REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE FALCÓN
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y POLÍTICAS
CARRERA: DERECHO
CÁTEDRA: LENGUAJE Y COMUNICACIÓN
DOCENTE: LICDO. LORENZO GUZMÁN
SECCIÓN: D1CA10

METODOLOGÍA SEIS SIGMA

AUTORES:
GARCÍA, ROBINSON
HERNÁNDEZ, SABIELA
YELA, LUIS

Punto Fijo, noviembre de 2015

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 INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas han comenzado a implementar una serie de medidas
para ayudar a mejorar sus procesos y a reducir los costos sin afectar la calidad de los
productos. Una de estas medidas ha sido la implementación de Seis Sigma que ha
llevado a grandes empresas a reducir los costos de Producción y ahorrar en muchas
de las áreas de las compañías
En la década de los 80 se popularizó el concepto de Cero Defecto como
orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados
que carezcan de errores al 100%. Se sostiene que si se establece un nivel "aceptable"
de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en
una profecía que se cumple; si los empleados saben que está "bien" trabajar dentro de
un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la "norma".
Es evidente que dicha "norma" está por debajo de lo óptimo, a las personas se le
establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que
regían sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de
sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En
cambio, en los negocios se les fijaban "niveles aceptables de calidad", márgenes de
variación y desviaciones.
La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces denominado un "nivel de
calidad aceptable") es un curioso remanente de la era del "control de calidad”. En
aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las
naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De
modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso
con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, se podía celebrar el hecho de
haber superado los objetivos.
La cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas
por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Los clientes insatisfechos, aquellos
que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían
jamás. El objetivo básico de este trabajo, es dar a entender una visión completa de la

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metodología Seis Sigma, de forma que se puedan comprender y aplicar todas las
etapas que conforman esta aproximación a la mejora de procesos.
Seis Sigma puede ser definida desde muchas perspectivas; como estrategia,
filosofía metodológica y/o herramientas, si bien es cierto, seis sigma tiene un poco de
todas estas definiciones, una manera muy completa de definirla es como un sistema
completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios.
Seis Sigma funciona especialmente gracias a una compresión total de las necesidades
del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención
constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales.
A continuación, se enfocarán los siguientes aspectos:
 CAPITULO I:
Antecedentes del Seis Sigma: ¿Qué es?, historia y utilidades.
 CAPITULO II:
Influencia del Seis Sigma para la administración: Metodología y fases.
 CAPITULO III:
Finalidad del Seis Sigma.

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 CAPITULO I
ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA
¿Qué es Seis Sigma?
Sigma (ç) es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra "s", la cual
también es utilizada en estadística para representar la desviación estándar, el numero
6 corresponde al ancho de banda de una distribución normal. Seis Sigma puede ser
definida como una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios que se basa en el
enfoque al cliente, que busca la reducción de variabilidad de los procesos, utilizando
mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que es administrada
a través de una "agresiva" serie de indicadores. Seis Sigma pone primero al cliente y
usa datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a
tres áreas principales:
 Mejorar la satisfacción del cliente
 Reducir el tiempo del ciclo
 Minimizar los defectos
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costos,
oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una
reputación de empresa de excelencia. El primer paso para calcular el nivel sigma o
comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de
Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman (Críticos para
la Calidad).
Esta filosofía se inicia en los años 80 como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente
difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E General
Electric, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA,
Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, entre otros.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías
estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir
los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima

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satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad,
al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de
producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO),
lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %. Este nivel de calidad se
aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos
industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales
de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles
y tecnológicos.
Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis
Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E
General Electric desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos
médicos y de manufactura. La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un
ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie
la variación en los procesos, como una manera de mejorar los mismos.
Estas variaciones son estadísticamente conocidas como desviación estándar
(alrededor de la media), representada por la letra griega sigma (ç). Esta iniciativa se
convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, haciendo
énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua,
estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los
procesos; algo casi cercano a la perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una
exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas, en una máquina exitosa. Durante la
implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal
multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido
por Texas Instrumentos, logrando el mismo éxito.
Durante el verano de 1995, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia
de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación
iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de Jack Welch

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transformaron a G.E General Electric en una "organización Seis Sigma", con
resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: G.E Medical Systems
recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor
de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis
Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180
segundos). En otra de las divisiones: G.E Plastics, se mejoró dramáticamente uno de
los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no
sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de
las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.
Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas
que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visión amplia de lo que la
empresa requiera, ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un alto
costo, por lo que cada empresa deberá tener bien estructuradas y definidas sus
aplicaciones ya que si estas no están bien dirigidas los resultados serán nulos.
El fabricante de calidad es quien es capaz de producir a bajo costo, ya que es
menos costoso fabricar bien a la primera, que gastar dinero en ajustes y correcciones.
La calidad se tiene que cuantificar, puesto que el diagnóstico y el seguimiento de la
calidad es un compromiso a largo plazo de manera que los resultados sean de gran
eficacia y durabilidad.

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 CAPITULO II
INFLUENCIA DE SEIS SIGMA PARA LA ADMINISTRACIÓN
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo
entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades
de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el
compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión
económica.
Un típico coste de no Calidad - errores, defectos y pérdidas en los procesos, puede
suponer el 20 o 30% de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis
Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los resultados administrativos son ilimitadas. Solamente
será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de
manera consistente con sus recursos.
Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de
reducción radical de defectos en productos, que renació, hacia finales del siglo
pasado, con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la
aplicó en toda su organización (fabricación y servicios) y, sobre todo, a los
espectaculares resultados que logró en su administración, Seis Sigma se basa en la
siguiente metodología:
 El comienzo:
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca
en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección
no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa
los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman
en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la
sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque
Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar
niveles de Calidad hasta entonces insospechados.

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 El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente
formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán
que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden
resultados significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada
una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto
concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión,
“black belts” como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta
formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera
semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente,
mediante un equipo de mejora. Para alcanzar el nivel “black belts” los candidatos
tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los
capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.
 El método:
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
características. El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la
aplicación proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases:
En la primera fase, de definición, se identifican los posibles proyectos Seis Sigma,
que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria de manera que se
obtengan buenos resultados.
La fase dos, de medición, consiste en la caracterización del proceso identificando
los requisitos clave de los clientes, las características claves del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento
del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

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 En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
“poco vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la cuarta fase, de mejora, el equipo trata de determinar la relación causa -
efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una
vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección de los resultados y se
disuelve dicha fase.
 Las herramientas:
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, las cuales se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis,
contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el
diseño de productos o servicios.
Estas herramientas estadísticas, que hace unos años estaban solamente al alcance
de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de
estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto
para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y
explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos
de las personas en la interpretación de los resultados y no en la realización de los
complejos cálculos que antes eran necesarios.

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  Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de
costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de
ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90% del tiempo de ciclo o
15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años como fueron los resultados de
Motorola, aumentos de productividad del 6% en dos años (Allied Signal), hasta los
más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General
Electric).

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 CAPITULO III
FINALIDAD DE SEIS SIGMA
Las empresas en todo el mundo están dirigiendo su atención a Seis Sigma, el
método de administración orientado a la información que popularizó General Electric,
para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfacción del
cliente. La finalidad principal de Seis Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero
defectos, donde lo que se entiende por defecto, es cualquier cosa que ocasione la
insatisfacción del cliente.
En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no
se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un
promedio, sino en cada transacción individual. Lo que los clientes notan y lo que les
importa más es cualquier variación en el servicio y en la calidad, y son estas
variaciones las que Seis Sigma está destinado a eliminar. Al utilizar análisis
estadísticos para reducir la variación al mínimo, Seis Sigma permite mejorar los
procesos de una manera que se puede predecir y repetir y que se basa en la
información real.
Imagine un clavadista de primera clase que cuenta con el entrenamiento y la
disciplina para cortar el agua de manera impecable, una y otra vez, con sólo tres o
cuatro clavados deficientes por cada millón de intentos. ¿Imposible? Para un atleta
quizás sea imposible, pero ése es el nivel potencial de desempeño que las empresas
pueden lograr con Seis Sigma: un riguroso método orientado a la información para
resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más
importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor
rentabilidad.
Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos
por millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño
que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas,
respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta sólo 3,4
defectos por cada millón de oportunidades, como nuestro clavadista hipotético.

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 Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de
costos que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de
ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está
centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser
expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia
entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una
meta de 100 y una tolerancia de más o menos 12, si la desviación estándar S, es igual
a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el
proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
Seis Sigma es un método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la
variabilidad de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la
entrega de un servicio o producto, tratándose de un proceso. La finalidad de Seis
Sigma es reducir al mínimo los errores que se producen en un proceso, para ello es
necesario comprender este proceso y profundizar en él hasta desgranar cada una de
sus piezas.
Los principios del Seis Sigma son: liderazgo comprometido de arriba abajo,
orientación al cliente y enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodología
estricta, se generan ahorros y aumentos en las ventas, planificación de proyectos a
largo plazo y la comunicación a todos los niveles. Seis Sigma es un sistema de
calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y, reducir tanto los niveles de
defecto cómo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace factible cumplir con los
objetivos organizacionales, logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores
niveles de rendimientos sobre la inversión y al mismo tiempo una medida estadística,
un objetivo a lograr y un sistema de dirección.
En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o
producto. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora
continua del desempeño. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia

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destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado, basado en implantar en todos
los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial para la mejora de los
procesos, usando el conocimiento derivado de los datos estadísticos, con el fin de
determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice
final de defectos del producto de sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades
(DPM).
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente (sea este interno
o externo), genera defectos, quejas y costos. Cuanto mayor sea el número de defectos
que tengan lugar, mayor serán los costos en que se incurran. Si ponemos como
ejemplo el proceso de facturación de una empresa, las fallas de facturación, y el
retraso en la emisión y entrega de las facturas, no sólo generarán un cobro a
destiempo, sino además importantes costes de verificación y consecuente corrección.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos, a que aspiren a lograr
entregar productos y servicios libres de defectos. Seis Sigma reconoce que hay
siempre lugar para los defectos, aun en los mejores procesos o en el mejor producto,
pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997%, Seis Sigma fija un
objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente
inexistentes.
El objetivo de Seis Sigma es especialmente ambicioso cuando se tiene en cuenta
que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma, muchos procesos en muchas
empresas operan a niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicios
administrativos. Ello implica que se generan de 66.000 a 700.000 errores por millón
de oportunidades. Tomar conciencia de tan bajo desempeño produce un auténtico
shock para los niveles directivos.
Una empresa puede que haya sido capaz de sobrevivir a pesar de los altos niveles
de desperdicios ocasionados por tan cuantioso número de fallos, pero en una
economía ultra – competitiva, no mejorar los niveles de calidad implica no sólo
mayores costes, sino también menores ventas y como consecuencia caída en las
utilidades y rendimientos. Con ello pierden los consumidores, los propietarios y/o
accionistas, los empleados y por lógica los directivos. Una empresa que tiene

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perdidas, afecta también a sus proveedores y a los organismos recaudadores. Cómo
se aprecia son muchos y variados los grupos de interés a los cuales debiera
importarles de manera crítica la buena marcha de la empresa, y por lo tanto su buena
gestión de calidad.

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 CONCLUSIONES
Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas
que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visión amplia de lo que la
empresa requiera, ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un alto
costo. Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y definidas sus
aplicaciones ya que si estas no están bien dirigidas los resultados serán nulos.
Grandes empresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 años
para su implementación así como un alto costo en la capacitación de su persona pero
gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes
resultados al obtener beneficios millonarios. Lograr la entera satisfacción del cliente
puede obtenerse aún más teniendo implementado el Seis Sigma (nivel de defectos
menor o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades en los procesos (99,99966
% de productos que satisfacen requerimientos de los clientes) si las empresas trabajan
en ese 1%.
Hacer bien las cosas el 99% del tiempo es lo mejor a lo que puede aspirar una
empresa, aún todavía después de alcanzar ese grado de calidad, puede seguir
trabajando en la diferencia del 1% restante y lograr el 100%.
Seis Sigma es una estrategia de mejora, una herramienta cuyo objetivo es hacer
que las empresas sean más eficientes y competitivas. Se basa en una organización con
responsabilidades bien definidas, con el seguimiento de unas etapas que aseguran que
no se olvidará nada importante de acuerdo a los datos recolectados y analizados para
la toma de decisiones.
Este curso está estructurado para proporcionar a sus participantes las capacidades
y habilidades necesarias para liderar equipos de mejora. Ello se consigue a través de
una forma de acción, basada en el énfasis de los conceptos, la utilización de software
especializado (del cual los participantes reciben una licencia de uso de un año) y el
desarrollo de un proyecto de mejora.
El perfil de los participantes es muy diverso, tanto desde el punto de vista de la
formación previa (ingenieros, farmacéuticos, biólogos, economistas, psicólogos,
médicos...) como del cargo que desempeñan en la organización. También es muy

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variado el tipo de organizaciones de procedencia, extendiéndose a prácticamente
todos los sectores, tamaños y estados de implantación de alguna metodología de
mejora: desde las que tienen un sistema avanzado funcionando correctamente, hasta
las que están comenzando a plantearse su implantación, sin olvidar las que desean
revitalizarlo.
Seis Sigma va dirigida a profesionales que deseen aumentar su capacitación para
liderar proyectos de mejora, profesionales interesados en involucrarse en la iniciativa
del avance de su empresa o que estén ya participando en actividades para
perfeccionar los procesos, buscando obtener los mejores resultados de manera que se
puedan alcanzar las metas propuestas por la organización.

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 FUENTES DE INFORMACIÓN
 Gutiérrez, L. (noviembre, 2004). ¿Qué es Seis Sigma? Metodología e
implementación. Maestría en Administración de Servicios de Tecnologías de
Información. México D.F. Extraído de [Link]
sigma-metodologia-e-implementacion/
 Almazán, B. (abril, 2001) trabajo de investigación. Cartagena. Extraído de
[Link]

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