Plan Estratégico para la Región de Urabá – Darién

Resultados de la Fase de Transición:

Organización de actores y propuesta para que los lideres regionales asuman
el proceso de formulación del Plan Estratégico

Departamento Nacional de Planeación

Dirección de Desarrollo Territorial Sostenible
Subdirección de Ordenamiento y Desarrollo Territorial

Departamento Administrativo de Planeación Antioquia

Dirección de Planeación Estratégica Integral

Junta Efemérides Urabá

Con el apoyo de la
Comisión Tripartita

Dirección de Desarrollo Territorial Sostenible

Medellín, octubre de 2006

Departamento Nacional de Planeación Departamento Administrativo de Planeación de Antioquia
Oswaldo Aharón Porras Vallejo Pedro Juan González Carvajal
Director Desarrollo Territorial Sostenible Director

Luz Helena Chamorro Arboleda Ángela Vélez Saldarriaga

Subdirectora de Ordenamiento y Desarrollo Territorial Directora de Planeación Estratégica Integral

Rodolfo Cano Blandón Francisco Zapata Builes

Asesor Gerente de Desarrollo Urbano y Territorial

Junta Efemérides Comité Técnico

Dafflys Romaña MENA

Diócesis Secretario Ejecutivo de la Junta de Efemérides
Augura
Corpourabá Oswaldo Aharón Porras Vallejo
Departamento Nacional de Planeación
Sintrainagro
Consejería Presidencial para las Regiones Luz Helena Chamorro Arboleda
Gobernación de Antioquia Departamento Nacional de Planeación
Asamblea de Antioquia Ángela Vélez Saldarriaga
Municipios de la Región de Urabá: Departamento Administrativo de Planeación de Antioquia
Apartadó
Francisco Zapata Builes
Arboletes
Departamento Administrativo de Planeación de Antioquia
Carepa
Chigorodó Luz Marina Echeverri Jiménez
Murindó AUGURA
Mutatá PLANEA
Necoclí
San Juan de Urabá Sergio A. Estrada Montoya
Parques Nacionales
San Pedro de Urabá
Turbo Guillermo Caicedo J.
Vigía del Fuerte Corpourabá

Jorge Botero Ángel

Secretaría Ejecutiva
Departamento Administrativo de Planeación de Antioquia

Gustavo Melguizo Diosa

Departamento Administrativo de Planeación de Antioquia

María Victoria Alzate Torres

Planeación Municipal de Medellín

Orfa Nelly Martínez Acosta

Agencia de Desarrollo Local Urabá

Grupo Consultor Apoyos

María Victoria Alzate

Zoraida Gaviria Gutiérrez Municipio de Medellín
Consultora Departamento Nacional de Planeación. PNUD.
Luz Marina Echeverri
Patricia Valero Zapata Augura
Consultora Departamento Administrativo de Planeación de
Consuelo Onofre E.
Antioquia Ministerio del Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial

Dafflys Romaña Mena Gustavo Melguizo D.

Secretario Ejecutivo Junta de Efemérides DAP Antioquia

Jorge Botero
DAP. Antioquia

2
 CONTENIDO:

INTRODUCCIÓN

1. ANTECEDENTES

2. LA ORGANIZACIÓN DE ACTORES COMO PRERREQUISITO PARA EL

DESARROLLO DE LA SEGUNDA FASE

3. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE LA SEGUNDA

FASE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE URABÁ

3.1. Socialización y Comunicaciones

3.2. Concertación de Actores sobre los Temas Estratégicos y Proceso

Sistemático de Desarrollo Técnico de los Temas Seleccionados

3.2.1. Alternativas metodológicas

3.2.2. Algunas Técnicas o Herramientas Útiles en los Procesos de
Formulación de un Plan Estratégico

3.3. Decisiones Coyunturales sobre Temas Estratégicos de Interés

Supramunicipal y/o Planeación - Acción

4. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PROCESO.

4.1. Principios para la Organización Administrativa del Proceso.

4.2. Estructura Administrativa Existente –Fase I y de Transición-.

4.3. Estructura Organizativa Propuesta –instancias del proceso-

4.4. Instrumentos Jurídicos

4.5. Financiación

5. RESULTADOS DE LA ENCUESTA BIT-PASE Y SU COHERENCIA CON

LOS RESULTADOS DE LA PRIMERA FASE

5.1. Análisis de las Tensiones Encontradas en la Región del Urabá- Darién –

Antioquia
5.2. Análisis

BIBLIOGRAFÍA

3
ANEXOS

1. Comunicación al Dr. Oswaldo Aharón Porras V. sobre prioridades de las

zonas norte y sur de Urabá. 25 de septiembre /06
2. Comunicado de los Alcaldes al Gobierno Nacional para el Plan Nacional de
Desarrollo. Septiembre/06
3. Proyecto de Acuerdo prototipo para oficializar la vinculación de cada
municipio al Plan Estratégico de Urabá – Darién

4
INTRODUCCIÓN

Una vez finalizada la Primera Fase del Plan Estratégico de Urabá-Darién:

“Construcción de Insumos”, desarrollada gracias al impulso de gobierno
Nacional y el Departamento de Antioquia, a través de sus correspondientes
oficinas de planeación: DNP- DDTS y DAP, se entregaron los resultados a la
Junta Efemérides, en reunión celebrada el 20 de junio en el salón Pedro Justo
Berrío de la Gobernación de Antioquia, y se tomó la determinación de desarrollar
una fase de transición de tres meses y medio, con el propósito de preparar la
entrega del proceso a la región y elaborar nuevos insumos que facilitaran a los
líderes regionales la puesta en marcha de la segunda fase.

Este documento contiene los resultados de la transición que serán entregados a la

Junta Efemérides en próxima reunión a celebrarse en Turbo a mediados del mes
de octubre de 2006.

Los objetivos buscados en esta fase son:

1. Promover la organización de los actores en la región

2. Procurar la Articulación al proceso del plan estratégico de todas las
iniciativas regionales de alcance supramunicipal y carácter estratégico que
se desarrollen en la región.
3. Formular una propuesta metodológica y administrativa para la marcha del
proceso en la región.
4. Aplicar la metodología BIT-PASE (Balance de interacciones y tensiones
entre la población, el ambiente, lo social y lo económico), en las zonas norte
y sur de Urabá, cuyos representantes no pudieron asistir al evento en Turbo
celebrado en el marco de la primera fase.

Los dos primeros objetivos se desarrollaron mediante gestiones adelantadas con

los miembros de la Junta Efemérides y otros actores identificados como posibles
compromisarios. Los objetivos tres y cuatro constituyen nuevos insumos que se
entregan a la región y que sumados a los insumos preparados en la primera fase,
conforman un material de trabajo que puede servir a la región como punto de
partida para la puesta en marcha del proceso de formulación de la segunda fase:
Concertación y Decisiones Estratégicas, o Plan Estratégico propiamente dicho.

En este marco, el documento se desarrolla en cinco numerales o capítulos así:

En el numeral 1. ANTECEDENTES, se hace una breve descripción del origen del

proceso y de los avances realizados. En el numeral 2: LA ORGANIZACIÓN DE
ACTORES COMO PRERREQUISITO PARA EL DESARROLLO DE LA
SEGUNDA FASE, se resalta la importancia que tiene la organización y
compromiso de los actores para que los resultados y propuestas emanadas de la
planeación estratégica sean una realidad y se logre la transformación del territorio

5
para alcanzar la visión o imaginario propuesto. Adicionalmente se describen las
gestiones adelantadas para procurar la renovación de los compromisos de los
miembros de la Junta Efemérides y la incorporación de nuevos actores al proceso.
En el numeral 3 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE
LA SEGUNDA FASE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE URABÁ, se desarrollan tres
temas que se consideran básicos en el proceso metodológico del Plan:
Socialización y comunicaciones; alternativas metodológicas para la formulación
del plan, y la importancia de desarrollar un proceso de planeación acción, a través
del cual se desarrollen simultáneamente la formulación del Plan y se tomen
posiciones y decisiones en las coyunturas importantes en el marco de los avances
del mismo. En el numeral 4: PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA DEL PROCESO, se presenta unos principios y una propuesta
de organización en el cual se recomienda la articulación con el sistema
departamental de planeación. Finalmente en el numeral 5: RESULTADOS DE LA
ENCUESTA BIT-PASE Y SU COHERENCIA CON LOS RESULTADOS DE LA
PRIMERA FASE, se muestran las conclusiones de la aplicación de la metodología
BIT-PASE para toda la subregión y se hace una breve comparación entre las
tensiones identificadas y priorizadas por la comunidad con los problemas críticos
presentados en el informe de resultados de la primera fase.

Los Gobiernos Nacional y Departamental consideran haberle dado respuesta a las

gestiones de la Junta Efemérides y cumplido con lo establecido en la Ley 935 de
2004, y espera que los resultados entregados a la región se traduzcan en un
verdadero liderazgo de los actores públicos, privados y comunitarios de la región,
en la gestión del desarrollo, en articulación con el desarrollo del departamento y el
país, para beneficio de todos y en consecuencia para el mejoramiento de las
condiciones de vida de su población.

6
1. ANTECEDENTES:

En diciembre de 2004 fue aprobada la Ley 935 de diciembre 30 de 2004 “Por

medio de la cual se rinde homenaje a la Provincia Antioqueña de Urabá en sus
cien años de pertenecer al Departamento de Antioquia y se dictan otras
disposiciones.” En su Artículo 5° establece:

“A partir de la sanción de la presente Ley el Gobierno Nacional a través de

los Ministerios respectivos impulsará la elaboración de un “Plan Estratégico”
para Urabá el cual permitirá proyectar de manera integral su desarrollo, en
la región y en especial en el Darién”.

Con el propósito de gestionar el cumplimiento de la Ley fue creada la Junta

Efemérides 100 años conformada por la Gobernación de Antioquia, todos los
municipios de la región de Urabá, la Asamblea de Antioquia, Corpourabá, Augura,
Sintrainagro y la Diócesis de Apartadó.

Como resultado de las gestiones adelantadas por el Secretario Ejecutivo de la

Junta Efemérides, se inició el proceso de formulación del Plan Estratégico de
Urabá en enero de 2006, con la puesta en marcha de la Primera Fase:
“Construcción de Insumos” necesarios para promover y apoyar el liderazgo y
dirección de la región, en la formulación de la segunda fase que tiene por objeto
la concertación y toma de decisiones estratégicas o Plan Estratégico propiamente
dicho.

La primera fase fue liderada por el Departamento Nacional de Planeación con el

apoyo y participación comprometida de la Gobernación de Antioquia y la
colaboración de la Comisión Tripartita y otras entidades vinculadas con la región
de Urabá.

En reunión de la Junta Efemérides celebrada el 20 de junio en el salón Pedro

Justo Berrío de la Gobernación de Antioquia, se hizo entrega de los resultados de
la primera fase, y se informó sobre la definición de una fase de transición de 3
meses definida con el propósito de procurar la continuidad del proceso, promover
la renovación de compromisos de los actores y formular una propuesta para la
organización administrativa y el enfoque metodológico que sirva de guía al
desarrollo de la segunda fase, liderada por los actores regionales con el apoyo de
la nación y el departamento.

Los resultados de la transición se presentan en este informe, que será entregado

a la región en acto protocolario en el cual se espera que los actores regionales
reciban los avances del Plan Estratégico y se comprometan a
INSTITUCIONALIZAR EL PROCESO EN LA REGIÓN y poner en marcha la
segunda fase.

7
El siguiente gráfico ilustra el alcance y participación de los actores de las fases I, II
y de Transición

FASE
FASE I TRANSICIÓN FASE II
Entrega del CONCERTACIÓN Y
CONSTRUCCIÓN DE liderazgo a la DECISIONES
INSUMOS Región ESTRATÉGICAS

Liderazgo de la Nación y el Liderazgo de Actores Regionales

Departamento Apoyo de la Nación, el
Apoyo de actores Regionales Departamento, y Comisión Tripartita

2. LA ORGANIZACIÓN DE ACTORES COMO PRERREQUISITO PARA EL

DESARROLLO DE LA SEGUNDA FASE

2.1. La importancia de la organización de actores en el proceso del Plan

Estratégico

La organización de actores es sin lugar a dudas el aspecto central de un Plan

Estratégico, entendiendo que éste es en esencia el compromiso de los líderes y
actores cuyas decisiones afectan la comunidad en su conjunto, en la construcción
de un futuro regional a cuyo logro contribuyen a través de:

- Las actuaciones y decisiones propias del papel que cada uno de los
actores desempeñan en la sociedad y
- Como compromisarios de un proceso en el cual se toman las decisiones
estratégicas sobre el futuro de la región.

La Organización de Actores es inherente a un Plan Estratégico. Algunas

definiciones o explicaciones sobre lo que es un Plan Estratégico permiten concluir
la importancia de la organización de actores. Veamos:

• El Plan Estratégico es una movilización de actores sociales representantes de

una comunidad regional que se apropia de su propio futuro y sirven al
desarrollo de las estrategias del territorio.

• En los Planes Estratégicos la región es sujeto, gestor de su propio desarrollo, y

no objeto a planificar.

8
• El Plan Estratégico es un instrumento de autonomía en la medida en que los
actores regionales organizados se habilitan para la toma de decisiones y el
debate de igual a igual, con otros actores o instancias exógenos, con interés
en la región. Si la comunidad regional no se organiza las grandes decisiones
que afectan el territorio y las condiciones y calidad de vida de la comunidad
serán tomadas por actores externos.

• La utilidad y eficacia del Plan Estratégico de Urabá depende de la forma en

que las decisiones de los actores regionales puedan incidir en los factores
económicos que conducen a una ampliación, diversificación y democratización
de las actividades productivas, en su territorio y por fuera de sus fronteras
dadas las condiciones estratégicas de su localización y potencial natural, y por
ende en las condiciones de calidad de vida de la población de Urabá, Antioquia
y Colombia

• El Plan Estratégico ofrece una visión global de los problemas y las

potencialidades y propone Estrategias de desarrollo regional que permiten
actuar a los dirigentes locales con la certeza de estar apuntando a objetivos de
desarrollo claros. Lo importante es la certeza de hacia donde se quiere ir.

2.2. Actividades desarrolladas para promover la organización de actores

en el marco de la Fase de Transición

A promover la organización de actores se destinaron los mayores esfuerzos y

tiempo en la fase de transición. Al respecto se desarrollaron actividades y se
lograron algunos resultados que se describen a continuación.

• Entrega de resultados de la primera fase en reunión de la Junta Efemérides

celebrada el 20 de junio en el Salón Pedro Justo Berrío de la Gobernación de
Antioquia. En esta reunión los miembros de la Junta asistentes, manifestaron
su complacencia y reconocimiento por los resultados alcanzados y su voluntad
de seguir adelante con el proceso.

• Una vez finalizada la Junta se realizó una reunión informal con los Alcaldes
asistentes con el propósito de aclararles los alcances de la fase de transición
definida por el gobierno nacional y departamental con el objetivo de promover
la organización de los actores para recibir el proceso y asumir las riendas de la
segunda fase.

• Aprovechando la presencia de un buen número de miembros de la Junta

Efemérides en el evento de constitución de la Sociedad de Aguas de Urabá el
27 de junio, al terminar éste, se celebró otra reunión de carácter muy informal

9
 en la cual el equipo técnico del Plan insistió a los asistentes, sobre la
necesidad de renovar los compromisos establecidos en el acta de constitución
de la Junta Efemérides, empezar a pensar en la figura u organización que
institucionalice el proceso en la región y hacer los aportes establecidos para
financiar el soporte logístico y los honorarios del secretario ejecutivo.

• El 21 de julio se celebró reunión en el despacho del Alcalde de Apartadó con el

objetivo de dar a conocer a los miembros de la Junta Efemérides, por parte del
equipo técnico, el enfoque y alcances de la Fase de Transición del Plan
estratégico y llegar a un acuerdo sobre la Renovación de Compromisos de los
miembros de la Junta Efemérides para su participación activa en el proceso del
Plan Estratégico que debe liderar la región.

Asistieron a esta reunión, solo cuatro de los once alcaldes de la subregión:

Apartadó, Chigorodó, Turbo y Vigía del Fuerte y un representante del Alcalde
de Carepa; una representante de Augura, un representante de Sintrainagro, el
Secretario Ejecutivo de la Junta Efemérides, tres representantes de la ADEL
Urabá, representantes de los Gobiernos Nacional y Departamental, el Asesor
para la Zona Centro de Urabá y las dos consultoras que conforman el equipo
técnico del Plan. En la reunión solo participó el Alcalde de Vigía del Fuerte
como representante de las zonas diferentes al centro.

Algunos de los miembros de la Junta Efemérides asistentes a la reunión

firmaron un acta de compromiso, la cual no ha sido refrendada por los demás
miembros.

• Teniendo en cuenta que en las reuniones celebradas en el proceso del Plan

Estratégico había habido muy poca participación de actores de las zonas norte
y sur, debido en muy buena parte a las dificultades de comunicación entre
ellas, y que en la aplicación de la metodología BIT-PASE (Balance de
Interacciones y Tensiones entre la Población lo Ambiental, lo Social y lo
Económico) realizada en Turbo, solo asistieron representantes de la
comunidad de la zona centro, se decidió hacer una reunión en la zona norte
con tres propósitos:

- Presentar a la comunidad regional, a través de los representantes de las

organizaciones públicas, privadas y comunitarias, los resultados de la
primera fase del proceso de formulación del Plan Estratégico liderado por la
Nación y el Departamento con el acompañamiento de otras organizaciones
regionales.

- Desarrollar un taller para la aplicación de la metodología BIT-PASE

(Balance, Interacciones y Tensiones entre la Población, el Ambiente, lo

10
 Social y lo Económico), con la población de las zonas norte y sur. Ya había
sido aplicada con la población de la zona centro.

- Procurar la renovación de compromisos establecidos y la puesta en marcha

de la segunda fase en reunión con los miembros de la Junta Efemérides
que constituyen el primer grupo de actores comprometidos con este
proceso, y otros actores de las regiones del norte y sur que no han tenido la
posibilidad de participar en otros eventos ya realizados y que por su papel y
liderazgo en la región podrán sumarse al proceso y adquirir los
compromisos que ello significa.

A este evento asistieron los alcaldes de Arboletes, San Juan de Urabá, Vigía
del Fuerte, Murindó, representantes de las alcaldías de San Pedro de Urabá,
Turbo y Mutatá, delegados de Augura, Corpourabá, Invemar, consultiva
departamental de comunidades negras, Fundauniban, el Politécnico,
Asambleas Constituyentes municipales y organizaciones gremiales, sociales y
comunitarias de diferente nivel. Se hizo la presentación de resultados, se aplicó
la metodología BIT-PASE y se celebró reunión con los actores que representan
en la zona organizaciones de carácter supramunicipal.

En la primera reunión del evento orientada a la presentación de resultados, en

cumplimiento del primer objetivo, se abrió un amplio debate y se plantearon
inquietudes y aportes sobre cinco temas a saber:

a) Conflicto sobre el acceso a la tierra:

b) Calidad de la Educación
c) Institucionalidad y participación
d) Carencia de Infraestructura vial adecuada
e) Deterioro Ambiental

Las opiniones y conceptos de la comunidad, permitieron reforzar y confirmar

algunas de las temáticas, pero los mayores aportes se dieron en términos de
priorización de los problemas regionales.

En la 2ª reunión con los miembros de la Junta Efemérides y otros actores

invitados como posibles compromisarios, orientada al cumplimiento del
segundo objetivo, se firmó un acta de compromiso en la cual los actores se
comprometen a:
- Hacer parte del proceso y del órgano de dirección del mismo, así como a su
participación comprometida en la puesta en marcha y desarrollo de la
segunda fase.
- Gestionar ante los órganos directivos de sus instituciones o entidades y/o
ante sus representados, la oficialización de la participación en el proceso
del Plan Estratégico y la asignación de recursos o partidas económicas
para cofinanciar los costos del mismo.

11
- Participar personalmente en las actividades definidas en procura de lograr
la institucionalización del Plan.
- Destinar el recurso humano requerido para el cabal desarrollo de las
actividades definidas en el proceso.
- Articular aquellas iniciativas de alcance regional (en el contexto
departamental, nacional e internacional), en el marco de los avances del
proceso del Plan Estratégico, procurando con ello consolidar una mirada
compartida del conjunto de la región.

De esta manera los acuerdos establecidos en las reuniones de Apartadó y

Arboletes se constituyen en el primer paso en el compromiso de los actores
regionales y en la creación del órgano rector del Plan Estratégico.

La tercera reunión o taller de aplicación de la metodología BIT-PASE se

desarrolló durante los dos días del evento. Sus resultados se procesaron y
consolidaron con los del taller realizado en Turbo con la comunidad de la zona
centro, los cuales se presentan en el numeral 5 de este documento.

En la sesión de presentación de las conclusiones de la aplicación de la

metodología y de clausura del evento, los asistentes definieron por consenso,
como primera prioridad para las zonas norte y sur de Urabá, la solución al
problema del transporte y conectividad. Dicho de otra manera, la región
requiere con urgencia la implementación de infraestructura y medios de
transporte que permitan establecer relaciones entre centros urbanos de los
municipios y de estos con el resto de la región, el departamento y el país, y de
manera especial la comunicación entre veredas y los centros de mercadeo de
los productos agropecuarios y de servicios a la comunidad, como factor clave
para generar dinámicas de desarrollo y mejoramiento de las condiciones de
vida de la población.

Otros problemas mencionados por los asistentes y cuya solución consideran

prioritaria para sacar estos territorios del estado de marginalidad y pobreza en
que se encuentran a pesar de las grandes potencialidades con que cuenta la
región del Urabá-Darién, son:

- El conflicto por la tierra y el desplazamiento.

- Los servicios públicos domiciliarios: agua potable, saneamiento básico, y
energía principalmente
- La baja calidad de la educación formal e informal
- La erosión costera que afecta las dinámicas económicas y sociales de gran
parte del territorio y su población.
- Los altos niveles de inseguridad alimentaria

Los asistentes solicitaron al equipo técnico responsable de los avances del

Plan Estratégico presentado, trasmitir al Gobierno Nacional, estas conclusiones

12
 para que sean tenidas en cuenta en el proceso de formulación al nuevo Plan
Nacional de Desarrollo. Ver anexo 1, comunicación enviada al Doctor Oswaldo
Aarón Porras V. Director de Desarrollo Territorial Sostenible.

3. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE LA SEGUNDA

FASE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE URABÁ

La segunda fase del Plan Estratégico es en esencia la formulación del Plan

propiamente dicho, donde lo importante es la concertación entre actores y la toma
de decisiones estratégicas para promover y orientar el desarrollo regional.

En esta fase se destacan tres frentes de trabajo, que en conjunto pueden conducir
a la definición de un Protocolo para el Desarrollo Regional, que no es otra cosa
que el acuerdo de voluntades alrededor de decisiones estratégicas que requieren
el concurso de las instituciones públicas, privadas y comunitarias para su
ejecución. Estos frentes de trabajo son:

• Socialización y Comunicaciones.

• Formulación del Plan Estratégico, Propiamente Dicho.

• Decisiones Coyunturales sobre Temas Estratégicos de Interés

Supramunicipal y/o Planeación Acción

PROTOCOLO PARA EL DESARROLLO REGIONAL

Para el frente dos: Formulación del Plan propiamente dicho, se presentan en este
documento unas alternativas metodológicas para su desarrollo. Corresponde a la
región tomar las decisiones de cómo abordar el proceso. A continuación se
desarrollan los tres frentes de trabajo.

3.1. Socialización y Comunicaciones

Teniendo en cuenta que el Plan Estratégico tiene su mayor fortaleza en el

compromiso de los actores y la apropiación de la comunidad regional, es muy
importante considerar como parte fundamental del proceso, el diseño de una
estrategia de comunicación y socialización, orientado a lograr el interés y
apropiación del proceso y de sus objetivos, por parte de la comunidad regional. Se
propone desarrollar tres componentes, a saber:

13
Una vez asumido el liderazgo por los actores regionales, es muy importante
considerar como parte fundamental del proceso, un programa de socialización y
comunicaciones, orientado a lograr el interés y apropiación del proceso y de sus
objetivos, por parte de la comunidad regional. En este sentido se propone
desarrollar tres componentes, a saber:

• Capacitación. La socialización de resultados debe tener un componente de

capacitación de gran alcance, tendiente a preparar de un lado, a los técnicos
de la región para que puedan hacer parte de los equipos técnicos que apoyen
a los actores comprometidos en la toma de decisiones, y de otro lado la
comunidad, para comprender la importancia y alcance de este proceso y
conocer algunos conceptos y aspectos técnicos que habiliten la población para
participar activamente en la gestión del desarrollo regional.

• Socialización a las organizaciones comunitarias por municipio, de los avances

alcanzados en cada etapa, para lo cual se puede diseñar un programa que
permita una amplia y masiva cobertura.

• Conversatorios con especialistas de cada una de las temáticas priorizadas por

los actores.

• Diseño de la estrategia de comunicaciones.

Teniendo en cuenta que el Plan Estratégico tiene su mayor fortaleza en el

compromiso de los actores y la apropiación de la comunidad regional, es
necesario que la socialización vaya acompañada de una estrategia de
comunicación.

3.2. Formulación del Plan Estratégico, Propiamente Dicho

3.2.1. Alternativas metodológicas

La metodología de la planeación estratégica no es una fórmula de tipo dogmático

e inflexible. Cada región o territorio puede escoger el método o enfoque que mejor
le venga a sus circunstancias y condiciones. De hecho, en los procesos más
exitosos se han utilizado metodologías híbridas que combinan características y
herramientas provenientes de diferentes métodos. Es importante tener en cuenta
que en la planeación estratégica es más importante el proceso que el producto
terminado.

La selección del enfoque y orientación de este proceso debe hacerla el órgano de

dirección del Plan, conformado por los actores regionales comprometidos.

14
Cualquiera que sea la alternativa o enfoque metodológico seleccionado debe
satisfacer dos condiciones básicas:

• Aplicación de un enfoque territorial y sistémico. El territorio debe observarse

como un sistema funcional, cuyas variables están relacionadas entre sí. El
territorio como variable central de análisis en el plan estratégico con enfoque
territorial, se constituye en la articuladora de los aspectos o dimensiones del
desarrollo. El enfoque territorial y sistémico puede ser complementado con
visiones sectoriales de algunas temáticas.

• Una participación operativa. Los planes estratégicos como construcción de la

sociedad regional requieren involucrar agentes claves y representativos de la
comunidad, asegurando que su participación tenga lugar en los momentos
adecuados de la toma de decisiones.

Adicionalmente y teniendo en cuenta que el futuro es incierto, resulta muy útil

incluir en el proceso de formulación el uso de técnicas prospectivas eficaces y
manejables, sin embargo no es imprescindible su uso.

A continuación se presentan tres alternativas, cuyo análisis por parte de los

actores regionales puede servir para la selección de la metodología que guíe el
proceso.

La primera de las alternativas presenta un enfoque ortodoxo y ordenado de los

componentes del Plan Estratégico. En cada una de los componentes de la
estructura propuesta se hace mención de los resultados de la primera fase que
constituyen un avance en el proceso.

Las otras alternativas son, en esencia, modificaciones a la primera,

fundamentalmente en lo que respecta a la puesta en marcha del proceso. Así la
segunda alternativa propone iniciar el proceso uniendo voluntades alrededor de
los temas en que existen consensos previos y definiendo acciones y proyectos de
corto plazo sobre los temas seleccionados. La segunda, parte de la construcción
de un imaginario a partir de la visualización gráfica del territorio, instrumento que
facilita la comprensión de la región y que permite llegar mas rápidamente a la
definición del futuro deseado a través del imaginario construido colectivamente por
la sociedad regional. A continuación se describen las alternativas propuestas:

• Alternativa 1. Proceso ordenado y ortodoxo de formulación del Plan

Estratégico1

1
Algunos aspectos de esta propuesta fueron tomados de: Fernandez Güel, JOSE MIGUEL. “Planificación
Estratégica de Ciudades”Editorial Gustavo Gilli 1.997. Barcelona.

15
Se trata de adoptar una estructura clara y lógica que permita avanzar en el
proceso de formulación de los componentes del plan.

Nueve componentes, constituyen la estructura del proceso, a saber:

1. Inicio del Plan.

Consiste fundamentalmente, en la organización de actores y en establecer una
estructura administrativa y definir las estrategias de socialización y
comunicaciones del proceso, tal como se describen en el numeral 3.1 de esta
propuesta.

2. Caracterización territorial de la región.

Como se trata de un plan con enfoque territorial, se hace énfasis en la
caracterización de los 3 sistemas que conforman el modelo de ocupación de un
territorio. Como resultado de la fase I se entregó una primera aproximación a la
caracterización territorial que sirve de punto de partida. En la marcha del
proceso se podrá complementar con base en los aportes de la comunidad y de
los especialistas en las distintas temáticas. Igualmente se deberá documentar,
es decir, acompañar esta caracterización territorial presentada como visión de
conjunto, con los datos y estudios que sustenten lo planteado.

3. identificación de Problemas Críticos y Potencialidades y descripción del Modelo

Territorial Vigente.
Con base en el material existente como resultado de la primera fase y de la
Caracterización Territorial ya documentada, tal como se describe en el numeral
anterior, se definen los problemas críticos y las potencialidades a través de un
amplio debate entre los actores comprometidos y un proceso de socialización y
consulta con la comunidad regional.

Finalmente y con el apoyo del equipo Técnico se sintetiza la problemática

regional mediante la descripción del modelo territorial o de ocupación vigente.

4. Análisis del entorno.

Se relacionan las oportunidades y amenazas derivadas de los acontecimientos
externos que afectan el territorio pero que están fuera de su control. En el caso
de la región de Urabá, su localización estratégica le brinda oportunidades tanto
desde el punto de vista de la biodiversidad como desde la conexión a los
mercados, lo que la hace una región de interés departamental, nacional e
internacional y por lo tanto vulnerable a los cambios y decisiones tomadas por
actores externos.

El objetivo de este análisis es prever y describir las macrotendencias más

significativas, exógenas a una comunidad, que pueden afectar su desarrollo
socioeconómico. Este conocimiento es esencial para comprender y predecir los
retos que las ciudades (en este caso las regiones) afrontarán en un futuro y

16
 constituirá el fundamento para reflexionar sobre las posibles estrategias y
cursos de acción2.

5. Visión Estratégica.
Corresponde al futuro deseado, ya sea que se llame: Visión, Modelo, de
Desarrollo, Imaginario, etc. Se fundamenta con mayor peso en las
potencialidades y menos en los problemas. Los desajustes entre la visión
deseada y la realidad existente permiten identificar los temas fundamentales
para el desarrollo regional.

La subregión de Urabá, como todas las subregiones de Antioquia tiene definida

una Visión en el marco del Plan Estratégico de Antioquia. En esta etapa del
proceso se deberá revisar, a la luz de los estudios adelantados y se procurará
su mayor apropiación por parte de la comunidad y en especial de los actores
comprometidos cuyas decisiones pueden contribuir al logro de la visión.

6. Definición del Modelo de Desarrollo Territorial.

La caracterización Territorial, la identificación de problemas críticos y
potencialidades y la Visión, constituyen la base para la definición de un nuevo
Modelo de Desarrollo Territorial o expresión territorial de la visión, que por su
mayor nivel de concreción se percibe con mayor claridad y permite deducir las
líneas Estratégicas de actuación que constituye el paso siguiente del proceso

7. Definición de Líneas Estratégicas.

Una vez establecidos, la Visión y el Modelo de Desarrollo Territorial, se
procede a la definición, en el seno del órgano de Dirección del Plan
Estratégico, con el apoyo del grupo técnico, las Grandes Líneas Estratégicas
de actuación que enmarcarán las acciones y actuaciones sobre el territorio que
en el corto, mediano y largo plazo contribuirán al logro de la visión y por ende
al desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de la población. Estas líneas
se ocupan en esencia de los grandes temas estratégicos. Es decir, el proceso
de definición de las líneas implica llegar a acuerdos acerca de los temas
estratégicos que se desprenden de la Visión y el Modelo de Desarrollo
Territorial. Los Temas Estratégicos identificados como resultado de la primera
fase se constituyen en un insumo o punto de partida para abordar esta
actividad.

8. Identificación y priorización de iniciativas de proyectos estratégicos3 por cada

línea estratégica definida.

2
Fernandez Güel, JOSE MIGUEL. “Planificación Estratégica de Ciudades”Editorial Gustavo Gilli 1.997.
Barcelona. cpag. 129
33
Proyecto Estratégico. Acción clave e indispensable para la realización de un propósito de alcance y
carácter estratégico de largo plazo.

17
 Se procede a la identificación de iniciativas, se elaboran los perfiles mínimos
que permiten conocer el objetivo y alcances, principales actividades a
desarrollar y si es posible, un costo estimado de cada iniciativa y se someten a
evaluación del órgano de dirección del Plan y a su priorización, de acuerdo con
la capacidad de transformación del territorio (carácter estratégico). A los
proyectos seleccionados se les elabora un estudio de prefactibilidad que
permita conocer su viabilidad técnica, social, ambiental y económica.

9. Gestión y ejecución de proyectos.

Las propuestas del Plan Estratégico no son solo proyectos, también se
presentan acciones administrativas y legales que contribuyen al logro de la
Visión y el Modelo de Desarrollo Territorial. Poner en marcha la ejecución de
acciones y proyectos requiere el mayor compromiso de todos los actores
públicos, privados y comunitarios vinculados al proceso y de una organización
institucional de escala subregional, de alta credibilidad a todos los niveles y
capaz de gestionar el cumplimiento de los compromisos de todos los actores y
el apoyo de los gobiernos departamental y nacional y de organismos
internacionales.

Aunque la metodología descrita parece un proceso secuencial de tipo lineal, en la

práctica se trata más de un proceso de retroalimentación permanente de los
componentes.

Lo ideal sería trabajar con un enfoque de planeación - acción, mediante el cual se

toman decisiones en las distintas etapas del proceso, se definen acciones y
proyectos y se actúa ya sea sobre temas de alcance y valor estratégico o sobre
aspectos que son prerrequisito para el desarrollo, tales como la seguridad
alimentaria, la dotación adecuada de agua potable y saneamiento básico que por
si solos no generan dinámicas de desarrollo, pero que crean las condiciones para
que la población pueda vincularse a dichas dinámicas. Son proyectos tipo
“prerrequisito”.

Este enfoque de planeación acción implica una retroalimentación permanente

entre el desarrollo técnico de los componentes y la definición, formulación y
gestión de los proyectos de corto plazo.

• ALTERNATIVA 2. Definición de “Acuerdos sobre lo que estamos de

acuerdo”, como punto de partida para poner en marcha el proceso

Esta alternativa se fundamenta en uno de los principios de la negociación

consistente en aprovechar las coincidencias en el manejo de una o más
problemáticas, por parte de los actores, para tomar decisiones por acuerdo, en el
corto plazo, poniendo así en marcha el proceso y ganando credibilidad de la
comunidad que percibe que la unión de actores produce resultados efectivos, y

18
que si es posible llegar a acuerdos, a pesar de las diferencias de intereses cuando
se trata de buscar el beneficio general.

Punto de partida: Análisis y debate sobre los principales insumos de la primera

fase por parte de los actores organizados:
- Caracterización
- Temas Estratégicos

Del debate pueden surgir fácilmente los puntos en que existen consensos tácitos y
que pueden por lo tanto seleccionarse como punto de partida del proceso. Se trata
entonces de identificarlos, llegar a acuerdos sobre los aspectos fundamentales de
estas temáticas y solicitar al grupo técnico asesor recoger la documentación
existente sobre el tema y elaborar los estudios requeridos para la toma de
decisiones.

De este proceso se derivan acciones e intervenciones (decisiones administrativas

y/o proyectos) de corto plazo, sobre el territorio, cuyo impacto positivo permite
ganar adeptos y ampliar la base comunitaria que se apropia del proceso

En la medida en que se avanza con decisiones y proyectos sobre los temas

acordados, se empieza a trabajar en la construcción de la estrategia de desarrollo
como centro focal del proceso del plan. Si los proyectos definidos tienen el
carácter estratégico y por lo tanto gran capacidad de generar transformaciones,
también pueden convertirse en un hecho participativo permanente a través del
cual se vaya construyendo colectivamente una visión de desarrollo o estrategia del
territorio.

En esta alternativa, se salta de los proyectos estratégicos de corto plazo, a la

Visión, teniendo como sustento el diagnóstico, la caracterización y la identificación
de problemas, potencialidades y temas estratégicos presentados en la primera
fase del proyecto. Solo se vuelve a los diagnósticos cuando el desarrollo de los
siguientes componentes así lo exijan. Sin embargo, es importante desarrollar el
componente 4: análisis del entorno, por su importancia como insumo adicional
para la definición o revisión de la visión.

Luego se sigue el proceso con el desarrollo de los otros componentes, a saber:

- Modelo de Desarrollo Territorial
- Líneas Estratégicas
- Iniciativas de proyectos por cada línea estratégica definida.
- Gestión y ejecución de proyectos

• ALTERNATIVA 3. Construcción concertada de un imaginario a partir de

una visualización de la región

19
El enfoque territorial del Plan Estratégico, implica el conocimiento y manejo de la
variable territorio como eje central del proceso. Para hacerlo posible y facilitar el
acceso y comprensión del proceso por parte de la comunidad es muy útil la
elaboración de una imagen visual de la región.

La representación visual permite…. ”entender el pasado histórico de los territorios,

junto con ello se reconocen los elementos del paisaje, como el estado y tipo de
flora y fauna, las formas del relieve, la hidrología, etc. Además se observan las
costumbres, actividades económicas, culturales, sociales y religiosas de las
poblaciones humanas”. 4

La caracterización territorial que se presenta como resultado de la primera fase se

constituye en un punto de partida para la construcción colectiva de la visualización
de la región, y de un nuevo imaginario.

La construcción de este imaginario implica el desarrollo de un trabajo de los

actores regionales con el apoyo de un equipo técnico, que con base en los
estudios realizados para la región, los resultados de la primera fase y el
conocimiento del territorio, formulen una o varias hipótesis de imaginario que sirva
de base o punto de partida a un proceso participativo en toda la región, mediante
el cual la población pueda discutir las propuestas, expresar sus opiniones y
visiones sobre el territorio, hasta lograr un imaginario validado y apropiado por la
sociedad regional.

Este imaginario no es otra cosa que una estrategia de desarrollo con enfoque
territorial, del cual se deriva el proceso. Al igual que en la alternativa anterior, es
importante desarrollar el análisis del entorno y una vez construido el imaginario se
procede al desarrollo de los otros componentes:

- Definición del Modelo de Desarrollo Territorial

- Definición de Líneas Estratégicas
- Identificación y priorización de iniciativas de proyectos estratégicos por
cada línea estratégica definida.
- Gestión y ejecución de proyectos

3.2.2. Algunas Técnicas o Herramientas Útiles en los Procesos de

Formulación de un Plan Estratégico

En la formulación de un Plan Estratégico puede resultar útil el empleo de algunas

herramientas técnicas que facilitan el manejo de los procesos de concertación y

4
Gobierno de Chile. Ministerio de Planificación. División de planificación Regional. Métodos de
Visualización para la Planificación Territorial. Serie Planificación Territorial.2.005

20
participación en algunos casos, y el procesamiento y síntesis de información
abundante y compleja en otros.

A manera de ilustración se describen algunos de estos instrumentos:

• Dinámica de grupos de trabajo.

Esta técnica es particularmente efectiva para captar información cualitativa y crear

consenso entre los participantes de un grupo de trabajo. El grupo de trabajo es un
conjunto de personas que participan en una reunión para opinar acerca de un
tema particular, para generar ideas y para tomar decisiones que logren los
objetivos planteados por el grupo. No debe superar el número de 10 - 12
personas; cuando es imprescindible la participación de un número mayor de
personas se hacen dos grupos y luego se conforma un tercer grupo con delegados
de ambos para debatir los resultados de cada grupo y procurar el consenso de
todos.

Esta técnica puede ser muy útil en el proceso de concertación del Órgano de
Dirección del Plan Estratégico, en diferentes etapas del desarrollo del Plan. Es el
caso por ejemplo de definir los problemas críticos y potencialidades, o de
concretar una propuesta para enviar al Gobierno Nacional a propósito del Plan
Nacional de Desarrollo, o en la definición de la Visión, el Imaginario y las Líneas
Estratégicas.

El grupo de trabajo deberá acompañarse con un equipo técnico con capacidad

para documentar los temas tratados. Tres personas son clave en el manejo del
grupo:
- El Presidente del grupo en el cual reside el último poder de decisión sobre
el contenido y alcance del debate.
- El Moderador que puede ser alguien del equipo técnico de apoyo, con
autoridad sobre el tema en debate. Se encarga de establecer el orden de
las intervenciones, focalizar la discusión y moderar el debate.
- El Apuntador que escribe las ideas del grupo en la cartelera.

El proceso a seguir en la dinámica de grupos comprende los siguientes pasos:

- Elaborar el informe técnico que será objeto de discusión y validación en la
reunión de grupo. Para el caso del Plan Estratégico de Urabá, los informes
de la primera fase se constituyen en material de debate, para los primeros
pasos del proceso de formulación del plan
- Definir claramente el enfoque y alcances de la reunión y definir el perfil de
los participantes. Cuando se trate del Órgano de Dirección del Plan, el perfil
de los participantes está definido de antemano.
- Seleccionar a los participantes y sondear su receptividad y voluntad de
participación

21
 - Hacer la convocatoria en la cual se incluya la documentación técnica que
será fundamento del debate.
- Celebrar la reunión grabando las intervenciones y recogiendo en una
cartelera los puntos clave
- Concretar las conclusiones

• Diseño de Escenarios

El diseño de escenarios es una herramienta útil, en la formulación de la Visión o

Estrategia de Desarrollo de un territorio, en especial en su relación con un entorno
permanentemente cambiante.

Consiste en elaborar el esbozo de la evolución del territorio frente a diferentes

opciones de comportamiento del entorno.

Los escenarios pueden definirse como descripciones del entorno futuro, basados
en supuestos coherentes sobre las diferentes combinaciones que los cambios
sociales, políticos, económicos, ambientales y tecnológicos pueden adoptar. Una
de las técnicas mas usadas es la de construcción imaginaria de historias
aceptables y creíbles en las que se narran secuencias futuras de acciones y las
consecuencias de las mismas. Mediante sucesivas iteraciones basadas en el
método de prueba y error, el planificador consigue mejorar progresivamente la
concreción de los escenarios más favorables.

La construcción de escenarios ofrece una serie de ventajas:

- Dan cuenta de la complejidad de los cambios
- Señalan problemas identificables
- Muestran el desarrollo hipotético de contingencias asociadas con
combinaciones particulares de objetivos y prioridades.
- Suministran una base para la consideración explícita de supuestos diversos
respecto a desarrollos futuros

Igualmente, el diseño de escenarios presenta limitaciones:

- No suelen contener un valor que señale qué tan probable es el escenario y
no representan un camino a seguir como opción de política o estrategia.
- No puede anticipar quien estará participando en los procesos de
implantación
- Resulta fácil predecir retrasos de algún tipo, pero difícil predecir la magnitud
de sus causas.

La mayor utilidad del manejo de escenarios no está en si predice acertadamente el

futuro, sino en la capacitación de la comunidad para adaptarse a los cambios.

El diseño de escenarios requiere tiempo considerable y algunos instrumentos de

análisis, no siempre disponibles y a veces no adaptables a la planificación

22
estratégica. El método que se propone a continuación es una adaptación simple a
la planificación estratégica de territorios.

- Delimitación del fenómeno analizado. Se hace a través de la identificación

de variables explicativas del sistema analizado, de los actores implicados,
de los factores del entorno general (político, económico, social, tecnológico,
etc), del horizonte temporal y del alcance mas apropiado del análisis.

- Identificación de variables clave. Una vez delimitado el fenómeno y sus

variables explicativas, se identifican aquellos determinantes del sistema y
sus parámetros o hipótesis más sensibles.

A manera de ejemplo:

Diseño de escenarios para la base económica de una ciudad intermedia:

a) Contexto económico internacional
• Retroceso en la liberación del comercio internacional
• Liberación restringida a los bloques económicos
• Apertura total de los mercados e integración de la economía global.
b) Políticas de Desarrollo Regional
• Incremento de las diferencias centro periferia
• Disminución de las disparidades centro – periferia
c) Estrategias Empresariales
• Descentralización territorial en busca de costos competitivos
• Concentración en áreas urbanas en busca de soporte especializado.

- Generación de Escenarios. Se obtienen tantos escenarios posibles como

combinaciones razonables existan entre las variables clave y sus hipótesis
correspondientes. En el ejemplo anterior las combinaciones de las tres
variables clave con sus hipótesis darían lugar a doce escenarios
potenciales, de los cuales solo se mantendrían aquellos que presentaran
una estructura hipotética razonable. En general, los escenarios se
describen en pocas frases o párrafos.

- Elección de escenarios finales. Este es el momento crucial del proceso en

el cual los escenarios potenciales se tamizan en función del grado de
probabilidad que ofrezca el cumplimiento de las hipótesis planteadas. Dada
la incertidumbre sobre las hipótesis es conveniente realizar este tamiz
mediante una consulta a expertos sobre las materias tratadas. De esta
manera se obtiene un escenario referencial que es la imagen que aparece
con mayor frecuencia entre los favorecidos por los expertos y que
corresponde al juego de hipótesis globalmente más probable; y los
escenarios contrastados, elegidos entre las imágenes citadas con
frecuencia por los expertos, que tienen una probabilidad promedio de

23
 realización y que suelen corresponder a las imágenes pesimistas y
optimistas de la evolución deseada

- Evaluación de las implicaciones. Elegidos los escenarios hay que evaluar

las implicaciones que estos tendrán sobre el fenómeno analizado y la
influencia que ejercerán sobre las decisiones críticas que se tomarán para
aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas. La correcta
evaluación cuantitativa de las implicaciones obliga a contar con bases de
datos actualizadas y modelos matemáticos contrastados que no
distorsionen la realidad estudiada; de no contar con estos medios es
aconsejable aplicar métodos cualitativos. La exposición de las implicaciones
permite estrechar las opciones a aquellas que representan el consenso más
amplio y más viable desde el punto de vista político.

- Retroalimentación de los resultados. Finalmente, los resultados obtenidos

permitirán retroalimentar y ajustar iterativamente el proceso descrito.

En suma, los escenarios son concebidos como un instrumento para formalizar

imágenes de futuro que permitan estimular el debate entre su diseñador y los
principales agentes sociales y económicos del territorio, de forma que éstos
puedan enjuiciar los posibles efectos de acontecimientos eventuales sobre el
devenir de su ciudad.

Existen variadas técnicas utilizadas para fundamentar con rigor el diseño de

escenarios, tales como: el Método Delphi, el Método de Análisis Estructural y el
Análisis del Juego de Actores, todas ellas profusamente documentadas en la
literatura especializada. Si se quieren utilizar estas técnicas y herramientas resulta
más procedente contratar un consultor con experiencia en su aplicación práctica.

3.3. Decisiones Coyunturales sobre Temas Estratégicos de Interés

Supramunicipal y/o Planeación Acción

El proceso de formulación del Plan Estratégico puede abordarse de manera

secuencial, etapa por etapa, hasta culminar en la gestión de los proyectos, o
puede abordarse desde la perspectiva de la planeación – acción. Este enfoque
tiene grandes ventajas pues el compromiso de los actores se ve rápidamente
reflejado en acciones de gran impacto sobre el territorio, se gana credibilidad en el
proceso y se mantiene viva la voluntad política de actuar unidos alrededor de
propósitos comunes.

Dos tipos de acciones pueden derivarse de este enfoque:

- Derivadas del mismo proceso que va mostrando la posibilidad de tomar

decisiones en el corto plazo, identificadas como resultado de los avances

24
 desarrollados. Se trata como ya se mencionó, de proyectos sobre temas en
los cuales existe consenso, o para dar solución a problemas críticos que se
constituyen en prerrequisito para incorporar a la población a las dinámicas
de desarrollo.

- Derivadas de coyunturas externas al proceso de formulación del Plan, en

las cuales resulta procedente que los actores organizados, que representan
la región, tomen posiciones y decisiones, muchas de las cuales se
concretan en acciones o proyectos. En este sentido, los actores vinculados
al proceso se comprometen a articular al Plan Estratégico todas las
iniciativas de la región que tengan alcance supramunicipal, tratando, de un
lado, de aprovechar los avances realizados en su momento y de otro, de
tomar posiciones concertadas entre los actores. Es el caso de la
presentación al Gobierno Nacional de una propuesta para la consideración
de la región en el nuevo Plan Nacional de Desarrollo, y de los procesos de
formulación de los planes de desarrollo departamental y municipal para el
próximo cuatrenio. De esta manera, se hacen evidentes los beneficios de la
unión de actores alrededor de propósitos comunes, de alcance regional y
carácter estratégico, ganando credibilidad ante la comunidad que percibe la
utilidad de contar con un plan estratégico en construcción y de la actuación
conjunta de actores públicos, privados y comunitarios de las 3 zonas de
Urabá.

Si se logran estos propósitos se pondría en marcha un proceso de planeación –

acción, asumida por los actores regionales, que aunque representan diferentes
intereses actúan en el marco de acuerdos, encaminados al desarrollo de la región,
con lo cual todos terminan beneficiados, pero de manera especial, la población.

En el proceso de la fase de transición se promovió con los actores participantes en

los eventos y reuniones, esta propuesta de articular todo tipo de decisiones del
nivel supramunicipal. De hecho en este momento, la región está interesada en
presentar al gobierno nacional sus planteamientos para que sean tenidos en
cuenta en la formulación del nuevo Plan Nacional de Desarrollo para el cuatrenio
que apenas inicia. Como ya se expresó en la reunión de Arboletes, se formularon
algunos planteamientos y se envió comunicación al DNP en la cual plantean como
primera prioridad para las zonas norte y sur de Urabá la solución a los problemas
de transporte y conectividad. De otra parte, los alcaldes reunidos en el municipio
de Turbo suscribieron un comunicado al Gobierno Nacional en el cual presentan
las principales propuestas para ser tenidas en cuenta en el Plan Nacional de
Desarrollo, enmarcadas en tres de los temas estratégicos identificados en la
primera fase del Plan Estratégico de Urabá. Ver anexo 2

Se percibe así un interés de actores por presentarse unidos alrededor del proceso
del Plan estratégico frente a coyunturas especiales como es en este caso el Plan
Nacional de Desarrollo.

25
 4. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PROCESO
EN LA REGIÓN

La puesta en marcha del proceso de la fase II en la región debe estar antecedida

por un acuerdo inicial de voluntades locales que establezca compromisos del
grupo de actores regionales, públicos, privados y social –comunitario, para
garantizar la permanencia de largo plazo del proceso y permitir una construcción
conjunta de las intervenciones estratégicas en el territorio que transformen las
condiciones del desarrollo integral de acuerdo a los escenarios previstos.

La propuesta para la organización administrativa del Plan Estratégico en la región

que se presenta a continuación constituye, con los planteamientos metodológicos
esbozados en el numeral 4, el nuevo paquete de insumos que facilitan a la región
la puesta en marcha del proceso de la segunda fase: Concertación y Decisiones
Estratégicas.

4.1. Principios para la Organización Administrativa del Proceso

• Es importante recoger la primera instancia de institucionalidad existente

definida para la organización administrativa del PLAN ESTRATÉGICO DE
URABÁ DARIÉN, en el marco de la ley 935 de 2004, y a través de la cual se ha
venido desarrollando el proceso hasta la fecha, fase I: Construcción de
Insumos para la región y fase de Transición.

• Las condiciones especiales de la estructura territorial de la región conformada

por zonas diversas entre si, histórica, cultural y físicamente, determina la
instancia zonal como el ámbito principal de reconocimiento de lo local y de
soporte de la organización administrativa e institucional del proceso en la
subregión. Lo institucional por tanto, debe permitir trascender los límites
locales en el proceso de planificación estratégica.

La construcción de la región como una entidad integral, se concibe a partir de

las características zonales en la perspectiva de consolidación de una única
región Urabá-Darién.

26
 LOCAL VISION COMPARTIDA

Lo LOCAL DESDE LA PERSPECTIVA ZONAL Urabá - Darien

Una vez que el Plan Estratégico se abra hacia las regiones vecinas del Chocó
y Córdoba, los municipios de estos departamentos se integrarán a esta
estructura desde lo zonal. Vale la pena advertir, que esta visión desde lo zonal
no puede conducir en manera alguna a profundizar la fractura territorial de la
subregión de Urabá. Por el contrario, la organización o estructura
administrativa debe procurar la integración, propósito en el cual el municipio de
Turbo juega un papel protagónico por su localización y condición de rótula que
le permite integrar las tres zonas, como región Urabá - Darién

• Se pretende que los mecanismos para establecer la organización

administrativa se inserten en procesos activos y/o en marcha en la región,
como la forma más factible para fortalecer la institucionalidad local, teniendo
en cuenta las dificultades y debilidades que en este aspecto subsisten en la
subregión. Se propone la articulación de la organización administrativa del Plan
Estratégico al Sistema Departamental de Planeación (SDP).

PLAN ESTRATEGICO URABA - DARIEN

INSTANCIAS DEL
PROCESO
SDP PLAN
ESTRATEGICO

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El Sistema Departamental de Planificación aporta al modelo organizativo del

Plan, la estructura zonal, soporte fundamental para visualizar la subregión,
nivel establecido en las diferentes instancias del proceso.

27
• La estructura organizativa que ponga en marcha el Plan Estratégico debe ser
un instrumento eficiente y flexible, asumida con una organización simple que
se torna compleja con el avance especializado de los temas estratégicos
formulados.

• El Plan Estratégico para Urabá - Darién, constituye un escenario apropiado

para que la subregión a través de las diferentes zonas, organizadas en torno al
SDP, accedan en forma legitimada a participar en dicho proceso. Lo cual
demanda que los municipios fortalezcan sus oficinas de planeación
municipales para hacer presencia y vincularse a este propósito, como parte de
la estrategia de fortalecimiento institucional regional.

4.2. Estructura Administrativa Existente –Fase I y de Transición-

El germen de la estructura organizativa propuesta en el presente documento es la

Junta de Efemérides, como una forma de recoger los esfuerzos y resultados de las
fases desarrolladas y entregadas a la subregión, las cuales fueron llevadas a cabo
con el liderazgo conjunto de la Secretaría Ejecutiva de la Junta Efemérides, el
Departamento Administrativo de Planeación Nacional y el Dpto. Administrativo de
Planeación Departamental, y con el acompañamiento de la Comisión Tripartita y
las organizaciones regionales reunidas en la Junta Efemérides, organismo donde
confluyen los principales actores regionales y de los diferentes niveles territoriales.

Se propone la transformación de este organismo, de acuerdo con los principios

enunciados anteriormente, y a partir del análisis de organizaciones similares, sin
perder el escenario específico que nos ocupa, Urabá-Darien.

La Junta de Efemérides se convierte en el Consejo Rector, máxima instancia

decisoria y directiva, conformada por los miembros actuales de la junta y
ampliada tanto a los actores que a través de su participación en el desarrollo del
proceso han manifestado interés en unirse a este propósito, como de aquellos que
resulten a futuro.

El actual comité Ejecutivo, nombrado por la Junta de Efemérides, se transforma en

la Junta Directiva y deberá conformarse de nuevo y ser nombrado por el Consejo
Rector ampliado.

La Dirección Ejecutiva se mantiene como órgano administrativo que ejecuta las

decisiones de la Junta Directiva y gestiona el desarrollo general del proceso.

El actual comité técnico, conformado por las consultoras externas y apoyado por
algunos representantes de miembros de Junta, se redefine completamente y se

28
transforma en Junta Técnica reforzado con expertos consultores según lo exija el
desarrollo de temas especializados.

JUNTA DE EFEMERIDES

ASAMBLEA GENERAL

COMITÉ DIRECTIVO

DIRECCIÓN EJECUTIVA

COMITÉ TÉCNICO

CONSULTORÍAS APOYO
DNP Y DAP LOCAL

APOYO INSTITUCIONAL
Nación, Dpto, Comisión Tripartita

4.3. Estructura Organizativa Propuesta –Instancias del Proceso-

La estructura organizativa establece la forma de gestionar y administrar el proceso

de planificación estratégica, debe estar acorde con la capacidad institucional y la
realidad de Urabá para que reúna e integre las voluntades regionales en la toma
de decisiones estratégicas de manera efectiva y se afiance en el largo plazo. Debe
a su vez dotar de flexibilidad y agilidad al Plan, para que sea un instrumento
activo que responda a los cambios del entorno.

Se pretende que a través de esta estructura organizativa se implementen

aspectos generales y relevantes al proceso de planificación estratégica: que
propicie la participación público- privada, incluya diversos niveles
gubernamentales en las instancias de toma de decisiones e incorpore niveles
directivos de carácter político, y operativos de carácter técnico.
.
A continuación se presenta el organigrama de la propuesta de estructura
organizativa para la formulación e implementación del Plan con participación de
los once municipios que conforman la subregión:

29
 PROPUESTA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PLAN ESTRATÉGICO PARA URABÁ-DARIÉN

CONSEJO
RECTOR
Asamblea general
CONSEJO ZONAL
DE CONCERTACION
ALCALDES -Norte-

S
I CONSEJO ZONAL
DE CONCERTACION
S ALCALDES – Centro-
JUNTA DIRECTIVA
T
E CONSEJO ZONAL DE
CONCERTACION
M ALCALDES- Atrato medio
A
Comunicaciones y
D DIRECCION Socializacuion
P EJECUTIVA GrupoComunicaci
A CONSEJO SUBREGIONAL
T DE PLANEACION- Norte-
A
L JUNTA
CONSEJO SUBREGIONAL
DE PLANEACION- Centro- TECNICA
ASESORA
P
L CONSEJO SUBREGIONAL
DE PLANEACION
A Atrato Medio
N GRUPO BASE
Taller de soporte
logístico
E
A
C UNIDADE TECNICA
I ZONAL- Norte-

O GRUPO DE
UNIDAD TECNICA
N ZONAL –Centro-
APOYO
INSTITUCIONAL
UNIDADE TECNICA
ZONAL –Atrato Medio-
CONSULTORÍAS
Temáticas

COMISIONES DE PARTICIPACION CIUDADANA

30
• Consejo Rector. Asamblea General

Es la instancia directiva superior que reúne los once alcaldes de la región de

Urabá y los representantes de los organismos públicos del orden departamental y
regional, asociaciones, gremios, entidades comunitarias y de diverso tipo que
representan los actores regionales, conformando la Asamblea General. Al Consejo
Rector le corresponden las funciones de dirección, orientación y decisión de las
diferentes fases del proceso, así como revisar y aprobar los resultados de las
mismas; hacer seguimiento a las estrategias planteadas y tomar las decisiones
de ejecución de las diferentes intervenciones y proyectos estratégicos en el
territorio

Promover permanentemente la participación y cooperación entre el sector público,

privado y social comunitario. Aportar los recursos de manera oportuna y ordenar
el gasto.

• Junta Directiva

Es la instancia directiva designada por el Consejo Rector para tomar las

decisiones más inmediatas, y canalizar las decisiones de la Asamblea general y
administrar el proceso en la parte política. Debe tener un número de miembros
reducido que facilite su operatividad. Podrá conservar características similares al
Comité Directivo de la Junta Efemérides.

En la Junta Directiva convergen los tres Consejos Zonales de Concertación de

Alcaldes, órganos de dirección zonales e instancias permanentes de concertación
y priorización de la acción del gobierno para el desarrollo del territorio, conformado
por los alcaldes de la zona, articulando efectivamente el sistema de planificación
departamental al Plan Estratégico.

• Dirección Ejecutiva

Es la instancia de coordinación técnica que se soporta directamente en el grupo

de base, y cuenta con la asesoría de la Junta Técnica, donde convergen los tres
consejos subregionales de Planificación, órganos de dirección subregional e
instancia permanente de concertación de políticas para el desarrollo del territorio,
conformado principalmente por los representantes de los consejos municipales de
planeación, secretarios de planeación, gremios y líderes sociales; y se articula a
la instancia de comunicaciones y socialización del proceso y sus resultados.

Integra lo político con lo técnico, define el enfoque y la metodología de trabajo y

las labores operativas del equipo base como los contratos de las consultarías
especiales. Elabora documentos, maneja y distribuye la información y planea y
apoya la participación comunitaria. Garantiza la ejecución de los trabajos en las

31
diferentes fases, estableciendo cronogramas y presupuestos que permitan poner
en marcha la estructura organizacional.

• Grupo Base:

Es el equipo técnico de base que da soporte directo y permanente a la dirección

ejecutiva, tiene por objeto aplicar la metodología de trabajo dispuesta y llevar a
cabo las labores de análisis de temas críticos, desarrollar las estrategias, formular
los proyectos, establecer prioridades, entre otras.

Cuenta con instancias de apoyo, como el grupo de apoyo institucional, instancia

donde convergen las unidades técnicas zonales, organismos de carácter técnico
responsables de instrumentar los procesos de planificación zonal y del
fortalecimiento de los procesos. Concurren en el, principalmente las oficinas de
planeación Municipales y representantes de Planeación Departamental, las
consultorías de expertos que se contratan según los temas y proyectos
estratégicos.

Se apoya además en el taller de soporte logístico conformado por profesionales

que manejen temas complementarios al proceso planificador. Este taller podría
surtirse mediante aporte de entidades formativas públicas y privadas, asociaciones
de profesionales y comunidad organizada.

• Comisiones de Participación Comunitaria

Estas comisiones tienen con objeto articular la participación ciudadana de base,

facilitar espacios consultivos donde se recojan opiniones y demandas de la
población en aspectos y temas críticos, así como de socializar los resultados de
las diferentes fases.

4.4. Instrumentos Jurídicos

Una vez desarrollada la segunda fase, es decir se cuente con el plan estratégico
regional formulado, es importante contar con instrumentos jurídicos e
institucionales que permitan formalizar los resultados del proceso. Para ello se
requiere concebir además de la Ley 935 de 2004, otros instrumentos públicos
administrativos de carácter nacional y departamental; así como otros de carácter
privado, tendientes a institucionalizar el proceso a largo plazo. Sin embargo se
considera que a nivel local deben aprobarse acuerdos municipales que garanticen
la voluntad política y el compromiso financiero del sector público local, para la
formulación de la segunda fase del Plan Estratégico.

32
• Nivel Nacional.
Elevar el Plan Estratégico de Urabá – Darién a la categoría de documento
CONPES para la refrendación por parte de los diversos organismos nacionales y
la correspondiente asignación de recursos, que garanticen su implementación y
ejecución en el largo plazo.

• Nivel Departamental
La subregión unida gestionará ante la Asamblea departamental un soporte
jurídico del Plan Estratégico a través de una Ordenanza.

• Nivel Local
Los municipios que conforman la subregión de Urabá deberán presentar a
consideración del Concejo Municipal respectivo un proyecto de Acuerdo que
oficialice el PEU-D, lo vincule a los POT y Planes de Desarrollo, y garantice la
asignación de recursos en las respectivas vigencias. Ver Anexo 3 Proyecto de
Acuerdo.

• Otros
Alianza Departamento de Antioquia, Área Metropolitana y Municipio de Medellín,
Comisión Tripartita. Deberá incorporar el PEU-D en sus líneas de acción como
programa de interés regional.

Organismos internacionales. En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 3 de

Ley 935 de 2004, donde se internacionaliza la región de Urabá – Darién por su
localización estratégica de interés Internacional.

4.5. Financiación

La financiaron del proceso es un compromiso asumido por parte de todos los

actores reunidos en el Consejo Rector, en especial de los regionales.

Para la puesta en marcha del proceso, no se requiere de manera inmediata

implementar toda la estructura organizativa, dadas las características existentes
del proceso en la subregión; por tanto, la operación inicial del mismo se puede
determinar a partir de una inversión base anual establecida para un
funcionamiento reducido pero suficiente en una primera etapa.

33
 INSTANCIA DEL PROCESO REQUERIMIENTO DEL RECURSO TIEMPO

Dirección ejecutiva Director 12 meses

Secretaria
Grupo Base Dos profesionales 12 meses
Especialista en temas de planificación
Logística Sede 12 meses
Equipos y material de trabajo

Se entiende que el proceso se va consolidando en el tiempo, en la medida del

cumplimiento de los compromisos, lo cual exige ir invirtiendo de manera
permanente en la estructura organizativa, según las decisiones administrativas
asumidas por los entes directivos.

Esta estructura inicial se presupuesta globalmente en 180 millones, que

correspondería a los costos del recurso requerido y un porcentaje de gastos para
actividades generadas en la etapa inicial (reuniones, consultas, comunicaciones
etc. ), sin incluir los costos generados por la logística que pueden ser aporte de un
municipio o entidad.

Para la administración de los recursos financieros se establecen algunas formas

mencionadas en el proceso como factibles de implementar:

• Cuentas Especiales en el IDEA

• Subcuenta en la Comisión Tripartita

5. RESULTADOS DE LA ENCUESTA BIT-PASE Y SU COHERENCIA CON

LOS RESULTADOS DE LA PRIMERA FASE

Como ya se mencionó, en el marco de la primera fase de formulación del Plan

estratégico para Urabá – Darién, se realizó la aplicación de la metodología BIT-
PASE, en el municipio de Turbo, a través de la cual se conoce la percepción que
tiene la comunidad de los problemas, manifestados mediante esta metodología
que permite conocer las interacciones entre la población, lo ambiental, lo
económico y lo social. Dado que a los talleres en Turbo no pudieron asistir
representantes de las comunidades de las zonas norte y sur, se realizó en el
municipio de Arboletes un nuevo taller con comunidades de estas dos zonas, con
lo cual se logra obtener un panorama de toda la región, mediante la consolidación
de la información de los dos talleres, cuyos resultados se presentan a
continuación.

34
 5.1. Tensiones Encontradas en la Región del Urabá- Darién – Antioquia

Después de aplicar la metodología BIT PASE en los dos talleres realizados en las
tres zonas, sur, centro y norte, se elaboró la consolidación de las calificaciones y
verificación de los datos obtenidos, de acuerdo con la calificación colocada por los
diferentes grupos participantes.

Para el balance total se descartaron las tensiones que presentaron inconsistencia

en la información y calificación; esto es, aquellas en que no aparecieron todas las
calificaciones ni priorizaciones según los formatos trabajados en cada uno de los
talleres.

El balance total de las tensiones se calcula como la diferencia entre los liberadores
y reforzadores a los que se le ha sumado la valoración de la tensión en su
totalidad. Se interpreta como la posibilidad de solucionar la tensión dada la
presencia de factores que la hacen más difícil o más sencilla de remediar. La
diferencia entre estos tipos de factores es lo que permite conocer si tiene mayores
o limitadas posibilidades de solución cada una de las tensiones, según sea mayor
el valor de los liberadores o el de los reforzadores.

Éste balance da la posibilidad al planificador de establecer si es más fácil o más

difícil definir las estrategias necesarias para solucionar las tensiones con éxito.
Esta posibilidad es el criterio fundamental para ordenar las tensiones. Entonces, la
tensión que está en primer lugar es aquella que es a la vez la más complicada de
resolver y la que tiene una mayor prioridad de solución dado su carácter
estructural.

Por convención se adoptó que aquellas tensiones que tuvieran una diferencia
entre reforzadores y liberadores superior a 5 son tensiones gravísimas. Aquellas
cuya diferencia está entre 3 y 5 son tensiones críticas, mientras las que están
entre 0.1 y 2.99 son tensiones en el límite, y las que obtuvieron una diferencia de 0
o menor que cero, son tensiones estables. Estos diferentes grupos de tensiones
dan una pauta para establecer acciones. Las críticas y las gravísimas requieren
acciones inmediatas, mientras que las tensiones en el límite requieren acciones
preventivas y las últimas deben tener estrategias de sostenibilidad,
independientemente de sí unas y otras son tensiones estructurales y por lo tanto,
de carácter estratégico o si por el contrario, se trata de tensiones de impacto
puntual, cuya solución puede resolver algunos problemas y por lo tanto mejorar las
condiciones de vida de un segmento de la población, pero no tienen capacidad de
generar transformaciones sobre los elementos estructurales al desarrollo.

35
 CONVENCIONES DEL CUADRO RESUMEN GENERAL
VALOR ESTADO COLOR TRATAMIENTO
INMEDIATO TIPO
MAYOR A 5.1 GRAVÍSIMO MORADO CORRECTIVO
INMEDIATO TIPO
ENTRE 3 Y 5 CRÍTICO ROJO CORRECTIVO
CORTO PLAZO TIPO
ENTRE 0,1 Y 2,99 LÍMITE NARANJA PREVENTIVO
ESTRATEGIAS DE
0 Y MENOR QUE 0 ESTABLE VERDE SOSTENIBILIDAD

Los resultados del balance y la priorización final se muestran en las tablas que se
presentan al final de este numeral.

5.2. Análisis

Habría que preguntarse acerca de la pertinencia de las competencias de los

municipios para resolver estas tensiones localizadas en los primeros lugares.
Dado que algunas de estas tensiones son cuestiones estructurales al desarrollo
del territorio, es pertinente preguntarse si se trata de aspectos de carácter
estratégico que deban ser analizados en el marco del Plan Estratégico regional y
si requieren para su solución de acciones o proyectos estratégicos capaces de
generar transformaciones estructurales en el territorio.

Conviene indicar que hay tensiones que explican otras tensiones, al igual que
existen reforzadores que se repiten para varias de ellas, como también algunas
que se convierten en reforzadores de otras, etc.

Las tensiones de esta subregión antioqueña, están estrechamente relacionadas y

se puede hallar una explicación a este sistema de problemáticas, lo cual llevaría a
establecer estrategias que resolverían más de una tensión a la vez.

Resultado de ese análisis de complementariedad, relación y causalidad, pretende

graficarse como a continuación se expresa, donde el desempleo, el
desplazamiento de población por violencia y la falta de infraestructura, se
convierten en los factores que más inciden en la problemática de Urabá.

36
 POCAS LINEAS NO PREPARADOS CRISIS DE VALORES
DE CREDITO PARA EL TLC

DIFICULTADES EN LA
COMERCIALIZACIÓN
DESCOMPOSICION INSEGURIDAD
SOCIAL

•POCA DESMOVILIZACION
DIVERSIFICACION
•MONOCULTIVO

DESPLAZAMIENTO FALTA DE
DESEMPLEO DE POBLACION POR INFRAESTRUCTURA
VIOLENCIA

BAJOS •NARCOTRAFICO •NO COMPETITIVIDAD

SUBEMPLEO
INGRESOS •NO INVERSION
•CONCENTRACION DE LA
TIERRA PRODUCTIVA
BAJA CALIDAD •PRESENCIA DE GRUPOS •NO ECONOMIA DE ESCALA
FALTA DE DESTREZAS
EN EDUCACION ARMADOS
PARA EL EMPLEO •NO DINAMICA ECONOMICA

POCA CULTURA
AMBIENTAL

GANADERIA EXTENSIVA

DETERIORO RECURSOS CRECIMIENTO

TA N
NATURALES POBLACION FAL LACIO
I C U AL
T N
AR EGIO
•FALTA CONTROL DE AUTORIDADES R
•NO ORGANIZACIÓN SOCIAL
•BAJA GESTION

Se puede decir que las tres tensiones con mayor puntaje, están relacionadas
íntimamente y cada una está explicada por un grupo de tensiones. De la misma
manera, cada una de estas tensiones desencadena más tensiones simples.

De esta manera, el desplazamiento de población genera desempleo, pero éste a

su vez está explicado por la falta de infraestructura que no permite que la región
sea competitiva y dinámica, y en últimas, atraiga inversión hacia este territorio. La
escasez de infraestructura también es una razón para que los grupos armados
actúen con mayor facilidad y generen procesos de desplazamiento de población.

En este sentido, la explicación del desempleo también corresponde a la existencia

de una baja calidad de la educación y de una falta de destrezas para
desempeñarse en empleos calificados, por la poca diversificación de la actividad
económica. El desempleo también genera tensiones relacionadas con la
descomposición familiar y establece una crisis de valores, reflejada en la

37
delincuencia y la inseguridad en la región. La crisis de valores tendrá unas raíces
mas profundas, pero se exacerba con las condiciones económicas de los hogares.

Ahora, la falta de infraestructura conlleva dificultades para realizar la

comercialización de los productos de la región al interior de la misma, por lo que
también determina la poca diversificación de cultivos.

Es curioso ver que las problemáticas ambientales no aparecen como tensiones

gravísimas o críticas. Aparecen como una tensión en el límite, el deterioro de los
recursos naturales debido a falta de control de autoridades, la falta de
organización social en defensa del ambiente y la baja gestión de las
administraciones para promover el buen uso de los mismos. Sin embargo, ésta se
relaciona con el desempleo cuando se entiende que la ganadería extensiva es la
actividad que está ganando terreno a la preservación de los recursos naturales
(deforestación para hacer potreros para el pastoreo); actividad, además, que
genera muy pocos empleos por unidad de área. También la baja calidad en la
educación es un factor que refuerza el deterioro ambiental, pues no ha logrado
crear una cultura ambiental para la protección de los recursos entre las
comunidades.

Una mirada crítica y analítica sobre las tensiones reconocidas y priorizadas por la
comunidad permite compararlas y relacionarlas con los problemas críticos
identificados en la primera fase del proceso del Plan Estratégico.

En la siguiente tabla se relacionan las tensiones que pertenecen a los grupos

calificados como gravísimo y crítico, con los problemas críticos.

38
 6.

5.

4.

3.

2.

1.

TABLA DE COINCIDENCIAS Y RELACIONES ENTRE LAS TENSIONES IDENTIFICADAS COMO GRAVÍSIMAS Y CRÍTICAS Y LOS PROBLEMAS
TENSIONES
competitivo
condición para ser
infraestructura como
Falta de
educación
la mala calidad de la
de Urabá,
región Norte y sur
domiciliarios en la
servicios públicos
prestación de los
calidad en la
Baja cobertura y
subempleo
Desempleo y
marítimas y aéreas)
(terrestres, fluviales,
penetración
medios de
adecuadas y otros
La falta de vías
grupos armados
por la acción de los
sociales y políticos
grupos étnicos
Desplazamiento de

PROBLEMAS
CRÍTICOS
Competencia entre potencial
ambiental y posibilidad de
conexión a los mercados
Toma de decisiones en
escenarios externos a la
región
Liderazgo de empresarios y
población nativa marginada
de los procesos de gestión
del desarrollo

Degradación de los

CRÍTICOS IDENTIFICADOS EN LA FASE I

ecosistemas estratégicos
Modelo de desarrollo
excluyente, afincado en el
X

crecimiento económico
Encomia poco diversificada
X

Carencia de dinámicas
propias. Alta dependencia de
X

agentes externos
Inequitativa distribución de la
X X

tierra
Crecimiento urbano
X

acelerado
Persistencia del fenómeno
X

migratorio

Desarticulación de las zonas

y carencia de vías de
X

conexión

Desaprovechamiento del
potencial ambiental y
deterioro de los recursos
naturales

Altos porcentajes de
X

población con NBI

Fiscos municipales con

X

ingresos precarios
Disputas violentas por el control de las
X

instancias del poder

Desconocimiento y opacamiento de la
riqueza cultural regional

Desarrollo institucional ineficiente, y

X

altamente dependiente del Gobierno

Nacional y Departamental
39
 12. falta de economías

11. Alta deserción

10. Déficit en la

9. Conflicto interno

8. Aumento de la

7. Deterioro del tejido

TABLA DE COINCIDENCIAS Y RELACIONES ENTRE LAS TENSIONES IDENTIFICADAS COMO GRAVÍSIMAS Y CRÍTICAS Y LOS PROBLEMAS
TENSIONES
naturales
los recursos
valor agregado a
de escala que le de

(desempleo)-
de ingreso familiar
escasez de fuentes
escolar por

sector rural
energía en el
alcantarillado y
de acueducto,
servicios públicos
en la prestación de
cobertura y calidad

por violencia

educación sexual
por falta de
maternidad precoz

del narcotráfico
negativa influencia
social por la

PROBLEMAS
CRÍTICOS
Competencia entre
potencial ambiental y
posibilidad de conexión a
los mercados
Toma de decisiones en
escenarios externos a la
región
Liderazgo de empresarios
y población nativa
marginada de los

X
procesos de gestión del

CRÍTICOS IDENTIFICADOS EN LA FASE I (CONT)

desarrollo
Degradación de los
ecosistemas estratégicos
Modelo de desarrollo
excluyente, afincado en el
X

crecimiento económico
Encomia poco
X

diversificada
Carencia de dinámicas
propias. Alta dependencia
de agentes externos
Inequitativa distribución de
X

la tierra
Crecimiento urbano
X

acelerado
Persistencia del fenómeno
X

migratorio

Desarticulación de las
zonas y carencia de vías
X

de conexión

Desaprovechamiento del
potencial ambiental y
deterioro de los recursos
naturales

Altos porcentajes de
X

población con NBI

Fiscos municipales con

X

ingresos precarios
Disputas violentas por el control de
X

las instancias del poder

Desconocimiento y opacamiento de
la riqueza cultural regional

Desarrollo institucional ineficiente, y

X

altamente dependiente del Gobierno

Nacional y Departamental
40
Para cada tensión identificada por la población en los talleres de la encuesta BIT-
PASE, se establece su coincidencia o relación estrecha con los problemas críticos
identificados en la primera fase, como resultado del análisis de los estudios y los
debates con personas representativas de la región.

De esta comparación se puede deducir lo siguiente:

Como es lógico, las tensiones identificadas por la población están en su mayor

parte referidas a las carencias que inciden en el bajo cubrimiento de sus
necesidades básicas y precarias condiciones de calidad de vida. Se destacan en
este sentido las tres priorizadas:

- Desplazamiento de grupos étnicos sociales y políticos por la acción de los

grupos armados
- La falta de vías adecuadas y otros medios de penetración (terrestres,
fluviales, marítimas y aéreas)
- Desempleo y subempleo

En cambio, los problemas críticos identificados pretenden apuntar a aquellas

problemáticas estructurales que están en el origen mismo de las precarias
condiciones de la calidad de vida de la comunidad. Sin embargo, la percepción de
la comunidad debe tenerse en cuenta pues permite conocer cuales son los
problemas mas sentidos y por lo tanto, sobre ellos hay que reflexionar pues sin
lugar a dudas, las decisiones que se tomen en el marco del plan estratégico deben
darles solución, ya sea porque se ataque cada problema de manera directa o
porque se atacan sus causas.

De estas tres tensiones priorizadas, la referida con el desempleo es la que tiene

mas relaciones con los problemas identificados (7 relaciones). Esto se explica
porque en los problemas se destacan varios que tienen que ver con la base
económica y el acceso a la tierra que inciden de manera directa en el problema del
desempleo.

El problema del desplazamiento tiene solo 4 relaciones. La lucha armada que se

menciona como la causa del desplazamiento, se destaca como uno de los
problemas de mayor relevancia en la región de Urabá.

Ahora bien, el problema de la carencia de infraestructura para la conectividad que

fue declarado por consenso como la primera prioridad de las zonas norte y sur, en
la reunión de Arboletes tiene solo dos relaciones. Es de destacar que éste no fue
identificado de manera explícita como problema crítico. Solo hay referencia en el
problema que se enuncia como “Desarticulación de las zonas y carencia de vías
de conexión”. Los resultados de esta encuesta llevan a concluir al igual que en el
tema de la lucha armada, que es necesario incluirlo como problema crítico.

41
El tema de los servicios públicos tan destacado por la comunidad, no sólo en los
talleres de la encuesta BIT-PASE, sino en todas las reuniones realizadas en el
marco del Plan Estratégico, está identificado como parte del problema:
Crecimiento urbano acelerado, desequilibrado y precario en dotación para la
satisfacción de las necesidades básicas de la población.

Se considera que los centros poblados –grandes y pequeños- deben contar con
servicios públicos de calidad e infraestructura para los servicios sociales, como
condición necesaria a la equidad y mejoramiento de las condiciones de calidad de
vida de la población. Este tema como el de la educación, la salud y la seguridad
alimentaria son requisitos para que la población pueda ser incorporada a las
dinámicas de desarrollo.

El tema de la educación es recurrente en las charlas con la comunidad, sin

embargo no fue identificado como problema crítico porque según la información
existente, la educación no presenta en la región condiciones críticas de cobertura
y calidad. Sin embargo, sea que el tema de la educación se identifique o no como
problema crítico es un tema estratégico, pues no se concibe el desarrollo y la
equidad sin cobertura, calidad y pertinencia de la educación.

En términos generales, los resultados de la aplicación de la encuesta son un

recurso de información de alta utilidad en el proceso que se sigue de la segunda
fase.

42
 Cuadro Resumen General

PRIORIZACION SALDO PRIO

PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES REFORZADORES Y RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES TOTAL
Y URGENCIA LIBERADORES CION

Actores armados
Desplazamiento de grupos Aplicabilidad de la normatividad
Tenencia de las tierras
étnicos sociales y políticos por la
Desaparición forzosa de
Devolución colectiva de la tierra 2,3 2,77 9 3 6 8,77 1
acción de los grupos armados Garantías de seguridad
campesinos y pobladores
La falta de vías adecuadas y
falta de voluntad política tanto
otros medios de penetración
local como regional de los existen programas de gobierno
(terrestres, fluviales, marítimas y
gobernantes pero lenta ejecución
aéreas), limitan la
bajos recursos económicos en existe aportes comunitarios con
comercialización de productos
los fiscos soluciones puntuales 3 2,8 2,93 8,6 3 5,6 8,53 2
agrícolas y pecuarios y el
falta de integración regional de decisión política pero no hay
desplazamiento de las
todos los actores de la sociedad representación por la zona
comunidades entre los
civil
municipios y las regiones vecinas

Fomento de diferentes
programas de formación y
El bajo nivel de escolaridad en la
créditos para la promoción de las
población
Desempleo y subempleo que Pymes
Incremento de la economía
causa menos ingresos para los
informal e ilegal
Planes de reinserción y 2,75 2,92 9 3,5 5,5 8,42 3
trabajadores y sus familias programa de familias
Situación de orden público en la
guardabosques
zona de Urabá
Los grupos de vigilancia privada
que hacen presión

Baja cobertura y calidad en la existen instituciones prestadores

Falta de voluntad política tanto
prestación de los servicios de servicios con presencia en la
local, regional y nacional de los
públicos domiciliarios en la región
gobernantes
región Norte y sur de Urabá, con existe aporte comunitario para
bajos recursos económicos en
niveles críticos en la población
los fiscos
cofinanciar la solución del 3 2,8 2,93 8,6 3,6 5 7,93 4
rural en el 80% del norte de problema
falta de integración regional de
Urabá y el 100% en la zona sur, existen organizaciones
todos los actores de la sociedad
afectando la calidad ambiental y comunitarias con capacidad para
civil
económica de la población prestar servicios públicos
Alta cobertura en educación
Población en edad escolar tiene
Normatividad Actual Nombramiento de más
una alta apatía por la educación
debido a la mala calidad de la
Sistema económico educadores 3 3 7,6 3,3 4,3 7,3 5
Baja cobertura en educación Construcción de centros
que se imparte
educativos
Falta de políticas de inversión del
Estado en Urabá Plan de Ordenamiento Territorial
Falta de infraestructura como Los altos niveles de corrupción Estudio de factibilidad de
condición para ser competitivo político administrativa proyectos regionales 3 3 9 5 4 7 6
Visión localista de los gestores Inversión del capital privado
públicos y privados
Deterioro del tejido social por la
negativa influencia del
narcotráfico y ausencia de
mecanismos de control y de
Desempleo Políticas públicas aplicadas y
mitigación de impactos
La corrupción acompañadas de inversión social 3 3 6 3 3 6 7
económicos. Ineficiencia e
indiferencia de las instituciones
públicas de la región y
complicidad

43
 SALDO
PRIORIZACION PRIO
PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO REFORZADORES Y BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES LIBERADO TOTAL
Y URGENCIA CION
RES
Aumento de la maternidad
precoz por falta de educación
Campañas publicitarias
sexual efectiva y de mecanismos
equivocadas en sus mensajes
de control de los menores en Estructurar los mensajes
Desintegración de la unidad
lugares públicos y por falta de
familiar
educativos de las campañas 3 3 9 6 3 6 8
responsabilidad en los núcleos Inversión social
Falta de educación sexual para
familiares y educativos para
padres, hijos y docentes
impartir educación sexual en
para impartir educación sexual
Conflicto interno por violencia
armada que se agrava por la Desempleo Aplicación de políticas públicas
falta de fuentes de empleo y Impunidad que generan empleo
espacios de recreación. Falta de Ausencia de políticas claras de Inversión pública y privada en los 3 3 9 6 3 6 9
políticas efectivas y claras de reinserción programas sociales
reinserción

Falta de coordinación y
Déficit en la cobertura y calidad articulación de las instituciones Ejecución de macroproyectos
en la prestación de servicios públicas en los niveles nacional, con entidades públicas y
públicos de acueducto, departamental y local privadas 3 3 9 6 3 6 10
alcantarillado y energía en el Falta de gestión y ejecución de Comunidad organizada a través
sector rural los proyectos de veedurías ciudadanas
Corrupción
Fortalecimiento e
Alta deserción escolar por
institucionalidad de las escuelas
escasez de fuentes de ingreso
Desempleo de padres
familiar (desempleo)- Baja
Desnutrición Inversión social a través de los
calidad de la educación por
Falta de compromiso de la incentivos para la educación 2,75 2,92 9 6 3 5,92 11
deficiente rendimiento
comunidad educativa Gratuidad de la educación
académico evidenciado en los
Mejoramiento de las Instituciones
resultados de pruebas anuales
educativas
Desplazamiento forzado por la
confrontación de grupos
No existen garantías de vida en
armados y la disputa de las Que el gobierno retome el control
los lugares de origen
tierras que conlleva la del área
degradación de la familia y
Por presión de los grupos
Garantías institucionales 2,5 2,83 9 6,25 2,75 5,58 12
armados
descomposición social que a Devolución del territorio invadido
Pierden el territorio
afecta a los grupos indígenas y
negros
política clara sobre verdadera
Concentración de la tierra en Grupos al margen de la ley reforma agraria
pocas manos y utilizada en la no presencia del estado mayor presencia del estado 2,14 2,58 2,55 8,29 5,3 2,99 5,54 13
ganadería extensiva falta de infraestructura técnica repartir las propiedades
confiscadas por el estado
construcción pavimentación y
Falta de Infraestructura vial que
Poca inversión para la solución mantenimientos de vías
causa poca reactivación de la
del problema mejoramiento del sistema fluvial
economía de la región e
interacción entre los habitantes
aumento del costo de vida y de comunicación 2,57 2,55 2,84 8,05 5,46 2,6 5,43 14
disminuye la posibilidad de seguridad para el
de los municipios y abstención
ingreso desplazamiento de bienes y
de la inversión
servicios y de las personas

44
 SALDO
PRIORIZACION PRIO
PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO REFORZADORES Y BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES LIBERADO TOTAL
Y URGENCIA CION
RES

Proyectos de pequeñas y
medianas empresas
Créditos ofrecidos por el
Monocultivo
falta de economías de escala gobierno a través de las
Falta de infraestructura
que le de valor agregado a los
Falta de garantías y respaldo al
entidades financieras para las 2,25 2,42 8,4 5,4 3 5,42 15
recursos naturales pymes
pequeño y mediano agricultor
El sentido de pertenencia y visión
optimista de los pobladores hacia
su región
tener en cuenta la mano de obra
Calidad de la educación calificada de la región en los
La falta de fuentes generadoras insuficiente proyectos de la zona
de empleo en toda la subregión problemática de orden público estímulo a la pequeña y mediana
de Urabá lo que conlleva la poca falta de presencia institucional empresa, organizaciones 2,14 2,73 2,64 8,12 5,49 2,63 5,27 16
circulación de dinero del estado para atender las sociales, (garantizar la
necesidades de la comunidad sostenibilidad)
fomento del liderazgo regional
unión de las organizaciones
Disminución productiva por vivas de las regiones y
aparición de grupos al margen subregiones
Se produce el desplazamiento de la ley presencia institucional tanto
desacelerando la economía ingreso masivo de menores de educativa como empresarial para
campesina, la cultura (Orden edad a grupos al margen de la generar empleo 2,29 2,52 2,61 8,36 6,03 2,33 4,94 17
público) ley organización de centros de
aparición de cultivos ilícitos en la acopio para campesinos y así
región vender y comercializar su
producción
Generar microempresas para
Desmovilización de grupos
Por falta de empleo generar trabajo
armados que han generado
Por las deficiencias del sistema Concientizándolos que la guerra
descomposición social y
alteración del orden público
del gobierno es un problema social donde 2,5 2,83 9 7 2 4,83 18
Por falta de educación o todos somos perdedores
debido a los incumplimientos del
capacitación Brindarles oportunidades reales
estado
de estudio
generación y aplicación de
políticas para atender el
falta de políticas conducentes a
problema de consumo
Alto consumo de sustancias atender el problema de consumo
procesos de formación que
sicoactivas en jóvenes y descomposición de la estructura
adolescentes en la subregión de familiar
fortalezcan a la familia como 2,29 2,46 2,82 9 7 2 4,82 19
institución responsable
Urabá permisividad con el negocio del
considerar al narcotráfico como
narcotráfico
generador de descomposición
social
Existe mano de obra en
condiciones de subempleo
producto del crecimiento de
población y la migración que no
Falta de capacitación y habilidad Ofertas de capacitaciones no
tiene posibilidades de
en competencia laborar formales
contratación por cuanto la
economía regional posee una
Falta de puestos de trabajo en Oferta de recursos económicos 2,75 2,58 8,75 6,75 2 4,58 20
las empresas Instituciones que propician el
oferta limitada de empleo
La falta de creación de empresas trabajo social
centrada en la ganadería, el
monocultivo y las empresas y
entidades de servicios. faltan
empresas que generen empleo

45
 SALDO
PRIORIZACION PRIO
PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO REFORZADORES Y BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES LIBERADO TOTAL
Y URGENCIA CION
RES

deforestación de las cabeceras recuperación de cuencas y

de ríos y cuencas reforestación de las mismas
extracción de arenas en playas y reconocimiento identificación y
Erosión costera y fluvial ríos por parte de los pobladores estudio del problema a nivel 2,8 3 3 8,5 7,25 1,25 4,25 21
falta de apoyo económico desde regional nacional e internacional
el orden nacional para resolver el organización de las instituciones
problema para resolver el problema

Una buena vigilancia de los

Contaminación del medio
organismos competentes
Fumigación aérea con ambiente
Método de fumigación manual y
agroquímicos que causan Daño en la salud visual y
terrestre 2 2 5,2 3 2,2 4,2 22
contaminación respiratoria
Brigadas médicas gratuitas en
Daños en el ecosistema
toda la población fumigada
Control y aplicación de la
Tala indiscriminada de árboles y
Falta de control de las normatividad
de todas la cobertura vegetal que
autoridades ambientales Declarar áreas protegidas y
causa la pérdida de la
biodiversidad en toda la
La ley forestal reservas forestales y naturales 3 2,67 7,75 6,25 1,5 4,17 23
Incremento de la ganadería protectoras
ecorregión afectando la
extensiva Programas de conservación y
sostenibilidad de la población
aprovechamiento sostenible
El débil sistema educativo que
Falta de calidad educativa Mayor formación académica a
ocasiona deterioro de las
Falta de educación en los los educadores
familias. Crisis de valores y
hogares Capacitación sobre áreas cívicas 2,75 2,92 8,25 7 1,25 4,17 24
descomposición social con alta
El desempleo Mayor inversión en las familias
incidencia en la población juvenil
Ejecución de planes ambientales
Alta población que habita zonas y de saneamiento básico
Alto índice de contaminación en
de alto riesgo por inundación Vigilancia y control de
las cuencas hidrográficas por
vertimientos de aguas residuales
Crecimiento acelerado de la reubicación de asentamientos 2,75 2,92 8,25 7 1,25 4,17 25
población Despertar el sentido de
en la zona en general
Poca cultura ambiental pertenencia por salud propia y de
la comunidad
Inequitativa distribución de la
tierra, distribución del ingreso Los desplazamientos forzados
Efectiva aplicación de normas de
desigual. Se crea conflicto de por conflicto armado y por
reforma agraria 3 3 3 2 1 4 26
intereses entre los diferentes desastres naturales
sectores sociales
Políticas económicas sobre el
Educar a la población afectada
tipo de cambio que repercute en
sobre derechos y deberes
La fumigación aérea en las la disminución de la mano de
ambientales
plantaciones de banano y obra
Aplicación de las normas
plátano afectan la salud de la Pocas políticas de producción
población rural en terminos limpia utilizando compuestos
existentes con principios de 2,75 2,92 7,5 6,5 1 3,92 27
equidad
auditivos y contaminación del orgánicos
Establece un canal de
agua La falta de políticas de inversión
comunicación entre las partes
en la investigación para la
afectadas
resolución de problemas
Pocas oportunidades de trabajo Políticas de estado para la
Bajo sistema de productividad generación de empleo
Alto desempleo generador del
desequilibrio social
local Creación de un sistema local de 2,5 2,5 7,5 6,25 1,25 3,75 28
desestímulo a la generación de apoyo a MIPYME
empleo Confianza al sector productivo

46
 SALDO
PRIORIZACION PRIO
PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO REFORZADORES Y BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES LIBERADO TOTAL
Y URGENCIA CION
RES

sistema de educativo no acorde

con la realidad actual generación y aplicación de
poca formación del cuerpo políticas claras de educación
Baja calidad de la educación docente con relación a las capacitación pertinente al cuerpo
básica en la subregión demandas de la población y docente de la subregión 3 2,8 2,93 7,75 7 0,75 3,68 29
mundo actual interacción escuela comunidad
falta proyección de la escuela educativa
con la comunidad y viceversa
la población no cree que los involucrar a la comunidad en los
recursos son afectados a corto o programas y procesos
La población urabaense tiene largo plazo ambientales
poca conciencia ambiental lo la falta de sentido de pertenencia crear planes educativos para los
cual se refleja en el desinterés del medio ambiente y los educadores y los jóvenes a nivel 2,57 2,25 2,42 8 6,75 1,25 3,67 30
por el manejo adecuado de los recursos naturales regional y que tenga coherencia
recursos naturales falta de un criterio adecuado aplicación de las leyes
para educar ambientalmente a ambientales para reforzar la
los jóvenes conciencia ambiental
Las aguas residuales y el Gestión de recursos técnicos y
Falta de recursos técnicos y
deficiente saneamiento básico económicos
económicos
ambiental que afecta Participación activa de las
principalmente al municipio de
Poca participación comunitaria y
comunidades 2,75 2,92 8,7 8 0,7 3,62 31
de las organizaciones de base
turbo y corregimientos en todos Programas de educación
Falta educación ambiental
los municipios de la región ambiental implementados
Tala incontrolada de Bosques en
Deterioro de los recursos
la cordillera Aplicar la normatividad e
naturales y del medio ambiente
Explotación de la ganadería en instrumentos vigentes
en la serranía de Abibe y
humedales, afectando los
forma extensiva Educación ambiental para 2,86 2,75 2,58 8,75 8 0,75 3,33 32
desecación de los humedales aumentar la conciencia
ecosistemas estratégicos de la
para utilización agropecuaria e presencia institucional efectiva
región
infraestructura

Inaplicabilidad de la normatividad Aplicación de la normatividad

Población costera afectada por el vigente vigente
deterioro del espacio público Desequilibrio entre crecimiento Construcción de nuevos
existente y falta de creación de poblacional y espacio público espacios públicos y cualificación 2,7 2,9 8,7 8,5 0,2 3,1 33
nuevos espacios de recreación y Conflicto en el uso del espacio de los existentes
esparcimiento público por actividades Atención al conflicto del espacio
realizadas público
Deterioro integral de la familia
viéndose afectados en mayor
proporción los jóvenes y los
Desempleo en aumento Educación familiar
niños por factores económicos,
culturales, afectivos, educativos,
Baja autoestima Cultura de valores 3 3 9 9 0 3 34
Crisis de valores Afectividad
comunicativos y de desempeño
de roles. Ausencia de padres y
madres cabezas de familia
Deterioro ambiental por
explotación incontrolada de los
recursos naturales,
contaminación por ruido, Sensibilización y educación
Falta de conocimiento y
inadecuado manejo de basuras, ambiental
deforestación de microcuencas,
educación
Intervención de las autoridades 3 3 6 6 0 3 35
Falta de cultura ciudadana
falta de control de las ambientales
autoridades ambientales, falta de
educación y cultura ambiental en
la ciudadanía

47
 SALDO
PRIORIZACION PRIO
PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO REFORZADORES Y BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES LIBERADO TOTAL
Y URGENCIA CION
RES
Falta de políticas de inversión
Políticas que generen equidad
social que disminuyan la brecha
Conflicto armado que social
entre sectores
desestabiliza el orden público combate frontal y decisivo al
afectando la población civil
existencia del narcotráfico
narcotráfico 2,71 2,83 2,94 9 9 0 2,94 36
falta de políticas que formen
involucrada programa formativos integrales y
personas competitivas y capaces
apoyo a emprendimientos
en el mercado laboral
Inversión y seguridad en el
urabá como zona
Falta de claridad en las políticas campo
monocultivadora debe buscar
de diversificación Estructurar proyectos de
nuevas bases productivas que
Falta de inversión del sector diversificación de cultivos o 2,75 2,92 6 6 0 2,92 37
les brinde recursos de inversión
productivo en la zona nuevas fuentes de recursos
local y estabilice su economía
económicos
Prevenir la maternidad infantil y
adolescente. Prevenir el aborto,
y fortalecimiento de la unidad 2,75 2,92 2,92 38
familiar
Pérdida de valores y de la
identidad cultural. Por la
migración, por calidad de la
educación, por la pérdida de 2,25 2,92 2,92 39
tradiciones. Fortalecer la
educación
Alto nivel de depredación de la
serranía de Abibe que genera
una pérdida de la biodiversidad,
presión a los bosques naturales 2,75 2,92 2,92 40
y baja los niveles de oferta
hídrica
deficiencia en servicios públicos,
aumento de población y falta de
inversión estatal y privada, y 2,5 2,83 2,83 41
precios altos de los servicios
Aplicar los controles de manera
rigurosa con sanciones
disciplinarias
Deterioro del medio ambiente Influencias culturales acordes
Implementar programas y
que afectan la salud por con el beneficio común
proyectos que fortalezcan la
intervenciones indebidas como el Políticas de consumo basadas
uso de equipos de sonido y ruido en necesidades creadas
diversión cultural 2,75 2,58 7,5 7,25 0,25 2,83 42
Ofrecer espacios de
producido por vehículos Carencia de diversidad de
esparcimientos y recreación
(auditivo) recreación y sano esparcimiento
sana, frecuente y sostenible que
apunten al crecimiento personal
y familiar
La población estudiantil con bajo
Currículo tradicional Actualización curricular
nivel académico y baja
Baja capacitación educadores Capacitación docente
cobertura, afectados por factores
Actitud pasiva de la comunidad Acompañamiento práctico de la 2,5 2,83 9 9 0 2,83 43
económicos, sociales, afectivos y
educativa comunidad educativa
culturales
Incumplimiento de la ley 142 Cumplimiento de la norma y
Población con alto deterioro en Incremento de los costos en la asignación de recursos
su calidad de vida por baja prestación del servicio Cobro de tarifas justas 2,5 2,83 9 9 0 2,83 44
cobertura en servicios públicos Inoperatividad de la asociación Actitud proactiva de la asociación
de usuarios de servicios públicos de servicios públicos

48
 SALDO
PRIORIZACION PRIO
PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO REFORZADORES Y BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES LIBERADO TOTAL
Y URGENCIA CION
RES
No aplicación de la normatividad
Manejo inadecuado de de existente sobre la materia Aplicación de la normatividad
recursos naturales renovables y Malas costumbres de la vigente
no renovable… no manejo población frente al uso de los Adoptar buenas costumbres 3 3 8,75 9 -0,25 2,75 45
adecuado de residuos sólidos y recursos naturales Implementación de campañas
aguas servidas Falta de campañas o educación del medio ambiente
frente al tema

No aplicación de la normatividad
vigente
Aplicación de la normatividad
Deterioro de ecosistemas y Falta de políticas de inversión
Inversión en el sector
corredores de integración de No monitoreo del estado del
Adopción de un sistema de 2,25 2,75 9 9 0 2,75 46
flora y fauna sistema o falta de
gestión ambiental
implementación de un sistema
ambiental

Desempleo: Falta de oferta - los

monocultvos afectan al
desempleo. Discriminación racial
a los negros, falta de capacidad
técnico - profesional, falta de 2,25 2,75 2,75 47
presencia del estado para
generar mas trabajo, no hay
política estatal clara para formar
empresa
Comercialización de los
productos de la zona de Urabá
por falta de técnicas para la 2 2,67 2,67 48
explotación sostenible agrícola-
pesquera
vías de acceso: deficiencia.
Altos costos para poder sacar los
productos. Falta presencia 2 2,67 2,67 49
estatal en vías carreteables y
acuáticas
La falta de control de
Aplicación de la normatividad
Falta de manglares por la tala y CORPOURABA y CODECHOCO
Aumento de conocimiento y
la contaminación de la zona Falta de conocimientos y
conciencia sobre la función
costera afecta a los pescadores conciencia sobre la función
ecológica del manglar 2,75 2,58 8,2 8,25 -0,05 2,53 50
artesanales en la disminución de ecológica de los manglares
Aumento de fuentes alternativas
sus ingresos de trabajo Falta de otras fuentes de ingreso
de ingreso y empleo
o empleo
Seguridad: Falta de cobertura de
las fuerzas públicas en todas las
zonas de Urabá. Falta de
cumplimiento de los 2,5 2,5 2,5 51
compromisos con los
reinsertados - Bandas pandillas
en los barrios

49
 SALDO
PRIORIZACION PRIO
PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO REFORZADORES Y BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES LIBERADO TOTAL
Y URGENCIA CION
RES
Los recursos de crédito tienen
tasas de interés muy altas y
trámites complicados que no
facilitan su obtención frenando la 2,5 2,17 2,17 52
dinámica de constitución y
operación adecuada de las
pequeñas empresas
No aplicación de la normatividad
Aplicación de la normatividad
vigente
Población del eje bananero vigente
Falta de compromiso social de
afectado por la fumigación de Compromiso social por parte de
agroquímicos en la industria
las empresas
los empresarios 2,25 2,75 7,5 8,1 -0,6 2,15 53
Indiferencia de la población
bananera por aspersión aérea Concientización o sensibilización
directamente afectada y sus
frente al problema por
dirigentes sindicales
Inadecuados sistemas
Bajas destrezas y habilidades Estructurar el modelo educativo
educativos
para el empleo y el
Bajo nivel de inversión social
Incrementar la inversión social 1,75 2,25 7,25 7,5 0,25 2 54
empresarismo Crear cultura empresarial
Cultura de empleado
Campañas educativas sobre el
manejo y el valor agregado de
Falta de conciencia y
El manejo inadecuado de los los residuos sólidos
sensibilización hacia el ambiente
residuos sólidos en la región de conformación y fortalecimiento
falta de campañas educativas
Urabá incide en la contaminación
idóneas sobre el tema (GIRS)
de empresas de recuperadores 2,71 2,75 2,92 7,25 8,25 1 1,92 55
del agua, suelo y aire limitando el de residuos sólidos
la no aplicación de la
desarrollo poblacional formulación de un plan maestro
normatividad existente
para la GIRS a nivel
supramunicipal
Urabá turístico: políticas
gubernamentales para la
formación de zonas verdes, 1,75 1,25 1,25 56
parque recreacionales,
programas ecoturísticos
Poca diversificación de la
La economía en clave Reinversión en el territorio
actividad económica por falta de
La poca oportunidad de otros Incentivo a la diversificación
apoyo técnico y financiero, a las
nuevos mercados Puerto y plataforma de 2,5 2,17 7,5 8,5 1 1,17 57
condiciones de inseguridad y la
Carencia de infraestructura física contenedores
tenencia y legalización de tierras
La región de Urabá tiene una
deficiencia de agua para
abastecer a la población, debido Tala de bosques Protección de los nacimiento de
al uso inadecuado de los aumento de la ganadería agua (cuenca Alta)
recursos naturales, tala de extensiva campañas educativas idóneas 2,57 2,75 2,92 7 8,75 1,75 1,17 58
bosques y la erosión, lo cual aumento de la dependencia aplicación de las normas y
altera el ciclo normal del agua y económica del estado mecanismos de participación
repercute en la oferta hacia la
población
Deterioro del tejido social por la
negativa influencia del
narcotráfico y ausencia de
Facilismo en la consecución de Fortalecer los principios y valores
mecanismos de control y de
estabilidad económica familiares y sociales
mitigación de impactos
Necesidades insatisfechas hacer efectivos los mecanismos 3 3 4 6 -2 1 59
económicos. Ineficiencia e
Desempleo y subempleo de control social y punitivo
indiferencia de las instituciones
públicas de la región y
complicidad

50
 SALDO
PRIORIZACION PRIO
PRIORIZACION VALOR TOTAL LIBERADO REFORZADORES Y BALANCE
TENSIONES REFORZADORES LIBERADORES POR IMPORTANCIA REFORZADORES RIZA
POR ICII DE LA TENSION RES LIBERADO TOTAL
Y URGENCIA CION
RES

Generación de políticas agraria

para facilitar el acceso a la tierra
concentración de la propiedad de
de las personas que la cultivan
Deficiente seguridad alimentaría la tierra en pocas manos
diversificación de cultivos en la
en la población infantil y adulto- baja diversificación de cultivos
subregión 2,29 2,26 2,41 6 7,5 1,5 0,91 60
mayor de la subregión de Urabá falta cultura para aprovechar
procesos formativos y apoyo a
nutrientes y recursos disponibles
emprendimientos tendientes a
mejorar la seguridad alimentaria
La utilización de agroquímicos en
la agroindustria que causa Los monocultivos Diversificar cultivos
enfermedades digestivas y labio Falta de investigación en control Utilizar productos orgánicos y
leporino en las poblaciones alternativo de enfermedades y biológicos para control 2,25 2,08 6,25 8,25 -2 0,08 61
rurales y empobrece las plagas Aplicar prácticas de producción
poblaciones de peces y los Prácticas agrícolas inadecuadas limpia y sostenible
suelos
Falta de educación y cultura
ambiental de la ciudadanía 0 62
La región no tiene preparación
para enfrentar el proceso del Infraestructura vial y portuaria
TLC en términos de educación y Desinformación y Educación
capacidad instalada de desconocimiento frente al tema Preparar la mano de obra para 3 3 3 6 -3 0 63
respuesta productiva responder a estos retos
(infraestructura vial y portuaria
Baja cobertura y calidad de
Reforma de la ley de seguridad
servicio de salud, especialmente
Proliferación de intermediarios social
en programas de bienestar y en
programas complementarios en
que comercializan los servicios Implementación de nuevos 3 3 3 6 -3 0 64
de salud centros de salud y mejoramiento
los estratos menos favorecidos y
de las existentes
en los grupos de la tercera edad

Falta de articulación e Articulación de los sectores

integración regional. Ausencia de público, privado y social a través
El individualismo, los celos
liderazgo político y de gestión de una institución
institucionales
para impulsar el desarrollo de la
La cultura local no da cabida a lo
Formación de líderes con 3 3 6 9 -3 0 65
región, por afanes de enfoque social
regional
protagonismo y carente Fortalecimiento de los valores
conciencia solidaria y regional colectivos

Programas de vivienda de
interés social, mayor cobertura
INCONSISTENC
en los programas existentes. Alta
IA
corrupción en los programas
existentes.
Falta de recursos institucionales,
falta de presencia de institutos INCONSISTENC
públicos, ofertas no atractivas en IA
educación
Hospital de primer nivel y las
ARS Y EPS están afiliadas a INCONSISTENC
nivel segundo, prestan un mal IA
servicio

51
BIBLIOGRAFÍA

Fernandez Güel, JOSE MIGUEL. “Planificación Estratégica de Ciudades”

Editorial Gustavo Gilli 1.997. Barcelona.

GABIÑA Juanjo. Prospectiva y Planificación Territorial. Hacia un proyecto de

futuro. Alfaomega Grupo Editor S.A. de C.V. 1999.

Gobierno de Chile. Ministerio de Planificación. División de planificación Regional.

Métodos de Visualización para la Planificación Territorial. Serie Planificación
Territorial. 2.005

52
ANEXO 1

53
ANEXO 2

54
ANEXO 3

55
 PROYECTO DE ACUERDO

Por medio del cual el municipio de …………. se asocia al homenaje que la Nación
rinde a la Provincia Antioqueña de Urabá en conmemoración del centenario de su
adhesión al Departamento de Antioquia de acuerdo con la Ley 935 de 2004 y a la
formulación y ejecución del PLAN ESTRATEGICO PARA URABA – DARIEN y
concede unas facultades al señor Alcalde municipal.

EL HONORABLE CONCEJO MUNICIPAL DE ………….. en uso de sus

atribuciones Constitucionales y legales, en especial las conferidas por el artículo
313 de la ley 136 de 1994

CONSIDERANDO:

• Que la Ley 935 de 2004, “Por medio de la cual la Nación rinde homenaje a
la Provincia Antioqueña de Urabá, en sus cien años de pertenecer al
Departamento de Antioquia y se dictan otras disposiciones, en su articulo 5,
ordena elaborar un Plan Estratégico para la Región Urabá-Darien, y
compromete a la Nación a impulsar el proceso.

• Que el proceso de la formulación del Plan Estratégico, ha venido siendo

impulsado como ordena la Ley, por la Nación, a través de La Presidencia
de la Republica, Departamento Nacional de Planeación, con el
acompañamiento de la Gobernación de Antioquia, y otras entidades de
carácter departamental, regional y local, públicas, privadas y sociales.

• Que en el marco del Plan Estratégico de Antioquia (Ordenanza # 12 de

1998) la administración departamental considera de suma importancia
contar con un Plan Estratégico Subregional, como instrumento de
planificación e integración de la subregión Urabá-Darien, donde se defina
una visión de conjunto y unas líneas de acción y/o estrategia para su
ejecución.

• Que el proceso de formulación del Plan Estratégico consta de tres fases, de

las cuales se han culminado y entregado dos a la subregión, gracias al
impulso de la Nación, con el acompañamiento del Departamento, la
Comisión Tripartita entre otras entidades, por la importancia de la
Subregión para el desarrollo del área central de Antioquia.

56
 • Que para el municipio de Apartado resulta de suma importancia contar con
un Plan Estratégico Subregional, que permita proyectar el desarrollo local
de manera integral a través de una visión de conjunto del territorio que
permita integrar la subregión y lograr las condiciones de desarrollo y
competitividad que permita elevar los niveles de vida de la población.

• Que para la culminación y posterior implementación del PEU-D, se hace

necesario contar con un claro compromiso local y en especial el liderazgo
por parte de los actores de la Subregión.

ACUERDA:

Articulo 1: El municipio de ………. se vincula activamente en calidad de actor y se

compromete liderar el proceso de formulación y culminación del Plan Estratégico
Urabá-Darien, de conformidad con el articulo 5° de la Ley 935 de 2004.

Articulo 2: El Plan Estratégico tiene un efecto vinculante en relación con los

Planes de Ordenamiento Territorial, los Plan de Desarrollo y otras Planes
Municipales. Es decir, todos los planes del municipio deberán acogerse a las
directrices del Plan Estratégico, para garantizar la sostenibilidad y los resultados
del mismo.

Articulo 3: La Administración Municipal se compromete a aportar los recursos

que sean necesarios para apalancar todo el proceso de culminación e
implementación de Plan Estratégico.

El presente proyecto de acuerdo rige a partir de la fecha de publicación.

Presentado por

XXXXXXXXXXXX
Alcalde Municipal

57