Asignatura

Calidad y Mejora Continua en

Minería
2020
11 AL 15 de Mayo
II UNIDAD: Gestión de Mejora Continua en Minería.
2.1. Elabora alternativas de mejora de un proceso productivo, de acuerdo al
análisis de indicadores de gestión, la aplicación de herramientas de
mejoramiento continuo y las disposiciones derivadas de un sistema de gestión
de calidad total, generando soluciones en comunidades de pares de modo
colaborativo, para establecer su viabilidad y su valor económico y social en el
ámbito de su profesión.
2.1.1. Identifica alternativas de mejora en un proceso productivo, a partir del
cálculo de indicadores de gestión.
2.1.2. Determina alternativas de optimización de los recursos e insumos de
un proceso productivo, mediante la aplicación de herramientas de
mejoramiento continuo.
2.1.3. Integra los elementos de gestión de la calidad total, de acuerdo a las
normativas vigentes de estandarización de un proceso productivo.
2.1.4. Formula acciones tendientes al mejoramiento de un proceso
productivo, en función del mejoramiento de indicadores de gestión,
optimización de los recursos e insumos de producción y certificación
de calidad total.
2.1.5. Genera un plan de comunicación del proyecto de emprendimiento,
identificando su mercado y clientes potenciales.
1. Indicadores de gestión de producción.
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a
tomar en el presente y en el futuro.

Por todo ello, podemos dejar constancia de que los indicadores de gestión son
fundamentales para que la empresa tome decisiones en pro de su presente y su
futuro, para que se conozca la eficiencia real que tiene aquella, para que se
descubran los puntos débiles y fuertes de la entidad y también para que tener
clara la situación de riesgo que posee la misma.

La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital

importancia para la implementación de procesos productivos, dado que
permiten la ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar
como parámetros de viabilidad de procesos
a) Disponibilidad.
Posibilidad de una cosa o persona de estar presente cuando se la necesita.
Puede decirse que un determinado producto se encuentra disponible para su venta,
que un asesor se encuentra disponible para atender dudas, que una herramienta se
encuentra disponible para ser usada, etc.
En el caso de ofrecer servicios, la disponibilidad de respuestas y atención al cliente,
es una circunstancia mediante la cual se está presente cuando se necesita la
presencia de personal capacitado.
Se relaciona con la capacidad operativa de algo para llevar a buen término una
determinada actividad. Independientemente de que algo o alguien se encuentren
materialmente presente, la disponibilidad sólo puede garantizarse cuando se tiene
una presencia a nivel funcional, una posibilidad de servirse de aquello para lo que
esa persona o cosa suele servir o generar valor.
b) Calidad.
c) Eficiencia

Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un

proyecto y los logros conseguidos con el mismo.

Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr

un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los
mismos o menos recursos.

Por ejemplo:

Se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un

determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se
hacen en sólo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120
unidades. Aquí vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se
logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos).
d) Eficacia

La eficacia podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos.

La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos
proponemos.

Ejemplo:

Se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos.

Fuimos eficaces por cuanto alcanzamos la meta, logramos lo que nos propusimos.

Diferencias entre eficiencia y eficacia.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia a

la mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la
capacidad para alcanzar un objetivo aunque en el proceso no se haya hecho el
mejor uso de los recursos, es decir, no importa si fuimos eficientes en el proceso
llevado a cabo para alcanzar el objetivo y ser eficaces.
Así, perfectamente es posible ser eficientes sin ser eficaces (hicimos excelente
uso de los recursos pero no se cumplió el objetivo el tiempo previsto) y podemos
ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un

semana tal como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la
autopista se utilizaron más recursos de lo normal (no fuimos eficientes).

Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir
la autopista pero no se logró terminarla en una semana como estaba previsto
(fuimos eficientes pero no eficaces).

Por supuesto que si somos eficientes y no se cumple con el objetivo, no se puede

ser eficaz, de suerte que no siempre ser eficiente conlleva ser eficaz.

Lo ideal sería construir la autopista en una semana y utilizar no más del 100% de
los recursos previstos, o menos del 100% de los recursos. En este caso seriamos
tanto eficaces como eficientes.
2. Herramientas de mejoramiento de procesos.
El principal problema a la hora de elegir qué herramienta o herramientas utilizar
durante el desarrollo de un proyecto de mejora es decidirse entre la amplísima
oferta existente. Además, cada profesional tiene sus preferencias y gustos
personales, por lo que en ocasiones es complicado llegar a un acuerdo.
Algunas recomendaciones en la selección y uso de este tipo de herramientas
serían:
• Realizar una preselección de las que pensemos que mejor se adaptan a
nuestros objetivos y necesidades.
• No es necesario seguir al pie de la letra las instrucciones o metodología de las
herramientas seleccionadas.
• Aprender a utilizar unos pocas herramientas y adaptarlas a las necesidades de
nuestra organización
Veremos 6 herramientas de mejoramiento de procesos:

a) Justo a tiempo (JIT)

b) Teoría de las restricciones (TOC)
c) Método de la ruta crítica (CPM)
d) 5 S
e) 6 Sigma
f) Kaisen
a) Justo a Tiempo (JIT).
La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en
fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas: hay que comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando
se necesita.
La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.
Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o
despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución.
Despilfarros o Desperdicios, todo lo que no añada valor al producto, como
inspecciones, transportes entre máquinas, almacenajes o preparaciones.
Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación
o para el servicio al cliente.
El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la
producción a la demanda. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks,
manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que
supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos.
Ejemplos:
Ejemplo 1: Restaurantes de comida rápida

Los restaurantes de comida rápida como hamburgueserías y pizzerías son ejemplos

muy claros de la filosofía Justo a Tiempo. Estos establecimientos disponen de todos
los ingredientes pero no empiezan a fabricar las pizzas y las hamburguesas hasta
que los clientes lo piden.

Puedes comprobar que un restaurante de comida tradicional no funciona igual. Estos

lo verás claramente en los bares donde sirven tapas. Las tapas se cocinan y están en
el mostrador, independientemente de si los clientes van a consumirlas o no.
Ejemplo 2: Empresas de fabricación de computadores

Estas compañías funcionan de forma similar a las de automóviles (JIT nace en la

industria automotriz, en TOYOTA específicamente). El montaje de un computador
requiere una serie de piezas que se piden a distintos proveedores. Los pedidos de
piezas no se realizan hasta saber la demanda de computadores. Asimismo, el
computador completo no se fabrica hasta que lo pide un cliente.

Una de las empresas informáticas que utiliza el enfoque JIT es Dell, aunque la
forma de aplicarlo se diferencia del Justo a Tiempo de la industria del automóvil.
b) Teoría de las Restricciones (TOC).
También conocida como teoría de las limitaciones
Se basa en:
• "La Meta" de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Aquello que se lo está impidiendo son sus restricciones.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero.
• Restricción no es sinónimo de recursos escasos. Las restricciones son lo que
le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a
"La Meta", son en general criterios de decisión erróneos.
• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistemática.
Como "La Meta" es ganar dinero (no ahorrarlo como se suele hacer), la pregunta
fundamental es: "¿cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que
tenemos?", en lugar de "¿cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que
estamos haciendo ahora?".

Existen tres tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, entre otros,
que evitan que el sistema cumpla con su meta.
2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance
su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a
plazos, etc).
3. Limitaciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda
de sus productos o servicios.
Ejemplo 1:
¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC?
No es fácil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por
ejemplo, General Motors accedió a difundir parte de ellos hace pocos años, a pesar
que ya llevan más de diez usando esta metodología.
El resumen de algunos resultados obtenidos del estudio de más de 80 empresas
fue:
• Reducción del 50% en el lead time (tiempo de espera).
• Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega.
• Reducción del 49% en los inventarios.
• Incremento del 63% en ventas.
• Incremento del 40% en las utilidades netas.
Ejemplo 2: [Link]
18 AL 22 de Mayo
c) Método de la ruta crítica (CPM).
El método CPM o Ruta Crítica es frecuentemente utilizado en el desarrollo y
control de proyectos.
El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste
como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las
actividades tiene una duración estimada.
Las actividades y sus tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe
incertidumbre.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del
proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
Etapas de CPM
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará
la duración del proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente
se utiliza la siguiente notación:
Donde:
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el
tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener
con la siguiente fórmula:
Holgura = IL - IC = TL – TC
Ejemplo: Estudio de caso:
A continuación se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto
para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se
solicita que estime la duración total del proyecto a través del método CPM.

Actividad Duración (sem) Actividad Predecesora

A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G
En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este
caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el
diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de
resumir la metodología se incorporará inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC,
TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificación de la ruta crítica.
Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo)
con su nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre
actividades señalan las relaciones de procedencia, por ejemplo, la actividad F sólo
puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el término más
cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta información el
cálculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada
actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad
que termina más tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo
más tarde que podría terminar H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es
49. Por tanto si lo más tarde que puede terminar H es 49, lo más tarde que puede
comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la
holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero
corresponden a las actividades de la ruta crítica.
Adicionalmente, un proyecto puede tener más de una ruta crítica.

En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) está conformada por las actividades B-C-
E-F-H con una duración total de 49 semanas.
EXTENSIONES: Muchas veces es necesario reducir la duración del proyecto para lo
cual se deben asignar más recursos (personas, dinero, etc) a las respectivas
actividades. Este concepto se conoce como Crashing.
d) 5S
También conocido como housekeeping

El primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que

acepten las 5 S antes de dar comienzo a su implantación.
• Creando ambientes de trabajo limpios, agradables y seguros.
• Aumentando la motivación de los empleados.
• Haciendo más fácil el trabajo.
• Reduciendo el trabajo físicamente agotador.
• Liberando espacio.
Beneficios:
• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
• Optimiza el trabajo.
• Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con demoras en las entregas.
• Hace visibles los problemas de calidad.
• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operación.
• Reduce los accidentes.
El nombre de la metodología viene de las iniciales de sus cinco etapas:

Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias.

Seiton – Ordenar y priorizar.

Seisō – Mantener la limpieza.

Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

Shitsuke – Mejora continua.

SEIRI (Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias):
Consiste en diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en lugar de
trabajo y separar todo lo innecesario y eliminarlo.
Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar
los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Del mismo
modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias
que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos,
relegando a un segundo plano todo lo superfluo.
SEITON (Ordenar y priorizar):
Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que
necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima,etc, debe tener un
lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de
material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos
frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades
repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden
óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.
En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar
al alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales
menos usados.
SEISO (Mantener la limpieza):
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidos los vehículos, los equipos y
las herramientas, lo mismo que suelos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
Seiso significa verificar. Un trabajador que limpia un vehículo, equipo o
herramienta puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Ejemplo:
Cuando el vehículo está cubierto de aceite y polvo es difícil identificar cualquier
problema que se pueda estar dando. Sin embargo, mientras se limpia podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite, o tuercas y tornillos flojos, etc. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
SEIKETSU (Señalizar y estandarizar):
En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo
aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales
necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar
las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo
esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el
diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las
cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese
proceso la conozcan y la sigan.
Para este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal,
conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada
proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías,
colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de
seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación.
SHITSUKE (Mejora continua)
Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el
conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado
que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar
abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de
cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también
para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para
conseguir mejores resultados.
Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el
conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado
que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar
abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de
cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también
para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para
conseguir mejores resultados.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario.

Ejemplo:
[Link]
7D05FA1E63C7FBA8E5DC7D05FA1&FORM=VIRE
25 AL 29 de Mayo
e) SEIS SIGMA:
El término Sigma se estableció por la letra del alfabeto griego sigma minúscula, que
en estadística representa la desviación estándar y que sirve para describir la
variabilidad o varianza de un proceso.
Está relacionado con la medida clásica de calidad que considera qué tan
frecuentemente pueden producirse defectos durante algún proceso.
Seis Sigma es, por tanto, una metodología de mejora de los procesos que utiliza
técnicas y herramientas estadísticas para entender las variaciones que se producen
en los mismos y cuyo objetivo es reducir esa variación para que dichos procesos no
generen más allá de 3,4 defectos por millón.
Ejemplo 1:

Si una cafetería despachara un millón de cafés en un día y sólo tres de ellos

tuviesen algún defecto, entonces la cafetería lograría un nivel de desempeño Seis
Sigma para ese día.

Normalmente las empresas, como regla general, aceptan niveles de desempeño

de 3 o 4 Sigma, aunque suponga operar en niveles de entre 6.200 y 67.000
defectos por millón de oportunidades.
Ejemplo 2:

Un cliente requiere de ejes metálicos con una especificación de fabricación de 15

+/-1 mm., esto significa que tenemos el límite de especificación inferior a 14 mm.
y un límite de especificación superior de 16 mm, con un objetivo de 15 mm.

¿Entonces qué es el nivel sigma?

El nivel sigma se determina revisando cuántas desviaciones estándar caben entre

los límites de especificación del proceso y el objetivo.
Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3
debido a que caben 3 desviaciones estándar entre la media y los límites de
especificación, y en el proceso de la derecha caben 6 desviaciones estándar entre
los límites de especificación dándole un nivel de 6 sigma.

La primera conclusión que obtenemos de esto es que el nivel sigma y la desviación

estándar no son iguales.

El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se relacionan
con los defectos por millón de oportunidades (DPO) de la siguiente manera:
Si el proceso tiene un desempeño de 3 sigma, entonces por cada millón de ejes
que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.,
mientras que, si mi proceso tiene un rendimiento de 6 sigma, por cada millón de
ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16
mm.

La mayoría de las empresas tradicionales se encuentran en un nivel 3 sigma, esto

quiere decir que tiene un 6.37% de defectos, evidentemente la meta es pasar a un
nivel 6 Sigma con 3,4 defectos por millón de oportunidades.
Los pasos a seguir para la implantación de SEIS SIGMA en nuestra organización son
los siguientes:
1. Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
2. Conocer cómo el cliente mide su satisfacción respecto a los requerimientos.
3. Traducir las necesidades y expectativas al lenguaje de la organización en forma
de requisitos internos.
4. Correlacionar estos requisitos internos con nuestros procesos y priorizar.
5. Identificar las áreas de mayor problemática (¿dónde se encuentran los mayores
problemas?).
6. Definir y priorizar los proyectos SEIS SIGMA para la mejora de estas áreas y
realizar el análisis coste / beneficio para cada una de estas áreas de mejora.
Seis sigma trae un manual de instrucciones llamado ciclo DMAIC.
Ciclo DMAIC.
DMAIC es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos. Este
proceso cerrado elimina pasos improductivos, con frecuencia se enfoca en
mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.
1. DEFINIR: consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a
la vez que se definen los participantes del programa.
• Definir de una forma genérica el problema a resolver.
• Identificar a los clientes (internos y externos).
• Crear el equipo de trabajo para el proyecto.
• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
• Desarrollar el mapa del proceso actual a mejorar.
• Establecer el alcance y la fecha límite del proyecto.
2. MEDIR: consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
• Definir los límites de especificaciones del cliente para las necesidades y
expectativas definidas.
• Definir los niveles óptimos deseados por el cliente.
• Definir el sistema de medida para estas variables (¿qué medir?, ¿cómo
medirlo?, ¿dónde medirlo? y ¿cuándo medirlo?).
• Validar el sistema para la medida de estas variables.
3. ANALIZAR: pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
• Establecer la capacidad del proceso actual (índices de capacidad y nivel sigma
del proceso).
• Establecer los objetivos del proyecto (hasta qué punto pretendemos mejorar
la variable).
• Identificar las fuentes de variación (posibles causas del problema) y los
posibles puntos de fallo.
• Determinar cuáles son las causas raíz del problema.
4. MEJORAR: permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión
a realizar.
• Definir la interrelación entre la variable a mejorar y las causas del problema.
• Definir los sistemas de medida para las causas del problema.
• Validar estos sistemas de medida.
• Definir las posibles soluciones al problema.
• Definir un criterio para escoger las soluciones óptimas.
• Seleccionar y escoger las soluciones más óptimas.
• Identificar los mayores obstáculos para llevar a cabo el proyecto.
• Realizar un plan de acción para llevar a cabo el proyecto (qué, quién, cuándo,
cómo y con qué se llevará a cabo cada actividad del plan).
5. CONTROLAR: se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad
de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
• Determinar los mecanismos para el control de riesgos, calidad, coste,
planificación, alcance y cambios del plan.
• Determinar qué registros se deben crear para llevar a cabo el progreso del
proyecto.
• Asegurarse de que el objetivo final del proyecto se va a cumplir.
• Determinar cómo se van a mantener las ganancias del proyecto.
• Realizar un plan para la estabilización del proyecto.
Conclusión:

Seis Sigma se presenta como uno de los mejores sistemas de gestión de la

calidad.

Y tres son las características que lo diferencian de otros sistemas:

• Se trata de un sistema enfocado al cliente

• Los proyectos Seis Sigma generan importantes retornos sobre la inversión
• Supone un nuevo enfoque en la forma de operar por parte de la dirección

Teniendo en cuenta que es aplicable a cualquier tipo de organización sus

posibilidades de aplicación y mejora de procesos, así como de ahorro de costes,
son enormes.

La filosofía Seis Sigma:

Medir los defectos de un proceso, llevar a cabo su eliminación sistemática y llegar

tan cerca como sea posible a la perfección.
f) Método Kaisen:
El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa
que busca una mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a
las personas que forman parte de ella.
El objetivo es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado,
mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de
respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
• Sistema Producción “Justo a Tiempo” que se basa en la búsqueda y eliminación
de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca
por no poder venderlo…), con el objetivo de producir en la medida y momento
justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan costes
financieros por acumulación de insumos y productos terminados.
• TQM (Gestión de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e
integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
• TPM (Mantenimiento Productivo Total), contribuye a la disponibilidad de las
máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción,
cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el
mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas.
• Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad,
permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la
búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
• Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a
utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a
las ideas de los trabajadores.
• Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y
áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y
evaluación.
• Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones,
Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción
sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y
metódica los niveles de fallas, desperdicios, componentes y funciones, tanto de
los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.
Ejemplos de la filosofía Kaizen:

Reuniones de empleados y jefes: Un buen ejemplo del Kaizen sería establecer

reuniones periódicas entre empleados y jefas para analizar y resolver los
conflictos existentes en la empresa y crear tácticas para mejorarlos.

Organización del trabajo en grupos: otra de las metodologías del Kaizen que
pueden llevar al éxito en el trabajo sería la organización del trabajo en pequeños
grupos que realicen distintas labores o proyectores, garantizando así una mayor
implicación de los trabajadores.

Fijación de objetivos: principalmente destaca de la filosofía Kaizen el

establecimiento de un objetivo común, de forma que todos los trabajadores unan
fuerzas y se esfuercen en alcanzarlo.
01 al 05 de Junio
3. Herramientas de mejoramiento continuo.
a) Ciclo Deming (PDCA).
Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) – El método más conocido de
mejora continua en el que se basan todos los demás. Esta es la base de la mejora
continua.
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo
de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…).
El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada
la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que
las actividades sean reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada
en empresas y organizaciones.

PDCA Cycle: Plan, Do, Check, Act.

Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Buscar las actividades susceptibles de mejora y se establecen
los objetivos a alcanzar. Se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las
opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están
usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Se deben estudiar los resultados y compararlos con el
funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los
resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo
son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla.
Estudio de Caso
Ejemplo de implantación del Ciclo PHVA
Fábrica que produce piezas de aluminio:
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y
para ello se basan en el Ciclo PHVA conjuntamente con otras herramientas
(como, Seis Sigma, 5S o Kaizen …)
1º Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas,
porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea,
porque al mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar
costes, etc.
2º Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
3º Una vez realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
4º Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras,
las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más
eficientemente.
No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas
mejoras y volver a aplicar el círculo de Deming de nuevo.
Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming.

Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de
gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actúar).
Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta
norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada.
b) Definición de los objetivos.
Los problemas de desarrollo que fueron identificados en el árbol de problemas se
convierten en objetivos del proyecto como la fase inicial para elaborar una
respuesta como solución.

Los objetivos en forma de componentes o productos de un proyecto son ahora los

medios para afrontar el problema identificado y determinar su impacto.
Ver ejemplo.
c) Tormenta de Ideas.
Reglas fundamentales:
a) Ausencia de crítica. Las ideas deben fluir y ser expresadas libremente.
b) Evitar la discusión. Durante la generación de las ideas no está permitido entrar
en el debate de las mismas. Tampoco se deben hacer comentarios sobre ellas,
ni positivos ni negativos.
c) Todas las personas que integran el equipo deben contribuir activamente. El
facilitador o director de la reunión de tormenta de ideas debe cuidar la
participación completa.
d) Las ideas deben ser escritas y mostradas de modo visible.
e) Deben delimitarse la duración de las fases de la Tormenta de Ideas.(tiempo)
f) Las ideas pueden ser clarificadas, tras la fase de “generación”.
g) Se permite combinar ideas.
El desarrollo de una sesión de la técnica, puede ser estructurado del modo
siguiente:
1. Exponer las normas.
Explicarlas claramente o repasarlas, si es que el grupo ya estaba familiarizado con
ellas.
2. Delimitar su duración.
La Tormenta de Ideas es un método para producir ideas con mucha rapidez. Así,
una duración de 5 a 15 minutos, para la generación de ideas suele ser suficiente.
3. Escribir el tema de manera visible.
4. Recoger y registrar ideas.
Las ideas pueden ser expresadas de dos formas distintas:
• Bien se pide a cada individuo que aporte su idea por turno; si alguien no puede
hacerlo, podrá pasar turno en esa ocasión y aportar en el siguiente.
• O se expresan las ideas según van surgiendo en la mente de cada participante.
Las ideas serán registradas en una pizarra, panel o similar. Debe ser un reflejo
exacto de lo que dijo la persona que la expuso.
5. Clarificar las ideas.
Una vez expuestas éstas, es preciso asegurarse de que todas han sido
comprendidas.
Para ello se revisarán una a una, preguntando a los participantes si hay dudas o se
quiere hacer algún comentario.
6. Eliminar ideas duplicadas.
Siempre que quienes las plantearon estén de acuerdo.
7. Reducir la lista.
Es posible que se considere conveniente reducir la lista a un número menor de
términos de manera que sea más manejable, o que se prioricen algunos
elementos.
Entonces se aplicará un sistema de votación múltiple.
d) Diagrama de Causa Efecto.
Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama Causa - Efecto, son:
1. Definir el resultado o efecto a analizar.
El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema).
2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el
diagrama, enmarcado en un recuadro. En éste debe aparecer, al menos, una breve
descripción del efecto.
3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.
4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.
Éstas serán las ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las
cuales se especificarán otras posibles causas.
Las categorías habitualmente usadas son:
• 3 M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.
• 4 P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.
• Medio. Como una categoría potencialmente utilizable y que se refiere al
entorno en que se lleva a cabo el proceso.
No es imprescindible utilizar estos grupos de categorías.
Sí es conveniente que éstas no sean menos de dos, o más de seis.
5. Situar cada una de las categorías principales de causas en recuadros conectados
con la línea central. Mediante un conjunto de líneas inclinadas.
6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser
causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. A su vez,
éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente.
Será útil emplear series de preguntas iniciadas con: por qué.
Para desplegar las ramas, y sus distintos niveles, puede usarse el método de
“Tormenta de Ideas”.
En la columna de la izquierda (causas) estarían las ideas tal y como se han
expresado y que sirven de base para la agrupación en factores causales de tercer,
segundo y primer nivel.
El número de niveles no está limitado de manera que puede darse la circunstancia
de que sea necesario seccionar el diagrama en otros pequeños diagramas si
aparece un elevado número de niveles en una o más ramas.

Ejemplo:
En nuestro ejemplo, se utilizarán: Instalaciones, Procedimientos, Personal y
Datos.
7. Verificar la inclusión de factores.
Será preciso repasar el diagrama para asegurar que se han incluido en él todos los
factores causales posibles.
8. Analizar el diagrama.
El análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un Diagrama Causa – Efecto
identifica únicamente causas potenciales. Por tanto, será preciso llevar a cabo una
recogida de datos posterior, y su pertinente análisis, para llegar a conclusiones
sólidas sobre las causas principales del efecto.
08 AL 12 de Junio
e) Detección de las áreas susceptibles de mejora.

IDENTIFICAR EL AREA DE MEJORA

DETECTAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEMA

FORMULAR EL OBJETIVO

SELECCIONAR LAS ACCIONES DE MEJORA

REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN

LLEVAR A CABO UN SEGUIMIENTO

 IDENTIFICAR EL AREA DE MEJORA

Teniendo en cuenta que, para ello se deben superar las debilidades apoyándose en
las principales fortalezas.

DETECTAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEMA

Conocer la causa que lo originó.

Existen múltiples herramientas metodológicas para su identificación:

• Diagrama de espina (causa-efecto)
• Diagrama de Pareto
• Tormenta de ideas.

La utilización de alguna de las anteriores o de otras similares ayudará a analizar en

mayor profundidad el problema y preparar el camino a la hora de definir las
acciones de mejora.
 FORMULAR EL OBJETIVO

Y fijar el período de tiempo para su consecución.

Por lo tanto, al redactarlos se debe tener en cuenta que han de:

• Expresar de manera inequívoca el resultado que se pretende lograr,
• Ser concretos,
• Estar redactados con claridad.

Así mismo deben cumplir las siguientes características:

• Ser realistas: posibilidad de cumplimiento,
• Acotados: en tiempo y grado de cumplimiento,
• Flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin
apartarse del enfoque inicial,
• Comprensibles: cualquier agente implicado debe poder entender qué es lo que
se pretende conseguir,
• Obligatorios: existir voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario para su
consecución.
 SELECCIONAR LAS ACCIONES DE MEJORA

Seleccionar las posibles alternativas de mejora para, posteriormente, priorizar las

más adecuadas.

Se propone la utilización de una serie de técnicas:

• tormenta de ideas
• técnica del grupo nominal,
• etc. que facilitarán la determinación de las acciones de mejora a llevar a cabo
para superar las debilidades.

Se trata de disponer de un listado de las principales actuaciones que deberán

realizarse para cumplir los objetivos prefijados.
Hay que tener en cuenta que algunas restricciones inherentes a las acciones elegidas
pueden condicionar su puesta en marcha, o aconsejar postergación o exclusión del
plan de mejoras.

Es imprescindible conocer el conjunto de restricciones que condicionan su

viabilidad.

Establecer el mejor orden de prioridad no es tan sencillo como proponer, en primer

lugar, la realización de aquellas acciones asociadas a los factores más urgentes, sino
que se deben tener en cuenta otros criterios en la decisión.
Entre los principales podemos encontrar:

Dificultad de la implantación

Puede ser un factor clave a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar
la consecución, o no, del mismo. Se procederá a priorizarlas de menor a mayor
grado de dificultad.

Cartilla:
Plazo de implantación

Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora, cuyo alcance está
totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, con lo que pueden
realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán acciones que
necesiten la realización de trabajos previos o de un mayor tiempo de implantación.

Cartilla
Impacto en la organización

Resultado de la actuación a implantar, medido a través del grado de mejora

conseguido (un cambio radical tiene un impacto mucho mayor que pequeños
cambios continuos).

Cartilla:
En resumen:

Esta tabla sirve como herramienta para establecer una priorización en las
acciones de mejora identificadas anteriormente. (resumen de las cartillas
anteriores)
 LLEVAR A CABO UN SEGUIMIENTO

Elaboración de un cronograma (carta gantt) para el seguimiento e implantación de

las acciones de mejora. Disponiendo de manera ordenada las prioridades con los
plazos establecidos para su desarrollo .

Protocolo para la elaboración del plan de mejora

• Especificar las tareas concretas que deberán realizarse para la consecución de los
objetivos.

• Determinar quién es el responsable de la puesta en marcha y de la ejecución de

las acciones de mejora, las diferentes tareas a desarrollar, los recursos humanos
y materiales necesarios, el período de consecución, la fecha de inicio, los
indicadores de seguimiento y los responsables de realizar el control y
seguimiento de las mismas.
Ejemplo:

A continuación ofrecemos el protocolo que deberá seguirse para construir el plan de

mejoras y realizar el seguimiento a lo largo de su implantación. Está integrado por
una serie de tablas que deberán rellenarse en el orden que se presentan.

Identificación de las áreas de mejora

El conjunto de fortalezas y debilidades detectadas durante el proceso de evaluación

institucional será el punto de partida para la detección de las áreas de mejora.
Detectar las principales causas del problema

Conocidas las áreas de mejora habrá que identificar las causas del problema
siguiendo las recomendaciones establecidas y reflejarlas en la tabla que se adjunta
a continuación. Se rellenarán tantas tablas como áreas de mejora identificadas.
Realización de planificación y seguimiento:

Elegir, priorizar las actuaciones a implantar y de establecer el resto de elementos que

son necesarios para conseguir el objetivo prefijado.
Una vez elegidas por orden de prioridad, procedemos a construir el plan de mejoras
incorporando también los elementos que permitirán realizar el seguimiento
detallado del plan para garantizar su eficacia y eficiencia.
15 AL 19 de Junio
f) Diagrama de Pareto.
Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto se verán en el
ejemplo:
Ejemplo:
Análisis de las quejas y reclamos recibidas en una Sucursal de CETMOTRANS S.A.
(empresa de encomiendas).
1. Establecer los datos que se van a analizar así como el periodo de tiempo al que se
refieren dichos datos. Es necesario precisar de dónde van a provenir y cómo se van
a clasificar.
2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado. En
nuestro caso, se consideran 190 reclamos efectuados, partiendo de reclamos
realizados por los clientes de una empresa de transporte, que se han agrupado en
las siguiente categorías:
 CATEGORÍA Número de reclamos
El paquete llega tarde 51
Envío con daños 28
Nota de visita con hora incorrecta 39
No se envía la factura 12
Paquete perdido 41
Atención recibida 16
Otros 3

3. Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más elementos
y, siguiendo en orden descendente, calcular: frecuencia absoluta, frecuencia
absoluta acumulada, frecuencia relativa unitaria y frecuencia relativa
acumulada.
Nº CATEGORÍA Frec. Frec. Abs. Frec. relat. Frec. relat.
absoluta acumulada unitaria % acumulada
%
1 El paquete 51 51 26,8 26,8
llega tarde
2 Paquete 41 92 21,6 48,4
perdido
3 Envío con 28 120 14,7 63,1
daño
4 Atención 16 136 8,4 71,5
recibida
5 No se envía 12 148 6,3 77,8
la factura
6 Nota de 39 187 20,5 98.3
visita con
hora
incorrecta
9 Otros 3 190 1,6 100
4. Dibujar el diagrama.
a) Trazar los ejes de coordenadas cartesianas.
b) En el eje de ordenadas, delimitar una escala comenzando por cero y que llegue
hasta el valor total de la frecuencia acumulada.
c) En el eje horizontal (de abscisas) etiquetar las categorías en que se han
agrupado los elementos teniendo en cuenta que, en un diagrama de Pareto, no
existe espacio entre las barras.
d) Reproducir otro eje vertical, a la derecha del gráfico, de la misma longitud que
el eje de la izquierda, puntuado de 0 a 100, en el que se representarán las
frecuencias relativas.
5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,
aparecerá también en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de
cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.
Envío Atención No se Nota de
con recibida envía visita con
daños factura hora
incorrecta
7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de
realización, periodo considerado, procedencia...
8. Analizar el diagrama. Con una primera aproximación no es difícil llegar a
conclusiones válidas sobre las causas principales de los reclamos.

En el ejemplo, podemos observar que más de 2/3 de ellas (el 69%) se deben a tres
categorías: “el paquete llega tarde”, “paquete perdido” y “nota de visita con hora
incorrecta”, siendo la primera la que más quejas ha acumulado.
g) 5W 2H. Los 5 ¿por qué?
Herramienta utilizada por las organizaciones para la ejecución de planificación.
Consiste en la construcción de una hoja de cálculo (hoja de cálculo 5W2H). En el
que se busca responder 7 preguntas, cuyas palabras en Inglés, se inician con W y H,
a saber: ¿Qué (What), ¿Por qué (Why), ¿Cuándo (When) ¿Dónde (Where) ¿Quién
(Who), ¿Cómo (How) y ¿Cuánto (How much).
Existen algunas variantes del modelo, entre ellos uno que elimina How much
(5W1H) y otro que agrega el How Many (5W3H).
Presentación detallada del modelo:
• What: desea responder a la pregunta: ¿Qué se debe hacer?
• Why: se debe responder a la pregunta: ¿Por qué, es decir, las razones que
justifican lo que se debe hacer?
• When: el objetivo es responder a la pregunta: ¿Cuándo se debe realizar la
acción?
• Where: queremos saber: ¿Dónde se realizará la acción (por ejemplo, un
departamento o área de la empresa)?
• Who: la pregunta a responder es: ¿Quién va a hacer? ¿Quién va a ayudar?
¿Quién es responsable de implementar la acción?
• How: queremos saber: ¿Cómo se va a hacer? incluye los detalles del proceso
para alcanzar el objetivo predefinido.
• How much: debe responder a la pregunta: ¿Cuánto se gastará?
h) Reingeniería.
En este concepto Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “La
re concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad,
servicio y rapidez.
” La reingeniería busca llegar a la raíz de los casos, no se trata solamente de mejorar
los procesos y además busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas, con base en los avances tecnológicos.
i) Benchmarking.
SE recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de
aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del
mercado.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus áreas.
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las
mejores práctica, aquellos competidores más duros".
En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad.
Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al
cliente.
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han
de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas
fundamentales como en:
• Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio
y los costes necesarios para su fabricación y venta.
• Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los
procesos.
Tipos de benchmarking
• Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en las que es muy común comparar los niveles
alcanzados dentro de la misma organización.
• Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando
algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del
mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking
más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas
ofrecen sobre sus procesos.

• Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma

industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al
no ser competidor de la empresa.
4. Seguimiento de las acciones de mejora:
- Verificación de la ejecución y los resultados
- Acciones de control
- Cierre de no conformidades
5. Sistemas de Gestión de Calidad Total
El enfoque de la calidad como algo integrado dentro del sistema de gestión y que
está presente en toda la organización, difiere de las visiones anteriores que se tenía
de la calidad, donde esta estaba aislada en procesos separados (controles de
calidad, verificaciones…).
De esta forma, integrando la calidad dentro de todos los procesos (como propone la
ISO 9001) y concienciando a todo el personal acerca de sus ventajas, de los costes
de no-calidad, de trabajar tanto para cumplir las expectativas del cliente externo
como del cliente interno, se pueden alcanzar mejores niveles de funcionamiento en
la organización y fomentar la mejora continua.
6. Normativa nacional e internacional de certificación de calidad.
Normas nacionales más demandadas en 2016: (Basado en INN (Instituto nacional
de normalización))
• NCH-ISO 9001:2015
Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos (Adopción idéntica de la versión en
español de la Norma Internacional ISO 9001:2015)
• NCH2728:2015
Organismos técnicos de capacitación – Requisitos
• NCH2245:2015
Hoja de datos de seguridad para productos químicos - Contenido y orden de las
secciones
Normativa internacional
• ISO 9000 de gestión de calidad
• ISO 14000 Gestión ambiental
• ISO 3166 Los códigos de país
• ISO 26000 Responsabilidad social
• ISO 50001 Gestión de la energía
• ISO 31000 Gestión de riesgos
• ISO 22000 Gestión de Seguridad Alimentaria
• ISO / IEC 27001 de gestión de seguridad de la información
• ISO 45001 de seguridad y salud ocupacional
• ISO 13485 Productos sanitarios
22 AL 26 de Junio
8. Elementos y requisitos.
ELEMENTOS:
Todo proceso se caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:
▪ Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la
obtención de un resultado. Cada proceso posee límites claros y conocidos (el
primer y último paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de
un cliente (interno o externo), y finalizando en que la necesidad ha sido
satisfecha.
▪ Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la
actividad. Los requerimientos de salida de un proceso condicionan los
requerimientos de entrada del siguiente. Los requerimientos deben estar
expresados de una manera objetiva, por ejemplo: “recubrimiento final de la
capa de pintura: x micras”.
▪ Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación
definidos, por ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos
necesarios. También puede haber alguna entrada con información proveniente
de un proveedor interno, por ejemplo: una normativa de la administración, un
procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser tanto elementos físicos
(por ejemplo materia prima, documentos, etc.), como elementos humanos
(personal) o técnicos (información, etc.). En definitiva, son elementos que
entran al proceso sin los cuales el proceso no podría llevarse a cabo. Para
establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los procesos
anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada de los
procesos.
▪ Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por
ejemplo: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe,
vencimiento… ; un material conforme a las especificaciones, etc. De forma
similar, las salidas de un proceso pueden ser productos materiales, información,
recursos humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del proceso
siguiente. Para establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los
procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se dirigen las salidas
del proceso.
▪ Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre
bien y a la primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de
experiencia necesarias para realizar un proceso de soldadura, hardware y
software para procesar las facturas, un impreso e información sobre qué proceso
y cómo (calidad) y cuando (tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente
eslabón del proceso administrativo, etc.
Elementos de un proceso
▪ Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el
proceso tal y como está definido y que controlan la estabilidad del mismo. El
propietario del proceso supervisa los indicadores que demuestran que el
proceso está bajo control y permiten establecer objetivos de mejora. Es
preferible no usar nombres sino actividades, por ejemplo: Mecánico ajustador,
Departamento de Compras, etc.
▪ Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del
proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces).
Por ejemplo: Temperatura de cocción, número de rechazos del producto
fabricado, número de quejas por plazos de entrega excesivos…
▪ Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u
otros departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final).
REQUISITOS:
Requisitos generales
• Datos generales
• Manual de Calidad
• Control de documentos
• Control de los Registros de Calidad
Responsabilidades de la Dirección
• Punto focal en el cliente
• Política de Calidad
• Objetivos de calidad
• Planificación del Sistema de Gestión de Calidad
• Responsabilidades y Autoridades
• Representante de la Dirección y Comunicación Interna
• Revisión por la dirección: Datos generales
• Input de la revisión
• Resultados de la revisión
Gestión de Recursos
• Recursos Humanos: Competencia, conciencia y capacitación
• Infraestructura
• Ambiente de Trabajo
Realización del Producto
• Procesos relacionados con el cliente
• Diseño y desarrollo
• Compras
• Producción y prestación del servicio
• Control dispositivos de seguimiento y de medición
Medición, Análisis y Mejora
• Datos generales
• Satisfacción del cliente
• Verificaciones de inspección internas
• Monitorización y Medición de los Procesos
• Monitorización y Medición del Producto
• Control de los Productos no Conformes
• Análisis de los Datos
• Mejora continua
• Acción Correctiva
• Acción Preventiva
9. Trazabilidad.
“Conjunto de procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten
conocer la historia, ubicación y trayectoria de un producto a lo largo de la cadena de
suministros en un momento dado, a través de herramientas determinadas.”
El de trazabilidad es un concepto destacado a instancias de la fabricación de
productos y servicios, de la comunicación y del comercio, y más precisamente de la
Organización Internacional de Normalización, también conocida como ISO, que
justamente es la organización que se ocupa de desarrollar normas de fabricación
internacionales y de estandarizar las mismas para que los productos y servicios, entre
otros, gocen de la más alta seguridad.
Entonces, en este contexto, la trazabilidad resulta ser una propiedad de una medida
estándar, la cual está vinculada ya a estándares locales o bien importados, que se
obtienen de una seguidilla continua de comparaciones de calidad.
También compete a la trazabilidad todos aquellos pasos necesarios y establecidos
que permitirán conocer diversas cuestiones vinculadas al producto o servicio en
cuestión, tales como su historia, su origen geográfico, su traslado en una cadena de
suministros, entre otros.
Ahora bien, es posible encontrarnos con dos tipos de trazabilidad, por un lado, la
interna, que implica el conocimiento del rastro que va dejando a su paso un
producto a nivel interno en la compañía en la cual se lo produce y que tiene que ver
especialmente con la realización del mismo, como por ejemplo, cómo está
compuesto, las materias primas que contiene, las máquinas que se emplearon para
conformarlo, los diferentes grados de temperatura que debió atravesar para su
conformación final, entre otros.
Y por otro lado la trazabilidad externa , que está asociada a cuestiones que ya
exceden los términos de la fabricación como puede ser la rotulación del embalaje
del producto.
Los archivos conocidos como ILE, que proponen una trazabilidad de tipo
encapsulada resultan ser la propuesta estándar que contiene y que permite
compartir la trazabilidad. En los mencionados es plausible registrar la historia entera
de un producto o servicio, sus ingredientes o componentes, los procesos a los cuales
haya sido sometido, los puntos de distribución y su localización en el planeta.
La principal ventaja que reporta la trazabilidad es poder conocer a ciencia cierta la
procedencia y la historia que atañe a un producto Z y como consecuencia la
posibilidad que el consumidor se encuentre con productos de calidad y valía.
Cabe destacarse que trazabilidad y tecnología van de la mano , ya que la información
sensible de un producto o servicio se proporciona de manera codificada con lo cual
se requiere de dispositivos especiales para decodificar la información contenida.
10. Auditorías de calidad internas y externas.
¿En qué consiste una auditoría de calidad?
Las normas de la familia ISO, como la norma ISO 9001, definen la auditoría de
calidad como «un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoría (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión
en que se cumplen los criterios de auditoría (conjunto de políticas, procedimientos
o requisitos utilizados como referencia)».
Se trata, por lo tanto, de un examen exahustivo, sistemático y metódico que se
realiza para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad
satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a
cabo. Por otro lado, también se comprueba si estas son las adecuadas para alcanzar
los objetivos propuestos por la organización.
Para facilitar las auditorías, se publicó la ISO 19011:2011 “Directrices para la
Auditoría de los Sistemas de Gestión”.
Tipos de auditorias
Una de las clasificaciones más comunes de las auditorías es la siguiente:
Auditoría interna: Se realiza por miembros de la propia organización o por otras
personas que actúan de parte de ésta, para fines internos. Básicamente,
proporcionan información de interés para la dirección de la empresa para poder
llevar a cabo acciones correctivas, preventivas o de mejora.
Auditoría externa: Se realiza por una organización externa, independiente y
autorizada con el objeto principal de obtener una certificación del sistema de
gestión de calidad, el cual puede presentarse a los clientes potenciales y
proveedores aumentado la confianza en la organización. En ocasiones, como ocurre
en algunos concursos públicos, estar en posesión de una determinada certificación
puede ser requisito imprescindible para poder realizar un determinado servicio.
Auditorías internas
En lo que respecta a la auditorías internas, es decir, aquellas que se realizan de
acuerdo con los procedimientos de la empresa, bien por personal debidamente
cualificado o por una entidad externa, la norma ISO 9001 establece que:
Su principal objetivo es verificar que el sistema de gestión de calidad de la empresa
se encuentre alineado y conforme con la disposición planificada, con los requisitos
de la norma y con los requisitos del sistema establecido por la organización.
Por otro lado, a través de estas auditorías se debe comprobar si efectivamente se ha
implementado el sistema y si se mantiene de manera eficaz.
Las auditorías internas del sistema han de ser efectuadas de manera continua,
sistemática, planificada y programada.
Han de realizarse por auditores internos debidamente capacitados.
Ventajas de las auditorías internas
Para cualquier organización es necesario y positivo realizar auditorías internas
porque aportan, entre otros, los siguientes beneficios:
• Resultan imprescindibles para verificar que el sistema de la calidad está
implantado y cumple continuamente con los requisitos especificados.
• Permiten comprobar la eficacia y la eficiencia del sistema en la consecución de los
objetivos de la calidad establecidos.
• Proporcionan confianza en los clientes (potenciales y reales) de la organización de
que la misma dispone de una herramienta de autoevaluación que asegura la
consecución de las características de calidad de sus procesos, productos y
servicios.
• También sirven para facilitar la inscripción en un registro del sistema de la calidad
de la organización con referencia a una norma internacional.
• Sirven para dar cumplimiento a lo señalado por los requisitos de las normas
internacionales de carácter contractual en sus relaciones con los clientes.
• Permite detectar y corregir errores o factores a mejorar y adecuar el sistema de
calidad.
• Evaluar la necesidad de introducir cambios o mejoras en los circuitos
organizaciones y operativos.
• Las auditorías constituyen una gran oportunidad para la empresa de avanzar
hacia la mejora continua.
Es normal que en una auditoría se detecten discrepancias o falta de conformidad
entre algunos aspectos exigidos por la Norma de Referencia y definidos en el
Manual de Calidad y otros documentos anexos y la forma de funcionar en la
realidad. En este sentido, es importante que la empresa no entienda la auditoría
como una inspección, sino como una oportunidad para subsanar errores y áreas de
mejora y, a continuación, analizarlos y poder subsanarlos.
Estudio de caso
29 AL 03 de Julio
Prueba II Unidad
06 AL 10 de Julio
Manual de Calidad
13 AL 17 de Julio
Examen