Año de la Universalización de la Salud

UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ÁREA DE CIENCIAS BÁSICAS Y TECNOLÓGICAS

INTEGRANTES:

• ALVARADO ARMAS CRISTOPHER

• BURGOS SAAVEDRA JORDAN
• MOGOLLÓN REYES FABIO
• REYES MALDONADO ALEJANDRA
• SÁNCHEZ LOYAGA JHON HENRY
• VILLAR GARCIA, VICTOR

CURSO:

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

TEMA:

PERT-CPM/DIAGRAMA DE GANTT Y TEORÍA DE

DECISIONES

DOCENTE:

BACA LÓPEZ, MARCOS GREGORIO

CICLO:

“V”
PROGRAMACIÓN LINEAL

EJERCICIOS DE PERT-CPM/ DIAGRAMA DE GANTT ................................................... 3

EJERCICIO 1: ........................................................................................................................ 3
EJERCICIO 2: ........................................................................................................................ 5
EJERCICIO 3: ........................................................................................................................ 6
EJERCICIO 4: ........................................................................................................................ 9
EJERCICIO 5: ...................................................................................................................... 10
EJERCICIOS DE PERT-CPM / DIAGRAMA DE GANTT EN INGLES.......................... 12
EJERCICIO 1: ...................................................................................................................... 12
EJERCICIO 2: ...................................................................................................................... 15
RESUMEN DE PAPER ............................................................................................................ 17
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 38

2
EJERCICIOS DE PERT-CPM/ DIAGRAMA DE GANTT

EJERCICIO 1:

Un establecimiento comercial está analizando la posibilidad de realizar los pedidos de un

determinado producto con un mes de antelación, con la finalidad de evitar roturas de
inventario. Si realiza pedido con un mes de anticipación el coste por unidad de producto
es de 50 euros, por el contrario, si la demanda de dicho producto durante el mes excede
el número de unidades en almacén, debe ordenar las unidades necesarias a un coste de
100 euros por unidad. La tabla muestra la demanda mensual de dicho producto durante
los tres últimos años:

TABLA 1

DEMANDA (UNIDADES) FRECUENCIA (MESES)

10 20
20 12
30 8

Sugiera la política de pedidos para la empresa, así como el coste de la misma

SOLUCIÓN
• Enumeramos cada una de las alternativas de decisión, los estados de la naturaleza
asociados a la misma.
ESTADOS DE LA
ALTERNATIVAS
NATURALEZA
VENDER 10 UNIDADES
COMPRAR 10 VENDER 20 UNIDADES
VENDER 30 UNIDADES

VENDER 10 UNIDADES
COMPRAR 20 VENDER 20 UNIDADES
VENDER 30 UNIDADES

VENDER 10 UNIDADES
COMPRAR 30 VENDER 20 UNIDADES
VENDER 30 UNIDADES

3
4
EJERCICIO 2:

Una empresa cuyo objeto es la venta de coches de segunda mano cobra un 10% de
comisión sobre las ventas. Dicha empresa ha recibido el pedido de un cliente de vender
tres automóviles de su propiedad, el primero de ellos un flamante utilitario valorado en
10.000 euros, el segundo un deportivo valorado en 60.000 euros y el tercero un vehículo
todoterreno 4x4 Turbo casi nuevo cuya valoración asciende a 100.000 euros. Las
cláusulas pactadas en el pedido entre el cliente y la empresa establecen que
obligatoriamente el utilitario debe ser vendido primero en el plazo de un mes, en caso
contrario queda anulado el pedido. Vendido el utilitario, la empresa puede optar por
vender el deportivo, el todoterreno, o cancelar el pedido. Por último, una vez vendido el
segundo vehículo, la empresa podrá cancelar el pedido o vender el tercer coche. Los
gastos de publicidad que estima la empresa serán necesarios para vender dichos
automóviles así como la probabilidad de vender cada uno de ellos, vienen dados en la
tabla siguiente:

Gastos Publicidad Probabilidad

Utilitario 3.000 euros 40%

Deportivo 1.000 euros 80%

Todo Terreno 4x4
2.000 euros 60%
Turbo

Determine si el gerente de la empresa debe o no aceptar el pedido que le formaliza el

cliente.
RESOLUCIÓN
• Enumeramos las alternativas para cada decisión, los estados de la naturaleza
asociados a la misma.

Estados de la
Alternativas
Naturaleza
Vende el Utilitario
Aceptar
No vende el Utilitario

No Aceptar

5
 Estados de la
Alternativas Alternativas
Naturaleza
Prueba vender el deportivo
Vende utilitario Prueba vender el 4x4
Cancela Pedido
Aceptar

No vende utilitario

No Aceptar

EJERCICIO 3:

El grupo de diseño del producto de Flores Electric Supplies, Inc., ha determinado que
necesita diseñar una nueva serie de interruptores. Debe decidirse por una de las tres
estrategias de diseño. El pronóstico del mercado es para 200,000 unidades. Cuanto mejor
y más sofisticada sea la estrategia de diseño y mayor el tiempo invertido en ingeniería de
valor, menor será el costo variable.
El jefe de ingeniería de diseño, Dr. W. L. Berry, decidió que los siguientes costos son una
buena estimación de los costos iniciales y variables relacionados con cada una de las tres
estrategias:

6
 a. Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que consiste en
contratar a nuevos ingenieros con poca experiencia. Esta posibilidad tiene un costo
de $45,000 y probabilidades de costo variable de 0.3 para $0.55 cada uno, 0.4 para
$0.50, y 0.3 para $0.45.
b. Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un buen equipo de diseño
externo. Esta alternativa tendría un costo inicial de $65,000 y probabilidades de costo
variable de 0.7 para $0.45 cada uno, 0.2 para $0.40, y 0.1 para $0.35.
c. Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa lo mejor del personal
interno y la más moderna tecnología de diseño asistido por computadora. Esta
alternativa tiene un costo inicial de $75,000 y probabilidades de costo variable de
0.9 para $.40 y 0.1 para $0.35.
¿Cuál es la mejor decisión con base en un criterio de valor monetario esperado (VME)?
(Nota: Queremos el VME más bajo puesto que se manejan costos en este problema).

RESOLUCIÓN
Costo Costo Variable
Costos Costo
Alternativa Variable Total-
Fijos Total
Total Resultado
Baja Tecnología, CV 200,000 x $
$ 45,00 $ 105,00
de 0,55 0,55 155,00
Baja Tecnología, CV 200,000 x $
$ 45,00 $ 100,00
de 0,50 0,50 145,00
Baja Tecnología, CV 200,000 x $
$ 45,00 $ 90,00
de 0,45 0,45 135,00
Subcontrato, CV de 200,000 x $
$ 65,00 $ 90,00
0,45 0,45 155,00
Subcontrato, CV de 200,000 x $
$ 65,00 $ 80,00
0,40 0,40 145,00
Subcontrato, CV de 200,000 x $
$ 65,00 $ 70,00
0,35 0,35 135,00
Alta Tecnología, CV de 200,000 x $
$ 75,00 $ 80,00
0,40 0,40 155,00
Alta Tecnología, CV de 200,000 x $
$ 75,00 $ 70,00
0,35 0,35 145,00

El costo total se obtiene sumando el costo fijo mas el costo variable total; teniendo en
cuenta el pronóstico del mercado de 200,000 unidades.

7
Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y marcamos con 2 líneas las
alternativas rechazadas.

Como evaluamos el costo total de las estrategias que evalúa la empresa; elegiremos la
alternativa con valor monetario esperado: Baja Tecnología.

8
EJERCICIO 4:

La Compañía constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar

durante la construcción de una casa. Las cuales se enumeran a continuación.
ID TAREA DESCRIPCION PREDECESOR TN
1 EST EREGIR LA ESTRUCTURA 2 5
2 CIM HACER LOS CIMIENTOS 3
3 VITE PONER LAS VIGAS TECHO 1 2
4 RETE REVESTIR EL TECHO 3 3
5 ELEC CABLEADO ELECTRICO 1 4
6 EXT TABLAS PAREDES 7 4
EXTERIORES
7 VENT COLOCAR LAS VENTANAS 1 2
8 PINT TABLAS PAREDES 4,6,9 2
INTERIORES
9 INT PINTURA EXT. E INT. 5,7 3

SOLUCIÓN

fechas Inicio Temprano e Inicio Tardío de cada actividad (o la fecha Temprana y Tardía
de cada evento/nodo), así como los Margen Total y Margen Libre de las actividades. El
Camino Crítico

9
 ID TAREA TN FTe FTe M FTa D M M
D O LIBRE TOTAL
1 EST 5 8 3 0 8 0
2 CIM 3 3 0 0 3 0
3 VITE 2 10 8 0 12 2
4 RETE 3 15 10 2 15 2
5 ELEC 4 12 8 0 12 0
6 EXT 4 15 10 1 15 1
7 VENT 2 10 8 0 11 1
8 PINT 2 17 15 0 17 0
9 INT 3 15 12 0 15 0

EJERCICIO 5:

La Compañía constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar

durante la construcción de una casa. Las cuales se enumeran a continuación
ID TAREA DESCRIPCION PREDECESOR TN
1 A Preparación Manuscrito (autor) 30
2 B Diseño de materiales promocionales 1 6
3 C Producción de mat promocionales 2,7 4
4 D Corrección del manuscrito 1 5
5 E Corrección de galeras y revisión 4 10
6 F Producción del libro final 7,5 8
7 G Obtención de Permisos legales y 1 14
Derechos
8 H Capacitación en ventas 3,6 2

10
SOLUCIÓN:

fechas Inicio Temprano e Inicio Tardío de cada actividad (o la fecha Temprana y Tardía
de cada evento/nodo), así como los Margen Total y Margen Libre de las actividades. El
Camino Crítico

FTe FTe M M
ID TAREA TN FTa D M
D O LIBRE TOTAL
1 A 30 30 0 0 30 0
2 B 6 44 30 8 49 13
3 C 4 53 44 5 53 5
4 D 5 35 30 0 35 0
5 E 10 45 35 0 45 0
6 F 8 53 45 0 53 0
7 G 14 44 30 0 45 1
8 H 2 55 53 0 55 0

11
EJERCICIOS DE PERT-CPM / DIAGRAMA DE GANTT EN INGLES

EJERCICIO 1:

ASSA ABLOY SA is a company specializing in door opening solutions. One part of the
company focuses on manufacturing pin tumbler and lever locks for multiple brands
including Union, Yale and Multi-Lock. The production line used to produce padlocks is
a perfect example of a network system; the steps are shown in Table 1. Using this
example, the CPM (critical path method) will be explained fully.

For the purpose of the example, a batch of 200 padlocks will be taken as the sample for
the data recorded.
Table 1: Steps followed to produce padlocks.

PREDECESOR
ACTIVIDAD DESCRIPCION DURACION(HORAS)
INMEDIATO
Recibir materias
A - 0.5
primas
B Corte de pernos A 1.0
Máquina de
transferencia (serie de
C
operaciones de B 1.5
perforación y corte)
Máquina de
D B 1.4
transferencia (barriles)
E Girar barril D 1.2
Corte de ranura de
F B 0.8
grillete
G Doblado de grilletes F 1.0
Inserte el grillete en el
H C, E, G 0.4
cuerpo
Insertar el cañón en el
I cuerpo y pruebe el
H 1.4
juego de llaves
J Embalaje de candado I 0.5

Extra costs are associated with the activities if the manager wants to reduce the
overall time (or critical path). These costs can be seen from table 2, as well as the
maximum reduction in time per activity.

12
 COSTO POR HORA SI SE MAXIMA REDUCCION
ACTIVIDAD REDUCE LA DURACION POSIBLE DE LA DURACION
DE LA ACTIVIDAD DE LA ACTIVIDAD
A 20 0.1
B 200 0.4
C - -
D - -
E 35 0.3
F 80 0.1
G 100 0.3
H 20 0.1
I 20 0.5
J - -

SOLUCIÓN:

• Determinación de la hora del evento temprano (ET) y la hora del evento tardío
(LT)
• Early event time (ET) -> Tiempo de inicio más próximo (TIP)
• Late evento time (LT) -> Tiempo de terminación más lejano (TTP).
• TIP(1) = 0
• TIP(2) = TIP(1) + 0.5 = 0.5
• TIP(3) = TIP(2) + 1 = 1.5
• TIP(4) = TIP(3) + 0.8 = 2.3
• TIP(5) = TIP(3) + 1.4 = 2.9
• TIP(6) = TIP(4) + 1 = 3.3
• TIP(7) = TIP(5) + 1.2 = 4.1
• TIP(6) + 0 = 3.3
• TIP(8) = máximo valor entre : TIP(3) + 1.5 = 3

13
• TIP(7) + 0 = 4.1
• TIP(9) = TIP(8) + 0.4 = 4.5
• TIP(10) = TIP(9) + 1.4 = 5.9
• TIP(11) = TIP(10) + 0.5 = 6.4 -> Tiempo de termino mas lejano(TTL)

14
EJERCICIO 2:

This is all that must be decided now. But if the company chooses to build a small plant
and then finds demand high during the initial period, it can in two years choose to expand
its plant.

But let us go beyond a bare outline of alternatives. In making decisions, executives must
take account of the probabilities, costs, and returns which appear likely. On the basis of
the data now available to them, and assuming no important change in the company’s
situation, they reason as follows:
Marketing estimates indicate a 60% chance of a large market in the long run and a 40%
chance of a low demand, developing initially as follows:

15
Therefore, the chance that demand initially will be high is 70% (60 + 10). If demand is
high initially, the company estimates that the chance it will continue at a high level is
86% (60 ÷ 70). Comparing 86% to 60%, it is apparent that a high initial level of sales
changes the estimated chance of high sales in the subsequent periods. Similarly, if sales
in the initial period are low, the chances are 100% (30 ÷ 30) that sales in the subsequent
periods will be low. Thus the level of sales in the initial period is expected to be a rather
accurate indicator of the level of sales in the subsequent periods.
Estimates of annual income are made under the assumption of each alternative outcome:
1. A large plant with high volume would yield $1,000,000 annually in cash flow.
2. A large plant with low volume would yield only $100,000 because of high fixed costs
and inefficiencies.
3. A small plant with low demand would be economical and would yield annual cash
income of $400,000.
4. A small plant, during an initial period of high demand, would yield $450,000 per year,
but this would drop to $300,000 yearly in the long run because of competition. (The
market would be larger than under Alternative 3, but would be divided up among more
competitors.)
5. If the small plant were expanded to meet sustained high demand, it would
yield $700,000 cash flow annually, and so would be less efficient than a large plant built
initially.
6. If the small plant were expanded but high demand were not sustained, estimated annual
cash flow would be $50,000.
It is estimated further that a large plant would cost $3 million to put into operation, a small
plant would cost $1.3 million, and the expansion of the small plant would cost an
additional $2.2 million.
When the foregoing data are incorporated, we have the decision tree shown in Exhibit IV.
Bear in mind that nothing is shown here which Stygian Chemical’s executives did not
know before; no numbers have been pulled out of hats. However, we are beginning to see
dramatic evidence of the value of decision trees in laying out what management knows
in a way that enables more systematic analysis and leads to better decisions. To sum up
the requirements of making a decision tree, management must:

16
 RESUMEN DE PAPER

APLICACIÓN DEL MÉTODO DE OPCIONES REALES EN LA VALORACIÓN DE

PROYECTOS INMOBILIARIOS

1
Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental, Universidad del Bío-Bío, Avenida Collao 1202,
Concepción, Chile, eforcael@[Link]
2
Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Concepción, Edmundo Larenas s/n, Concepción,
Chile, aandalaf@[Link]
3
Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad del Bío-Bío, Avenida Collao 1202,
Concepción, Chile, rschovel@[Link], pabvarga@[Link]

En este trabajo se aplica la metodología de las opciones reales a un proyecto inmobiliario

absorbiendo la variabilidad que puede presentar. Al mismo tiempo se complementa con la
evaluación tradicional del VAN que se utiliza en este tipo de proyectos por las empresas del
sector inmobiliario, el cual indica en cuánto aumentará de valor la empresa si se realiza el
proyecto. Sin embargo, esta evaluación económica considera un único escenario esperado,
asumiendo una gestión estática en el desarrollo del proyecto. La teoría del análisis de
inversiones ha incorporado de la teoría de valoración de opciones financieras la valoración
de oportunidades de inversión en un escenario flexible y de incertidumbre. Conocida como
teoría de las opciones reales, nace como complemento a la evaluación tradicional de
proyectos. Con el fin de aplicar el método propuesto se ha considerado el estudio de un
proyecto inmobiliario de casas ubicado en el Gran Concepción, casas en el rango de UF1000
a UF1500. Este proyecto se evaluó en una primera instancia mediante la metodología
tradicional para posteriormente evaluarlo de acuerdo al método de las opciones reales; a
través de un modelo Binomial Logarítmico Transformado. Se comprobó que el valor del
proyecto en estudio aumentó significativamente en relación a la evaluación tradicional al
valorar las opciones reales que comúnmente no se consideran en este tipo de proyecto;
abandonar y expandir. Por consiguiente, la metodología de valoración mediante opciones
reales, manifiesta el potencial que posee un proyecto cuando presenta incertidumbre,
utilizando ésta como un elemento fundamental en la agregación de valor al mismo.

Palabras clave: VAN, incertidumbre, opciones reales, proyecto inmobiliario

Introducción

En esta investigación, se realizará la aplicación de las opciones reales en el sector

inmobiliario del Gran Concepción, específicamente en construcciones de casas,
obteniendo el valor de las opciones que comúnmente se ven presentes en este tipo de
proyectos: abandonar, esperar y ver, expandir y crecer por etapas, utilizando el Modelo
Binomial Logarítmico Transformado MBLT para obtener la valoración de las opciones.
Con estos resultados, se pretende mostrar que el valor de un proyecto no depende
únicamente de sus flujos de caja directamente atribuidos, sino que también de las
oportunidades y la flexibilidad con que se cuenta para responder ante la incertidumbre.

Se requiere incorporar la flexibilidad en la toma de decisiones, y la capacidad de proponer

comportamientos estratégicos en los procesos de inversión, sobre todo en el mercado inmobiliario
que fácilmente se ve afectado cuando el mercado es incierto y/o cambiante.

17
Complementar la evaluación tradicional de proyectos inmobiliarios con la teoría de las opciones
reales, llevaría a generar una flexibilidad operativa capaz de adaptar las acciones futuras en un
proyecto a los cambios que éste se vería enfrentado, debido a las condiciones del mercado,
obligando a las inmobiliarias a considerar las opciones más comunes en sus proyectos: aplazar,
crecer por etapas o abandonar.

La teoría de las opciones reales, proporciona un método para analizar las decisiones de tipo
estratégicas en condiciones de incertidumbre, ya que incorporan la flexibilidad como una
herramienta de decisión y en donde se pueden realizar una revisión de ésta durante el desarrollo
de un proyecto, permitiendo así no seguir un plan establecido, sino adaptarse a los
acontecimientos futuros.

Las opciones reales

Los métodos tradicionales de evaluación de proyectos como VAN y TIR y el pensamiento

estratégico, son presentados como dos enfoques complementarios en la evaluación de proyectos
de inversión. Al momento de tomar decisiones, se pueden desestimar los resultados de tipo
cuantitativo, por lo cual se anteponen factores estratégicos y de flexibilidad operativa, los cuales
se considerarían de igual o superior valor que los flujos de caja obtenidos por la teoría financiera.

La flexibilidad operativa a la que los proyectos se ven afectados o beneficiados durante su

ejecución, en respuesta a movimientos inesperados del mercado, no es capturada
adecuadamente por los métodos tradicionales de evaluación económica, ya que estos
consideran un único escenario esperado. Por ende, es propicio considerar una flexibilidad
administrativa, como elemento fundamental a la hora de evaluar, que sea capaz de
adaptarse a las acciones futuras ocasionadas por los cambios del mercado

Por esta razón nace la idea de la teoría de las opciones reales, como una herramienta
complementaria en la evaluación de proyectos, ya que considera métodos que permiten
implementar y evaluar el componente estratégico de los proyectos de manera sistemática
y metódica, además que es capaz de utilizar la información concerniente a los mercados
financieros. Cambian la manera de tratar las decisiones de tipo estratégicas en condiciones
de incertidumbre, incorporando la flexibilidad como una herramienta de decisión,
permitiendo hacer una revisión de ésta durante la ejecución del proyecto, adaptándose a
los acontecimientos futuros.

18
 Figura 1: Enfoque de las Opciones Reales: La
Incertidumbre incrementa el valor (adaptado de
Amram y Kuatilaka, 2000)

La metodología de las Opciones Reales es utilizada como complemento de las técnicas

tradicionales de valoración (Sánchez y Andalaft, 2010), con el fin de evaluar desde el
punto de vista económico, inversiones o activos cuyos flujos de caja se tornan inciertos,
otorgando ventajas de evaluar proyectos de inversión, tales como:

• Proporcionan el valor del proyecto sin la necesidad de utilizar métodos en los cuales
varían la tasa de descuento, ya que las opciones reales utilizan una única tasa de descuento
dada por el inversionista.

• Permite incluir flexibilidades operativas durante el ciclo de vida del proyecto (abandono,
expansión, contracción, cambios estratégicos)

• Entrega como subproducto la política de operación que maximiza el valor del proyecto a través
del tiempo.

Metodología y desarrollo del problema

Opciones reales presentes en proyectos inmobiliarios

El caso de estudio está emplazado en el Gran Concepción (contempla las comunas de Concepción,
San Pedro de la Paz, Chiguayante, Penco, Hualpén y Talcahuano), lugar para el cual la Figura
2 evidencia que para este conglomerado urbano, durante el tercer trimestre de 2012, fueron 456
los departamentos vendidos, un 30% más que lo comercializado en similar periodo anterior, y un
15% más que el último trimestre del año anterior. Respecto a la venta de casas, durante el primer
trimestre del año 2012, las unidades comercializadas fueron 378, un 20% menos que similar
periodo del año anterior; sin embargo, un 35% menos que el trimestre inmediatamente anterior,
por lo que se muestra un mercado variable, sujeto a cambios bruscos entre un período y otro. Así,
frente a la incertidumbre que evidencia el sector inmobiliario de la zona en estudio, es apropiado
considerar que las inmobiliarias planteen tres opciones reales para evaluar sus proyectos:
abandonar el proyecto una vez iniciado, construir dicho proyecto por etapas, o expandir el mismo
durante su ejecución o al término de éste.

19
 Figura 2: Venta trimestral de casas y departamentos en el Gran Concepción, desde el a
al cuarto trimestre del 2012 (CChC, 2012)

Caso de estudio para la aplicación de las opciones reales

El proyecto de edificación que ha servido de referencia en esta investigación es un

proyecto tipo en régimen de condominio, el que se ajusta a una amplia variedad de
proyectos inmobiliarios en Chile, ya sea materializándolo de forma individual, o como
parte de un proyecto más grande construido por etapas. Se trata de un condominio de 38
casas individuales de 50 a 75 m2, el cual se denominará Proyecto Casas. El proyecto consta
de una estructura de costos e ingresos, además de la utilidad promedio sobre las ventas y
sobre inversión (Forcael, 2012). Para la elección de la ubicación y el rango de precios de
ventas del proyecto, se han considerado las proyecciones y estimaciones que otorga el
Informe Inmobiliario del Gran Concepción de la Cámara Chilena de la Construcción
(CChC, 2012).

El proyecto está emplazado en un lote de 5033 m2, con 2270 m2 construidos (considerando
superficie útil más estacionamiento para cada casa), destinando para superficies comunes
y áreas verdes 2763 m2. Es un proyecto rodeado de naturaleza, con cómodos espacios para
habitar y disfrutar una vida en familia, con precios de venta que van desde las UF900 a
UF1596.

La primera opción a evaluar en el Proyecto Casas es la de abandonar el proyecto, ya que,

en todo desarrollo inmobiliario, una vez que se obtiene el permiso de edificación se
comienza inmediatamente a vender, por lo que el comportamiento de éstas, durante su
primer trimestre, indicaría la aceptación de las viviendas por el mercado. Por esta razón,
se evaluará la opción de abandono, cuya inversión será de IA = UF1074, correspondiente
al pago de los intereses del financiamiento externo más gastos generales de
administración.

20
La segunda opción identificada en el proyecto, es la opción de expandir en el mismo
terreno el número de casas en un 50% (19 casas) en el trimestre 5, ocupando la superficie
que en un principio sería para las áreas verdes y comunes, sin financiamiento externo,
invirtiendo IE = UF 10109.

MBLT para la valoración de opciones reales

La principal ventaja que presenta el MBLT respecto al método binomial original, es la de

capturar las interacciones entre múltiples opciones presentes en los proyectos,
representando, numéricamente, de manera más adecuada y apegada a la realidad la
flexibilidad operativa de un proyecto, que para efectos de esta investigación es en el sector
inmobiliario. Por lo tanto, este método permite evaluar opciones de manera eficiente, ya
que considera las posibles interacciones entre éstas, realizando, así, una evaluación
económica representativa de los proyectos de inversión.

Se define la variable V que es el valor del activo subyacente; correspondiendo al valor presente
obtenido a través del método tradicional del VAN, el cual no incorpora el valor de las opciones o
las flexibilidades. Dentro de los supuestos del modelo, se considera que la variable V tiene una
distribución logarítmica-normal, y que su tasa de rendimiento continua se distribuye
normalmente, siguiendo el proceso estocástico de difusión tal que:

Donde α corresponde a la rentabilidad del proyecto, o es la desviación estándar instantánea de V,

y dz es la diferencial de un proceso estándar de Wiener (con media 0 y varianza dt). En cualquier
intervalo de tiempo Δt, la variable X = log (V), seguiría un proceso Browniano aritmético, de
manera que:

Los incrementos ΔX son idénticos, independientes y normalmente distribuidos con media

μ = [Rf— 1/(2σ2)]Δt y varianza σ2Δt. Si el proceso de difusión puede ser aproximado por un
proceso idéntico en tiempo discreto, subdividiendo la vida total del proyecto T, en N subintervalos
de tiempo de longitud τ, de modo que T= Nτ y k = (σ2/N) T entonces en cada subintervalo
discreto τ, X seguirá un proceso estocástico Markoviano, es decir una sucesión de ensayos
similares u observaciones en la cual cada ensayo tiene el mismo número finito de resultados
posibles y en donde la probabilidad de cada resultado para un ensayo dado depende sólo del
resultado del ensayo inmediatamente precedente y no de cualquier resultado previo. Con
movimiento al alza en una cantidad ΔX = H con una probabilidad (neutral al riesgo) P, o un
movimiento a la baja en una misma cantidad ΔX = -H con una probabilidad 1 - P. Además, la
media y la varianza de este proceso discreto Markoviano, está dado por:

Al igualarse con el otro proceso, según μ = 2PH-H y k = H2 - [2PH-H]2 se obtienen los valores
para P y H:

21
Interfaces del algoritmo

Para la primera interfaz se deben especificar los valores iniciales del modelo que afectan
a las opciones como: V, r,σ, T, N y la serie de inversiones relacionadas o precios de
ejercicios de cada opción. La segunda interfaz incluye el cálculo, a partir de los parámetros
de entrada indicados en el primer paso, de las variables necesarias para el desarrollo del
algoritmo. En esta etapa se determinan: K, μ, H y P. En la tercera interfaz, corresponde el
cálculo de los valores terminales en j = N, para cada estado i del algoritmo,
donde j corresponde al número de intervalos de longitud k, a su vez i denota el estado de
la variable X de modo que X(i) = X0 + iH. Por otro lado, R(i) indica el valor total de la
oportunidad de inversión en el estado i, determinando el valor del proyecto según:

Y el valor total de la oportunidad de inversión según R'(i) = Max[V(i),0].

Finalmente, la cuarta interfaz considera la resolución de un proceso iterativo hacia atrás,

es posible obtener el VAN del proyecto sin opciones. Partiendo desde una condición
terminal en j = N, analizando hacia atrás en un esquema triangular desde j = N-1,...,L Para
cada estado i el algoritmo calcula el valor de la oportunidad de inversión, ocupando la
información del intervalo anterior De esta forma, se va obteniendo el valor de la
oportunidad de inversión de cada período j en el estado i, según:

Si en cualquier instante de tiempo j, al realizar el movimiento iterativo hacia atrás, se

encuentra una opción real, es necesario calcular el valor de la oportunidad de inversión de
acuerdo a la Tabla 1.

Tabla 1: Ajustes del valor de la inversión según el tipo de opciones (Tri

1996)

22
Resultados

Valoración de las opciones en el Proyecto Casas

De acuerdo con los análisis efectuados, los parámetros de entrada para la aplicación del MBLT
corresponden a los siguientes:

• Valor presente de los flujos de caja sin inversiones iniciales: UF8752, cuya estructura se presenta
en la Figura 3.

• Volatilidad del proyecto: σ = 20.65%

• Tasa libre de riesgo: Rf = 6.35% (valor trimestral)

• Horizonte de evaluación del proyecto: 8 trimestres

• Opción de Abandono en el trimestre 2 (Opción put), invirtiendo IA = UF 1074

• Opción de Expandir en un 50% (Opción call) el número de casas en el trimestre 5.

Invirtiendo IE = UF 10109

Figura 3: Estructura de costos y utilidades del proyecto en estu

Donde el parámetro de volatilidad del proyecto se define como la medida de la oscilación

que presenta una variable crítica del proyecto a través del tiempo, sobre la base de
antecedentes históricos acerca de ésta (Mun, 2005). Al analizar el Mercado Inmobiliario
del Gran Concepción, no se puede estar ajeno a los fenómenos como las crisis económicas,
el terremoto del 27 de febrero del 2010 o las promociones y subsidios que son instancias
que aceleran o desaceleran el crecimiento del sector. Un proyecto de inversión
inmobiliaria (construcción de viviendas) está sujeto a diversas variables, las cuales afectan
directamente los retornos esperados de éste. A éstas se pueden distinguir variables como

23
el precio del suelo (por metro cuadrado) o el costo de construcción. Sin embargo el
aumento progresivo en la escasez del suelo, considerando las actuales disposiciones que
impiden la extensión del radio urbano, y la flexibilización de las zonificaciones existentes
al interior de las comunas que considera el Gran Concepción, han elevado el valor del
metro cuadrado de terreno y, por ende, el precio de las viviendas construidas. Por
consiguiente, para efectos de este estudio, la volatilidad utilizada como parámetro de
entrada del MBLT, se obtuvo a partir de los registros históricos del precio del suelo del
Gran Concepción. Los datos fueron obtenidos de los Boletines del Mercado de Suelo
Urbano del Gran Concepción elaborado por la Universidad del Bío-Bío (1989). Se
consideraron los 89 Boletines que desde el cuarto trimestre de 1989 hasta el cuarto
trimestre de 2011 se han publicado.

Con respecto a la tasa libre de riesgo, Aguilera (2011) menciona que a la hora de
considerarla para proyectos inmobiliarios, se debe observar la tasa de interés de los
Pagarés y Bonos licitados por el Banco Central de Chile (P.D.B.C.). Con el fin de
automatizar la valoración del proyecto al trabajar con opciones reales, se utilizó una
planilla de cálculo, la cual permitió valorar las opciones mediante el MBLT, considerando
las variables tanto de entrada y las preliminares.

Para la correcta aplicación del método se deben considerar las cuatro etapas del MBLT. A
partir de la información económica-financiera, se ingresan los parámetros de entrada,
primera interfaz; los cuales afectan al proyecto y a las opciones reales que se han de
evaluar. Valor presente de los flujos sin inversiones iniciales V, tasa de interés sin riesgo
Rf volatilidad o, horizonte temporal del proyecto T, número de intervalos N.
Sucesivamente, como segunda interfaz, se deben calcular las variables preliminares del
modelo (k, μ, H, P), ver Tabla 3, las cuales permiten calcular la evolución del activo
subyacente mediante:

Determinación de k = σ2T/N = 0.0426, la tendencia μ = R/k - ½ = 0.9891, evolución de la

variable ΔX = H = 0.2108, la probabilidad de ΔX = P = 0.6001 y (1 - P) = 0.3999, el
operador de descuento para la valoración de opciones exp(-Rf k/σ2) = 0.9385.

En la Tabla 2 se muestra la evolución del proceso estocástico del valor del proyecto
(segunda interfaz), realizado mediante la discretización del proceso en T sub-intervalos de
tiempo, considerando el alza y la baja del activo subyacente de acuerdo a las
probabilidades P y (1 - P).

Tabla 2: Evolución del proceso estocástico del v

proyecto

De acuerdo a lo indicado, el software realizó una transformación logarítmica del valor

presente de los flujos de caja del proyecto, sin considerar las inversiones iniciales,
generando la variable X0, según X0 = ln(V) = ln (8752) = 9.077. Luego, se generó la
discretización del horizonte de evaluación del proyecto para T = 8 e intervalos de largo k =

24
8. Así, se modeló el proceso estocástico con alzas y bajas de magnitud H0, con
probabilidad P y 1 - P, respectivamente.

Para la tercera interfaz del modelo, se determinan los valores iniciales en j =N = 8, para
cada estado i, donde Xi8 = exi8. Una vez obtenidos los valores en la cuarta interfaz se
calcula mediante un proceso iterativo hacia atrás para cada período j (j=N,...,1) y para cada
estado i, el valor del proyecto mediante un operador de descuento exp(-r k/σ2), de acuerdo
a (7).

Mediante esta interfaz se obtiene el VAN del proyecto sin opciones, mostrado en la Tabla
3.

Tabla 3: Valor del Proyecto Casas sin opciones

Al tener los resultados de las cuatro etapas del modelo y de las inversiones que se
realizarían al abandonar y expandir el proyecto, se debe realizar el movimiento iterativo
hacia atrás, ajustando el valor de la inversión según el tipo de opción Abandonar = R' =
Max(R-I1, 0) y Expandir = R' = R + Max(eV -I3,0). En la Tabla 4, se muestra el
VAN Expandido del proyecto al considerar la primera opción identificada en el Proyecto
Casas, Abandono, con una inversión IA = UF1074. Como la opción ha de ser ejercida en
el trimestre 2.

25
 Tabla 4: Valor de la opción Abandono de
Proyecto Casas

El VAN Expandido presentado en la Tabla 5 considera la segunda opción identificada en

el Proyecto Casas, Expandir el proyecto un 50% (19 casas), con e = 50%, una
inversión IE(5) = UF 10109, ejercida en el trimestre 5.

Tabla 5: Valor de la opción Expandir del Proyecto Casas

Análisis de los resultados

Con el método tradicional, la evaluación del Proyecto Casas dio como resultado un VAN
de UF4064 y una TIR de un 13%, descontado a una tasa de un 7.5% para un horizonte
de evaluación de 8 trimestres. Las opciones reales consideradas en este proyecto, tanto
el abandono como expandir en un 50% el número de casas, responden a la incertidumbre
dada en función del crecimiento de la población, el crecimiento económico e ingresos
per cápita del Gran Concepción. El MBLT se basa, fundamentalmente, en considerar que
el precio del activo subyacente (valor de los flujos de caja del proyecto V) sigue un
proceso estocástico, el cual puede ser aproximado en tiempo discreto. Por lo tanto, se ha
dividido la vida total del proyecto en N = 8 subíntervalos de tiempo, por lo cual, el valor
de la variable X0 = ln(V) ha seguido un proceso estocástico Markoviano con movimientos
aleatorios ascendentes y descendentes; de acuerdo a la volatilidad presente en el activo
subyacente y su tasa libre de riesgo, obteniendo así la evolución estocástica del proyecto.
Este proceso ha quedado validado en el Proyecto Casas, ya que al calcular iterativamente

26
el valor del proyecto, trayendo al presente el valor de los flujos descontados a la tasa libre
de riesgo, ha dado como resultado el valor del VAN tradicional del proyecto (UF4064).

De acuerdo a la evolución estocástica del valor del proyecto, se ha podido aproximar el

valor que tendría cada opción, al ser ejercida en el proyecto durante su periodo de
evaluación. Contrastando los resultados del MBLT con los obtenidos a través del VAN
tradicional, se puede comprobar que el Proyecto Casas presenta un potencial de
agregación de valor mediante la ejecución de las opciones reales identificadas; utilizando
como fuente de valor la incertidumbre.

La primera opción evaluada fue abandonar el proyecto en el trimestre 2. Como se observa

en la Tabla 6, se obtiene un VAN Expandido de UF5010, agregando a la evaluación
tradicional un valor de UF946 si se lleva a cabo la opción. La lógica radica en el hecho
de construir 19 casas adicionales, considerando que en el trimestre 2 se habrían vendido
las 38 casas, haciendo uso de la opción expandir, aprovechando el éxito del proyecto
inicial y tomando en consideración el mismo terreno para edificar; en donde en un
principio se tenían contempladas áreas verdes y espacios de recreación.

Tabla 6: Resultados obtenidos a partir del análisis realizado con pla

cálculo

La segunda opción real a ejercer fue expandir en un 50% el número de casas (19 casas).
Como se muestra en la Tabla 6, es la opción que tiene un mayor impacto en el valor del
VAN del proyecto, ya que su VAN Expandido es de UF5147, otorgando un valor
adicional de UF1083. La relevancia y la lógica de este resultado radica en que el proyecto
se está expandiendo en un 50%, de ahí se explica el mayor valor de la opción por sobre
la de abandono.

Al comparar los resultados obtenidos con el método de las opciones reales y los
calculados a través del VAN tradicional, se aprecia que al considerar en la evaluación la
interacción de ambas opciones, el valor del proyecto es de UF6093; superior al valor
calculado a partir del método tradicional, el cual alcanza un valor de UF4064. Esta
diferencia ocurre debido a que las opciones de inversión capturadas por el método de las
opciones reales aportan valor al proyecto. Para el Proyecto Casas las opciones presentes
otorgan un valor de UF2029; representando la flexibilidad operativa del proyecto, o lo
que es lo mismo, la capacidad de no seguir un único escenario de acción ante condiciones
de entorno cambiantes, marcadas por la variabilidad del proceso.

27
Del mismo modo, se puede observar que el valor del proyecto calculado al considerar ambas
opciones reales presentes en éste, es distinto del valor obtenido al realizar la suma individual de
cada una de éstas (UF2029). Esto confirma el hecho de que utilizar un método de valoración que
tenga en cuenta las interacciones entre opciones reales, tiene una importancia significativa en la
evaluación del proyecto, al incorporar la incertidumbre en la evaluación. El hecho de expandir,
traería un aumento en el beneficio del proyecto, ya que se venderían 19 casas más. Cabe destacar
que la opción abandonar el proyecto en el trimestre 5 igual trae un beneficio para el inversionista,
ya que éste deja de inyectar recursos a un proyecto del cual no se obtendrían beneficios. Por lo
tanto, expandir el proyecto en un 50% resulta ser la opción más recomendable a la hora de
tomar una decisión. La opción de abandonar tiene mayor valor para los flujos de caja negativos,
ya que permite evitar inversiones programadas ante escenarios desfavorables, controlando
parcialmente las pérdidas.

Finalmente, al comparar los resultados obtenidos entre la evaluación tradicional del proyecto a
través del VAN y el método de las opciones reales, se puede comprobar el potencial que tiene un
proyecto que presenta cierta incertidumbre; corroborando el enfoque de Amram y Kulatilaka
(2000), la incertidumbre crea oportunidades.

Conclusiones

Uno de los mayores problemas que se presenta al realizar el estudio y evaluación económica de
proyectos, es el de justificar económicamente la inversión de recursos en un proyecto que se
enfrenta a condiciones de alta volatilidad e incertidumbre. Esto se debe a que los flujos de caja
obtenidos en la práctica, probablemente diferirán de los pronosticados por los evaluadores. Por
consiguiente, al abordar nueva información producto del paso del tiempo, ocurriendo la disipación
de la incertidumbre sobre las condiciones de mercado y los montos de los futuros flujos de caja,
los evaluadores tendrán la flexibilidad de alterar la estrategia operativa inicialmente propuesta,
con el objetivo de capitalizar las oportunidades de negocio que se presenten o para evitar y/o
disminuir las pérdidas. La razón de ser de toda decisión que se tome para comenzar un proyecto
de inversión, es que éste aporte el máximo de beneficios a largo plazo. Sin embargo, son muchas
las opciones que se pueden tomar a lo largo de la vida del proyecto, las cuales no estaban
consideradas en su evaluación inicial. Por lo tanto, un proyecto que valore y considere estas
opciones valdría más que aquel que no lo haga.

En el caso del tipo de proyectos inmobiliarios considerados en este estudio, se presentan tres
opciones reales: abandonar, aplazar y crecer por etapas, las cuales, si bien son consideradas por
los participantes del sector de manera cualitativa, no logran mostrar su efecto en la evaluación.
Por consiguiente, la aplicación de las opciones reales en este tipo de proyectos que presentan
riesgos e incertidumbre, se ha convertido en una herramienta de apoyo para la evaluación
tradicional. Es por esto que, a través de este estudio, se ha mostrado como una empresa puede
recurrir al abandono del proyecto, en el caso de no seguir construyendo y también a expandir la
obra. Al analizar los resultados calculados mediante el Método Binomial Logarítmico
Transformado MBLT en el proyecto aplicado, se demostró que al considerar las opciones en la
evaluación, el valor del proyecto fue superior al calculado mediante el método tradicional del
VAN. Por esta razón, se puede concluir que el método de las opciones reales representa un valioso
aporte para el proceso de evaluación y gestión estratégica de proyectos de inversión inmobiliaria,
ya que los valores obtenidos al evaluar las opciones, representan la flexibilidad operativa del
proyecto, es decir, de no seguir un escenario único, sino las posibilidades de acción ante entornos
inciertos, marcadas por la variabilidad existente a lo largo del horizonte de evaluación del
proyecto.

28
Hay que mencionar que las opciones reales, como todos los métodos de evaluación que
últimamente se están estudiando y aplicando, pueden causar cierta resistencia al momento de
considerarlas como metodología de evaluación para la toma de decisiones. Los métodos
tradicionales como VAN y TIR, son los que se consideran, aun para evaluar los proyectos
inmobiliarios, pero no incorporan la incertidumbre en su metodología. Sin embargo, se ha
demostrado que las valoraciones con métodos alternativos, como las opciones reales, aportan
importantes consideraciones de tipo cuantitativo a la evaluación. Por esta razón, es conveniente
seguir desarrollando aplicaciones en este sector, y hacer que la incertidumbre se incluya
cuantitativamente en la evaluación, con la finalidad de tomar decisiones de tipo estratégicas más
eficientes.

29
 APLICACIÓN Y ANÁLISIS DEL MODELO PERT/CPM MODIFICADO (MPM) EN
LA PROGRAMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA
CONSTRUCCION DE EDIFICIOS EN ALTURA EN COQUIMBO, CHILE
Contreras, O. (p)
Universidad de La serena
RESUMEN
En el presente trabajo se expone, la aplicación realizada y el análisis cuantitativo y
cualitativo del modelo Pert/Cpm en la programación de las duraciones de actividades de
un proyecto; realizada en la construcción de edificios en altura en la ciudad de
Coquimbo, Chile. El análisis profundiza el estudio y desarrollo del modelo que permite
buscar una explicación de las variables que influyen en el resultado de las desviaciones
obtenidas al realizar un proyecto de la envergadura del indicado. Finalmente se busca
proponer un modelo ajustado que involucre aquellas variables no consideradas en los
métodos tradicionales de programación de proyectos de edificios de altura.

1. INTRODUCCIÓN
Una problemática encontrada en la construcción de los edificios de altura en la región de
Coquimbo, Chile; es el manejo operacional de la programación de proyectos, la que en un 95%
se realiza con cartas Gantt, en donde solo se considera la duración de las actividades en términos
determinísticos. Y en la mayoría de los casos, no se alcanza el desarrollo de la edificación en
altura con los tiempos y costes programados, puesto que resulta difícil cumplir lo programado,
debido a las múltiples variables externas a las que están expuestas; por tanto, realizarlas con la
precisión que se necesita en los rangos de variación del 10%, es difícil, tanto en la duración de
las actividades como en los gastos realizados. Así entonces con el manejo de la programación
Pert, podemos incorporar la estocasticidad, quien en si permitirá a los dueños del proyecto,
manejar el riesgo de la variabilidad a que está expuesta la duración de las actividades y de los
costos del proyecto.

2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO CPM/PERT DE ESTIMACIÓN DE DURACIONES DE

LAS ACTIVIDADES, SUS COSTOS Y MODELO MODIFICADO.
El método Pert/Cpm son redes, es decir, técnicas gráficas que proporcionan una base
analítica que sustentan al producto (gestión de proyectos – seguimiento de los problemas)
al abordar el plazo más breve término, las transacciones de tiempo, los costes, y las
cuestiones de programación (es decir, las actividades críticas y las holguras de tiempo)
para las actividades
concurrentes
deterministas y
probabilistas. La red de
representaciones o
gráfico empleado por
estos enfoques para el
modelo de actividades
del proyecto, y las
limitaciones temporales entre ellos, también proporcionan ideas visuales sobre los
aspectos temporales de un plan de proyecto. El método Pert aborda el problema del

30
carácter aleatorio de las duraciones de las actividades de un proyecto de una manera muy
peculiar, pues considera tres estimaciones de tiempo distintas: la estimación optimista, la
estimación más probable y la estimación pesimista, para luego utilizar la fdp Beta, que es
una fdp variante de la familia de las Erlang.

Y la duración total del proyecto, se asocia a una fdp normal, en donde el valor medio es
dado por un 50% simétricamente de probabilidad.

Para la llegar a conocer la duración

total del proyecto, con el modelo de
programación Pert/Cpm, es necesario
analizar cada actividad que se desarrollara en el proyecto, históricamente, tanto en sus
costos alcanzados y en los tiempos de duración que ha tenido, con ello se generan nubes
de datos los cuales se pueden asemejar a alguna fdp, con ella se obtiene su desviación en

31
cuanto a costo y en cuanto a tiempo y los promedios de duración de cada actividad y el
total de los promedios será el más probable tiempo de duración del proyecto, en esta etapa
se utiliza el método Pert. Cabe mencionar que se pueden utilizar tanto fdp tradicionales
(beta y normal) como fdp no tradicionales en el desarrollo del modelo. Según los
resultados obtenidos en los ajustes a las fdp, la mayoría de dichos datos, no se ajusta a la
distribución tipo beta en cuanto a las duraciones de las actividades del proyecto, por lo
cual se plantea como primer paso la definición del proyecto, luego se desarrolla la
programación de la duración de las actividades en términos normales
(determinísticamente), creando la malla flecha-actividad del proyecto, se establece la ruta
crítica y se determina la duración total del proyecto. Esto con el fin de utilizar dicha
programación como base de referencia y comparación durante el desarrollo del proyecto.
A continuación, se establece presupuesto de todas las actividades del proyecto y el coste
total del mismo.
Luego, se revisa las bases de datos históricas de cada una de las duraciones de las
actividades similares o iguales del proyecto y de los costos de las mismas, para
seguidamente realizar el ajuste a las fdp. Acá se puede utilizar software como: @risk™,
cristal ball™, easy fit™ u otro similar, los que nos entregan los mejores ajustes según las
pruebas de Kolmogorov-Smirnov (fundamentalmente para fdp de tipo contínuas), Chi-
cuadrado X2 (para fdp de tipo discreto), también se le puede exigir la pruebas Anderson-
Darlig, según la cantidad de datos históricos disponibles en la fuente y la fuerza del ajuste
estadístico que se desea dar. Posteriormente, una vez asociada la duración promedio a
cada una de las actividades, y teniendo presente su respectiva varianza, se conforma
nuevamente un diagrama flecha-actividad de las duraciones de las actividades del
proyecto y se establece la ruta crítica del proyecto, así como la duración total de éste.
Ahora bien, para la ruta crítica, así como para las demás rutas del proyecto, se calcula la
suma de las varianzas. Así obtendremos la varianza total de cada una de las rutas en la
malla del proyecto
De la misma manera, se establece el cálculo de los costos, para cada uno de los
componentes de Cpm, pero asociado a una fdp que entrega un valor promedio y una
varianza, luego se conforma la tabla de cálculo respectiva.

32
2.1 APLICACIÓN DEL MODELO PERT/CPM CON FDP NO-TRADICIONALES.
La Región de Coquimbo, pertenece a lo que se denomina el Norte Chico chileno; esta
región, es representativa de la ocurrencia nacional en cuando a las diferencias de tiempos
y costes en el desarrollo de los proyectos de construcción, los que se encuentran en
aproximadamente un 90% que no cumplen con la duración programada y de esos
proyectos el 80% exceden los costes presupuestados, esto debido al crecimiento
económico y social sostenido que ha venido presentando la región. Uno de los pilares
fundamentales de este crecimiento, ha sido la industria turística de la zona,
específicamente en lo referente a construcción hotelera e inmobiliaria y dado el desarrollo
urbanístico de la ciudad, cuya tendencia es la construcción de edificios de altura, para

cuyo fin se están realizando grandes inversiones en la conurbanación La Serena-

Coquimbo (ver Tabla 2, Sector Construcción).

Por otra parte, las empresas constructoras que desarrollan éstos proyectos, ya sea por su
cuenta o por un(os) inversionista(s), necesitan mejorar la precisión de la duración de sus
proyectos, ya que esto significa llegar con los productos al mercado objetivo en los
momentos más adecuados (temporadas estivales) y así aprovechar el mejor precio de
venta de sus productos, mejorando el flujo de caja del proyecto o ajustándose a lo
presupuestado sobre la base de las proyecciones realizadas al momento de planificar y
programar el proyecto. Si bien es cierto, muchas empresas (principalmente inmobiliarias),
comienzan a vender en verde, éstas no siempre pueden entregar al cliente en la fecha
programada. Para la aplicación del modelo propuesto, se ha considerado el proyecto
Altamar de la empresa constructora CPS. El proyecto se ubica en el borde costero del
Puerto de Coquimbo, y consiste en la construcción de un edificio de 27 pisos, destinado
a ofrecer departamentos a las familias del sector medio-alto de la región. El proyecto
postergó su comienzo hasta mediados de diciembre 2009, fecha en la cual se dio inicio a
la construcción del proyecto, con un presupuesto de US$5,917,895. En la Figura 4, se

33
aprecia el proceso definido para la realización del proyecto, desde el cual se establece la
programación de las duraciones de las actividades respectiva.

Basándose en la definición de los procesos de construcción, se construye el diagrama

flecha actividad del proyecto ,con las duraciones determinísticas, basadas en los
antecedentes históricos, obteniéndose como resultado del cálculo de la malla, una
duración para el proyecto de 346 días, con una ruta crítica en las actividades 2-7-8-9-10-
11-12-13-14

Luego se

desarrolla el cálculo de los test de bondad de ajustes para cada una de las duraciones de
las actividades, llegando a determinarse la misma ruta crítica con una duración media de
439 días y una desviación estándar de 40,2 días; así usando una variabilidad de +/- 1
sigma, se tiene un rango de duración de (399;479) días. En la Figura 6 se aprecia, así

34
 como las duraciones programadas estocásticas; también se aprecia las variaciones en
términos porcentuales con respecto a la duración real, la que fue de 470 días.
Las fdp de las duraciones de las actividades del proyecto, determinadas por los test y
aplicadas en el modelo son; triangular, uniforme, Weibull y normal; siendo las 3 primeras
no tradicionales.

3. ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO PERT/CPM CON FDP NO

TRADICIONALES.
En la Región de Coquimbo, se usan los métodos tradicionales de programación como son
la Carta Gantt y en algunos casos se aplica Cpm, tanto para programación de las actividades
como para el presupuesto del proyecto, por lo que se considera necesario realizar un aporte
para mejorar los rendimientos y el cumplimiento de las empresas con el desarrollo de los
proyectos. Ahora bien, desde el punto de vista estadístico, en el tratamiento clásico de Pert,
se considera para las duraciones de las actividades del proyecto solo la fdp Beta. Con la
aplicación del modelo propuesto y usando los test de bondad de ajuste clásicos, con los que
podemos utilizar hasta 15 datos como base para determinar el ajuste y con el apoyo de las
Tic’s, logramos los mejores ajustes a las fdp no tradicionales.

35
 Teniendo presente que, a pesar de obtener una mejor aproximación a la duración real del
proyecto, aún persiste una desviación. Se busca una explicación a dicha desviación, la que no
puede ser claramente definida cuantitativamente, por lo que se indaga en lo cualitativo,
encontrándose las siguientes variables de las cuales depende dicha desviación:
a.- La variable clima (c), el que se observó que afecta a todos los procesos de un
proyecto de construcción de edificios.
b.- La variable tasa de cambio US$ (t), el que indudablemente dependiendo de las
variaciones de los mercados, hace que se produzcan variaciones en los precios de las
materias primas.
c.- La variable desarrollo industrial (i), el que determina la distribución de la mano de
obra en la industria regional y/o nacional, sí como la disponibilidad y precios de las
materias primas.

Estas variables se pueden considerar en el modelo como un factor de ajuste (K) tanto a las
duraciones de las actividades, como a los costos de dichas actividades en el modelo, lo que
debería en términos cuantitativos generar una mejor precisión en los resultados físicos al
compararlos con la programación, esto se representa en la Ecuación.
K = f (c, t, i)
4. CONCLUSIONES.
Dada la disponibilidad de tecnología de la información, así como la facilidad para realizar
cálculos estadísticos de mayor complejidad se puede concluir que usando Pert/Cpm, con la
variante en el uso de las fdp no tradicionales, podemos llegar a subsanar de mejor forma la
brecha existente entre las duraciones de las actividades programadas y las reales.

Lo que se muestra claramente en la Figura 6, en donde se aprecian las diferencias en

términos porcentuales de lo programado determinístico con lo real (7.1%) y la diferencia
de lo programado estocásticamente con lo real (1.9%). Como proposición al desarrollo
futuro, se considera el uso de la realidad virtual - como elemento base de apoyo a la
programación y control de los proyectos, esto soportado por el importante avance
tecnológico en el desarrollo de procesadores gráficos de alto rendimiento y dispositivos
de salida tipo emisión láser que permiten mostrar la imagen tridimensional a escala, en
gabinete. Y si a esta tecnología se le agrega una metodología en cuanto al adecuado
manejo de bases de datos con los antecedentes que consideren la mejor representación de
las variables que afectan las duraciones de las actividades de los proyectos, se podrá
finalmente llegar a determinar en forma más precisa los calendarios de términos de dichos
proyectos (6). Finalmente, con el método propuesto, que incorpora el uso de fdp no
tradicionales, y que además incluya el uso de variables cualitativas ; aplicando un
modelamiento de simulación, en tiempo real para cuando se programe y desarrolle el
proyecto, se puede alcanzar una mayor precisión la que, se estima a priori, podría alcanzar

36
entre un 95% y un 97%, es decir se lograría una desviación de entre un 3% y un 5% ; lo
que significaría un gran avance en términos de programación de proyectos y el impacto
que esto significaría para la toma de decisiones de los inversionistas.

37
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Decision Trees for Decision Making. (2020). Retrieved 23 August 2020, from
[Link]
Solved Problem. (2020). Retrieved 23 August 2020, from
[Link]

38