ENSAYO SOBRE LAS ESTRATEGIAS
DE LAS ORGANIZACIONES DEL
09 de enero del 2020
SIGLO XXI
Las Estrategias en la Industria Embrionaria,
Crecimiento, Madurez y Declive en las Organizaciones
del Siglo XXI
ALTAMIRANO RUIZ, Jouler Willy
CALDERÓN YOVERA, Kevin David
CALLIRGOS VENTURA, Analucía
FARROÑAN SÁNCHEZ, Daniel Joel
OCAÑA NICOLAS, Liz Evelin
TAPIA FERNÁNDEZ, Luis Antony
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................2
1. ¿Qué es Estrategia?....................................................................................................3
2. Estrategia en la industria embrionaria, crecimiento, madurez y declive....................3
2.1. Estrategias en la industria embrionaria...............................................................4
2.2. Estrategias en la industria de crecimiento...........................................................7
2.3. Estrategias en la industria de madurez..............................................................13
2.4. Estrategias en la industria en Declive...............................................................19
CONCLUSIONES...........................................................................................................22
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................23
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años, la industria en el país ha ido evolucionando y progresando
constantemente, los microempresarios se han visto afectados por la falta de
implementación de un modelo de negocios, en comparación a las grandes empresas que
sus esfuerzos parecen tener mejores resultados sobre su alcance mayor en la
participación de mercado, algo que necesariamente tiene por requisitos la implantación
de estrategias innovadoras acordes a la situación de cada empresa y su contexto.
Toda empresa, desde la más pequeña hasta las corporativas, necesitan
indispensablemente de estrategias, sean estas adoptadas por intuición o
experimentación, algo que la globalización ha originado en estos últimos años es sin
duda alguna la competencia en el mercado a grandes escalas.
En el periodo de vida de toda empresa, esta se ve reflejada y evaluada de acuerdo a
su nivel de ventas, y para incrementar las ventas no necesariamente se necesita producir
a grandes escalas y aplicar estrategias, dado que uno de los mayores problemas en ello
sería hacer una gran inversión para implementar una que no logre tener resultados. E ahí
entonces la importancia de tener conocimientos básicos sobre al giro de la empresa y las
posibles tácticas y estrategias que funcionaron alguna vez y/o que, al ponerlas en
práctica en la suya, esta funcione.
En este ensayo haremos énfasis en las estrategias que la industria actual, en este
último siglo, viene implantando en sus modelos de negocios para que estos logren
competir y crecer en el mercado en que esta se desarrolle.
1. ¿Qué es Estrategia?
Empecemos por un concepto de lo que vendría a ser una estrategia, para ello
evaluaremos los diferentes conceptos que utilizan diversos autores para hacer referencia
a ello:
Según Porter (2002) en su libro estrategia competitiva defina la estrategia como las
acciones ofensivas que puede lograr hacer una empresa, para crear una posición firme
dentro del mercado.
Para Quivera (2004) lo define como una herramienta, pero además es un arte que las
personas pueden usar para lograr un objetivo con efectividad y eficiencia, apoyándose
para ello en la planificación, organización, dirección y control de los pasos y/o procesos
a seguir para lograrlo, adicionándole visión de futuro, y alineándose bien con el medio
ambiente.
Para Mintzberg (1977) sobre las 5 Ps de la estrategia, define como plan, pauta de
acción, patron, posición y perspectiva; una serie de acciones en el tiempo.
Entendiendo entonces el conceto de estrategia como una serie de acciones que
conducen al algo, como un medio que cumple una finalidad especifica, pasaremos a
describir las estaretegias sobre las industrias actuales.
2. Estrategia en la industria embrionaria, crecimiento, madurez y declive.
Una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de la industria sobre
las fuerzas competitivas es el modelo de ciclos de vida industriales que identifica cinco
etapas industriales: embrionarias, en crecimiento, de despliegue, maduros y en declive.
[CITATION Oma09 \l 10250 ]
Figure 1 Etapas del ciclo de vida de la industria
El ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del
sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrón en forma de s.
La curva de s puede ser sucedida por otra curva en forma de s (ver línea naranja que
surge en la etapa de madurez) de una nueva tecnología o producto sustitutivo, volviendo
a reiniciar el proceso.
Esta estrategia que suelen aplicar los fabricantes de vehículos Volkswagen con Golf
que cada una de las series sucede a la anterior en el momento en el que comienza a
decaer las ventas.[CITATION Cen08 \l 10250 ].
2.1. Estrategias en la industria embrionaria
Una industria embrionaria es la que empieza a desarrollarse (por ejemplo, las
computadoras personales y la biotecnología en la década de 1970 y la
nanotecnología de hoy), es decir surgen cuando una innovación tecnológica crea
nuevas oportunidades.
Al principio, por diversos motivos, la demanda de los clientes por los productos
que ofrece una industria embrionaria es limitada.
Características:
En esta etapa el crecimiento es lento debido al desconocimiento el producto
de la industria por parte de los compradores.
Precios altos provocados por la incapacidad de las compañías de concretar
cualquier economía de escala.
Las barreras para impedir la entrada suelen basarse en la posesión de
conocimientos tecnológicos
La rivalidad en las industrias embrionarias no esta tan basada en los precios,
tratan de educar a los clientes, abrir canales de distribución y perfeccionar el
diseño del producto.
En la etapa embrionaria, todas las compañías, tanto las débiles como las fuertes,
enfatizan el desarrollo de una competencia distintiva y un modelo de negocios
correspondiente. Durante esta fase, las necesidades de inversión son grandes porque
la compañía tiene que establecer su ventaja competitiva. Muchas empresas novicias
en la industria tratan de encontrar los recursos necesarios para adquirir una
competencia distintiva. Por ello, la estrategia de inversión de negocios adecuada es
una estrategia para acumular participación. El objetivo es acumular participación en
el mercado mediante el desarrollo de una ventaja competitiva estable y clara para
atraer clientes que no conocen los productos de la compañía.
Las empresas requieren mucho capital para adquirir competencias en
investigación y desarrollo o ventas y servicios. No pueden generar internamente
mucho de este capital.
En consecuencia, el éxito de una compañía depende de su capacidad para
demostrar una competencia distintiva que atraiga inversionistas y capitalistas
externos. Si una compañía gana los recursos para desarrollar una competencia
distintiva, estará en una posición competitiva más fuerte. Si falla, es posible que su
única opción sea salir del mercado. De hecho, las compañías que ostentan
posiciones competitivas débiles en todas las etapas del ciclo de vida, pueden tomar
la decisión de salir de su industria para eliminar las pérdidas. [CITATION Oma09 \l
10250 ].
En el comienzo de una industria, esta no está vertebrada, no se conocen bien ni
los clientes, ni los canales de comercialización, proveedores/materias primas
alternativas lo que supone un elevado riesgo para el inversor. Por este motivo suelen
existir unos altos costos iniciales de lanzamiento de negocio unido a un lento
crecimiento de la demanda.
Entre las principales acciones y decisiones a tomar podemos encontrar la
cooperación con otros actores de la industria para ganar masa crítica y mejorar su
posicionamiento en la industria. Otra decisión a tomar es si interesa ser el “Primer
Actor” (First Mover) en la industria o esperara a que la industria madura o surja ese
primer actor y convertirse en el “Seguidor. La literatura de negocios atribuye una
ventaja a este primer líder del mercado basada en su capacidad para definir la
estructura de la industria y las relaciones con el resto de actores. Otro factor
relevante es la capacidad que tiene de controlar el producto y su desarrollo o el tener
acceso a un grupo de los clientes “tempraneros” con un alto porcentaje de fidelidad.
[CITATION Cen08 \l 10250 ].
Las industrias embrionarias /Introducción, surge de Innovaciones de compañías
pioneras. En muchos casos se pueden obtener inicialmente grandes utilidades. Sin
embargo, esto trae grandes competidores. El problema clave para una compañía de
este tipo es como su innovación y generar ventaja competitiva, para lo que se han
formulado tres estrategias:
Desarrollar y comercializar por sí misma la acción.
Desarrollar y comercializar con otras compañías la innovación mediante una
alianza estratégica o Joint Venture.
Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles
desarrollar el mercado. Barreras de limitación bajas.
Estas estrategias dependen de si la compañía tiene los activos complementarios
para seguir con la innovación, dificultad de las barreras para la imitación o si existen
competidores capaces.
Activos complementarios: para explotar en forma exitosa una nueva
innovación y obtener una ventaja competitiva (instalaciones de fabricación
modernas, el Know – How de marketing y buena fuerza de ventas.
Barreras para la imitación: factores que impiden que los rivales imiten las
habilidades distintivas de una compañía.
Competidores capaces: habilidades de investigación y acceso a activos
complementarios. Proceso de ingeniería hacia atrás.[ CITATION Arn04 \l
10250 ].
2.2. Estrategias en la industria de crecimiento
Una industria pasa de una etapa embrionaria a una de crecimiento cuando
comienza a formarse un mercado masivo para el producto que elabora (en un
mercado masivo entran muchos compradores). Los mercados masivos comienzan a
formarse cuando se presentan tres circunstancias:
El progreso tecnológico continuo facilita el empleo del producto y aumenta
su valor para el cliente promedio.
Se desarrollan productos complementarios que cumplen la función anterior.
Las compañías del sector luchan por encontrar los medios para reducir los
costos de producción con el fin de adelgazar su estructura de costos y
escoger una opción de precio bajo para estimular la demanda.
Características:
La industria crece cuando los clientes se familiarizan con el producto.
Los precios disminuyen porque se consigue la experiencia y las económicas
de escala.
Se desarrollan los canales de distribución.
La barrera de entrada suele ser el control sobre los conocimientos
tecnológicos.
La amenaza de los competidores potenciales por lo general es más alta en
esta etapa.
Sin embargo, paradójicamente, el alto crecimiento por lo general significa que
las nuevas compañías que entran se pueden absorber en una industria sin que
aumente marcadamente la fuerza de la rivalidad. Por lo tanto, rivalidades
antagonismo tiende a ser bajo. El rápido crecimiento de la demanda permite a las
compañías aumentar sus ingresos y ganancias sin quitarles a los competidores
participación de mercado. Una compañía estratégicamente consciente aprovecha el
ambiente un tanto benigno de la etapa de crecimiento para prepararse para la
competencia intensa, en la etapa del despliegue, que deberá enfrentar en su sector.
En la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta una compañía es fortalecer su
modelo de negocios para que le proporcione la base necesaria para sobrevivir al
despliegue siguiente. Por ello, la estrategia de inversión apropiada es la de
crecimiento. En esta fase la meta es mantener la posición competitiva relativa en un
mercado que se expande rápidamente y, de ser posible, acrecentarla; en otras
palabras, crecer al ritmo de la expansión del mercado. Sin embargo, otras compañías
entran en el mercado y se ponen a la par de las innovadoras de la industria. Como
resultado, aquellas que llegaron primero al mercado con determinado producto
requieren oleadas sucesivas de infusión de capital para conservar el impulso
generado por su éxito en la fase embrionaria. Por ejemplo, las diferenciadoras tienen
que emprender amplias actividades de investigación y desarrollo para mantener su
delantera tecnológica y los líderes en costos tienen que invertir en maquinaria de
alta tecnología y computadoras para hacer más ahorros gracias a la curva de
experiencia. Todas estas inversiones para fortalecer el modelo de negocios son muy
caras. Además, como se dijo antes, muchas compañías no se percatan de que las
necesidades de los clientes del mercado cambiaron e invierten su capital de maneras
que no las llevan a generar las competencias distintivas que requieren para la
supervivencia a largo plazo.
La etapa de crecimiento es también la época en que las compañías tratan de
asegurarse los clientes de los diversos segmentos del mercado y penetrar en nuevas
áreas para aumentar su participación de mercado. Sin embargo, aumentar la
segmentación del mercado para convertirse en un diferenciador amplio también es
caro. Una compañía tiene que invertir recursos para, por ejemplo, adquirir una
nueva competencia en ventas y mercadotecnia. Por consiguiente, en la etapa de
crecimiento las compañías deben tomar decisiones de inversión acerca de las
ventajas relativas de las modelos de negocios basados en la diferenciación, el
liderazgo de costos o la concentración, dadas sus necesidades financieras y su
posición competitiva. Por ejemplo, si una o algunas compañías surgen claramente
como líderes en costos, otras podrían percatarse de que es inútil competir con ellas y
a cambio decidir adoptar una estrategia de crecimiento con un método de
diferenciación o enfoque, e invertir sus recursos en desarrollar otras competencias.
Como resultado, comienzan a aparecer grupos estratégicos en una industria a
medida que cada compañía trata de encontrar la mejor manera de invertir sus
escasos recursos para maximizar su ventaja competitiva. Las compañías deben
gastar mucho dinero nada más para sostener su crecimiento en el mercado, y es
difícil para los administradores estratégicos encontrar más recursos para adquirir
nuevas habilidades y competencias. Por consiguiente, las empresas que tienen una
posición competitiva débil en esta etapa siguen una estrategia de concentración de
mercado para encontrar una posición competitiva viable. Tratan de especializarse de
alguna manera y adoptar un modelo de negocios concentrado para reducir sus
necesidades de inversión. Si son muy débiles, también pueden decidir abandonar la
industria y ser absorbidas por un competidor más fuerte. [CITATION Oma09 \l
10250 ].
En el Perú, no hay duda que las condiciones macroeconómicas actuales están
favoreciendo el crecimiento de muchas industrias existentes y el desarrollo de
muchas otras nuevas industrias, en las que tradicionalmente no competía.
Actividades como el turismo, desarrollo de software, agroindustria, cuidado de la
salud, entretenimiento, son algunas de las industrias que en el Perú están cambiando
y desarrollándose a una alta velocidad. En estos mercados, en los que el cambio es
lo único constante, la innovación y el desarrollo de productos o servicios debe ser
parte de la estrategia central de la compañía.
En resumen, cuando una empresa compite en mercados de rápido crecimiento es
necesario tomar en consideración:
El cambio tecnológico está siendo muy rápido y el ciclo de vida de los
productos o servicios está siendo muy corto, dada la capacidad de innovar de
la industria.
El ingreso de nuevas empresas a determinada industria es alto, dadas las
expectativas de crecimiento de la industria.
Las fusiones y adquisiciones son frecuentes, pues las empresas desean tener
una posición de dominio en la industria.
Los requerimientos y expectativas de los clientes están cambiando
rápidamente, por lo que la innovación y el desarrollo de nuevos productos
deben ser parte de la estrategia central de la compañía.
Si usted cree que su empresa está en una industria de rápido crecimiento, a
continuación, se presenta algunas recomendaciones estratégicas:
Esté preparado económica y tecnológicamente, para invertir en forma
agresiva en la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías, para
mantenerse al día y seguir innovando.
Desarrolle la capacidad organizacional, para responder rápidamente a los
nuevos acontecimientos o cambios importantes en su industria. Es imposible
que usted mismo, como empresario de la micro o pequeña empresa,
desarrolle todos los cambios en su industria, pero al menos deberá tener la
capacidad para responder o seguir rápidamente los cambios. Una de las
ventajas de las micro y pequeñas empresas es su rapidez y agilidad para
responder a los cambios del entorno y satisfacer a sus clientes de manera
personalizada. Emplee esta habilidad para competir y posicionarse en la
mente de sus clientes.
Establezca y confíe en asociaciones estratégicas con proveedores externos
que tenga mayor capacidad y experiencia en el desarrollo de actividades que
harían más eficiente su cadena de valor. Analice y decida cuáles son las
actividades centrales, cuáles son las que generan su ventaja competitiva y
dedíquese a ellas. El resto de actividades subcontrátelas para mejorar la
competitividad de su organización.
Solo las empresas eficientes y con buenas estrategias competitivas seguirán
en carrera durante la etapa de madurez de la industria.
Recuerde que en mercados de rápido crecimiento:
La rapidez, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de innovar de las
empresas, para responder a los cambios del entorno y de la industria, son
capacidades fundamentales de las organizaciones exitosas.[ CITATION KAR09
\l 10250 ].
Para [ CITATION Gue07 \l 10250 ] Una industria está en crecimiento cuando la
introducción del producto ha sido aceptada con éxito entre los consumidores. La
demanda que aumenta progresivamente, creciendo y desarrollándose
expansivamente con la aceptación de la innovación, característica y nuevas
cualidades del nuevo producto o servicio. Este mismo autor describe las siguientes
características de la industria en crecimiento:
Crecimiento sostenido de la demanda.
Entrada de nuevos competidores.
Aparición de economías de escala.
Mayor rivalidad entre competidores.
Porter (s.f) reconocido autor de la Gerencia Estratégica ha identificado que
generalmente, las empresas asumen tres posturas estratégicas para enfrentarse al
cambio de alta velocidad:
A. Reaccionar ante el cambio. la empresa puede responder a un producto nuevo
de un competidor con un producto mejor. Así mismo, le será posible
contrarrestar un giro inesperado en los gustos y demandas de los
compradores si rediseña o cambia la presentación de producto, o si el énfasis
de la publicidad se dirige hacia otros atributos del producto. Reaccionar es
una estrategia defensiva y, por lo tanto, no es probable que genere
oportunidades nuevas; sin embargo, es un componente necesario de las
diferentes opciones estratégicas de una compañía. Ya que la reacción
adecuada (respuesta competitiva) le permitirá a una empresa conservar o
mantener su actual posición de participación en el mercado.
B. Prever el cambio. la previsión supone mirar hacia delante para analizar lo
que probablemente ocurrirá y así prepararse y posicionarse para ese futuro.
Implica estudiar el comportamiento, necesidades y expectativas de los
compradores para tratar de comprender cómo evolucionará el mercado y
preparar con anticipación la producción y las capacidades de distribución
necesarias. Al igual que reaccionar ante el cambio, preverlo es una estrategia
fundamentalmente defensiva porque las fuerzas ajenas a la compañía
impulsan sus actos. “No obstante, la previsión puede abrir nuevas
oportunidades y por eso es una mejor manera de enfrentar el cambio que sólo
la mera reacción”. En los actuales momentos se presenta como tendencia
gerencial y como una variable de la administración estratégica la
denominada planeación por escenarios o prospectiva, la cual si es utilizada
adecuadamente permitirá visualizar esos nuevos ambientes en la industria o
para la empresa misma, que le servirán para determinar las respectivas
previsiones.
C. Encabezar el cambio. Esto supone iniciar el mercado y las fuerzas
competitivas a las que otros deberán reaccionar y responder; es una
estrategia ofensiva que aspira a colocar a la compañía en posición de control.
Significa ser el primero en llegar al mercado con un nuevo producto o
servicio importante. Implica ser el líder tecnológico que introduzca la
siguiente generación de productos en el mercado antes que los rivales, y
ofrezca productos cuyas características y atributos se ajusten a las
preferencias y expectativas de los clientes. Consiste en tratar de determinar
las “reglas del juego”, anticipándose a los demás.
A medida que comienza el crecimiento de las ventas la principal batalla radica
en ganar talla mediante el crecimiento de la cuota de mercado. Existe una fuerte
demanda insatisfecha y el problema fundamental es logar una mayor producción
para dar servicio. para ello suele comenzar a realizarse segmentaciones iniciales del
público objetivo que suelen ir especializándose más a medida que se produce la
transición hacia la madurez. A pesar de lo que más importante es crecer, comienzan
a ganar importancia los controles de coste, especialmente si es la base de nuestra
estrategia, en especial las innovaciones en los procesos tomaran un importante rol
durante esta fase.
Alguno de los temas a tener en cuenta durante el crecimiento es mantener una
vigilancia de los distintos tipos de productos que pueden ir surgiendo ya que habrá
una diversificación de la oferta (nuevos productos, modelos, tamaños, sabores, etc.).
En este proceso surge la posibilidad /restricciones que dichos acuerdos pueden
implicar.[CITATION Cen08 \l 10250 ].
2.3. Estrategias en la industria de madurez
La etapa de despliegue termina cuando la industria entra en su etapa de madurez.
La mayoría de las industrias que se encuentran en la etapa de madurez se consolidan
y se convierten en oligopolios.
Características:
El mercado está totalmente saturado.
Las demandas se limitan al remplazo
El crecimiento es bajo o nulo. El crecimiento proviene de la expansión
demográfica que incorpora clientes nuevos al mercado o de un aumento
de la demanda de remplazo.
Aumentan las barreras para impedir la entrada y disminuyen la amenaza
de que se incorporen competidores potenciales.
Se genera una competencia por la participación del mercado, lo que hace
bajar los precios y con frecuencia produce una guerra de éstos.
Las empresas empiezan a concentrarse en minimizar los costos y crear
lealtad a su marca. Una baja repentina general de la actividad económica
puede deprimir la demanda de la industria. A medida que las compañías
se esfuerzan por mantener sus ingresos ante la demanda en descenso, se
rompen los convenios de liderazgo de precios, aumenta la rivalidad y
disminuyen los precios y las ganancias.
En la etapa de madurez las compañías quieren cosechar las recompensas de las
inversiones que hicieron para desarrollar los modelos de negocios que las volvieron
competidoras dominantes en su industria. Hasta ese momento las utilidades han sido
reinvertidas en el negocio y los dividendos han sido escasos. Los inversionistas de
las compañías líderes han obtenido sus utilidades del aumento del valor de sus
acciones, porque la compañía ha reinvertido la mayor parte de su capital para
mantener y aumentar su participación de mercado. A medida que se desacelera el
crecimiento de una industria en la etapa de madurez, a estrategia de inversión de una
empresa depende del nivel de competencia en la industria y de la fuente de su
ventaja competitiva.
En los ambientes en los que la competencia es intensa a causa de cambios
tecnológicos o altas barreras que impiden la entrada, las compañías tienen que
defender su posición competitiva.
Los administradores estratégicos necesitan seguir invirtiendo sumas
considerables para mantener la ventaja competitiva de su compañía. Tanto los
líderes en costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de reforzar y
mantener para defender sus modelos de negocios y protegerse de la amenaza que
presentan las compañías enfocadas que aparecen.
Gastan recursos en adquirir su competencia distintiva, lo cual les permite
conservar el liderazgo en el mercado. Por ejemplo, las compañías diferenciadoras
pueden invertir en mejorar el servicio a clientes, mientras que las de bajo costo
pueden invertir en las últimas tecnologías de producción.
También en este punto muchas compañías materializan los beneficios que se
obtienen de invertir recursos para convertirse en diferenciadoras amplias con el fin
de protegerse de competidores agresivos (nacionales y foráneos) que están a la caza
de cualquier oportunidad o debilidad para adelantarse en la industria. Los
diferenciadores entran en nuevos segmentos para aumentar su participación de
mercado; también aprovechan los aumentos de las utilidades para establecer
sistemas de manufactura flexible y reducir sus costos de producción. Los líderes en
costos también comienzan a entrar en más segmentos de mercado y aumentan la
diferenciación de productos para extender su participación. [CITATION Oma09 \l
10250 ].
Para Ángel & Emilio (2007) las empresas que se encuentran en industrias en su
fase de madurez pueden optar por dos caminos estratégicos:
A. Obtención de una ventaja competitiva
El hecho de que una empresa asentada en una industria madura obtenga una
ventaja competitiva le dará oportunidades para mantenerse y tratar de crecer en
el mercado. Opciones a seguir:
Liderazgo en costes: la primera opción que una empresa puede utilizar
para conseguir obtener una ventaja competitiva es la reducción de sus
costes. Para ello puede beneficiarse de la curva de experiencia, obtener
economías de escala, reducir sus costes de aprovisionamiento, aumentar
su eficiencia.
Diferenciación del producto: si la empresa no centra sus esfuerzos en
reducir sus costes y de esta manera obtener una ventaja competitiva,
puede orientarse a mejorar la calidad del producto o servicio, obtener un
mayor prestigio de la empresa.
Segmentación del mercado: si las dos alternativas anteriores no les
parecen las más idóneas para obtener una ventaja competitiva en el
mercado y de esta forma tratar de crecer en la industria, pueden optar por
buscar segmentos de mercado que presenten unos mayores niveles de
rentabilidad.
B. Reorientación del campo de actividad de la empresa
Al igual que en la anterior alternativa, la empresa tiene distintas opciones
para reorientar su campo de actividad.
Estrategias de diversificación: la organización puede invertir
en industrias nacientes o en crecimiento los excedentes que obtenga a los
largo de su actividad.
Estrategias de crecimiento externo: esta estrategia consistirá en adquirir
empresas con el principal objetivo de aumentar su cuota de mercado y/o
su poder de mercado.
Internacionalización de la empresa: de esta manera trataremos de alargar
el ciclo de vida de la industria.
Todo mercado que pasa por una etapa emergente y luego de rápido crecimiento,
tarde o temprano entrará en una etapa de madurez. Durante esta etapa las estrategias
para seguir creciendo son diferentes, pues las condiciones del entorno y los recursos
de la empresa se han ido modificando con el tiempo. Por lo general, durante una
etapa de madurez las características del entorno son las siguientes:
Una menor demanda por parte de los clientes o un estancamiento en el
crecimiento del mercado generará una mayor competencia, por aumentar o
mantener una participación de mercado. En este caso, si el mercado no crece,
la única manera que tiene una compañía de aumentar sus ventas es
quitándole clientes a sus competidores. En esta etapa la rivalidad entre los
competidores suele ser muy fuerte, pues se trata de sobrevivir en la industria.
Frente a esta alta rivalidad, las empresas hacen grandes esfuerzos por
diferenciar y promocionar las ventajas de sus productos. En consecuencia,
los clientes logran conocer muy bien las fortalezas y debilidades de cada
empresa, están muy bien informados, hacen comparaciones y por lo tanto se
vuelven más exigentes en sus requerimientos. toda esta información aumenta
el poder de negociación de los clientes y disminuye sustancialmente el de las
empresas.
Una mayor información sobre los beneficios de cada producto, presiona a los
vendedores para que la relación entre beneficios y costo sea la más favorable
para el cliente. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a controlar muy
bien sus costos y mantener sus precios en el rango de la industria.
Por otro lado, aumentar la capacidad de producción en una industria de lento
crecimiento, con la finalidad de quitarle clientes a los competidores, puede
ser una estrategia muy riesgosa para la compañía, pues al aumentar la oferta
de productos o servicios, en un mercado que ya no crece a un ritmo
importante, podría generar un exceso de productos o servicios en el mercado,
lo que propiciaría una guerra de precios entre los competidores. En este caso,
los únicos que ganan, por un tiempo, son los clientes. En estas
circunstancias, algunas empresas se verán obligadas a salir del mercado y las
pocas que queden podrían obtener el dominio de la industria. Pero también
podrían ingresar nuevos competidores internacionales con capital extranjero
y una marca bien posicionada, logrando sacar a los pocos competidores que
quedaban en la industria. Por lo tanto, esté atento no sólo a los competidores
locales sino, sobre todo a los competidores internacionales, quienes estarían
dispuestos a ingresar, aunque el riesgo sea alto y las utilidades pequeñas, con
tal de conseguir un lugar en el mercado.
Frente a este lento crecimiento y consolidación del mercado, es evidente que
la rentabilidad de la industria disminuirá, siendo cada vez menos atractivo
permanecer en ella. En estos casos, las empresas suelen incursionar en
nuevos mercados o nuevas industrias y orientan sus esfuerzos a desarrollar
nuevos productos para diversificar sus riesgos.
Cuando una empresa está en una industria en etapa de crecimiento, por lo
general tiene una amplia variedad de productos para distintos segmentos del
mercado, cada una con su propia estructura de costos y con distintas rentabilidades.
Sin embargo, cuando una industria ingresa a la etapa de maduración, los márgenes
se reducen considerablemente debido a la alta rivalidad entre los competidores, por
lo que la empresa se ve obligada a ser más eficiente. Para lograrlo, reducirá su línea
de productos y pondrá mayor énfasis en la innovación de sus procesos, con la
finalidad de reducir sus costos de producción usando eficientemente sus recursos.
Luego orientará sus esfuerzos a aumentar la cantidad vendida a sus clientes actuales
y mejorar así la rentabilidad por producto vendido. Otra alternativa interesante para
una empresa madura, es pensar en la posibilidad de comprar empresas que
anteriormente fueron competidoras y que probablemente tengan bajo valor de
compra, debido a que tienen sólo una pequeña participación de mercado y activos
poco valorados al estar en industrias maduras. Estas compras permitirán economías
de escala y una mayor participación en el mercado, lo que le brindará a la empresa
adquiriente un mayor poder de negociación frente a proveedores, clientes y
competidores. Además, al obtener más clientes, comprar activos a precios
competitivos y tener economías de escala, la empresa podría nuevamente aumentar
su producción, pero esta vez para dirigirse a mercados internacionales.[ CITATION
KAR09 \l 10250 ].
Hax (2004) nos menciona estrategias para impedir el ingreso de rivales en
industrias maduras tales como:
Proliferación de productos. Fabricar una gran variedad de productos para
diferentes segmentos de mercado para llevar una amplia variedad de
nichos.
Reducción de precios. Inicialmente se carga un alto precio al producto y
luego se disminuye para penetrar más en el mercado. las empresas
grandes y experimentadas bajaran su nivel de costos para impedir el
ingreso de otras empresas. Sin embargo, puede ser que aún no detengan a
un potencial competidor fuerte.
Mantener la capacidad sobrante. Es importante porque puede generar una
reducción de precios y una disminución de rentabilidad.
2.4. Estrategias en la industria en Declive.
Tarde o temprano la mayoría de las industrias caen en una etapa de declive, el
crecimiento es negativo por varios motivos: reemplazo tecnológico (viajar en avión
en lugar de tren), cambios sociales (mayor conciencia acerca de los problemas de
salud), demografía (menor índice de natalidad deprime el mercado de bebes) y
competencia internacional.
Características:
El grado de rivalidad entre las compañías establecidas suele aumentar
El problema principal de una industria en declive es que la caída de la
demanda da origen a un exceso de capacidad. Cuando las compañías
intentan usar esta capacidad, reducen los precios, lo que provoca una
guerra de precios.
Las barreras que impedían la salida representaron u papel en el ajuste del
exceso de capacidad. Cuando más grandes sean las barreras que impiden
la salida, más difícil es para las compañías reducir su capacidad y mayor
es la amenaza de una competencia de precios grave.
Las compañías pueden recurrir a cuatro estrategias principales para enfrentar el
declive:
Estrategia de liderazgo, mediante la cual tratan de convertirse en
participantes dominantes de la industria en declive;
Estrategia de nichos, que se enfoca en las burbujas de demanda que
declinan con más lentitud que el total de la industria;
Estrategia de cosecha, que mejora el flujo de efectivo,
Estrategia de desinversión, que implica la venta del negocio a otros
interesados. [CITATION Oma09 \l 10250 ]
Mercado muy competitivo en que las distintas empresas productoras buscan
utilizar los instrumentos comerciales para obtener mayores ventas a costa de las
competidoras. Con la disminución de la demanda comienza la etapa de declive que
estará marcada por una capacidad excesiva para el consumo. El resultado inevitable
será una agresividad en los precios ya que suelen haber pocos cambios tecnológicos
o mejoras de procesos y existe mucha competencia por mantener la cuota del
mercado.
Las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y
buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que ocupar las capacidades
ociosas.
Las decisiones a adoptar suelen denominarse como Estrategias De Estabilidad Y
Supervivencia:
Liderar la industria: Invertir para ser líder del segmento
Segmentación: Orientar hacia un segmento especifico.
Cosecha: recoger selectivamente, controlando una mínima inversión.
Retirada Rápida: Abandonar la industria tan pronto como sea posible.
Saneamiento: trabajar en las debilidades y errores cometidos para
resolverlos.
Desinversión: venderla a un nuevo propietario para que reoriente la
estrategia.
Liquidación: convertir los activos en dinero, CEEIV (2008).
En la fase de declive de los mercados se pueden dar tres posibilidades , que
según [ CITATION JSH02 \l 10250 ], son:
El consumo continúa aumentando gradualmente, aunque de forma aún
más débil, que, en la etapa anterior, durante un amplio periodo de
tiempo.
Si el consumo se incorpora como habito, si pasa a formar parte
fundamental de la vida de algunas personas puede estabilizarse.
Es la curva tradicional, que representa un declive, un descenso del
consumo. Los mercados en declive son por lo general, poco atractivos.
Sin embargo, incluso en este tipo de mercados puede haber opciones
estratégicas interesantes.
El ciclo natural de las empresas y de las industrias, suele pasar por una etapa de
estancamiento o declive. Por lo tanto, cuando una empresa se encuentra en una
industria que está cada vez más estancada, o peor aún, está en una etapa de declive,
es importante que la organización en su conjunto piense en aplicar las siguientes
estrategias:
Busque una estrategia de enfoque identificando un nicho de mercado que
esté dispuesto a seguir siendo su cliente fiel. Por ejemplo, en industrias
maduras como el de consumo de tabaco, cada vez es mayor el número de
nichos de mercado a los cuales los grandes productores y comercializadores
de cigarrillos, puros y tabaco deberán orientar sus esfuerzos.
Haga hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad
y la innovación del producto. Una buena diferenciación atraerá a nuevos
clientes y retendrá a los actuales clientes.
Trabaje con diligencia y persistencia para bajar los costos y seguir siendo
una empresa competitiva en el mercado.
En esta etapa de estancamiento de la industria, usted ya debería estar pensando
en migrar a una nueva industria, pues tarde o temprano, las utilidades de la empresa
no serán suficientes para seguir compitiendo en el mercado. Es necesario que
planifique y gestione el cambio, no lo deje a la deriva.[ CITATION KAR09 \l 10250
].
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
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