ESCENARIO, REPRESENTACIÓN
GRÁFICA EN SOCIOGRAMAS.
• Sociometría, es el método usado para el
descubrimiento y manipulación de las
configuraciones sociales midiendo las
atracciones y repulsiones entre los
individuos de un grupo realizando una
representación gráfica de las relaciones
(de aceptación o rechazo) entre personas o
grupos (Pardinas 1996:130).
• Sociograma del Conflicto: Representa la
estructura del Conflicto en términos de
IDENTIFICACIÓN y PODER, como
consecuencia de la interacción de los
actores y permite inferir su evolución.
 ESCENARIO/FRENCH

Hegemonía: La cabeza de la coalición tiene poder sobre todos y nadie puede

cuestionar sus decisiones.
Bipolaridad: Los actores subordinados están sometidos a lo que acuerden los
poderosos.
Situación de Equilibrio: cada uno tiene el mismo peso en la decisión final

Si no estamos de acuerdo con nuestra posición relativa en la estructura de poder

debemos diseñar políticas y estrategias, que nos permitan cambiarla.
Nos ayuda a entender el posicionamiento y nuestro grado de libertad de acción.
ESCENARIO DE COALICIÓN/SUB
GRUPOS COHESIVOS
• Teorema de Heider
• Ya basados en las relaciones de identificación, este
teorema expresa que
• “Los actores en conflictos múltiples tienden a
agruparse en coaliciones.”
• Esas coaliciones se deducen de las relaciones de
identificación.
• El problema está en interpretar las alianzas en la que
queremos estar y si no nos gusta adoptar
ESTRATEGIAS que permitan cambiar esta visión.
 EJEMPLOS DE SOCIOGRAMA

1 \
. __..... e e 1 ll a
\
cowa611 T

,._ _ .,. e : •dt

El ConRi<:oo lruetno y E~lcmo Conformaeión de Alianzas o Codiciooes

DI!LAMER, G. "ESTRATEGIA"
lPN. Bs As. 2005. Págs. 145 y 155
 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
ESCENARIOS

Un escenario no es un fin en sí mismo, no tiene

sentido más que a través de sus resultados y de sus
consecuencias para la acción.
PASO 1 EL ESPACIO
GEOGRÁFICO

FACTORES
ESTABLES Y
VARIABLES
 PASO 2 VARIABLES CLAVES
FACTORES QUE LA R.O.U. CONSIDERA PARA ESTUDIO

Económico
Científico y
tecnológico

ELEMENTOS
Político
CONSTITUTIVOS
Psicosocial
DEL PODER
NACIONAL

Militar
PASO 3 CONSTATACIÓN DE RELACIONES DE PODER

Fines de X PERSUASION Fines de Y

DIVERSION

Racionalidad Racionalidad

COACCIÓN

Medios de X Medios de Y

ACTO DE FUERZA
 ESCENARIO/FRENCH

Hegemonía: La cabeza de la coalición tiene poder sobre todos y nadie puede

cuestionar sus decisiones.
Bipolaridad: Los actores subordinados están sometidos a lo que acuerden los
poderosos.
Situación de Equilibrio: cada uno tiene el mismo peso en la decisión final

Si no estamos de acuerdo con nuestra posición relativa en la estructura de poder

debemos diseñar políticas y estrategias, que nos permitan cambiarla.
Nos ayuda a entender el posicionamiento y nuestro grado de libertad de acción.
ESCENARIO DE COALICIÓN/SUB
GRUPOS COHESIVOS
• Teorema de Heider
• Ya basados en las relaciones de identificación, este
teorema expresa que
• “Los actores en conflictos múltiples tienden a
agruparse en coaliciones.”
• Esas coaliciones se deducen de las relaciones de
identificación.
• El problema está en interpretar las alianzas en la que
queremos estar y si no nos gusta adoptar
ESTRATEGIAS que permitan cambiar esta visión.
 EJEMPLOS DE SOCIOGRAMA

1 \
. __..... e e 1 ll a
\
cowa611 T

,._ _ .,. e : •dt

El ConRi<:oo lruetno y E~lcmo Conformaeión de Alianzas o Codiciooes

DI!LAMER, G. "ESTRATEGIA"
lPN. Bs As. 2005. Págs. 145 y 155
 PASO 4 Y 5
ESCENARIO PROBABLE ESCENARIO
O TENDENCIAL ALTERNATIVO