ASIGNATURA: ADMINISTRACIÒN DE

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL

EMPRESAS II
CLASE No. 10:

EL DIAGNÒSTICO ESTRATÈGICO II

PINO. PhD.
DOCENTE: EULALIA Ma. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD. 1
Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino
Dr.C. Ramón A. Pons Murguía
2
 Estrategia
Ambiente Tarea
P
Estilo
P
Dirección C A H O
Estructura
V
Tecnología
M
Economía
Cultura Personas
Sistema Organización

Entorno especifico
Sistema mayor:
Entorno general
Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 3
 Elementos a tener en cuenta para Efectuar el
Análisis o Diagnóstico Interno de la organización
I. ESTRUCTURA ECONÓMICA. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL SISTEMA
EMPRESARIAL.
Mercados
• Campo de actividad
Productos
Emergente
Adolescente
• Ciclo de vida de la empresa. Desarrollada o equilibrada
Madura o adulta
Anémica o vieja

• Localización de la empresa.
- Instalaciones.
- Concentración o dispersión.

• Tamaño de la empresa.
- Con respecto a las del sector.
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• Estructura jurídica.
II. ANÁLISIS FUNCIONAL.

III. PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

IV. CADENA DE VALOR.

 Actividades básicas primarias.
 Actividades básicas de apoyo (soporte)

V. ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS.

➢ “Valores permanentes de la empresa”.

 “Oficio” de la empresa.
 Cultura organizacional.
 Recursos humanos y sus competencias.

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino

 Análisis Funcional
Estudio realizado de lo que la empresa está realizando en cada una de sus
funciones y determina los puntos fuertes y los débiles.

Función de Función de Función de Función Area de I+D Función de

Marketing Producción Recursos Financiera Management
Humanos

Mercado Características y Sistema de Rentabilidad de Patentes y Estructura

extensión del reclutamiento inversiones licencias organizativa
proceso productivo

Producto Análisis costos Grado de Análisis del Inversiones en Dirección

cualificación y circulante I+D
desarrollo de (liquidez y
competencias solvencia)

Precio Análisis Eficiencia de los Análisis de Know-how Sistema de

productividad recursos equilibrio motivación
humanos económico-
financiero
Posicionamient Estado de los Sistemas de Nivel de Capacidad de Sistema de
o de la marca equipos promoción, endeudamiento investigación información
incentivos y
recompensas

Distribución Control y calidad Sistemas de Costos Sistemas de

seguridad en el financieros planificación y
trabajo control

Promoción y Política de Grado de Análisis del riesgo

publicidad aprovisionamiento participación de créditos dados
(Círculos de
calidad)
Marketing-mix Localización
de las plantas

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 EL ENFOQUE FUNCIONAL Y EL ENFOQUE DE PROCESOS
De manera tradicional, Es el enfoque de procesos el único capaz de
las organizaciones se han responder a las exigencias del direccionamiento
estructurado sobre la estratégico en las organizaciones, porque sólo
base de áreas de esta forma es posible integrar el enfoque al
funcionales que de cliente con las estrategias, valores, metas y
operar éstas de manera proyectos. Estos “proyectos “son actividades
aislada dificultan con del día a día que están orientados a la mejora
ello, el cumplimiento de del desempeño y la eliminación de actividades
las estrategias y la que no incorporan valor en todos los procesos
orientación hacia el de la organización.
cliente.

• Los objetivos que se persiguen en una organización, con la Dirección

Estratégica, la Gestión por Procesos y el Control de Gestión, son similares, de
esta forma, la primera, traza las pautas a seguir; la segunda proporciona la vía o
soporte y el último, el seguimiento, en la implantación de lo concebido.
• El análisis de la gestión revela que los factores relativos a los procesos no
suelen ser utilizados como criterios para definir y medir la calidad de lo que se
hace, al menos de forma explícita, lo que evidencia la necesidad de desarrollar
un procedimiento que permita realizar la gestión por procesos.

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 Perfil Estratégico Funcional
ALGUNOS PROCESOS Y SUS DEBIL MEDIO FUERTE
ASPECTOS CLAVES 1 2 3 4 5
MARKETING
❖ Mercado: Cuota
❖ Precio
❖ Posicionamiento de la marca
PRODUCCION
❖ Análisis de los costos
❖ Proceso productivo
❖ Productividad
FINANZAS
❖ Estructura financiera
❖ Rentabilidad de inversiones
❖ Costos financieros
RECURSOS HUMANOS
❖ Sistemas de promoción, incentivos
❖ Eficiencia
❖ Grado de participación
MANAGEMENT
❖ Sistema de planificación-control
❖ Clima organizacional
P. Empresa
P. Comp .
P. Ideal
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 Perfil Estratégico por proceso (organización)
VARIABLES DEBIL MEDIO FUERTE
1 2 3 4 5
•Satisfacción del Cliente
•Imagen
•Competencias del personal
•Productividad
•Costos
•Participación
•Promoción e incentivos
•Clima Organizacional
•Cultura
•Sistema de Planeación –Control
•Efectividad del proceso
•Eficacia del proceso
•Adaptabilidad del proceso
•Estado de la tecnología
•Liderazgo
•Estilo de dirección
•Estructura organizativa
•.
•.
•.
•Proceso/ empresa
•Competencia
•Ideal

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Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 10
 Procesos
Directrices Implantación Control de Otros
Planeación de la Gestión
o de Estratégica
Anticipación Estrategia (Autoevaluación)

PROGRAMAS DE IMPACTO SOCIAL

PROYECCION SOCIAL
VINCULOS CON LA COMUNIDAD

PREGRADO
DOCENCIA
POSTGRADO

INVESTIGACION

Procesos
Gestión Gestión de Gestión de
De de Recursos físicos y recursos Otros
Apoyo Recursos de financieros
Humanos Tecnología

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❑Matriz DAFO
❑Matriz McKinsey
❑Matriz ADL

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 Su finalidad:

La finalidad de los modelos de análisis

estratégico consiste en brindar un marco de
referencia conceptual y analítico ,
fundamentalmente a las empresas
diversificadas

POSIBILITAN DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

GLOBAL DE LA EMPRESA , AL ASIGNAR DE
MANERA MÁS FUNDAMENTADA LOS RECURSOS
Y APRECIAR MEJOR LAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO
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 ¡IMPORTANTE!

LAS MATRICES DE ANÁLISIS

ESTRATÉGICO NO
PRESCRIBEN LO QUE HA
DE HACERSE, SÓLO
APORTAN UNA SUGERENCIA

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 Matriz DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9… 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1
2
3
4
5 ++ -+
.
.
.

1
AMENAZAS

2
3
4 +- - -
5
6
.
.
.
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 MATRIZ DAFO PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORTALEZAS internas (F): DEBILIDADES internas (D):

Factores internos por ejemplo, cualidades por ejemplo, debilidades de las
administrativas, operativas, áreas incluidas en el cuadro de
financieras, de comercialización, fortalezas.
investigación y desarrollo,
Factores externos ingeniería.

OPORTUNIDADES externas (O) Estrategia FO: Estrategia DO:

(considérense también los Maxi-maxi Mini-maxi
riesgos): por ejemplo, Potencialmente la estrategia más Por ejemplo estrategia de
condiciones económicas exitosa, que se sirve de las desarrollo para superar
presentes y futuras, cambios fortalezas de la organización debilidades a fin de aprovechar
políticos y sociales, nuevos para aprovechar las oportunidades.
productos, servicios y tecnología. oportunidades.

AMENAZAS externas (A): Estrategia FA: Estrategia DA

por ejemplo, escasez de Maxi-mini Mini-mini
energéticos, competencia y Por ejemplo, uso de fortalezas Por ejemplo, atrincheramiento,
áreas similares a las del cuadro para enfrentar o evitar liquidación o sociedad en
superior de “oportunidades”. amenazas. participación

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Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 17
 DICHOS MODELOS GUARDAN GRAN
SIMILITUD EN SUS OBJETIVOS , MÉTODOS
EMPLEADOS Y DIMENSIONES DE PARTIDA,
QUE SON COMUNES

ESTAS DIMENSIONES, QUE SE COLOCAN EN UN CUADRO

DE DOBLE ENTRADA, DENOMINADO MATRIZ, SON:

✓ EL VALOR DEL ÁREA DE NEGOCIO (ATRACTIVO DEL

SECTOR Ó MADUREZ DEL SECTOR ,etc.) QUE MUESTRA
EL ATRACTIVO, RIESGOS Y NECESIDADES FINANCIERAS
QUE REPRESENTA EL SEGMENTO DE LA EMPRESA Y,

✓LA POSICIÓN COMPETITIVA, QUE POSIBILITA EVALUAR

EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN EL
SEGMENTO ANALIZADO.

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 18

 AL VALORAR EL ATRACTIVO DEL ÁREA DE NEGOCIO Ó SECTOR,
SE HACE NECESARIO CONSIDERAR TANTO SU VALOR INTRÍNSECO,
COMO RELATIVO
En la valoración del valor intrínseco concurren diversos factores, tales como:

1. Si se incrementa el tamaño del mercado

2. Si las tasas medias de rentabilidad son altas o al menos significativas
3. Si el grado de intensidad competitiva no es realmente intenso
4. Si el área de negocio no está fuertemente amenazada por productos
sustitutos
5. Si existen fuertes barreras de entrada

El análisis del valor relativo, parte de considerar la posición específica de la

empresa y sus posibilidades para aprovechar tales atractivos.
De tal forma, valorar un sector como maduro, no es lo mismo para una
empresa que se encuentre en él, que para otra que pretenda entrar. No tiene el
mismo valor el atractivo de un sector, para el líder que para una empresa que
ocupe una de las últimas posiciones.

EL VALOR INTRÍNSECO DE UN SECTOR SIEMPRE SERÁ

RELATIVO EN FUNCIÓN DE LA CAPACIDAD DE DOMINIO QUE
SE TENGA PARA APROVECHAR OPORTUNAMENTE SUS
ATRACTIVOS, O SEA, DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 19
 LA POSICIÓN COMPETITIVA ESTÁ DETERMINADA POR EL GRADO DE
DOMINIO QUE TENGA LA EMPRESA SOBRE UN CONJUNTO DE
ELEMENTOS CLAVES QUE SON VALORABLES DE MANERA SIGNIFICATIVA
EN EL MERCADO, APORTÁNDOLE VENTAJAS COMPETITIVAS QUE
CONSOLIDAN UNA BUENA POSICIÓN
VARIABLES CUALITATIVAS MUY LIGADAS A LOS F.C.E. QUE REPRESENTAN LA
POSICIÓN COMPETITIVA:

1. CUOTA DE MERCADO QUE SE POSEE

2. TASA DE CRECIMIENTO ACTUAL MEDIDA EN NIVELES DE VENTA, (UNIDADES FÍSICAS
Y VALOR)
3. RENTABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA
4. CALIDAD E IMAGEN DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
5. CAPACIDAD PARA LA INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
6. ACCESO FAVORABLE A LAS MATERIAS PRIMAS Y SUMINISTROS DE ALTA CALIDAD
7. BUENAS RELACIONES CON LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
8. ESTRUCTURA DE COSTOS FRENTE A LA COMPETENCIA

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 20

LA POSICIÓN COMPETITIVA SIEMPRE SE EVALÚA EN RELACIÓN
CON LOS COMPETIDORES Y CONTEMPLA LAS ETAPAS
SIGUIENTES:

a) DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES O CRITERIOS DE

MEDICIÓN
b) DETERMINACIÓN DEL PESO RELATIVO DE CADA VARIABLE
(que consiste en otorgar un peso específico a cada una de
ellas, hasta llegar a la suma de 1,0)
c) EVALUACIÓN DEL GRADO DE DOMINIO DE LA EMPRESA Y
DE LOS COMPETIDORES (se estima la posición competitiva de
los competidores y de la propia empresa , asignando un valor
dentro de una escala determinada)
d) EVALUACIÓN GLOBAL DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 21

 MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA- MADUREZ DEL SECTOR
de Arthur D’ Little (ADL)
Esta Matriz, como la McKinsey, emplea la POSICIÓN COMPETITIVA con
criterio multivariable, pero a diferencia de ella, señala tres grandes zonas. La
otra dimensión está determinada por el GRADO DE MADUREZ DEL SECTOR,
no por su atractivo

LA POSICIÓN COMPETITIVA EN ESTA MATRIZ TIENE UN MAYOR GRADO

DE DETALLE Y VA, DESDE UNA POSICIÓN MARGINAL HASTA LA
DOMINANTE, PASANDO POR DÉBIL, FAVORABLE Y FUERTE. Las fases de
madurez del sector, son idénticas a las examinadas en la anterior.

En este modelo, se considera también cómo, al cambiar la POSICIÓN

COMPETITIVA, puede variar el nivel de riesgo competitivo y la rentabilidad.

A mejor posición, menor riesgo y mayor rentabilidad

En cuanto al grado de MADUREZ DEL SECTOR, se tiene que cuanto más maduro, es
menor riesgo sectorial y menores las necesidades financieras. El menor riesgo sectorial ,
a medida que madura el sector, está determinado por la menor inestabilidad estratégica y
tecnológica propia de los sectores emergentes y en crecimiento.
22
Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino
 MATRIZ POSICION COMPETITIVA- MADUREZ A.D.L

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

ESTA ZONA SUGIERE DEDICAR

DOMINANTE
LOS RECURSOS QUE SEAN
1 NECESARIOS PARA
CONTINUAR Y/O POTENCIAR EL
DESARROLLO DE LAS UEN
PARA CUALQUIERA QUE SEA
SU POSICIÓN COMPETITIVA

FUERTE
POSICION COMPETITIVA

RIESGO COMPETITIVO

FAVORABLE

2
Matriz
LAS UEN EN ESTA ZONA

A.D.L.
TIENEN UNA POSICIÓN
DEBIL

COMPETITIVA QUE VA DE
MARGINAL A FUERTE
3
MARGINAL

LAS UEN EN ESTA ZONA

TIENEN UNA POSICIÓN
COMPETITIVA QUE VA DE
MARGINAL A DÉBIL

ALTO RIESGO DEL SECTOR BAJO

MADUREZ DEL SECTOR

23
Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino
 MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA- ATRACTIVO DEL SECTOR
(MCKINSEY)

▪CONSTA DE NUEVE ESCAQUES, Y CADA UNO APORTA UNA

SUGERENCIA ESTRATÉGICA.
▪LA UEN SE UBICA EN LA MATRIZ SEGÚN EL ATRACTIVO DEL SECTOR Y LA
POSICIÓN COMPETITIVA, REPRESENTÁNDOSE CON UN CÍRCULO CUYO
TAMAÑO CORRESPONDE A LA MAGNITUD DE SUS VENTAS
▪LA UBICACIÓN EN LA MATRIZ DE CADA UEN, SERÁ EL SITIO DONDE SE
INTERSECTEN LOS VALORES DE ATRACTIVO DEL SECTOR Y POSICIÓN
COMPETITIVA
▪LA POSICIÓN EN CADA ESCAQUE DE LA MATRIZ SUGIERE UNA
ESTRATEGIA DIFERENTE COMO RESPUESTA A LOS RESULTADOS DEL
DIAGNÓSTICO

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 24

 MATRIZ Atractivo del Sector – Posición Competitiva
McKinsey

MERCADO
ELEVADA 1 2 4

1 2

3 5 7
ATRACTIVO DEL
MODERADA

6 8 9
Matriz 5
DEBIL

4
McKinsey
FUERTE MEDIA DEBIL

POSICION COMPETITIVA

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 25

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 26
 DEFINICIONES BÁSICAS

MACROPROCESO: Conjunto de procesos

interrelacionados de la organización para el logro de una
misión.
PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas
que transforman insumos para el logro de un resultado
(producto o servicio).
ACTIVIDAD: Conjunto de tareas interrelacionadas que
garantizan el resultado esperado.
TAREA: Conjunto de acciones simples
interrelacionadas para lograr una actividad
Dr. C. Ramón A.. Pons Murguía
27
 ENFOQUE DE GESTION
INTEGRAL

Elementos Gestión
Direcciona-
de los
miento
Procesos
Estratégico
(Día a Día)
Gestión Integral
(Desarrollo
integral
armónico)

Organización Gestión de
de la Cultura
Aprendizaje

Dr. C. Ramón A. Pons Murguía 28

 CICLO GERENCIAL
BASICO
A P
ACTUAR Definir las
PLANEAR
Metas
Actuar Definir
los métodos
Correctivamente
que permitirán
alcanzar las metas
propuestas Es la concepción gerencial
básica que dinamiza la
Educar y relación entre las
Verificar los Entrenar personas y los Procesos y
resultados entre los Procesos y los
de la tarea Ejecutar
la tarea y
Resultados.
ejecutada
recoger
V los datos H
VERIFICAR HACER

Dr. C. Ramón A. Pons Murguía 29

 GERENCIA DE LOS
PROCESOS DEL DIA A DIA

• Mantener y mejorar los procesos

repetitivos de una organización.

• Representa el 95% o más de la

totalidad de los procesos.

Dr. C. Ramón A. Pons Murguía 30

 GERENCIA DE LOS
PROCESOS DEL DIA A DIA

Objetivos:
• Eliminar y/o bloquear las causas
fundamentales de los problemas.
• Garantizar que los procesos de la
empresa sean gerenciados donde se
ejecutan.
• Eliminar el trabajo innecesario.

Dr. C. Ramón A. Pons Murguía 31

 GERENCIA DE LOS
PROCESOS DEL DIA A DIA

Objetivos:
• Mantener los niveles alcanzados y
mejorar.
• Posibilitar que la alta dirección
disponga de más tiempo para pensar
en el futuro y el mercado de la
empresa.
• Garantizar resultados.

Dr. C. Ramón A. Pons Murguía

32
 COMPONENTES DE LA GERENCIA
DE LOS PROCESOS DEL DIA A DIA

ANÁLISIS Y
EVALUACION ESTANDARIZACIÓN
DE PROCESOS

TRATAMIENTO DE PROBLEMAS
Y ANOMALIAS

Dr. C. Ramón A. Pons Murguía 33

 ENFOQUE AL CLIENTE
PENSAMIENTO ENFOCADO AL CLIENTE: PENSAMIENTO DE DERECHA A IZQUIERDA

MANTENIM REQUERIMIENTO PRODUCTO

INDICADOR PROCESO CLIENTE
MEJORAM S SERVICIO
CALIDAD
•_______
Acción •_______
•_______ Calidad
Preventiva

COSTO
•_______ Costo
•_______
•_______
DESCRIPCION
COMO LO MANTENGO? Oportunidad
__________ OPORTUNIDAD
__________ •_______
__________ •_______
•_______
__________ Confiabilidad
PROCEDI/TO
CONFIABILIDAD
•_______
Acción •_______
•_______
Correctiva

COMO LO PRODUZCO? COMO LO QUIERE? QUE QUIERE? QUIEN ES?

COMO LO MEJORO? COMO LO CONTROLO? ✓__________ __________ __________ __________
__________ Calidad ✓__________ __________ __________ __________
__________ Costo ✓__________ __________ __________ __________
__________ Oportunidad ✓__________ __________ __________ __________
__________ Confiabilidad ✓__________ __________ __________ __________

ACTUAR VERIFICAR HACER PLANEAR

Dr. C. Ramón A. Pons Murguía 34

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 35
 CRITERIOS PARA DEFINIR PROCESOS

• Las actividades que lo componen generan resultados secuenciales, comunes,

relacionados y/o complementarios entre sí
• Son comunes, similares, secuenciales y/o complementarios los controles
realizados sobre el grupo de actividades (supervisiones, revisiones, monitoreos,
auditorias, verificaciones, inspecciones)
• Son comunes, similares y/o complementarios los recursos que requiere el grupo
de actividades para su desarrollo
• Los espacios de ocurrencia o cronología de las actividades permiten concluir un
encadenamiento necesario
• Es posible rotular el grupo de actividades con un nombre característico
• El rótulo asignado permite definir un propósito único cuando se solicita una
descripción general del proceso
• Las actividades de los procesos se conforman siguiendo el ciclo básico PHVA
• El proceso debe tener UN solo responsable. (Garantia de logro del resultado)
Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 36
 TRABAJO AUTÒNOMO # 10

VER EN AL AULA VIRTUAL_SEMANA 10

BIBLIOGRAFÌA:

➢ ADMISTRACIÒN. ROBBINS Y COULTER: 12 EDICIÒN. PARTE 4. CAPÌTULO 9.

➢ ADMINISTRACIÒN. STONER. PARTE 3. CAPÌTULO 10.

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino 37