UNIDAD 3: PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO EN SALUD

CONTENIDO

PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO EN SALUD

1. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
1.1 ANÁLISIS EXTERNO
1.2 ANÁLISIS INTERNO

2. FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

2.1 BUSCAR LAS CAUSAS, NO LAS CARACTERÍSTICAS
2.2 PERMANECER ENFOCADO
2.3 BUSCAR COMPETIDORES EN FORMA EXTENSA
2.4 EXAMINAR LOS PROBLEMAS DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS
CLIENTES

3. OBJETIVOS DEL MARKETING

3.1 DIFERENCIACIÓN
3.2 CALIDAD DEL SERVICIO
3.3 PRODUCTIVIDAD

4. ESTRATEGIAS DEL PLAN DE MERCADEO

4.1 MODELO ESTRATÉGICO
4.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO
4.3 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
4.3.1 Formas de comunicación
4.3.2 Requerimientos básicos del programa de comunicación
4.4 ESTRATEGIA DE SERVICIO
4.4.1 Identificación de una estrategia de servicio
4.5 ESTRATEGIA DE VENTAS

5. PROGRAMA E IMPLEMENTACIÓN
5.1 PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING
5.2 IMPLEMENTACIÓN
5.2.1 El vínculo entre la planeación y la implementación
5.2.2 Elementos de la implementación del marketing
5.2.3 Métodos de implementación del marketing

6. EVALUACIÓN Y CONTROL
6.1 CONTROL DEL PLAN ANUAL
6.2 CONTROL DE RENTABILIDAD
6.3 CONTROL DE EFICIENCIA
6.4 CONTROL ESTRATÉGICO
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA

PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO EN SALUD

“El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocio en que
participará la empresa y sus objetivos para cada tipo. Luego, dentro de
cada unidad de negocio, se deberá realizar una planeación más detallada.
Los principales departamentos funcionales de cada unidad: marketing,
finanzas, contabilidad, compras, fabricación, sistemas de información,
recursos humanos y otros, deben colaborar para alcanzar objetivos
estratégicos” Kotler (2008, p. 46).

Mediante el plan estratégico pueden definirse entonces las estrategias de marketing a

implementar, diseñadas con el propósito de alcanzar los objetivos planteados, y su
formulación responderá a las preguntas que orientan su desarrollo, haciendo énfasis en
los tipos de marketing estratégico y operativo, como lo muestra la figura 1.

Figura 1. Preguntas a responder en el plan de marketing

“Mientras que el marketing estratégico nos lleva a reflexionar sobre los

valores de la compañía, saber dónde estamos, dónde queremos ir y de qué
manera, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las
herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que
nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo
 planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing que nos permitan
implementar las estrategias marcadas” Monferrer (2013, p. 37).

1. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Como su nombre lo indica es un análisis de la situación actual de la empresa, el cual

permite una aproximación al verdadero potencial de la empresa y la manera como se ve
afectada por el entorno, facilitando la identificación de los riesgos y oportunidades
ofrecidos por el mercado.

Este análisis suele conocerse por las siglas DAFO, debido a las iniciales de: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades; que suponen analizar tanto la situación externa
como interna de la empresa

Figura 2. Elementos del análisis de situación

1.1 ANÁLISIS EXTERNO

“Consiste en analizar tanto el macroentorno (entorno económico, político,

social, cultural, tecnológico, etc.) como el microentorno de la empresa
(competencia, proveedores, distribuidores, clientes, agentes de interés) con
el fin de detectar las oportunidades de las cuales nos podemos aprovechar
y las amenazas a las cuales deberemos hacer frente” Monferrer (2013, p.
39).

Pero además del entorno, se incluyen otros elementos de gran relevancia en el análisis
externo, como son el mercado y la competencia. Dentro del análisis del entorno puede
considerarse la descripción detallada de todos aquellos elementos externos, susceptibles
o no de ser controlados, y con la posibilidad de afectar la relación de la empresa con sus
mercados meta. Dentro del entorno de marketing de la empresa pueden contarse dos
componentes principales: el macroentorno y el microentorno.
Figura 3. Relación entre el entorno interno, el entorno del cliente y el entorno
externo

Tomado de: Ferrell (2012 p.91).

El macroentorno contempla todos aquellos factores que influyen sobre la empresa y el

microentorno de la misma, dentro de los cuales están los factores socioeconómicos,
demográficos, políticos, tecnológicos, culturales, entre otros.

El microentorno posee mayor incidencia sobre la relación cliente-empresa, ya que está

conformado por actores determinantes como los proveedores, la competencia, los
intermediarios y los consumidores.

El análisis del mercado involucra la búsqueda y obtención de datos referentes al mercado

meta, incluyendo tamaño del mercado, crecimiento, necesidades a satisfacer, hábitos de
consumo y conductas de compra.

Para la mayoría de bienes y servicios los clientes tienen alternativas, hábitos y

preferencias, de manera que cuando una empresa define cuáles van a ser sus mercados
meta, a la par selecciona un grupo de empresas competencia que también han
seleccionado esos mercados como meta. Los competidores deben monitorearse de
manera permanente y de ser posible hay que anticiparse a ellos.

Pueden considerarse algunos aspectos para analizar la competencia, a saber:

 Identificación de los competidores actuales y potenciales (antecedentes de la empresa

competidora, productos o servicios ofrecidos).
 Caracterización de la competencia en cuanto a: tamaño, crecimiento, estrategias y
mercados meta en común.
 Evaluación de debilidades y fortalezas de los competidores clave.
 Análisis de capacidades de marketing en términos de producto o servicio, promoción,
distribución y fijación de precios.
 Predicción de las posibles respuestas de la competencia frente a los cambios en el
entorno.

Este análisis externo sirve para identificar oportunidades (las cuales se pueden
aprovechar) y amenazas (las cuales se deben enfrentar).

Oportunidades: involucra todo aquello que afecta de manera positiva las actividades de la
empresa y por tanto suponer una ventaja competitiva para la misma, o bien representar
una posibilidad para mejorar en cuanto a rentabilidad y crecimiento.

Amenazas: aquellos aspectos que afectan de manera negativa las actividades de la

empresa y por tanto pueden alterar su rentabilidad.

1.2 ANÁLISIS INTERNO

Constituye una revisión objetiva de la información interna de las diferentes áreas

funcionales de la empresa, del diseño estratégico, el desempeño y la disponibilidad de
recursos, con el propósito de identificar los puntos fuertes y débiles, que puedan originar
ventajas o desventajas; este análisis debe permitir a la empresa valorar su capacidad
para beneficiarse las oportunidades y confrontar las amenazas.

El análisis interno permite a la empresa identificar las fortalezas (aspectos con capacidad
de constituirse en una ventaja competitiva) y débilidades (aspectos que afectan
negativamente la capacidad de la empresa para alcanzar los objetivos propuestos).

2. FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

Una de las herramientas de marketing utilizadas para sintetizar el análisis externo e

interno es la matriz FODA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), en la cual
se condensan los aspectos más relevantes del análisis de situación.

“Un análisis FODA abarca los entornos interno y externo de la empresa. De

manera interna, el marco de referencia aborda sus fortalezas y debilidades
en dimensiones clave como el desempeño financiero y los recursos, los
recursos humanos, las instalaciones y la capacidad de producción, así
como la participación de mercado, las percepciones de los clientes, la
calidad y disponibilidad del producto y la comunicación organizacional. La
evaluación del entorno externo organiza la información del mercado
(clientes y competencia), las condiciones económicas, las tendencias
sociales, la tecnología y las regulaciones gubernamentales” Ferrell (2012 p.
120).
El análisis FODA como herramienta en el análisis de la información de marketing es muy
eficiente, es un punto de referencia sencillo que orienta y propicia el desarrollo de los
planes de marketing. Un correcto análisis FODA permite identificar las ventajas
competitivas que ayudan a establecer el enfoque estratégico y la dirección del plan de
marketing.

Cuando se realiza de manera correcta el FODA, puede ser un mecanismo viable para el
desarrollo del plan de marketing, pero si se realiza en forma incorrecta se convierte en
una pérdida de tiempo y recursos para la empresa. Por tanto se describen a continuación
algunos lineamientos para hacer que el análisis FODA sea una herramienta
verdaderamente útil.

2.1 BUSCAR LAS CAUSAS, NO LAS CARACTERÍSTICAS

Generalmente se hacen descripciones someras de los componentes DOFA sin acercarse

a la causa de esas características, sin vislumbrar que las causas de cada problema en un
análisis FODA pueden encontrarse en los recursos que posee la empresa o sus
competidores.

“Desde un punto de vista basado en los recursos, cada organización puede

considerarse como un paquete único de recursos tangibles e intangibles.
Los principales tipos de estos recursos incluyen lo siguiente:

Recursos financieros: Efectivo, acceso a los mercados financieros,

instalaciones físicas, equipo, materia prima, sistemas y configuraciones.
Recursos intelectuales: Conocimiento experto, descubrimientos,
creatividad, innovación.
Recursos legales: Patentes, marcas registradas, contratos.
Recursos humanos: Experticia y habilidades de los empleados, liderazgo.
Recursos organizacionales: Cultura, costumbres, valores compartidos,
visión, rutinas, relaciones de trabajo, procesos y sistemas.
Recursos informativos: Inteligencia de clientes, inteligencia competitiva,
sistemas de información de marketing.
Recursos relacionales: Alianzas estratégicas, relaciones con los clientes,
proveedores y otros grupos de interés, poder de negociación, costos del
cambio.
Recursos de reputación: Nombres de marca, símbolos, imagen,
reputación” Ferrell (2012 p. 127).

2.2 PERMANECER ENFOCADO

No caer en el error de realizar un análisis FODA general para toda la empresa, lo ideal es
tener varios análisis, realizar uno por cada categoría de producto o servicio. Un solo
análisis sería apropiado únicamente cuando la empresa cuenta con una única
combinación producto o servicio/mercado; es decir un único producto o servicio en un
determinado mercado, no en varios segmentos de mercado.
2.3 BUSCAR COMPETIDORES EN FORMA EXTENSA

Toda la información que se pueda obtener de la competencia es de gran importancia en

un análisis FODA correctamente enfocado, el punto más relevante es no omitir ningún
competidor.

Colaborar con otras áreas funcionales: La información obtenida en el análisis FODA

puede compartirse con las diferentes áreas funcionales en la empresa.

“Los gerentes de ventas, publicidad, producción, investigación y desarrollo,

finanzas, servicio al cliente, control de inventarios, control de calidad y otras
áreas deben averiguar lo que otros gerentes ven como fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Esto permite al
gerente de marketing llegar a un acuerdo con múltiples perspectivas antes
de realmente crear el plan de marketing” Ferrell (2012 p. 125).

2.4 EXAMINAR LOS PROBLEMAS DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS

CLIENTES

No todos los temas del análisis FODA tienen gran relevancia para el diseño del plan de
marketing, por tanto a medida que se va realizando el análisis, debe tratarse de ver los
temas con los ojos de los clientes o usuarios y plantearse constantemente interrogantes
como:

¿Cuál es la opinión de los clientes o potenciales clientes acerca de la empresa?

¿Qué opinan los clientes o potenciales clientes de la calidad del servicio, del servicio al
cliente, oportunidad en la atención y precio en comparación con la competencia?

¿Cuál debilidad de la empresa reduce la capacidad de atención a los usuarios o dificulta

atraer potenciales usuarios?

¿Cómo afecta el entorno y la variación en las tendencias a los usuarios o posibles

usuarios?

Aunque el análisis FODA es particular para cada empresa, a modo de ejemplo a

continuación se presentan algunos factores comunes.
Tabla 1. Factores potenciales de un FODA

OPORTUNIDADES  Entrar en nuevos mercados o segmentos

 Atender a grupos adicionales de clientes
 Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes
 Crecimiento rápido del mercado
 Diversificación de productos relacionados
 Integración vertical
 Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores
atractivos
 Complacencia entre las empresas rivales
AMENAZAS  Entrada de nuevos competidores con costes más bajos
 Incremento en las ventas de los productos sustitutivos
 Crecimiento lento del mercado
 Cambio en las necesidades y gustos de los Consumidores
 Creciente poder de negociación de clientes o proveedores
 Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial
 Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas
comerciales de otros países
 Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos
 Cambios demográficos adversos
FORTALEZAS  Capacidades fundamentales en actividades clave
 Recursos financieros adecuados
 Habilidades y recursos tecnológicos superiores
 Propiedad de la tecnología principal
 Mejor capacidad de fabricación
 Ventajas en costes
 Acceso a las economías de escala
 Posición de ventaja en la curva de experiencia
 Habilidades para la innovación de productos
 Buena imagen en los consumidores
 Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados en el
mercado
 Líder en el mercado
 Mejores campañas de publicidad
 Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas
 Aislada, en cierta medida, de fuertes presiones competitivas
 Capacidad directiva
 Flexibilidad organizativa
DEBILIDADES  No hay una dirección estratégica clara
 Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
 Falta de algunas habilidades o capacidades clave
 Atraso en investigación y desarrollo
 Costes unitarios más altos en relación con los competidores
directos
 Rentabilidad inferior a la media
 Debilidad de la red de distribución
  Débil imagen en el mercado
 Habilidades de marketing por debajo de la media
 Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia
 Exceso de problemas operativos internos
 Cartera de productos limitada
 Instalaciones obsoletas
 Falta de experiencia y de talento gerencial
Tomado de: Monferrer (2012 p. 40)

3. OBJETIVOS DEL MARKETING

Una vez se cuenta con el análisis FODA para la empresa, se procede a la formulación de
unos objetivos con un tiempo limitado para su cumplimiento. Un objetivo, puede
conceptualizarse como el fin hacia el cual quiere dirigirse la empresa. Hablándose de
“objetivos generales” (globalizan lo que se espera alcanzar en la empresa a nivel general)
y de “objetivos operativos” (los que se fijan a las distintas unidades que configuran la
empresa).

“Las metas y objetivos deben ser consistentes con la misión y visión

general de la empresa. Una vez que la organización tiene una declaración
de misión que define con claridad qué es, qué representa y qué hace por
los demás, el gerente puede comenzar a expresar lo que espera alcanzar
en el programa de marketing. Estas declaraciones de logros deseados son
las metas y objetivos. Algunos usan los términos metas y objetivos en
forma intercambiable. Sin embargo, no entender sus diferencias clave
puede limitar en forma severa la eficacia del plan de marketing. Las metas
son los logros generales deseados, mientras que los objetivos proporcionan
puntos de referencia específicos y cuantitativos que se pueden utilizar para
evaluar el progreso en el logro de las metas de marketing”.

Los objetivos deben cumplir algunos criterios como:

 Organizarse siguiendo una jerarquía en orden descendente, según su importancia

 Los objetivos deben ser cuantitativos
 Objetivos realistas y consistentes, basados en el análisis de las fortalezas y
oportunidades

En las empresas que están orientadas hacia el consumidor o usuario los objetivos
generales serán siempre objetivos de marketing, aunque la actividad de marketing tenga
sus propios objetivos como por ejemplo, “satisfacer plenamente las necesidades del
cliente”, o “alcanzar en buen posicionamiento”, que aunque son objetivos de carácter
general afectan a todos los niveles de la empresa.

Como los servicios se caracterizan por su intangibilidad, la experiencia y credibilidad de

los usuarios se basa más en la comunicación de persona a persona que en la publicidad,
y además toman mayor importancia el precio, el personal y los aspectos tangibles para
juzgar la calidad. Siempre y cuando el usuario se encuentre satisfecho será leal a su
prestador de servicios; por tanto, las empresas de servicios buscan conseguir tres
objetivos fundamentales:
  Aumentar su diferenciación
 Prestar servicios de calidad
 Superar su productividad

3.1 DIFERENCIACIÓN

“Aunque en los servicios de salud la diferenciación ya va marcada en

conjunto por el nivel asistencial al que pertenece una institución (que se
traduce en la disponibilidad de técnicas más o menos sofisticadas y
posibilidad de oferta), el principal medio de marcar una diferencia reside en
la forma en que se presta el servicio y en la imagen de la organización. Con
independencia del mayor o menor volumen de oferta, esta puede incluir
características secundarias innovadoras (en el caso de hospitalización, por
ejemplo, habitaciones individuales o, en general, uniformes originales,
biblioteca para uso de los pacientes, posibilidad de comida a la carta para
quienes no han de ajustarse a algún tipo de dieta especial, instalación de
televisores en las habitaciones y/o salas de espera, hilo musical, etc.)”
Corella (1998, p. 154).

Aunque es fácil copiar o que otros copien las innovaciones, cuando una empresa
prestadora de servicios de salud se esfuerza por agregar innovaciones, puede formar y
crear reputación de que ofrece a sus usuarios el mejor servicio. En cuanto a la prestación
del servicio, la diferenciación puede alcanzarse por medio de las personas que prestan la
atención, a través de los recursos físicos y mediante el proceso productivo. Haciendo
énfasis en estos tres aspectos es posible incrementar la diferenciación cuando:

 El prestador de los servicios de salud cuenta con un excelente personal, ampliamente

capacitado y que genera confianza al usuario
 Se ofrece un entorno físico con características superiores a las de otras instituciones
prestadoras de servicios similares
 Se realiza el proceso productivo (prestación del servicio o atención profesional en las
diferentes áreas de la salud) proporcionando al paciente la mayor comodidad y
tranquilidad posible, en cuanto a protocolo de intervención, manejo del dolor, completa
información, acompañamiento permanente, etc.

3.2 CALIDAD DEL SERVICIO

Siendo un objetivo clave, se busca superar las expectativas de calidad preexistentes en

los usuarios y que se han formado por experiencias pasadas, la percepción que tienen
otros usuarios y que referencian a los demás, y la publicidad realizada; de manera que si
existe una percepción que el servicio que se recibe no es el esperado o no satisface las
necesidades del usuario se juzgará negativamente.

“El usuario de cualquier servicio sólo queda satisfecho si obtiene lo que

desea cuando lo desea y en la forma que lo desea, por eso es tan
importante investigar los criterios específicos de los clientes para cada
 servicio concreto y por eso, en lo que afecta a los sanitarios, hay que
prestar la debida atención a los estudios de opinión del consumidor.

Para conseguir el reconocimiento de una buena calidad, el objetivo se

centra en que la organización defina y comunique claramente el nivel de
calidad que puede suministrar, de tal forma que tanto el personal como los
pacientes sepan lo que se puede ofertar y lo que se puede obtener. Aquí no
nos extenderemos más sobre este extremo porque ya ha sido comentado
en la segunda parte de este trabajo” Corella (1998, p. 155).

3.3 PRODUCTIVIDAD

Siendo la salud uno de los servicios primordiales para la población, esta bajo la mirada
permanente de las entidades de control y las críticas de los usuarios, presionando para
que la calidad del servicio sea la adecuada y la productividad mejore. Al tener mucho
personal, sus costes fijos para las empresas de salud suelen ser enormes, y debe tenerse
en cuenta que los excesos en la mejora de la productividad pueden reducir la calidad
percibida.

Contrario a lo que se cree, trabajar más intensamente no es la solución, se debe trabajar

con más capacidad y esto sólo es posible mejorando los procedimientos, y con una
adecuada selección y formación del personal. Tampoco es una buena opción aumentar la
cantidad de servicios si con esto se reduce, aunque sea levemente, la calidad (por
ejemplo: si los profesionales de la salud se ven forzados a recibir más pacientes, el efecto
será que dispondrán de menos tiempo para dedicar a cada uno).

4. ESTRATEGIAS DEL PLAN DE MERCADEO

Cuando ya se han establecido los objetivos del marketing, pueden plantearse las
estrategias para conseguirlos. Las estrategias son entonces, la delimitación del curso de
acción que llevará al logro de los objetivos propuestos, de manera que cualquier
estrategia que se plantee estará orientada a la consecución de los propósitos de la
empresa en cuanto a reconocimiento y obtención de beneficios.

Los objetivos generales que se han trazado en el plan de marketing implican la necesidad
de desarrollar estrategias globales que permitan avanzar enfocándose en la importancia
de la calidad del servicio que se ofrece y la forma en que éste es percibido por los clientes
o usuarios, pues en general las estrategias se estructuran basadas en la interacción
existente entre la empresa prestadora de servicios y su entorno.

Es así, que para plantear los objetivos es necesario haber estudiado el entorno tanto
interno como externo, para poder realizar el análisis de situación que permite establecer el
punto de partida de toda la estructura del plan de marketing. En ese orden de ideas, se
hace necesario que se siga un proceso sistemático en el que todos los elementos
interactúan en forma constante y la variación de uno de los factores afecta el resto de la
estructura, siguiendo un orden puede decirse que hasta este punto se ha realizado en el
plan de marketing un análisis situacional, un análisis FODA, una formulación de objetivos,
y teniendo en cuenta todo lo anterior se plantearán las estrategias.
Las estrategias que se llevan a cabo en el sector industrial en busca de fortalecer una
ventaja competitiva, por lo general incluyen tres aspectos básicos:

 Disminuir los costos de producción, para poder ofertar un precio más bajo y/o obtener
mayores beneficios.
 Destinar un mayor presupuesto para publicidad y promoción de ventas, con el fin de
incrementar el nivel de compra del producto.
 Desarrollar nuevos productos.

Pueden incluirse otros elementos, pero todos buscan o están encaminados al mismo
propósito, incrementar la productividad como medio para aumentar la rentabilidad.

“Ahora bien, tal y como sucede en la mayoría de las empresas del sector
servicios, en los de salud los costes laborales son altos y muchas de las
decisiones estratégicas que se orientan a reducir costos en el área de
personal (decisiones que en el sector industrial sí pueden servir para
mejorar la eficacia de la producción e incluso la calidad de los bienes
producidos) no son factibles. Eso se debe a que en el sector servicios la
eficacia es un fenómeno más complicado y tiene, al menos, dos
dimensiones: una interna y otra externa. Grönroos matiza que “la primera
está relacionada con la forma de funcionar de la empresa, y la
productividad de la mano de la obra y del capital, mientras que la segunda
se refiere a la forma en que los clientes perciben las operaciones y el
rendimiento de la empresa” Corella (1998, p. 170).

Es indiscutible que la prestación de servicios tiene que orientar sus acciones hacia la
rentabilidad, pero al plantear sus estrategias es vital tener en cuenta que no existe nada
escrito en cuanto a la formulación de las mismas, menos aún si los lineamientos que se
siguen han sido diseñados para el sector industrial, pues el sector de los servicios difiere
enormemente. Si se siguiera un enfoque similar al del sector industrial el fracaso sería
inminente en cuanto a la rentabilidad, pues no existe la probabilidad de medir coste
unitario de producción, tal como se hace en la industria de productos, debido a la
naturaleza y características tan diferentes entre productos y servicios, como por ejemplo
la intangibilidad de estos últimos.

“En el sector industrial el cliente percibe sólo el rendimiento físico del

proceso productivo porque la interrelación entre eficacia interna y externa
no acostumbra –generalmente– a tener mayor importancia, pero en el
suministro de servicios la cuestión es muy diferente. En efecto, la
simultaneidad entre producción y consumo (el servicio no puede existir sin
la participación del cliente y participan conjuntamente en la producción
tanto él como los empleados) hace que el consumidor perciba no sólo el
resultado del proceso productivo sino también las diferentes fases, partes o
etapas de que consta el mismo” Corella (1998, p. 170).

Siguiéndose por lo que funciona para el sector industrial la primera de las reglas básicas
sería reforzar la ventaja competitiva reduciendo el costo unitario mediante la disminución
del costo de producción y administración, lo que generalmente se hace mediante la
reducción de personal a la vez que se incrementan las exigencias de productividad y
eficacia, pero esta medida en una empresa de servicios puede desencadenar un cambio
negativo en la calidad externa. Dicho de otra manera, si en un hospital se reduce el
número de profesionales prestadores del servicio, lo más seguro es que cada uno de los
profesionales tenga menor tiempo para la atención de los pacientes y por ende la
percepción de la calidad del servicio se verá deteriorada.

A nivel de los servicios, pero especialmente en los servicios de salud, es muy probable
que las decisiones que tienen que ver con mejoras de la eficacia interna perjudiquen la
percepción que tienen los pacientes respecto a la calidad del servicio, debido a que para
los usuarios no es evidente la calidad técnica del proceso productivo como si lo es la
calidad funcional del mismo, es decir la atención recibida. Esa sensación de
insatisfacción del usuario puede ser manifestada no sólo en la empresa y con el personal
de la misma, sino que generalmente se manifiesta con otros pacientes y personas
externas a la empresa prestadora, afectando así la apreciación de la calidad y la imagen
institucional.

4.1 MODELO ESTRATÉGICO

Deben cooperar entre sí las actividades del marketing tradicional, y las actividades y
recursos del marketing interactivo, para que unidas a las tres etapas que conforman el
ciclo de vida de la relación con los clientes, permitan construir un modelo estratégico en
tres etapas:

Tabla 2. Las tres etapas de la creación de un modelo estratégico.

Etapa inicial Etapa de Etapa de

aprovisionamiento consumo
Objetivo de la Crear interés en la Transformar el Obtener una buena
estrategia de institución sanitaria interés en decisión opinión por parte
marketing y en los servicios de del paciente o
que oferta aprovisionamiento usuario y
por parte del consolidar
paciente relaciones
duraderas
extensibles a
nuevas
necesidades de
salud que puedan
presentársele
Función del Tradicional Tradicional e Interactivo
marketing Interactivo
Fuente: Corella (1998, p. 173).

Basándose en este modelo, las estrategias de marketing son guiadas por dos vertientes:

 Estrategia orientada a las relaciones con los clientes (marketing relacional)

 Estrategia centrada en el marketing interno (se dirige hacia los empleados en busca
de desarrollar en ellos mentalidad de servicio, encaminada a atraer y retener al
usuario)

4.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Un producto es algo tangible o intangible que se puede ofrecer a un mercado para su

atención, adquisición, uso o consumo, con el fin de satisfacer un deseo o una necesidad.

Se cuenta dentro de los productos no sólo bienes tangibles, además se Incluyen objetos
físicos, servicios, información, ideas, entre otros.

Los servicios son un tipo de producto que consiste en beneficios o actividades que se
ofrecen para satisfacer deseos o necesidades, son intangibles puesto que no tienen
como resultado la obtención de la propiedad de algo.

En general los productos pueden clasificarse en dos categorías:

Productos de consumo: Los comprados para uso y empleo personal.

Productos de negocios: Se adquieren para la fabricación de otros productos, para usarse
en las actividades de una empresa o para reventa.

Tabla 3. Tipos de productos de consumo y de negocios

Tipo de producto Ejemplos

Productos Productos de conveniencia Bebidas carbonatadas
de consumo Son aquellos no costosos, comprados Dulces y goma de mascar
en forma rutinaria, en cuya Gasolina
adquisición los consumidores emplean
poco tiempo y esfuerzo.
Productos de compras Tintorería
Los consumidores emplearán tiempo y Electrodomésticos
esfuerzo para obtenerlos, y Muebles
buscarán diferentes opciones para Ropa
comparar precios, características y Vacaciones
servicios.
Productos de especialidad Souvenirs deportivos
Son productos únicos de un solo tipo Antigüedades
en cuya adquisición los consumidores Cirugía plástica
emplearán considerable tiempo, Artículos de lujo
esfuerzo y dinero.
Productos no buscados Innovaciones verdaderas
Son aquellos que los consumidores no Servicios de reparación
están conscientes o no consideran Medicina de emergencia
comprar sino hasta que surge una Seguro
necesidad.
 Productos Materias primas Mineral de hierro
de negocios Materiales naturales básicos que se Químicos
vuelven parte de un producto Productos agrícolas
terminado. Se compran en cantidades Pulpa de madera
muy grandes con base en
especificaciones o calificaciones
Partes componentes Bujías
Productos terminados que se vuelven Chips de cómputo
parte de un producto terminado más Hojas de cristal
grande. Se compran con base en las Disco duro
especificaciones o los estándares de la
industria
Materiales de proceso Aditivos de comida
Artículos terminados que se vuelven Selladores de madera
imposibles de identificar después de su Colorantes de pintura
inclusión en el producto terminado

Productos de mantenimiento, Suministros de oficina

reparación y operación Servicios de conserjería
Se usan en los procesos de negocio o Seguridad de edificio
en las operaciones, pero no se vuelven Suministros para baño
parte del producto terminado

Equipo accesorio Herramientas

Son productos que facilitan la Equipo de oficina
producción o las operaciones, pero no Computadoras
se Muebles
vuelven parte del artículo terminado

Instalaciones Software empresarial

Compras importantes, por lo general de Edificios
naturaleza física, basadas Sistemas de calefacción
en soluciones personalizadas que y aire
incluyen instalación/ construcción,
capacitación, financiamiento,
mantenimiento y reparación.
Servicios de negocios Servicios legales
Productos intangibles que respaldan Servicios contables
las operaciones de negocios Consultoría
Estas compras con frecuencia ocurren Servicios de investigación
como parte de las decisiones de
subcontratación
Fuente: Ferrell (2012 p. 194)

Teniendo en cuenta que los productos pueden ser servicios, y que los servicios son
intangibles, las empresas de servicios requieren desarrollar e implementar estrategias de
marketing especialmente diseñadas para hacer pertinente su portafolio de productos
intangibles con las necesidades de los mercados meta.
Como se ha venido estudiando, la principal diferencia entre un producto y un servicio es la
intangibilidad que tiene éste último, además no pueden almacenarse para usarse en el
futuro y esta imposibilidad de realizar un inventario se traduce en considerables
inconvenientes a la hora de equilibrar la oferta y la demanda del servicio.

Así mismo, la demanda está determinada por el tiempo y el lugar, debido a que es
necesario que el usuario esté presente para que sea entregado el servicio.

Dado los servicios son intangibles, es imposible que los usuarios puedan evaluarlos antes
de que los adquieran y los utilicen, además las referencias de otros usuarios no tienen el
impacto que tienen las referencias respecto a bienes o productos tangibles. Desde luego,
el usuario puede pedir referencias a amigos y familiares, pero se dificulta obtener una
evaluación clara de la calidad debido a que ésta depende en gran medida de la
percepción individual. Estas condiciones hacen que los usuarios deban confiar en que se
les prestará servicios de calidad y en forma oportuna, de ahí que las empresas ofrezcan
garantías de satisfacción a los clientes.

Teniendo en cuenta que la mayoría de los servicios dependen del personal de la

empresa, suelen darse variaciones en cuanto a la calidad y consistencia; variaciones que
no sólo se dan entre una sede y otra de la misma empresa, entre uno y otro servicio o
especialidad, también se dan entre uno y otro empleado, y entre un día y otro e incluso
entre una y otra hora. De la misma manera, como la calidad es subjetiva, dependiente de
la percepción particular de cada individuo, puede cambiar entre un usuario y otro, y para
el mismo usuario entre una cita y la siguiente. Estas circunstancias descritas hasta el
momento, hacen que la estandarización y la calidad en el servicio sean difíciles de
controlar, a pesar de lo cual existe la ventaja de que los servicios se pueden personalizar
ajustándose a las necesidades específicas de cualquier usuario, pero esto suele
ocasionar costos adicionales para la empresa y los usuarios.

Tabla 4. Características únicas de los servicios y los desafíos de marketing

resultantes

CARACTERÍSTICAS DESAFÍOS DE MARKETING

DEL SERVICIO
Intangibilidad  Es difícil para los clientes evaluar la calidad, en especial
antes de la compra y el consumo.
 Es difícil comunicar las características del servicio y los
beneficios en la promoción. Como resultado, la empresa se
ve forzada a vender una promesa.
 Muchos servicios tienen pocas unidades de medición
estandarizadas. Por tanto sus precios son difíciles de
establecer y justificar.
 Los clientes no pueden tomar posesión de un servicio.
 Producción y  El cliente o sus posesiones deben estar presentes durante
consumo la entrega del servicio.
simultáneos  Otros clientes pueden afectar los resultados del servicio,
incluida la calidad de éste y la satisfacción del cliente.
 Los empleados son fundamentales porque deben
interaccionar con los clientes para entregar el servicio.
 Convertir servicios de alto contacto en servicios de bajo
contacto reduce los costos, pero puede aminorar su
calidad.
 Con frecuencia los servicios son difíciles de distribuir.
Caducidad  Los servicios no pueden ser inventariados para uso
posterior. Por tanto, la capacidad de servicio que no se usa
se pierde para siempre.
 La demanda de servicios es muy sensible al tiempo y
lugar. Como resultado, es difícil equilibrar la oferta y la
demanda, en especial durante los periodos de demanda
máxima.
 Las instalaciones de servicio y el equipo se mantienen
ociosos durante los periodos de menor demanda.
Heterogeneidad  La calidad de la demanda varía entre las personas, el
tiempo y el lugar, lo que hace muy difícil entregar un
servicio adecuado de manera consistente.
 Hay oportunidades limitadas para estandarizar la entrega
del servicio.
 Muchos servicios son personalizables por naturaleza. Sin
embargo, la personalización puede incrementar en forma
drástica los costos de brindarlos.
Relaciones basadas  La supervivencia de la mayoría de los servicios depende
en los clientes de mantener clientes satisfechos a largo plazo.
 Generar negocios reiterados es crucial para el éxito de la
empresa de servicios.

Fuente: Ferrell (2012 p. 197)

4.3 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Ya se ha mencionado que los usuarios de los servicios tienen dificultades para definir,
evaluar y comprender los servicios en comparación con los bienes y productos,
especialmente al referirse a los servicios de salud.

La comunicación constituye una función clave del marketing que involucra las actividades
de publicidad, promoción y las interrelaciones comprador-vendedor. Y es clave porque la
comunicación incide en la formación de opiniones y juicios de valor acerca de los
servicios.

“La publicidad y la promoción son elementos del marketing tradicional y siempre giran en
torno a promesas o abstracciones que, desde el punto de vista del cliente, no puede saber
si son verdad o si responden o no a la realidad. No hay duda de que resultan un arma
valiosa para la génesis de expectativas e incluso para acrecentar la esperanza, pero no
constituyen prueba alguna de validez. La validez de las promesas hay que comprobarla y
únicamente se puede confirmar cuando el cliente se enfrenta con la realidad, pues esta es
la que comunica lo que de verdad existe o hay tras la información que se ha suministrado
ya que conecta inmediatamente con la percepción de la calidad del servicio. De aquí que
la comunicación sea el campo preferente de actuación del marketing interactivo, puesto
que “los esfuerzos de comunicación de marketing, como publicidad y ventas,
principalmente, tienen un impacto en el servicio esperado, mientras que los efectos de
comunicación de las interacciones comprador-vendedor de la función del marketing
interactivo influyen en el servicio experimentado” Corella (1998, p. 173).

La figura 4, muestra un esquema del proceso de la calidad percibida, dentro del cual cabe
señalar algunos aspectos:

Profesionalidad y habilidad: Los usuarios de los servicios de salud perciben fácilmente

si el personal cuenta los conocimientos y habilidades necesarios para resolver sus
problemas de salud de forma profesional y eficaz. Así mismo, si cuentan con los recursos
tecnológicos, físicos y humanos que permitan la adecuada prestación del servicio.

Actitud y comportamiento: Los pacientes en general sienten y muestran la necesidad

atención, la alteración de su estado de salud los hace más sensibles a la percepción de la
atención que reciben del personal en general (médicos, enfermeras, recepcionistas),
tienen la necesidad de que no sólo se ocupen de su atención sino que también muestren
verdadero interés en la resolución de su problema de salud.

Accesibilidad y flexibilidad: Para los pacientes la institución prestadora de servicios de

salud debe contar con las características básicas que aseguren su acceso al servicio, y
esperan que el proveedor y sus recursos físicos y administrativos se ajusten de manera
flexible a sus necesidades, gustos y deseos.

Fiabilidad y formalidad: Los pacientes necesitan tener la tranquilidad que

independientemente de cualquier evento que pueda alterar la prestación de los servicios,
recibirán la atención que les ha sido prometida sin vulnerar sus intereses.

Restablecimiento: Cuando las cosas no salen según lo esperado, el paciente siempre lo

nota y espera que inmediatamente se dé una solución válida y oportuna que restablezca
su confianza en su proveedor del servicio, sin embargo este evento deja como
consecuencia que el paciente adopte una posición diferente y generalmente muy crítica
en la cual satisfacer sus necesidades y expectativas adquiere un nivel más alto.

Reputación y credibilidad: Los pacientes hacen uso de los servicios de salud, con la
convicción de que encontrarán un nivel adecuado de atención y que las necesidades que
tienen respecto a su salud quedarán plenamente satisfechas.

Cada uno de estos aspectos requiere de un tipo diferente de comunicación. La

correspondiente al marketing tradicional, es impersonal y por lo general de carácter
masivo (folletos, publicidad, volantes, anuncios), la del marketing interactivo es
personalizada porque se crea y se lleva a cabo en la interrelación proveedor del servicio-
usuario. Es indispensable que la comunicación sea debidamente estructurada y planeada
durante el proceso productivo (prestación del servicio), es decir la atención al usuario, sin
descuidar los efectos indirectos que pueden generarse por la manera en que los
pacientes perciben la información que se les suministra, los aspectos físicos del proceso,
la tecnología disponible, la planta física, el grado de conocimientos que evidencian
quienes prestan los servicios, etc.

Figura 4. Esquema del proceso de la calidad percibida.

Fuente: Corella (1998, p. 183).

4.3.1 Formas de comunicación

Tomando como referencia que existe un ámbito externo y uno interno, pueden
considerarse dos formas de comunicación: la que se realiza a través de medios y la que
se da por la interacción entre personas. Específicamente hablando de los servicios de
salud, pueden presentarse de la siguiente manera:

Comunicación interna

Comunicación a través de medios:

 Señalización
 Planes terapéuticos e instrucciones entregados por escrito
 Altas médicas
 Volantes, hojas de instrucciones y folletos

Comunicación interpersonal:
 Personal de la empresa en contacto con el usuario
 Personal auxiliar
 Pacientes, familiares y amigos

Comunicación externa

Comunicación a través de medios

 Prensa
 Radio y televisión
 Medios publicitarios
 Encuestas de opinión

Comunicación interpersonal
 Congresos, capacitaciones y jornadas de actualización desarrollados en la
institución
 Relaciones públicas
 Pacientes, familiares y amigos

No debe olvidarse la trascendencia de la comunicación interna por medio de señalización,

que permite a los usuarios identificar dónde se encuentran ubicados los diferentes
servicios, ya que es desgastante deambular de un sitio para otro en búsqueda del servicio
al que hay que dirigirse, más aún cuando no se cuentas con un estado de salud óptimo.
De igual manera, tener en cuenta las consecuencias que traen consigo las deficientes
comunicaciones internas a través de quienes prestan el servicio, ya que de ellos se
espera un trato amable e información precisa y oportuna.

4.3.2 Requerimientos básicos del programa de comunicación

“Para diseñar un programa de comunicación en los servicios sanitarios han de cumplirse

cuatro requerimientos básicos:
 Identificar el segmento de mercado (tipo de pacientes) al que va a ir dirigido
  Fijar los objetivos de la comunicación
 Desarrollar los aspectos que la conforman
 Determinar el “mix” de comunicación (o combinación de medios) de acuerdo con la
eficacia demostrada por cada uno de ellos para alcanzar los objetivos que se
persiguen” Corella (1998, p. 187).

4.4 ESTRATEGIA DE SERVICIO

“El liderazgo en el servicio genera una mentalidad de servicio dentro de la

organización. Oyendo lo que la gente dice sobre el servicio, se llega a
conocer aquellas cosas que son importantes para los clientes, lo que
ocurre con el desempeño y por qué, y lo que debe hacerse para mejorar;
también es la base para establecer un rumbo estratégico global – una
estrategia de servicio” Berry (2003, p. 78).

Quienes son considerados líderes en el servicio ponen su empeño en la conservación de

sus clientes, le dan un valor relevante a su clientela, pues han comprendido que ésta
juega un papel protagónico en la búsqueda del éxito, reconociendo que la empresa que
representan es parte de la industria de servicios.

Estos líderes en servicio, concentran sus recursos de tiempo y dinero en la capacitación

de su personal para el servicio al cliente, de manera que puedan proveer servicio de una
manera excepcional, manteniendo fieles a sus clientes habituales y atrayendo los
potenciales.

Hay múltiples razones por las cuales las empresas pueden fallar en el servicio al cliente,
pero las principales son la carencia de una estrategia de servicio y el desconocimiento del
poder del servicio al cliente y su influencia a nivel financiero. Es así, que las empresas
destinan gran parte de su presupuesto para mercadeo en busca de atraer nuevos
clientes, sin percatarse que es menos costoso y más efectivo invertir en un servicio que
evite la deserción de los clientes ya existentes.

Las empresas líderes en servicios tienen en cuenta los siguientes elementos para
impulsar sus estrategias de servicio:

 “Impulsan, de manera estratégica, la excelencia en el servicio al cliente. Es

decir, los dirigentes ejecutivos ponen el ejemplo y todos los niveles de
administración refuerzan la importancia del servicio al cliente.
 Se aseguran de que sus políticas, reglas y sistemas sean afables con el
cliente. Esto puede incluir el horario y las reglas que rigen los pagos de los
clientes. Los líderes en el servicio eliminan políticas y normas que puedan
obstaculizar un servicio de excelencia.
 Contratan a buenas personas y los tratan bien. Los líderes en servicio
dedican de 30 a 50 por ciento de su tiempo a seleccionar, supervisar y
dirigir a su personal. Como promedio, contratan a uno de cada 50
solicitantes; bastante más estrictos que sus competidores, que contratase a
uno de cada dos. A diferencia de algunas compañías que ponen más
empeño en dar mantenimiento a su equipo de copiado que a sus
empleados, los líderes en servicio confieren gran valor a su personal.
  Otorgan poder a sus empleados. Delegan la autoridad necesaria para
cambiar e incluso romper algunas reglas, y también impulsan a usar el
sentido común para atender con eficacia al cliente. El empoderamiento es
la piedra de toque al restablecer un servicio. Si el empleado de mostrador
no tiene la autoridad necesaria para satisfacer al cliente, el restablecimiento
del servicio será imposible.
 Capacitan a cada empleado en el arte del servicio, utilizando nuevo
material, al menos cada seis meses. Demasiadas compañías capacitan a
sus empleados al contratarlos y sólo entonces; después esperan que sean
estrellas del servicio al cliente por el resto de sus vidas.
 Conocen el impacto financiero sobre ventas y ganancias que tiene la
excelencia en el servicio al cliente. Entienden la importancia de la
publicidad de boca en boca en relación con el crecimiento de su compañía,
de su imagen y de sus ingresos, y cómo un servicio restablecido puede
reforzar dicha publicidad” Tschohl (2007, p. 14-16).

4.4.1 Identificación de una estrategia de servicio

“No basta con saber que una estrategia de servicio debe poner énfasis en
la calidad, ofrecerles valor a los clientes, coincidir con las prácticas y la
filosofía de la organización y fomentar la realización. La empresa debe
también identificar la estrategia de servicio que permita cumplir esos
objetivos” Berry (2003, p. 87).

Para identificar la estrategia se hace necesario tener claro tres aspectos:

 Establecer las características más importantes del servicio para llenar y superar las
expectativas de los clientes.
 Identificar las características del servicio en los cuales es más frágil la competencia.
 Realizar un análisis situacional y un análisis FODA, que muestre las condiciones
actuales de la empresa.
 Desarrollar una estrategia de servicio orientada a la satisfacción de las necesidades
más relevantes de los clientes, y de acuerdo a las capacidades y el potencial de la
empresa utilizar las debilidades de los competidores.

4.5 ESTRATEGIA DE VENTAS

La venta para bienes o productos es diferente a la venta de servicios, como se ha dicho

antes, debido a las características de los servicios. Aunque la finalidad es la misma, hacer
que el cliente utilice los servicios o productos de la empresa, se requieren diferentes
estrategias de venta para uno y otro, debido entre otros aspectos a:

 No existe confianza para el cliente, porque es posible saber exactamente qué se

recibirá hasta que se ha utilizado el servicio.
 El vendedor de un producto no hace parte del producto que vende, pero cuando se
vende un servicio, la persona que lo ejecuta o presta, hace parte integral del servicio y
por tanto influye en la percepción que se lleva el cliente del mismo.
 Debido a que los servicios no son almacenables, no se puede contar con un
inventario o stock de los mismos, por lo que cada vez que se preste va a ser
totalmente diferente.

Surge entonces el dilema de cómo plantear las estrategias de ventas, si no es lo mismo

que para los productos. Algunos aspectos a tener en cuenta son:

 Crear testimonios positivos, mediante la satisfacción de las necesidades de los

clientes.
 Concretar las promesas que se han hecho acerca del servicio y ser claros en los que
se le está ofreciendo al cliente sin crear falsas expectativas.
 Buscar siempre proyectar una imagen en la que se muestre que es mejor el servicio
que presta la empresa respecto al de otros, teniendo especial cuidado en identificar
las diferencias del servicio que en realidad son importantes para los clientes actuales y
potenciales.

5. PROGRAMA E IMPLEMENTACIÓN

5.1 PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

Gracias a la planeación y la organización, es posible direccionar y estructurar las

actividades del marketing, pero antes de ejecutar dichas actividades hay que prever
posibles inconvenientes relacionados con la implementación y la coordinación de varios
de sus componentes, y plantear medidas alternas. Después de tomar estas medidas, el
gerente responsable de ejecutar el plan de marketing debe establecer un cronograma
para completar cada actividad de marketing.

Para que la implementación sea exitosa los empleados deben conocer las actividades
específicas por las que deben hacerse responsables y el cronograma para completarlas;
sin embargo, no es tarea fácil estructurar un programa de actividades debido a la extensa
variedad de tareas para ejecutar, la secuencia de muchas actividades y el factor tiempo
es esencial para implementar el plan.

Los pasos básicos relacionados con la creación de un programa de marketing y un marco

de tiempo para la implementación incluyen los siguientes:

 Identificar las actividades especiales que se desempeñarán

 Determinar el tiempo requerido para completar cada actividad
 Determinar qué actividades deben preceder a otras
 Arreglar la secuencia y sincronización apropiada de todas las actividades
 Asignar responsabilidades

Una posibilidad para organizar adecuadamente las actividades, es crear un programa de

implementación incorporando todas las actividades de marketing en una hoja de cálculo.
El programa puede ser simple o complejo, según el nivel de detalle incluido dentro de
cada actividad, y será único para un plan de marketing específico.
Aunque algunas actividades se deben realizar antes que otras, puede darse igualmente
que se desempeñen simultáneamente dos o más en el proceso de implementación, por
esto se hace indispensable que exista una estrecha coordinación entre las diferentes
áreas de la empresa, con el propósito de ejecutar todas las actividades de marketing a
tiempo.

5.2 IMPLEMENTACIÓN

“Planificar buenas estrategias es sólo el primer paso hacia un marketing

exitoso. Una estrategia de marketing brillante no sirve de mucho si la
empresa no la implementa debidamente. La implementación de
marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en
acciones para alcanzar los objetivos estratégicos. Mientras la planeación de
marketing se ocupa del qué y del por qué de las actividades de marketing,
la implementación tiene que ver con los quién, dónde, cuándo y cómo.

Muchos directores creen que “hacer bien las cosas” (implementación) es

tan importante, o incluso más importante, como “hacer las cosas correctas”
(estrategia). La realidad es que ambos factores son cruciales para el éxito,
y las empresas pueden lograr ventajas competitivas mediante una
implementación eficaz” Kotler (2008, p. 55).

“La implementación de marketing es un proceso que consiste en ejecutar la

estrategia de marketing al crear y desempeñar acciones específicas que
aseguren el logro de los objetivos de marketing de la empresa. Sin una
implementación eficaz, la planeación estratégica puede generar
consecuencias no deseadas que resulten en la insatisfacción del cliente y
en sentimientos de frustración dentro de la empresa. De igual forma, lo más
probable es que no se logren los objetivos organizacionales y de marketing.
Desafortunadamente, muchas empresas tienen problemas con la
implementación de marketing. Artículos agotados, vendedores demasiado
agresivos, largas filas para pagar y empleados poco amigables o
descuidados son ejemplos de fallas en este proceso que ocurren con
demasiada frecuencia en la actualidad. Éstos y otros ejemplos demuestran
que incluso las estrategias de marketing mejor planeadas son un
desperdicio de tiempo sin una implementación eficaz que asegure su éxito”
Ferrell (2012, p. 323).

Dos empresas pueden tener estrategias casi idénticas, pero para ganar el mercado se
requiere que una de ellas sea mejor y más rápida a la hora de ejecutarlas. La
implementación por lo general resulta complicada, porque proponer o diseñar buenas
estrategias suele ser más fácil que ponerlas en práctica.

Como la responsable de poner en acción la estrategia de marketing es la implementación,

ésta adquiere gran relevancia para el éxito de la empresa; la implementación responde a
la pregunta de “cómo” del plan de marketing.

Por lo general las estrategias de marketing resultan de manera diferente a lo esperado,

tanto es así, que todas las empresas tienen dos estrategias: la deseada (lo que se busca
que suceda, son las estrategias planeadas y contenidas en el plan de marketing) y la
obtenida (lo que sucede realmente); la diferencia entre ambas suele ser el resultado de la
implementación de la estrategia deseada, debido a que se presentan diferencias como
resultado de cambios en los factores del entorno internos o durante la implementación.

5.2.1 El vínculo entre la planeación y la implementación

La implementación del marketing va de la mano con la planeación estratégica, esta

relación tiene tres aspectos relevantes descritos a continuación.

Interdependencia: Suele considerarse que la planeación estratégica va primero, y que

luego viene la implementación. Si bien el contenido del plan de marketing determina cómo
se ejecutará, también la forma en que se implemente la estrategia de marketing determina
el contenido del plan.

Así por ejemplo, una empresa que está en proceso de implementar su estrategia de
servicio al cliente y evidencia que no posee los recursos necesarios se verá forzada a
volver a la etapa de planeación y ajustar su estrategia de servicio al cliente. Esos
cambios en la estrategia de marketing son los que dificultan su implementación.

Evolución: Como los factores relevantes del entorno cambian constantemente, la

empresa debe adaptarse en forma constante. La planeación y la implementación están
ligadas una a la otra, cada una debe evolucionar constantemente para concordar con la
otra. Es un proceso dinámico, porque los cambios del entorno requieren ajustes en la
estrategia, que a su vez requiere cambios en la implementación, y también adaptaciones
en la estrategia, y así sucesivamente.

Separación:

“Son los gerentes de nivel medio o alto quienes con frecuencia realizan la
planeación estratégica, pero la responsabilidad de implementarla casi
siempre recae sobre los gerentes de nivel básico y los empleados de
atención al cliente. Los altos directivos a menudo caen en la trampa de
creer que una estrategia de marketing efectiva se implementará por sí sola.
Como suele existir una distancia entre los ejecutivos y las actividades
diarias de la empresa, es común que no entiendan los problemas
asociados con la implementación de la estrategia. Por el contrario, los
empleados de atención al cliente (que entienden los desafíos y obstáculos
de la implementación) por lo general tienen una voz limitada en la
planeación de la estrategia.

Otra trampa en la que caen los altos directivos consiste en creer que los
gerentes y empleados de atención al cliente asumirán emocionados la
estrategia de marketing y estarán motivados para implementarla. Sin
embargo, como éstos en realidad están separados del proceso de
planeación, con frecuencia no se identifican con las metas y objetivos de la
empresa, y por tanto no entienden por completo la estrategia de marketing.
No es realista que los altos directivos esperen que los gerentes y los
empleados de atención al cliente estén comprometidos con una estrategia
en cuyo desarrollo no participaron, que además no entienden o que sienten
que es inapropiada” Ferrell (2012, p. 327).
5.2.2 Elementos de la implementación del marketing

La implementación del marketing involucra diferentes elementos y actividades

correlacionados, los cuales deben interactuar para ejecutar la estrategia de manera
eficaz, éstos son:

Metas y valores compartidos: Cuando se tienen metas y valores compartidos con todos
los empleados de la empresa se da un primer paso a la implementación exitosa porque se
logra que la empresa funcione como unidad singular. Si todos los empleados comparten
las metas y los valores de la empresa, todos enfocan sus esfuerzos en la misma
dirección, hacia el mejoramiento de la empresa.

Estructura del marketing: Hace referencia a los métodos por medio de los cuales se
organizan las actividades de marketing. Dentro de la estructura del marketing, se
demarcan las líneas de autoridad, la división del trabajo y las responsabilidades de
marketing.

Cuando la estructura de marketing es centralizada, la parte superior de la jerarquía se

encarga de coordinar y administrar todas las actividades y decisiones; mientras que en
una estructura descentralizada la atención al cliente coordina y administra las actividades
y las decisiones de marketing. Pero la decisión de centralizar o descentralizar las
actividades de marketing es una decisión entre reducción de costos para la empresa y
flexibilidad mejorada.

Sistemas y procesos: Los sistemas y los procesos organizacionales son conjuntos de

actividades que involucran aquellos implementos mediante los cuales se crea información
y resultados.

Recursos: Incluye aquellos activos tangibles o intangibles con que cuenta la empresa
para sus actividades.

Personas (recursos humanos): Las características del recurso humano también ejercen
influencia en la implementación de la estrategia de marketing. Se busca que los
empleados concuerden con las actividades de marketing, por lo que ciertas actividades de
los recursos humanos son relevantes, tales como:

 Adecuada selección y capacitación de los empleados

 Evaluación y compensación a los empleados
 Motivación, satisfacción y compromiso de los empleados

Liderazgo: Los gerentes deben desarrollar habilidades de liderazgo para motivar al

personal a implementar la estrategia de marketing.

5.2.3 Métodos de implementación del marketing

Los gerentes utilizan diversos métodos para implementar las estrategias de mercado y
generar en los empleados motivación para desempeñar las actividades respectivas. En el
siguiente cuadro se relacionan los enfoques de implementación del marketing con sus
ventajas y desventajas.
Tabla 5. Ventajas y desventajas de los enfoques de implementación

Implementación por instrucción

Premisa básica Las estrategias de marketing se desarrollan en la parte superior de
la jerarquía organizacional y luego se transmiten a los niveles más
bajos, donde se espera que los gerentes y empleados de atención
al cliente los implementen.
Ventajas Reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones
Es benéfica cuando la empresa es dirigida por un líder poderoso
Es apropiada cuando la estrategia es fácil de implementar
Desventajas No considera la factibilidad de implementar la estrategia
Divide la empresa en estrategas e implementadores
Puede crear importantes problemas de motivación en los
empleados
Implementación por medio del cambio
Premisa básica Transforma a la empresa para asegurar una implementación
exitosa de la estrategia de marketing elegida.
Ventajas Toma en cuenta específicamente como se implementará la
estrategia
Considera cómo la estrategia y la implementación se afectan entre
sí
Es utilizada en forma exitosa por muchas empresas
Desventajas Se aferra a una mentalidad de “el poder en la parte superior”
Requiere un líder hábil y persuasivo
Los cambios pueden tomar tiempo en ser diseñados e
implementados, lo que deja a la empresa vulnerable a las
alteraciones en el entorno del marketing.
Implementación mediante el consenso
Premisa básica Personal de las diferentes áreas de la empresa se reúne para
generar una lluvia de ideas y desarrollar la estrategia de marketing.
Por medio de un acuerdo colectivo se llega a un consenso en
cuanto a la dirección general de la organización.
Ventajas Considera múltiples opiniones y puntos de vista
Incrementa el compromiso con la estrategia en toda la empresa
Transfiere parte de la toma de decisiones al área de atención al
cliente
Es útil en entornos complejos, inciertos e inestables
Desventajas Algunos gerentes no cederán su autoridad
Puede llevar al pensamiento de grupo
Frena el desarrollo de la estrategia y el proceso de implementación
Requiere una comunicación abierta horizontal y vertical
Implementación como cultura organizacional
Premisa básica La estrategia de marketing es parte de la misión y visión general de
la empresa; por tanto, está imbuida de su cultura. Los altos
directivos administra la cultura organizacional para asegurar que
todos los empleados estén bien instruidos acerca de la estrategia
de la empresa.
 Ventajas Elimina la barrera entre estrategas e implementadores
Incrementa el compromiso de los empleados con las metas
organizacionales
Confiere empowerment a los empleados
Facilita el cumplimiento de la implementación del marketing
Desventajas Debe gastar más dinero en al selección y capacitación del personal
Crear la cultura necesaria puede ser doloroso y consumir mucho
tiempo
Cambiar rápidamente a este enfoque puede ocasionar muchos
problemas internos
Fuente: Ferrell (2012, p. 337).

6. EVALUACIÓN Y CONTROL

“Dado que durante la implementación de los planes de marketing pueden

presentarse muchas sorpresas, el departamento de marketing debe
practicar un constante control de marketing. El control de marketing
implica evaluar los resultados de las estrategias y planes de marketing y
tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos. El
control de marketing comprende cuatro pasos. Primero, la dirección
establece metas de marketing específicas; luego mide su desempeño en el
mercado; después evalúa las causas de cualesquiera diferencias que haya
entre el desempeño esperado y el real; por último, emprende acciones
correctivas para cerrar las posibles brechas entre sus metas y el
desempeño logrado. Esto podría requerir modificar los programas de
acción o incluso las metas” Kotler (2012, p. 641-642 ).

Mediante el control del marketing las empresas evalúan los efectos de sus actividades y
programas de marketing, y realizan los cambios o ajustes necesarios. Se habla de que se
requieren cuatro tipos de control de marketing: control del plan anual, control de
rentabilidad, control de eficacia y control estratégico.
6.1 CONTROL DEL PLAN ANUAL

“El control del plan anual pretende garantizar que la empresa logre los
objetivos de ventas, utilidades, etc. La piedra angular del control del plan
anual es la gestión por objetivos. En primer lugar, la dirección establece
objetivos mensuales o trimestrales. En segundo, controla sus resultados en
el mercado. En tercer lugar, la dirección determina las causas de las
desviaciones de los resultados. Y en cuarto lugar, toma medidas
correctivas para reducir las diferencias entre objetivos y resultados.

Este modelo de control se aplica a todos los niveles de la organización. La

alta dirección establece los objetivos anuales de ventas y utilidades; todos
los gerentes de producto, gerentes regionales, gerentes de ventas y
vendedores se comprometen a alcanzar determinados niveles de ventas y
costos. En cada periodo, la alta dirección revisa e interpreta los resultados.
Existen cuatro instrumentos para este propósito: el análisis de ventas, el
análisis de participación de mercado, el análisis de gastos de marketing y
de ventas, y el análisis financiero” Kotler (2008, p. 57).

6.2 CONTROL DE RENTABILIDAD

Consiste en medir la rentabilidad de los productos, mercados, segmentos y canales de

distribución para ayudar a determinar la posibilidad de ampliar, reducir o eliminar los
productos o las actividades de marketing.

6.3 CONTROL DE EFICIENCIA

Consiste en realizar un análisis que permita verificar si determinadas actividades o tareas

de Marketing como la publicidad, la promoción, la comunicación, se han realizado de la
mejor forma posible en relación a los estándares o criterios de ejecución que fueron
previamente establecidos.

Algunos autores como Kotler, citado en el cuadro que se presenta a continuación, hablan
de un control de eficacia en lugar de eficiencia, y aunque a los términos suele dársele un
significado similar, existe una importante diferencia entre los dos. La eficacia hace
referencia a la consecución de las metas trazadas, los objetivos formulados o los
propósitos que se tienen; mientras que la eficiencia abarca más, pues implica una relación
entre los recursos que se utilizan para un determinado proyecto o plan y la consecución
de los logros planteados para el mismo. Así, puede decirse que se es eficiente cuando se
logra el alcance de las metas u objetivos planteados con el uso optimizado de los
recursos, ya sea porque se usan menos recursos para lograr los objetivos, o porque se
logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
6.4 CONTROL ESTRATÉGICO

Todas las empresas deben reevaluar periódicamente su enfoque estratégico en el

mercado mediante una auditoría de marketing bien realizada. Las empresas también
pueden realizar revisiones del nivel de excelencia del marketing, y revisiones de su
responsabilidad ética y social. Kotler (2012, p. 642).

Tipo de Responsable Propósito del Enfoques

control control
I. Control del Alta dirección. Examinar si se  Análisis de ventas.
plan anual Nivel directivo están  Análisis de participación de
medio. alcanzando los mercado.
resultados  Relación entre gastos y
previstos. ventas.
 Análisis financiero.
 Análisis de los resultados
basados en el mercado.
II. Control de Controlador de Determinar si Rentabilidad por:
rentabilidad marketing. la empresa  Producto
registra  Territorio
ganancias o  Cliente
pérdidas.  Segmento
 Canal comercial
 Tamaño de pedido
III. Control Controlador de Evaluar y Eficacia por:
de eficacia marketing. mejorar la  Fuerza de ventas
eficacia del  Publicidad
gasto  Promoción de ventas
y el impacto de  Distribución
la inversión en
marketing.
IV. Control Alta dirección. Determinar si  Instrumento de valoración de
estratégico Auditor de la empresa va la eficiencia del marketing.
marketing. tras las  Auditoría de marketing.
mejores  Revisión del nivel de
oportunidades excelencia del marketing.
en los  Revisión de la
mercados, responsabilidad ética y
productos y social de la empresa.
canales.

Fuente: Kotler (2012, p. 641).

Análisis FODA: Evaluación global de las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades
(D), y amenazas (A) –riesgos de la empresa. Kotler (2008, p.54).

Control de marketing: Proceso de medir y evaluar los resultados de estrategias y planes

de marketing y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos.
Kotler (2008, p.57).

Entorno de marketing: Fuerzas y actores externos al marketing que afectan la

capacidad de la dirección de marketing para crear y mantener relaciones provechosas
con sus clientes meta. Kotler (2008, p.65).

Estrategia de Marketing: Lógica de marketing por medio de la cual las unidades de

negocio esperan lograr sus objetivos de marketing. Kotler (2008, p.49).

Implementación de marketing: Proceso que convierte las estrategias y planes de

marketing en acciones de marketing para alcanzar los objetivos estratégicos de
marketing. Kotler (2008, p.55).

Microentorno: Fuerzas cercanas a la empresa: compañía, proveedores, intermediarios

de marketing, mercados de clientes, competidores y públicos que inciden en su capacidad
de servir al cliente. Kotler (2008, p.65).

Macroentorno: Grandes fuerzas de la sociedad demográficas, económicas, naturales,

tecnológicas, políticas y culturales que afectan al microentorno. Kotler (2008, p.65).

Planeación estratégica: Es el proceso de crear y mantener congruencia estratégica

entre las metas y capacidades de la organización y sus cambiantes oportunidades de
marketing. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de
apoyo, diseñar una cartera de negocios sólida, y coordinar estrategias funcionales. Kotler
(2008, p.37).

Posicionamiento en el mercado: Hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo

y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los
consumidores meta. Kotler (2008, p.50).
 GLOSARIO

Producto: Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención,

adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Kotler
(2008, p.199).

Satisfacción del cliente: Grado en que el desempeño percibido de un producto

concuerda con las expectativas del comprador. Kotler (2008, p.14).

Servicio: Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
básicamente intangible porque no tiene como resultado la obtención de la propiedad de
algo. Kotler (2008, p.199).

Ventaja competitiva: Ventaja sobre los competidores que se adquiere al ofrecer al

consumidor mayor valor, ya sea mediante precios más bajos o por mayores beneficios
que justifiquen precios más altos. Kotler (2008, p.186).
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