Negociación Empresarial
Sesión 5 Modelos para la toma de decisiones saber hacer para competir
Objetivo
El alumno aplicará los modelos de toma de decisión para garantizar el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
Introducción
La toma de decisiones se refiere a un proceso a través del cual, se puede identificar una necesidad
de decidir, se estudia el problema o conflicto, se establecen alternativas, se analizan y se elige una
de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados.
En cuanto a los negocios, es importante pues la toma de decisiones es una herramienta que permite
tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa. El enfoque que los administradores utilizan
para tomar decisiones casi siempre pertenece a uno de tres tipos:
• Modelo clásico
• Modelo administrativo o,
• Modelo político.
La elección del modelo depende de las preferencias personales del gerente, si la decisión es
programada o no programada y el grado en el que la decisión está caracterizada por el riesgo, la
incertidumbre o la ambigüedad. En esta sesión, veremos las ventajas y desventajas de la toma de
decisiones tanto en grupo como individuales, identificaremos cuándo deben preferirse las grupales, y
revisaremos las técnicas más populares para mejorar las técnicas de toma de decisiones en grupo.
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MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
MODELO CLÁSICO
El modelo clásico de la toma de decisiones se sustenta en los supuestos económicos. Este
modelo surgió de la literatura administrativa que espera que los administradores tomen decisiones
económicamente sensibles y con base en los intereses económicos de la organización. Los cuatro
supuestos subyacentes al modelo son los siguientes:
El encargado de tomar las decisiones trabaja para alcanzar las metas conocidas y acordadas, los
problemas se formulan y definen con precisión.
El encargado de tomar las decisiones se esfuerza por ofrecer condiciones de certidumbre.
Recabando información completa. Se calculan todas las alternativas y los resultados potenciales.
Al enfrentar una decisión difícil y ambigua, desarrolle un
“escenario del peor de los casos” para cada uno de las posibles
elecciones que le ayude a determinar el curso de acción que
desea tomar.
Se conocen los criterios para evaluar las alternativas. El encargado
Modelo Clásico de tomar las decisiones selecciona la alternativa que maximice el
rendimiento económico para la organización. Es decir es racional y
Modelo de toma de emplea la lógica para asignar los valores, ordenar las preferencias,
decisiones sustentado evaluar las alternativas y tomar la decisión que maximice el logro de
en el supuesto de que las metas organizacionales.
los administradores
deben tomar
decisiones lógicas que Se supone que la toma de decisiones administrativas es racional. Por
velen por los intereses esto queremos decir que los administradores realizan elecciones
económicos de la consistentes, que maximizan el valor, dentro de límites especificados.
empresa En esta sesión queremos ver de cerca los supuestos subyacentes de
la racionalidad, y luego determinar cuán válidas en realidad son estas
suposiciones.
Supuestos de racionalidad Un tomador de decisiones, que fuera perfectamente racional, sería
plenamente objetivo y lógico. Podría definir con cuidado un problema y luego tendría una meta
clara y específica. Además, los pasos en el proceso de la toma de decisiones se toman de manera
consistente hacia la selección de las alternativas que maximizan ese objetivo.
Stephen Robbins en su libro de Administración resume los supuestos de racionalidad en los
siguientes:
• Claridad del problema. En la toma racional de decisiones, el problema está claro y sin
ambigüedades. Se supone que el tomador de decisiones tiene información completa respecto
de la situación involucrada en la decisión.
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• Orientación hacia la meta. En la toma racional de decisiones no hay conflicto acerca de la
meta ya sea que la decisión involucre la compra de un vehículo nuevo, elegir una universidad
para estudiar, escoger el precio correcto para un producto nuevo, o seleccionar al candidato
correcto para cubrir una vacante, el tomador de decisiones tiene una sola meta, bien definida,
que está tratando de alcanzar.
• Opciones conocidas. Se supone que el tomador de decisiones es creativo, puede identificar
todos los criterios relevantes, y puede enlistar todas las alternativas viables. Además,
el tomador de decisiones está consciente de todas las consecuencias posibles de cada
alternativa.
• Preferencias claras. La racionalidad supone que se pueden valorar los criterios y alternativas
de a cuerdo con su importancia.
• Preferencias constantes. Además de una meta y preferencias claras, se supone que los
criterios para la decisión específica son constantes, y que los pesos específicos que se les
asignó son estables por largo tiempo.
• Ningunas restricciones en tiempos o costos. El tomador racional de decisiones puede
tener toda la información acerca de los criterios y las alternativas, porque se supone que no
hay restricciones en el tiempo o el costo.
• Máximo resultado final. El tomador racional de decisiones escoge siempre la alternativa que
rendirá el máximo resultado económico final.
Estos supuestos de racionalidad final se aplican a cualquier decisión. Sin embargo puesto que
estamos preocupados con la toma de decisiones administrativas en una organización, necesitamos
añadir un supuesto adicional. La toma de decisiones racionales administrativas supone que se toman
las decisiones en favor de los mejores intereses económicos de la organización. Es decir, se supone
que el tomador de decisiones está maximizando los intereses de la organización, no sus propios
intereses.
El modelo clásico de la toma de decisiones se considera normativo,
Normativa en tanto que define la forma en que el administrador debe tomar las
decisiones. No describe la forma real en que los administradores toman
Enfoque que define las decisiones sino que ofrece lineamientos para llegar al resultado
la forma en que un ideal para la organización. El valor del modelo clásico ha sido su
gerente debe tomar habilidad para ayudar a los responsables de las decisiones a ser más
decisiones y ofrece racionales. Muchos administradores dependen sólo de la intuición y las
los lineamientos preferencias personales para tomar las decisiones,
para llegar a un
resultado ideal para la
organización.
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Por ejemplo, durante esta era de costos médicos a la alza, las decisiones en los hospitales
y centros médicos acerca de quienes reciben los recursos escasos, como procedimientos y
medicamentos costosos, casi realizan en forma ad hoc. Sin embargo, los administradores
de la Rama de Medicina de la Universidad de Texas utilizan el modelo clásico para ofrecer
algunos lineamientos y reglas claras que se apliquen de forma consistente. Un comité de
administradores, médicos y empleados de nivel medio codificaron un sistema de arriba hacia
abajo para distribuir los servicios médicos.
Los pacientes que no tienen seguro deben pagar por consultar a un médico. Las reglas estrictas
evitan que los medicamentos costosos se den a los pacientes que no pueden pagarlos los
supervisores ven a los pacientes tan pronto como llegan y siguen un procedimientos claro y
racionales para determinar quién es candidato para qué servicios. Un fondo especial puede
pagar los medicamentos que están fuera del alcance de los pacientes pobres, pero es necesario
que un director médico dé su aprobación y éste a menudo utiliza un análisis de costo-beneficio
para tomar la decisión. El sistema de racionamiento del hospital es controvertido. Sin embargo
los altos directivos argumentan que ayuda a la institución a ofrecer un cuidado imparcial al
tiempo que se apega a las restricciones de presupuesto necesarias para que la institución siga
siendo financieramente sólida.”
En muchos aspectos el modelo clásico representa un modelo “ideal” de toma de decisiones que a
menudo no pueden lograr las personas reales en las organizaciones reales. Es más valioso cuando
se aplica a las decisiones programadas y a aquellas que se caracterizan por la certidumbre o el
riesgo, porque hay información relevante disponible y es posible calcular las probabilidades.
Por ejemplo, los nuevos programas de software analítico automatizan muchas decisiones
programadas, como congelar la cuenta de un cliente que no ha pagado, determinar el plan de
servicio de telefonía celular más apropiado para un cliente en particular o clasificar los seguros con
el fin de manejar los casos con mayor eficiencia. Las líneas aéreas utilizan sistemas automatizados
para optimizar los precios de los lugares, los horarios de los vuelos y las decisiones de asignación de
las tripulaciones.
El crecimiento de los métodos cuantitativos para la toma de decisiones que utilizan las computadoras
ha ampliado el uso del enfoque clásico, Tales métodos incluyen árboles de decisiones, matrices
de beneficios, análisis uniforme, programación lineal, elaboración de pronósticos y modelo de
investigación de operaciones.
MODELO ADMINISTRATIVO
El Modelo administrativo de la toma de decisiones describe la forma
en que los administradores toman las decisiones en las situaciones AMBIGÜEDAD:
realmente difíciles, como las que se caracterizan por decisiones
no programadas, incertidumbre y ambigüedad. Muchas decisiones Condición en que las
gerenciales no tienen la suficiente programación para prestarse metas a lograr o el
a algún grado de cuantificación. Los administradores no pueden problema a solucionar
tomar decisiones económicamente racionales aun cuando quieran. es poco claro, las
Racionalidad Limitada y Satisfacción. El modelo administrativo para la alternativas son
toma de decisiones se basa en el trabajo de Herbert A. Simon, quien difíciles de definir y no
propuso dos conceptos instrumentales para formarlo: racionalidad hay información sobre
limitada y satisfacción. los resultados.
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Racionalidad limitada significa que las personas tienen límites, o fronteras, en cuanto a lo racional
que puede ser. La organización es muy compleja y los administradores tienen el tiempo y la
capacidad para procesar sólo una cantidad limitada de información con la cual tomar las decisiones.
Como los administradores no tienen el tiempo ni la capacidad cognitiva para procesar información
completa sobre las decisiones complejas, entonces sólo deben satisfacer.
Satisfacción significa que quienes toman las decisiones eligen la primera alternativa de solución que
satisface los criterios mínimos de decisión.
En lugar de buscar todas las alternativas para identificar una sola solución que maximice los
beneficios económicos, los administradores optan por la primera solución que parece solucionar
el problema, aun cuando supongan que existen mejores soluciones. El encargado de tomar las
decisiones no puede justificar el tiempo ni los gastos para obtener la información completa.
Un ejemplo de racionalidad limitada y satisfacción ocurre cuando una gerente que viaje por negocios
derrama el café en su blusa justo antes de una junta importante. Seguramente correrá a la tienda
más cercana y comprará la primera blusa que encuentre. Como no tiene tiempo ni la oportunidad
de ver todas las blusas en la ciudad, satisface su necesidad seleccionando una que solucione el
problema inmediato. De modo similar, en ocasiones los administradores generan alternativas para
los problemas complejos hasta que encuentran una que considera que va a funcionar.
¿Quiere decir que estas limitaciones a la racionalidad, hace que los administradores pasen
por alto el proceso de decisión de seis pasos que describimos al principio de este capítulo? No
necesariamente. ¿Por qué? Porque, a pesar de los límites a una racionalidad perfecta, se espera
que los administradores parezcan seguir el proceso racional. Los administradores saben que se
supone que los “buenos” tomadores de decisiones realizan ciertas cosas: identificar los problemas,
considerar las alternativas, reunir la información y actuar con decisión pero con prudencia. Así, se
espera que los administradores exhiban los comportamientos correctos en la toma de decisión. Al
hacerlo así, los administradores dan señales a sus superiores, colegas, y subordinados, de que son
competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligente y racional.
El siguiente cuadro resume cómo debe proceder el administrador perfectamente racional a través del
proceso de los pasos para la toma de decisiones. También describe un modelo alterno -uno que un
administrador, operando bajo supuestos de racionalidad limitada sigue.” En la racionalidad limitada,
los administradores construyen modelos simplificados que extractan las características esenciales
de los problemas sin capturar toda su complejidad. Luego, dadas las limitaciones y restricciones
en el procesamiento de información impuestas por la organización, los administradores tratan
de comportarse racionalmente dentro de los parámetros del modelo sencillo. El resultado es una
decisión satisfactoria, en lugar de una maximizadora; es decir, una decisión en la que la solución es
“bastante buena”.
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PASOS EN LA TOMA DE RACIONALIDAD PERFECTA RACIONALIDAD LIMITADA
DECISIONES
Formulación del problema Se identifica un importante y Se identifica un problema
relevante problema visible que refleja los intereses
organizacional y experiencias del
administrador
Desarrollo de alternativas Se desarrolla creativamente Se identifica una serie
una lista amplia de todas las limitada de alternativas
alternativas similares
Análisis de alternativas Se comparan todas las Se evalúan las alternativas,
alternativas contra los una por una, contra los
criterios de decisión y criterios de decisión,
ponderaciones; se conocen comenzando con una
las consecuencias de cada decisión favorita.
alternativa.
Selección de la alternativa Decisión maximizadora. Se Decisión satisfactoria. La
escoge la que tiene el logro búsqueda continúa hasta que
económico más elevado (en se encuentra una solución
términos de la meta que es satisfactoria y
organizacional) suficiente en cuyo momento
se detiene la búsqueda.
Implantación de la alternativa Puesto que la decisión Consideraciones de política
maximiza la única meta bien y de poder influenciarán la
definida, todos los aceptación de la decisión y
integrantes de la el compromiso con la
organización aceptarán la misma.
solución.
Evaluación El resultado de la decisión se Las mediciones de los
evalúa objetivamente contra resultados de la decisión rara
el problema original vez son tan objetivas que
eliminen los intereses
personales del evaluador, no
se justifica un posible
escalamiento de recursos
para compromisos previos, a
pesar de que se hayan
presentado fracasos
anteriores con una fuerte
asignación de recursos
adicionales.
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El modelo administrativo depende de supuestos diferentes
de aquellas del modelo clásico, y se enfoca en los factores ADMINISTRACIÓN
organizacionales que influyen en las decisiones individuales. Es EN ACCION
más realista que el modelo clásico para las decisiones complejas no
programadas. Según el modelo administrativo: Recuerde que “La
perfección es la enemiga
A menudo, las metas de decisiones son vagas, conflictivas y carecen de la grandeza”; no se
de un consenso entre los administradores. Éstos, a menudo, no son quede paralizado en la
conscientes de los problemas ni de las oportunidades que existen en toma de decisiones por la
la organización. búsqueda de resultados
grandiosos, pero
irreales.
No siempre se utilizan procedimientos racionales y, cuando se utilizan, están limitados a una
perspectiva simplista del problema que no capta la complejidad de los eventos organizacionales
reales. La búsqueda de alternativas por parte de los administradores es limitada debido a las
restricciones humanas, de información y de recursos.
La mayoría de los administradores se conforma con satisfacer en lugar de maximizar la información,
debido en parte a que tienen información limitada y en parte a que sólo tienen criterios vagos sobre
lo que constituye una solución maximizada.
El modelo administrativo se considera descriptivo, lo que significa que describe la forma en
que los administradores toman realmente las decisiones en situaciones complejas, en lugar
ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN Recuerde que “La perfección es la enemiga de la grandeza”; no se
quede paralizado en la toma de decisiones por la búsqueda de resultados grandiosos, pero irreales.
de establecer cómo deben tomarlas según un ideal teórico. El modelo administrativo reconoce las
limitaciones humanas y ambientales que afectan el grado en el que los administradores pueden
seguir un proceso racional de toma de decisiones.
INTUICIÓN: Otro aspecto de la toma de decisiones gerenciales es la intuición, representa la solución
rápida de una situación de decisión con base en la experiencia pasada pero sin un pensamiento
consciente. La toma de decisiones intuitiva no es arbitraria ni racional porque se basa en años de
práctica y en la experiencia que permiten a los administradores identificar las soluciones con rapidez
sin pasar por cálculos complejos. En el entorno de negocios turbulento y acelerado de estos días la
intuición tiene un papel cada vez más importante en la toma de decisiones.
Una encuesta entre los administradores realizada, se descubrió
que casi la mitad de los directivos afirma depender más de la
intuición que del análisis racional para manejar sus empresas.
Un estudio conductual realizado por el psicólogo Gary Klein señala que la forma en que las personas
toman decisiones mediante la intuición bajo una presión de tiempo extrema e incertidumbre.
Descubrió que la intuición empieza con el reconocimiento. Cuando la gente tiene cierta experiencia
y conocimientos en un área en particular, a menudo la decisión correcta llega con rapidez y sin
esfuerzo, como un reconocimiento de la información que la mente consciente ha olvidado durante
mucho tiempo.
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Por ejemplo, los bomberos toman decisiones al reconocer lo que es típico o anormal en un incendio,
con base en su experiencia de modo similar, en el mundo de los administradores perciben y
procesan de forma continua información que puede estar caracterizada por la incertidumbre y la
ambigüedad.
Estudios sobre la intuición indican que la mente inconsciente tiene habilidades cognitivas que en
ocasiones superan a los de la mente consiente por ejemplo Howard Schultz convirtió a Starbucks
en un nombre muy conocido siguiendo su intuición de que el modelo de café que observó en Italia
funcionaría en Estados Unidos. Jerry Jones sustentó en la intuición su decisión de comprar a los
Dallas Cowboys que era un equipo perdedor, y luego tomo una serie de decisiones intuitivas que
volvieron a convertir al equipo en un ganador.
Sin embargo muchos otros ejemplos muestran decisiones intuitivas que fracasaron y los estudios
académicos enfatizan que los administradores deben adoptar un enfoque de precaución, adoptando
la intuición en las circunstancias correctas y de la forma adecuada en lugar de considerarla una
forma mágica de tomar decisiones importantes.” Los administradores pueden cruzar la delgada
línea entre dos extremos: por un lado tomar decisiones arbitrarias sin un estudio detallado y por
el otro, depender de forma obsesiva del análisis racional. Uno no es mejor y es necesario que los
administradores adopten un enfoque equilibrado considerando tanto la razón como la intuición
componentes importantes de la toma de decisiones efectiva.
MODELO POLÍTICO
El tercer modelo de toma de decisiones es útil para tomar decisiones no programadas cuando las
condiciones son inciertas, la información es limitada y los administradores no están de acuerdo
en las metas que deben alcanzar o el curso de acción a seguir. La mayoría de las decisiones
organizacionales involucra a muchos administradores que tratan de alcanzar distintas metas, y
tienen que hablar entre ellos para compartir la información y llegar a un acuerdo. A menudo los
administradores participan en la formación de coalición es para tomar decisiones organizacionales
complejas.
Una coalición es una alianza informal entre los administradores que apoyan una meta específica.
La formación de coaliciones es el proceso de formar alianzas entre los administradores. En otras
palabras, un gerente que apoya una alternativa específica, como el aumento del crecimiento de una
corporación mediante la adquisición de otra empresa, habla de manera informal entre otros directivos
y trata de convencerlos para que respalden la decisión.
El entorno político se parece mucho al entorno real en el que la mayoría de los administradores y
personas que toman decisiones opera. Por ejemplo, las entrevistas con los directores generales en
las industrias de la tecnología descubrieron que luchan por usar una especie de proceso racional al
tomar decisiones, pero la forma real de decidir las cosas es mediante una interacción compleja con
otros administradores, subordinados, factores ambientales y eventos organizacionales.
Las decisiones son complejas y comprenden a varias personas, a menudo la información es ambigua
y el desacuerdo y el conflicto acerca de los problemas y soluciones son normales. El modelo político
empieza con cuatro supuestos básicos:
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Las organizaciones están formadas por grupos con intereses, metas y valores diversos los
administradores no están de acuerdo en la prioridad de los problemas y quizá no entienden o
comparten las metas e intereses de otros administradores.
La información es ambigua e incompleta. El intento por ser racional está limitado por la complejidad
de muchos problemas, así como por las restricciones personales y organizacionales.
Los administradores no tienen el tiempo, los recursos ni la capacidad mental para identificar todas
las dimensiones del problema ni para procesar toda la información relevante. Hablan entre sí e
intercambian puntos de vista para recabar información y reducir la ambigüedad.
4. Los administradores participan en el debate para decidir las metas y analizar las alternativas. Las
decisiones son el resultado de la negociación y la discusión entre los miembros de la coalición.
Un ejemplo del modelo político se presentó cuando el presidente de AOL, Jonathan Miller formó una
coalición para apoyar el desarrollo de un sitio web gratuito al estilo Yahoo! La oposición para ofrecer
el amplio contenido de AOL sin costo alguno fue muy fuerte, pero Miller habló con otros directivos
y formó una coalición que apoyaba el movimiento como la mejor manera de rejuvenecer a AOL en
el cambiante negocio del servicio de Internet. La decisión probó ser significativa, porque convirtió a
AOL en una fuerza más relevante en la web y motivó a los gigantes de la tecnología, como Google y
Microsoft, a ser socios potenciales.
COALICIÓN
Alianza informal entre los
administradores que apoyan
una meta específica.
La incapacidad de los líderes para formar coaliciones a menudo dificulta o vuelve imposible que los
administradores implementen las decisiones.
ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN
Practique las alianzas de colaboración y desarrollo porque las buenas Ideas
no son suficientes. Es necesario formar coaliciones. Cuando los resultados
no son predecibles los administradores reciben un apoyo a través del análisis
y la negociación. Sin una coalición, un individuo o grupo poderoso puede
desviar el proceso de toma de decisiones. La formación de coaliciones da
a los administradores la oportunidad de contribuir en la toma de decisiones,
aumentando su compromiso con la alternativa que al final se adopta.
Las dimensiones clave de los modelos clásico, administrativo y político se presentan en la siguiente
figura. Las investigaciones sobre los procedimientos de la toma de decisiones han descubierto
que los procedimientos clásico y racional están relacionados con el alto desempeño de las
organizaciones en entornos estables. Sin embargo, los procedimientos administrativo y político y la
intuición se relacionan con un alto desempeño en entornos inestables en los cuales las decisiones se
deben tomar con rapidez y en condiciones más difíciles.
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MODELO CLÁSICO MODELO ADMINISTRATIVO MODELO POLÍTICO
Problemas y metas bien Problemas y metas vagos Pluralismo, metas en
definidos conflicto
Condición de certidumbre Condición de incertidumbre Condición de
incertidumbre/ambigüedad
Información completa sobre Información limitada sobre las Puntos de vista
las alternativas alternativas y resultados inconsistentes, información
ambigua
Elección racional por parte Selección de la satisfacción Negociación y discusión
de los individuos para para solucionar el problema entre los miembros de la
maximizar los resultados utilizando la intuición coalición
Sin importar si la decisión es programada o no programada, ni si los administradores eligen el modelo
clásico, administrativo o político, para la toma de decisiones debemos seguir el proceso de la misma
y asegurarnos un resultado exitoso.
CONCLUSIONES
La toma de decisiones se da bajo contextos distintos y difieren, esperemos que los ejemplos
que se señalan aquí revelen algunos de los aspectos comunes de la mayoría de las decisiones
administrativas. Los planes pueden ayudar aunque a menudo las realidades son imposibles de
anticipar, no siempre resulta claro que haya un problema o que se necesite tomar una decisión
equivocada; distintos administradores aplican criterios distintos para llegar a una elección final y
una vez que se toma una decisión, deben tomarse medidas adecuadas para ponerlas en práctica,
asegurando una decisión exitosa.
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