Comportamiento

Organizacional
Lic. Enrique Losa Ponce
Introducción
CONTENIDO GENERAL

Unidad I.

Comportamiento individual en el ámbito laboral. 1

Unidad II.-

Motivación. 48

Unidad III.-

Liderazgo. 125

Unidad IV.-

Conflicto. 185

Unidad V.-

Implicaciones de la globalización en el comportamiento organizacional.. 229

 Unidad I

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN EL ÁMBITO LABORAL.

CONTENIDO

1.1 Implicación de los valores en la cultura organizacional; integridad, responsabilidad,

innovación y actitud emprendedora. 2

1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organización. 10

1.3 Implicaciones de la percepción en la toma de decisiones organizacionales…15

1.3.1 Teoría de la atribución 16

1.4 Responsabilidad social, ecología y conservación. 20

1.5 Concepto de estrés. 23

1.5.1 Diferentes umbrales del estrés y su impacto en el ambiente de trabajo. 26

1.5.2 Técnicas de manejo del estrés. 30

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS:

• Ejercicios y dinámicas en clase. 39

• Portafolio: Ejercicio de preguntas y respuestas. 42

• Referencias bibliográficas de la Unidad. 46

1
 Unidad I
Comportamiento individual en el ámbito individual

1.1 Implicación de los valores en la cultura organizacional; Integridad, responsabilidad,

innovación y actitud emprendedora.

Koontz, H. (1998) menciona que la cultura es el patrón general de conducta, creencias y

valores que sus miembros comparten. La cultura de una organización es sumamente estable y

habitualmente establece reglas tácticas de comportamiento para la gente.

La cultura organizacional es el  conjunto de normas, hábitos y valores, que practican

los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este

término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en

cualquier organización, es un término que debe tenerse en consideración.

Koontz (1998) también dice que la eficacia de una organización también se ve influida

por su cultura, la cual tienen efectos en la manera en la que se ejercen las funciones

administrativas de planeación, organización, integración del personal, dirección y control.

La importancia de la cultura empresarial no es algo nuevo. En la antigua Grecia, hace

más de 2 000 años, en el 431 A.C., Pericles instó elocuentemente a los atenienses, a adoptar

los valores inherentes a la democracia: informalidad en la comunicación, importancia de la

dignidad individual y ascenso con base en el desempeño. Sabía que estos valores básicos

podían determinar la victoria o la derrota. Estos valores no se diferencian de lo que han

abrazado numerosas compañías del mundo entero.

Algunas compañías tienen lemas que suelen dar una idea general de aquello en lo que

cree una empresa en particular. A continuación se presentan algunos ejemplos:

2
 General Electric: “El proceso es nuestro producto más importante”.

 American Telephone & Telegraph Company se enorgullece de su “servicio universal”.

 Du Pont hace “Mejores cosas para una vida mejor gracias a la química”.

 Delta Airlines describe su ambiente interno con el lema “La familia Delta”.

Tarea de investigación.
Los alumnos investigarán el lema de alguna empresa o institución.
Se formarán grupos de cinco alumnos que irán a una empresa a investigar
si tienen alguno. Se expondrán todos los lemas en clase y se discutirán el
objetivo, significado o intención de cada uno de estos lemas.

OBJETIVO: Al finalizar la actividad, los alumnos concluirán sobre del objetivo de los
lemas, su uso y finalidad.

Para Mayor información consulte la página 24

Valor es uno de los elementos de la cultura organizacional, puede definirse como una

convicción sólida sobre lo que es apropiado y lo que no lo es. Los valores pueden concebirse

como los elementos que componen la ideología que permea las decisiones de todos los días.

Stephen (2004) comenta que los valores contienen un elemento de juicio porque

incorporan las ideas personales sobre el bien, lo correcto y lo deseable. Los valores tienen

atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido asevera que un modo de

conducirse o un estado final de existencia son importantes. El atributo de intensidad especifica

que tan importante es. Cuando clasificamos los valores de una persona por su intensidad

obtenemos un sistema de valores. Todos tenemos una jerarquía que forma nuestro sistema de

valores, sistema que se identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como la

actitud emprendedora, la libertad, placer, respeto a uno mismo, honestidad, integridad,

obediencia, responsabilidad, justicia.

3
 Actividad Complementaria
LA PRUEBA DE VALORES DE ALLPORT
El alumno, en forma individual, localizará la “prueba de Valores de Allport” en internet,
la imprimirá y contestará siguiendo las instrucciones de la misma prueba. En el salón de
clases se discutirá acerca de los resultados obtenidos.
Objetivo: Que el alumno conozca las características de sus valores personales, según
Allport.
Para Mayor información consulte la página 34

Una buena parte de los valores que tenemos los adoptamos en nuestros primeros años

de padres, maestros, amigos y otro. De niños, nos decían que ciertos comportamientos o

resultados son siempre deseables y otros son indeseables. Por ejemplo, nos decían que

debemos ser honestos y responsables; nunca nos enseñaron a ser un poco honesto o algo

responsables. Este aprendizaje absoluto, en blanco y negro, de los valores, es lo que garantiza

más o menos su fijeza y permanencia. Desde luego, cuestionar nuestros valores, puede dar

lugar a un cambio. Quizá decimos que estas convicciones fundamentales ya no son aceptables.

Pero lo más frecuente es que nuestras dudas acaben por reforzar los valores que poseemos.

Stephen (2004) comenta que los valores son importantes para el estudio del

comportamiento organizacional porque tienen los cimientos para comprender las actitudes y la

motivación y porque influyen en nuestra percepción. Los individuos entran en una

organización con nociones preconcebidas sobre de lo “que debe ser” y lo que “no debe ser”.

Por lo regular los valores influyen en las actitudes y la conducta.

Chiavaneto (2004) dice que los valores son, en esencia, las prioridades que existen

dentro de la organización. Los valores son las creencias y las actitudes básicas que

contribuyen a determinar el comportamiento individual. Los valores varían de una persona o

una organización a otra y puede adoptar diferentes interpretaciones para evaluar si un

comportamiento es adecuado o no en determinadas situaciones.

4
 Chiavaneto (2004) menciona que existen 3 niveles de valores:

 En el primer nivel el más superficial, está el reconocimiento de que algo es

importante o valioso para la organización por ejemplo, la honradez.

 En el segundo nivel existe la percepción de que los valores son necesarios, por lo que

se promueve el diálogo y la discusión en torno a ello.

 En el tercer nivel existe una intensa actividad con base a los valores los cuales son

trasformados en aspectos inseparables e integrales de la esencia de la organización.

Los valores son comunicados a todos los niveles de la interacción humana, es decir el

interpersonal, organización, cultural, psicología, sociología, político y económico. En la

práctica, las organizaciones comunican los valores por medio de todo lo que la organización

premia, sanciona, lo que las personas dicen cuando se niegan a aceptar la responsabilidad de lo

que han hecho, cuando las personas no cumplen con lo que dicen que hacen.

De acuerdo con Newton y Raia (2002), existe un conjunto de valores o principios

fundamentales relativos a la índole del hombre y de su trabajo en el contexto de la

organización, el cual ejerce una influencia poderosa en el proceso y en la tecnología para crear

organismos más funcionales. Estos principios podrían expresarse como sigue:

 Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en

calidad de elementos del proceso de producción.

 Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así como la

organización misma, desarrollen toda su potencialidad.

 Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

5
  Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo

estimulante, que ofrezca el interés de una prueba a vencer.

 Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos, que influyan en la forma

a desempeñar, el trabajo en la organización y en el medio ambiente.

 Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto completo de

necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.

Robbins, S. (2005) comenta que los valores representan las convicciones básicas de

que “un modo especifico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente

preferible al modo opuesto o contario de conducta o estado final de existencia”. Contienen un

elemento de juicio en tanto que conllevan las ideas del individuo acerca de lo que es correcto,

bueno o deseable.

Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido dice

que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. Cuando clasificamos los

valores de un individuo en términos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa

persona. Todos tenemos una jerarquía de valores que forman nuestro sistema de valores; este

sistema se identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como la libertad, el

placer, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad.

Stephen (2005), menciona que los valores son importantes para el estudio del comportamiento

organizacional, porque establecen las bases para la comprensión de las actitudes y la

motivación, y porque influyen en nuestras percepciones.

Stephen (2004) dice que en los recursos humanos encontramos que las organizaciones

innovadoras promueven la capacitación y el desarrollo de sus miembros para que estén

6
actualizados, les ofrece mayor seguridad laboral para que no teman verse despedidos por

cometer errores y los alientan a que se vuelvan campeones del cambio. Cuando aparecen

ideas nuevas, los campeones de ideas las promueven con entusiasmo, recaban apoyo, vencen

resistencias y se aseguran de que se pongan en marcha la innovación.

Tarea de investigación.
Se forman equipos de tres a cinco alumnos e investigarán en alguna biblioteca o en
Internet lo siguiente:
1. ¿Qué es la motivación humana y cuáles han sido los principales factores
motivacionales del ser humano?
2. ¿Por qué es importante ser emprendedor?
Cada equipo hará un resumen de dos cuartillas, haciendo una conclusión con sus
propias palabras. El equipo expondrá lo investigado y se llegará a conclusiones,
comparando las conclusiones de cada equipo.
Para Mayor información consulte la página 35

Con frecuencia se cree que el espíritu emprendedor se aplica exclusivamente a la

administración de pequeñas empresas, pero algunos autores han extendido esto a grandes

organizaciones y a administradores con funciones empresariales de promoción de cambios

para el debido aprovechamiento de nuevas oportunidades.

La esencia del espíritu emprendedor es la innovación; esto es, el cambio orientado a

metas para la utilización del potencial de una empresa. Como los empresarios, los

administradores deben luchar por el constante mejoramiento de la situación.

Desde un punto de vista, es de suma importancia que las personas desarrollen más su

capacidad y actitud emprendedora, porque, por un lado, cada vez egresan más profesionistas

de las instituciones de educación superior, y por el otro, cada vez se generan menos empleos

de los que se requieren socialmente, lo cual ha dado como resultado que estos egresados no

7
encuentren oportunidades laborales y pasen largos periodos desempleados; ante este panorama

comprenderás la conveniencia de que todo estudiante se ejercite para ser un emprendedor, ya

que esto le ampliará el abanico de oportunidades laborales y le permitirá consolidar y ampliar

su capacidad profesional al adquirir una serie de características de personalidad como las

siguientes:

 Necesidad de lograr metas

 Actitud positiva

 Creatividad

 Buen uso del talento

 Capacidad de liderazgo

 Capacidad para trazar planes

 Habito de trabajar

 Fortaleza ante la adversidad

 Autoconfianza

 Capacidad de concretar proyectos

Las personas con alta necesidad de logro a menudo son identificadas como

emprendedoras, porque se fijan metas moderadamente altas y trabajan lo suficiente para

lograrlas, de forma que no se ponen metas demasiado sencillas que no necesiten un esfuerzo,

ni tampoco demasiado altas que no se puedan alcanzar ni haciendo un gran esfuerzo. Así pues,

es conveniente que reflexiones sobre cuáles son tus metas, y determines si éstas implican un

esfuerzo que estás dispuesto a sobrellevar con el fin de alcanzarlas, en este caso, con la

8
práctica de algún proyecto emprendedor que te permitiese desarrollar la necesidad de logro

que requieres para ser una persona con éxito profesional.

Otra razón para ser emprendedor es que al ir adquiriendo el espíritu emprendedor te contagias

de optimismo y desarrollas un actitud positiva, en tanto buscas en tu imaginación una imagen

creativa, una innovación a través de una mejora a un producto o servicio, para después de

utilizar todo tu talento en el desarrollo de un proyecto.

El liderazgo que se desarrolla al realizar un proyecto emprendedor escolar, que

consiste trazar un plan y elegir el tipo de proyecto final a realizar, es muy importante, porque

pone en práctica tu iniciativa y te ayuda a compartirla con tus compañeros de equipo. La

dedicación y la cantidad de trabajo por realizar hacen que te encuentres con diferentes

obstáculos que vencerás utilizando todos tus talentos o capacidades hasta concluir el proyecto.

Generalmente, esto sucede al término del ciclo escolar, momento en el cual se exponen los

proyectos estudiantiles emprendedores y se puede observar los rostros de los participantes, la

confianza, y en sí mismos y la satisfacción de haber realizado su sueño sin importar cuánto se

hayan esforzado.

En conclusión, la actividad emprendedora es más que una simple tarea de desarrollo

profesional o personal, o simplemente de ocupación laboral.

Stephen (2004) dice que la innovación es el cambio consistente en hacer las cosas de

otra manera. Esta es una clase especial de cambio; es una idea nueva aplicada para iniciar o

mejorar un producto, proceso o servicio. Todas las innovaciones implican un cambio, pero no

todos los cambios comprenden por fuerza ideas nuevas ni conducen a mejoras significativas.

9
En las organizaciones, las innovaciones van desde pequeñas mejoras graduales hasta

revoluciones radicales.

Es importante recordar que el ejemplo es básicamente de innovación de productos pues

el concepto de innovación también abarca nuevas tecnologías de producción, nuevas

estructuras o sistemas administrativos y nuevos planes o programas para los miembros de una

organización.

Tarea de investigación.

TALLER DE EMPRENDEDORES
ACTIVIDAD A REALIZAR: Se forman equipos de cinco alumnos e investigarán las
características de la Asignatura de “Taller de Emprendedores” en el centro de
desarrollo de emprendedores, creatividad y valores del instituto tecnológico de
Mérida.
El requisito de la investigación es que sean alumnos que hayan cursado o estén
llevando el programa de emprendedores. Deberán investigar qué hacen los alumnos
en esta actividad, en qué consiste el proyecto, cuál es el objetivo de reunirse, cuál es el
producto que esperan producir, qué expectativas tienen al llevarlo a cabo.
Harán una presentación de este material por escrito en un máximo de dos
cuartillas.
Para Mayor información consulte la página 35

1.2. Inteligencia emocional aplicada a la organización

Whetten, D. y Cameron K. (2011) definen inteligencia emocional como: “una forma de

inteligencia social que implica la capacidad de observar los propios sentimientos y emociones

y los de los demás, de distinguirlos y de utilizar esa información para guiar los pensamientos

y los actos”. (P. 63)

Kinicki y Kreitner (2003) dicen que en el mundo ideal de la teoría administrativa, los

empleados buscan los objetivos organizacionales de manera lógica y racional. El

10
comportamiento organizacional pocas veces se incluye en esa ecuación. Sin embargo la vida

organizacional cotidiana muestra cuán prevalecientes y poderosas pueden ser las emociones la

ira y los celos, que son emociones poderosas, frecuentemente hacen a un lado la lógica y la

racionalidad en el entorno laboral. Los administradores usan el temor y otras emociones para

motivar e intimidar.

Muchos de los puntos en común se refieren a que dentro de la “Inteligencia

Emocional” mencionan que no solo sirve que se tenga un autocontrol sino que también se

debe tener una automotivación lo que nos ayuda a obtener nuestros objetivos con mayor

facilidad, punto muy importante si nos estamos refiriendo a un líder.

El desarrollo de la “Inteligencia Emocional” nos permite desarrollar, además, el

sentido de la empatía, condición que para un líder es de mucha ayuda ya que este sentido

permite con mucha facilidad adelantarse a posibles reacciones que puedan tener nuestros

seguidores, en especial si se trata de un caso de planificación.

Cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la Inteligencia Emocional es el

lenguaje corporal, el lenguaje verbal es solo un pequeño porcentaje de la manera en que los

seres humanos nos comunicamos, es mucho más perceptible hacia los otros, se puede tener un

buen control emocional pero si no se tiene un buen control corporal la “Inteligencia

Emocional” no es completa.

Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es capaz de

establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y conducirlos adecuadamente,

influyen en su conducta, mejorando en consecuencia su calidad de vida. A su vez, también

11
logra entender las emociones de los demás, sabe ponerse en su lugar y responde en la forma

adecuada a sus estados de ánimo, motivaciones y deseos.

Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe desarrollar 4

conceptos que son:

 El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.

 Capacidad de motivarse a sí mismo.

 Ser capaz de reconocer las emociones de los demás.

 Un buen control de sus relaciones interpersonales.

A continuación se explicarán los cuatro puntos básicos que hay que comprender en la

inteligencia emocional:

 El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas: al

reconocer los propios sentimientos, uno se está comprendiendo. El conducir las

propias emociones y ajustarlas a lo que demanda cada situación es clave para un

buen equilibrio emocional.

El tranquilizarse en situaciones difíciles, evitar la ansiedad, la tristeza o el enfado,

permitirá superar con facilidad las dificultades. Este autocontrol de nuestras

emociones nos conducirá a emplear toda nuestra energía para alcanzar lo que

deseamos.

 Capacidad de motivarse a sí mismo: el auto motivarse hace a las personas más

alegres, productivas y eficaces en todas las tareas o actividades que emprenden. El

12
 realizar acciones para alcanzar un determinado objetivo, genera la energía suficiente

para superar los obstáculos y contratiempos que puedan surgir.

 Ser capaz de reconocer las emociones de los demás: nos permitirá desarrollar la

habilidad básica de la Inteligencia Interpersonal: la Empatía. Distinguir con respeto

las señales sutiles que los demás emiten, en función del estado emocional en el que se

encuentran, permitirá comprender mejor lo que desean o necesitan y con ello se

sentirán comprendidos. Este entendimiento mejora de forma notable una relación.

 Un buen control de sus relaciones interpersonales: es un verdadero arte basado en

comportarse de la forma adecuada al estado emocional que se percibe en los demás.

Esta habilidad es clave para el liderazgo y la influencia personal. Aquellas personas

que sobresalen en este tipo de competencia suelen tener gran éxito social y

profesional.

Todas estas competencias, que algunas personas han desarrollado de manera natural a

través de su educación y experiencias personales, pueden mejorarse a cualquier edad. Si

prestamos atención a cómo nos comunicamos con nosotros mismos y con los demás estaremos

en facultad de descubrir la forma en que creamos nuestras propias emociones (los procesos

internos que seguimos) y cómo influimos a través de nuestra comunicación en el “Estado

emocional” de las personas con las que nos relacionamos.

No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras

vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos

proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros

pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de

13
ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también

pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera

adecuada, en forma inteligencia.

Goleman, (2006) propone en su libro "La inteligencia emocional" que esta es parte de

una visión más amplia de la inteligencia que las desarrolladas hasta ahora. Menciona que las

principales capacidades de la inteligencia emocional son conocer las propias emociones,

manejar las emociones, la propia motivación, reconocer emociones en los demás, y manejar

las relaciones.

Goleman (2006) también señala que la inteligencia, como la entendemos

habitualmente, no es suficiente para triunfar en la vida. Para afirmar esto, se apoya en la

opinión de otros muchos colegas suyos para quienes la inteligencia representa solamente el

20% de los factores que determinan el éxito, mientras el 80% restante depende de otros

factores, entre los cuales está la llamada inteligencia emocional. La teoría de Goleman no

propone sofocar o eliminar las emociones, sino controlarlas, esto es, reducir las emociones

desfavorables a un mínimo deseable e inducir las emociones favorables, como en el caso

motivación.

Huerta, J, y Rodríguez, G. (2006) dicen que la inteligencia emocional se define como la

capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo.

También cabe aclarar que ese talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones y es

tarea de cualquier persona, muy especial de un líder, determinar si poseen dichas aptitudes.

14
 Actividad a realizar
PRUEBA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Los alumnos, por grupo, localizarán en internet una prueba de “inteligencia
emocional”. La presentarán en el salón de clase y se elegirá cuál es la mejor.
Se auto-aplicarán la prueba y llegarán a conclusiones en grupo.
OBJETIVO: Que cada alumno explore las características de su inteligencia emocional.
Para Mayor información consulte la página 36

1.3. Implicaciones de percepción en la toma de decisiones organizacionales.

Chiavenato (2003) comenta que la percepción es un proceso por el que los individuos

organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno.

Ahora bien, lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. No

siempre ocurre, pero con mucha frecuencia hay desacuerdos. Por ejemplo, es posible que

todos los empleados de una empresa la consideran un lugar excelente para trabajar:

condiciones laborales favorecedoras, tareas interesantes, buen salario, dirección comprensiva y

responsable. Sin embargo, como bien sabemos, es muy inusual encontrar tal coincidencia.

La percepción es importante en el estudio del comportamiento humano porque la

conducta se basa en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí misma. El

mundo percibido es el mundo que importa a la conducta.

Hay varios factores que se conjugan para dar forma y, a veces, distorsionan la percepción.

Estos factores descansan en el receptor, en el objeto percibido o en el contexto de la situación

en que ocurre la percepción.

Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta

interpretación sufre una influencia considerable de las características personales del receptor.

15
Entre las características personales que influyen en la percepción se encuentran las actitudes,

personalidad, motivaciones, intereses, experiencias y esperanzas.

Las características del objeto observado pueden afectar lo que se percibe. La gente

ruidosa es más notable en un grupo que la callada. Lo mismo pasa con las personas muy

atractivas o feas. Como los objetos no se observan en aislamiento, su relación con el fondo

también influye en la percepción, lo mismo que nuestra tendencia a agrupar cosas cercanas y

semejantes.

1.3.1Teoría de la atribución

Según Chiavenato (2003) nuestras percepciones acerca de las personas son distintas de

nuestras percepciones de objetos inertes, como mesas, máquinas o edificios, porque hacemos

deducciones sobre los actos de las personas que no hacemos sobre las cosas. Los objetos

inanimados están sujetos a las leyes de la naturaleza, pero, a diferencia de las personas, no

tienen ideas, motivaciones ni intenciones. El resultado es que cuando observamos a otras

personas, tratamos de explicarnos por qué se conducen de cierta manera. Por tanto, las

suposiciones que hacemos sobre los estados internos de los demás influyen en nuestra

percepción y nuestro juicio de sus actos.

Se ha postulado la teoría de la atribución para explicar las formas en que juzgamos de

manera diversa a las personas, dependiendo del significado que atribuyamos a determinada

conducta. Básicamente, la teoría afirma que cuando observamos una conducta, tratamos de

determinar si su causa es interna o externa. Pero esta determinación depende sobre todo de tres

factores: 1) su carácter distintivo, 2) consenso y 3) congruencia. Primero vamos a aclarar las

16
diferencias entre causas internas y externas y luego ahondaremos en los tres factores

determinantes.

Las conductas con causa interna son aquellas que se consideran controladas por el

individuo. El comportamiento con causa externa aparece como resultado de fuerzas externas;

es decir, se considera que la situación obligó a la persona a actuar de cierta forma. Si un

empleado llega tarde, uno podría atribuirlo a que se fue de fiesta hasta la madrugada y luego se

quedó dormido. Ésa sería una atribución interna. Pero si se atribuye a un accidente de tránsito

que obstruyó el paso del camino habitual de ese empleado, se trataría de una atribución

externa.

El carácter distintivo se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en

situaciones diferentes. El empleado que llegó tarde hoy ¿también es ése del que los

compañeros se quejan porque “flojea”? lo que queremos saber es si esta conducta es inusual.

Si lo es, como observadores haremos una atribución externa. Si el acto no es raro, lo

consideramos de origen interno.

Por último, el observador busca la congruencia en los actos de las personas. ¿La

persona responde de la misma manera a través del tiempo? Llegar 10 minutos tarde a trabajar

no se percibe de la misma manera viniendo del empleado para el que es un caso infrecuente

(no había llegado tarde en meses) que el de que se atrasa por rutina (se demora dos o tres

veces por semana). Cuanto más consistente sea la conducta, más tiende el observador a

atribuirla a causas internas.

Chiavenato (2003) dice que la percepción es un proceso activo mediante el cual las

personas organizan sus impresiones sensoriales para dar significado a su ambiente. Dice que

17
consiste en percibir la realidad y organizarla de acuerdo con la interpretación o visión

particular. Cada persona interpreta o visualiza el mundo en el que vive de manera particular.

La palabra “percepción” proviene del latín per capiere, que literalmente significa “obtenido

por medio de la captura o la capacitación”.

Las personas se comportan de acuerdo con la forma en que perciben el mundo que las

rodea. Estas percepciones son las que llevan a las personas a reconocer que pueden hacer y

conseguir con su comportamiento. La percepción ocurre por medio de los sentidos. Recibimos

y representamos la información por medio de receptores especializados (los órganos de los

sentidos) que nos comunican impresiones ópticas (vista), acústicas (oído), olfativas (olfato),

gustativas (gusto) y táctica les (el sistema kinestésico). Estos receptores transmiten los

estímulos externos en forma de señales eléctricas al cerebro, le cual las filtra mediante el

proceso de generalización, distorsión y selección, y las transforma en una representación

interna.

La sensación que proviene de los órganos de los sentidos produce la percepción. En

realidad, nuestro cerebro recibe un conjunto de señales eléctricas, pero nuestro código interno

de representaciones las traduce y, de esta manera, damos significado a la realidad que

percibimos. El cerebro realiza ese proceso por medio de programas de interpretación.

Cabe aclarar que lo que interpretamos como real no es la realidad, sino una representación de

ésta. Esto se debe a tres causas:

 Una persona no capta toda la información; los órganos sensoriales son limitados y

sólo registran un espectro mínimo de los datos que realmente proporciona la

realidad externa.

18
  Cuando la persona percibe, los datos que obtiene del ambiente son procesados por

medio de viejas programaciones, determinadas por su historia personal y su

personalidad, que actúan como filtros que reciclan la información por medio de un

programa de interpretación cuyo producto (salida) es la percepción que la persona

tiene respecto de la realidad.

 La persona no capta la información en sí, sólo la representación de ésta presentada

por medio de símbolos culturales. El lenguaje es un sistema de representación que

las personas utilizan para interpretar y comunicar (a sí mismas) esa realidad. Piaget

afirma que las personas estructuran su pensamiento en forma de lenguaje, pero eso

aún no ha sido demostrado. Por lo tanto, las personas, como observadoras del

mundo, lo conocen por medio del lenguaje y lo que captan de la realidad no son sus

objetos en sí, sino los conceptos de eso objetos.

En pocas palabras, lo que las personas captan de la realidad, lo que experimentan de

ella no es la realidad en sí, sino su concepto que está limitado, por una parte, por las

influencias internas (emociones, experiencias anteriores) y, por la otra, por las influencias

externas (culturales).

Dinámica
LAS VACUNAS

En esta dinámica los alumnos tendrán la oportunidad de observar la percepción que sus
compañeros tienen de sí mismo en base a lo que refleja la personalidad de cada uno.

Para Mayor información consulte la página 36

19
1.4 Responsabilidad social, ecología y conservación.

La organización siempre está formada por personas individuales que se unen para lograr un

objetivo o meta, esto es, la responsabilidad es compartida.

Cada organización debe tomar conciencia de los valores y las metas; deben procurar la

civilidad, es decir la participación en las tareas y proyectos comunes así se puede progresar

con la sociedad más justa.

En pocas palabras, lo que las personas captan de la realidad, lo que experimentan de

ella no es la realidad en sí, sino su concepto que está limitado, por una parte, por las

influencias internas (emociones, experiencias anteriores) y, por la otra, por las influencias

externas (culturales).

La responsabilidad social o sostenibilidad empresarial es un concepto que se refiere a

la necesaria contribución de las empresas al objetivo de alcanzar un desarrollo sostenible.

Aunque no existe una definición de responsabilidad social empresarial universalmente

aceptada.

La responsabilidad social de las empresas de las empresa es, además del cumplimiento

estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión,

en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales,

medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo

transparente con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los

impactos que se derivan de sus acciones.

Una empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente a las

expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintos grupos de interés.

20
 Si bien la responsabilidad social corresponde en primer lugar a las empresas se

extiende a todas las organizaciones que aportan un valor añadido a la sociedad, sean públicas o

privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro. .

No obstante, a propósito de la discusión sobre la responsabilidad social de la empresa

se ponen de manifiesto otros problemas subyacentes. En primer lugar como es obvio, el de

cómo es necesario tender la responsabilidad mencionada, porque, tanto los que la afirman

como la niegan, no discuten sobre una única concepción.

Convendrá hacer notar que hablar de responsabilidad social de la empresa tiene al

menos siempre dos caras que no se tienen que confundir: por un lado el debate sobre lo que se

tiene que hacer y lo que no se tiene que hacer en la empresa; por el otro lado, cual es la manera

más adecuada de concebir la empresa. Y el denominador común de las dos caras es el

problema de la legitimación de la empresa, tanto hacia dentro como hacia fuera.

Desde la óptica de la ecología creemos que las empresas deben jugar un papel activo

en la resolución de los retos que plantea alcanzar un desarrollo económico, social y ambiental

más sostenible. Por ello venimos trabajando con el objetivo de conseguir que las empresas y

productos más respetuosos con el medio ambiente y la sociedad sean reconocidos por el

mercado, que el compromiso con el desarrollo sostenible se convierta en un factor de éxito

empresarial y que, por tanto, las empresas tengan incentivos no sólo éticos sino también

económicos para actuar más responsablemente.

Según Chiavenato (2003) toda organización repercute hasta cierto punto en su

ambiente. Esta puede ser positiva cuando la organización beneficia al ambiente por medio de

21
sus decisiones y acciones, o negativa cuando la organización ocasiona problemas en el

ambiente o lo daña.

Apenas hace poco que las organizaciones comenzaron a preocuparse más por sus

obligaciones sociales. Esta creciente preocupación no fue espontanea, sino que fue provocada

por movimientos ecológicos en defensa del consumidor, que dirigieron el enfoque a la relación

entre la organización y la sociedad. De esta preocupación nacieron dos posiciones

antagónicas: la que está en contra de la responsabilidad social y la que es partidaria de ella.

A pesar de las divergencias en cuanto al grado deseado de responsabilidad social, hay

total concordancia en cuanto a que la organización debe realizar, cuando menos todas las

acciones de responsabilidad social que la ley exija. No obstante, las organizaciones están

adoptando, de manera gradual medidas más intensas de su responsabilidad social.

Koontz (1998) dice que los administradores también deben tomar en cuenta los

factores ecológicos al tomar decisiones. Por ecología entendemos la relación de los seres

humanos y los demás seres vivos con su ambiente, como tierra, agua y aire. La contaminación

de la tierra, el agua y el aire preocupa enormemente a todas las personas. El suelo puede

contaminarse por efectos de desechos industriales como envases. La contaminación del agua

puede ser provocada, por ejemplo, por sistemas de desechos tóxicos y drenaje.

Con el propósito de proteger el ambiente, los países europeos así como en México, estudian la

probabilidad de imponer el registro ISO 14001, para garantizar que en las políticas de las

compañías se consideren intereses públicos como la prevención de la contaminación y el

cumplimiento de las leyes y reglamentos correspondientes. Esta atención a la ecología podría

convertirse en la siguiente ola administrativa. Es probable que la Unión Europea adopte la

22
norma ISO 14001 en su plan de Administración y Auditoria Ecológicas. Por otra parte, aun se

ignora si también la Environmental Protection Agency (oficina de protección del ambiente,

EPA) de Estados Unidos incorpora esa misma norma en sus reglamentos.

En México, la norma ISO 14001 se ha convertido en el estándar más reconocido, así

como a nivel mundial en materia de gestión ambiental. Esta norma nos proporciona el marco

para que las empresas puedan demostrar su compromiso con las regulaciones ambientales y

todavía más importantes, su compromiso con la sociedad y el medio ambiente.

En diciembre de 1984 vapores letales de la planta de pesticidas de Unión Carvide

causaron la muerte de más de 2 000 personas y graves daños a entre 30 000 y 40 000 personas.

Considerado el mayor desastre industrial de la historia, el incidente fue atribuido

preliminarmente a fallas en los dispositivos y procedimientos de seguridad. Sin embargo, en

una investigación posterior se sostuvo que el desastre se debió a sabotaje operado por un

empleado descontento.

1.5 Concepto de estrés.

Morris, C. y Marín, A. (2005) dicen que el estrés es un cambio de tensión o presión

psicológica. Existen varios tipos de estrés: estrés negativo y estrés positivo.

La mayoría de las personas pasan demasiado tiempo en su trabajo por eso no es sorpresivo que

el trabajo pueda ser una de las fuentes principales de estrés. Hay una gran cantidad de

evidencias que demuestran que el estrés en el trabajo afecta la salud física y mental de muchos

empleados.

Madders, J. (1993) dice que la interpretación de los factores de estrés y la reacción a ellos

varía para cada persona. La forma de reacción depende de la vulnerabilidad individual, que es

23
resultado de la constitución genética, las experiencias infantiles y el medio. Diferentes grupos

de personas muestran tendencia hacia una forma de reacción corporal preferente; por ejemplo,

algunas sufren trastornos digestivos, otras, dolores de cabeza, afecciones de las vías

respiratorias o presión arterial alta. Varios miembros de una misma familia pueden presentar

un cuadro similar.

Por otra parte, hay quienes disfrutan del estrés; son aquellos que gozan de escalar una

montaña, navegar en aguas agitadas o intervenir en la política. Para ellos el estrés es la sal de

la vida e incluso muchos de nosotros disfrutamos de la embriagante excitación de estar un

poco nerviosos. Hay algunos más sensibles, que se derrumban ante una leve crítica, que

simplemente pasa inadvertida para otros. Cuando hay muy pocos estímulos, la vida parece gris

y caemos en la depresión; cuando son demasiados, pueden conducir a la ansiedad, el pánico y

enfermedades. Sin embargo, a lo largo de la vida el estrés resulta inevitable y un cierto grado

de excitación es necesario para lograr el desempeño eficaz en nuestro trabajo.

Cuando nos referimos al estrés y las tensiones de la vida significamos algo que altera

nuestra forma cómoda de vivir. Por lo regular, estrés se asocia con angustia, o sea, cualquier

clase de carga, presión o pena. El estrés de la vida moderna generalmente significa las

circunstancias que suscitan preocupación, tensiones y frustración.

En términos biológicos, estrés significa cualquier cosa que constituya una amenaza, real o

imaginaria, capaz de afectar adversamente el organismo.

Debido a la dificultad para definir el estrés, se está adoptando la costumbre de hablar

de excitación, que significa agitar, lo que describe muy bien la forma en que el cuerpo se

prepara para entrar en acción. La adaptabilidad es probablemente la característica más

24
distintiva de la vida y la excitación conduce al cuerpo a adaptarse a cualquier cosa que parezca

una amenaza a la supervivencia.

De acuerdo con Kimicki y Keitner (2008) menciona que todos experimentamos a

diario algo de estrés por numerosos o variados que sean los factores que originan el estrés, los

investigadores han llegado a la conclusión de que el estrés desencadena una de dos reacciones

básicas: la lucha activa o la huida pasiva (la evasión o la aceptación), es decir, la respuesta

enfréntate o huye.

Fisiológicamente, esta respuesta al estrés es un cambio de marcha de naturaleza

bioquímica implicando cambios hormonales que ponen en guardia al organismo en vistas a

demandas extraordinarias. Imaginémonos como responderían nuestros antepasados al estrés

que le provocaba el ataque de un tigre de dientes. Si no querían ser devorados, no podían ceder

y tenían que luchar con la fiera o, de lo contrario tenían que huir. En cualquiera de estas

alternativas, sus cuerpos habrían recibido la energía inducida por un cambio hormonal que

provocaba una descarga de adrenalina en el torrente sanguíneo.

Los factores estresantes externos a la organización son los producidos por causas

ajenas a la misma. Por ejemplo los conflictos que ocasiona el logro del equilibrio entre la

carrera de una persona y su vida familiar son estresantes. También lo es el estatus

socioeconómico del individuo.

Las personas con un estatus socioeconómico bajo son más proclives al estrés. el estatus

representa una combinación: 1) de la posición económica, cuya medida es el nivel de la renta,

2) de la posición social, que se valora según el nivel de educación y 3) de la posición laboral

que se clasifica de acuerdo con el nivel de ocupación que detenta actualmente.

25
 Actividad Complementaria
TEST DE ESTRÉS

El alumno encontrará en el ANEXO el TEST DE PARA MEDIR ESTRÉS. Lo

responderán siguiendo las instrucciones. Al final llegarán a conclusiones globales.

OBJETIVO: Esta es una forma objetiva de identificar los factores que influyen en el
estrés.

Para Mayor información consulte la página 39

1.5.1 Diferentes umbrales del estrés y su impacto en el ambiente de trabajo.

Kreitner y Kinicki (2008) dicen que los moderadores, una vez más, son variables que hacen

que las relaciones entre los factores estresantes, el estrés y los resultados sean más débiles para

algunas personas y más fuertes para otras. Los gestores con conocimiento operativo de

importantes factores moderadores de estrés pueden hacer frente al estrés del empleado de las

siguientes maneras:

 Consciencia de que los factores moderadores sirven para identificar a las personas

con mayor probabilidad de experimentar estrés y sus resultados negativos. Una vez

identificados estas personas, pueden elaborarse programas de reducción del estrés

para los empleados con alto riesgo.

 Los factores moderadores, en sí mismos y por sí mismos, sugieren posibles

soluciones para disminuir los resultados negativos del estrés ocupacional.

Teniendo presentes estos objetivos, examinaremos a continuación cuatro factores

moderadores importantes: apoyo social, hacer frente, resistencia y conducta tipo A.

26
1) Apoyo social: Conversar con un amigo o participar en tertulias puede resultar confortante

cuando se atraviesan periodos de temor, de estrés o de soledad. Las relaciones sociales

significativas, por numerosas razones, ayudan al personal a combatir el estrés. El apoyo social

es la medida de la utilidad percibida que se deriva de las relaciones sociales. Es importante

notar que el apoyo social está determinado por la cantidad y la calidad de las relaciones

sociales de individuo

Un modelo de apoyo social.

Es necesario que una persona perciba claramente su red de apoyo antes de que pueda

utilizarla. Las redes de apoyo se desarrollan a partir de cinco fuentes: las normas culturales, las

instituciones sociales, las compañías, los grupos o los individuos. Por otra parte, los individuos

pueden buscar apoyo en instituciones sociales como la seguridad social, la cruz roja, grupos

religiosos, familiares o amigos. Estas fuentes, aportan cuatro tipos de apoyo:

*Apoyo de estima: proporcionar información de que una persona es aceptada y respetada no

obstante cualquier problema o insuficiencia.

*Apoyo informativo: ayudar a definir, entender y hacer frente a los problemas.

*Compañerismo social. Participar con otros en actividades de descanso y de recreación.

* Apoyo instrumental. Prestar ayuda financiera, recursos materiales o los servicios que se

necesitan.

El primero de estos fines tiene un ámbito muy amplio. El apoyo social global, que

comprende todo el apoyo proveniente de las cuatro fuentes, es aplicable en todo momento a

cualquier situación. El apoyo social funcional, de ámbito más reducid, amortigua los efectos

27
de los factores estresantes o el mismo estrés en situaciones concretas. Si se deposita en él la

confianza en una situación concretas. Si se deposita en él la confianza en una situación en la

que no corresponda, el apoyo social funcional es de muy poca utilidad. Por ejemplo, si uno ha

perdido su puesto de trabajo, el subsidio de paro (apoyo institucional) sería un mejor

amortiguador que la simpatía que pudiera expresarle el dueño de un bar. Por otra parte, para

sobrellevar la soledad, el compañerismo social sería más útil que el apoyo institucional. Una

vez recibido el apoyo social para una de estas finalidades, o para ambas, podrá determinarse su

eficacia. Si no se experimenta consuelo o alivio es posible que el tipo de apoyo no haya sido el

más apropiado.

Hallazgos de la investigación y enseñanzas para la gestión

La investigación muestra que el apoyo social global está correlacionado negativamente

con la mortalidad. Es decir las personas con más bajos niveles de apoyo social tienden a morir

más pronto que los que cuentan con redes sólidas de apoyo social. Además, el apoyo social

protege contra la depresión, la enfermedad mental, las complicaciones en el embarazo, la

ansiedad, la hipertensión arterial y una gran variedad de otras dolencias. Por el contrario, el

apoyo social negativo, que equivale a que alguien socave de algún modo a otra persona, afecta

negativamente a la salud mental del individuo.

Sería aconsejable tratar de evitar a las personas que pretendan socavarnos. Además, los

resultados respecto a los efectos amortiguadores tanto del apoyo social global como del

funcional no siguen una pauta clara.

28
 Finalmente, como lo sugiere, el apoyo social global esta positivamente relacionado con

la disponibilidad de recursos para la ayuda; es decir, las personas que interactúan con una base

de apoyo social más amplia a la que puede recurrirse en periodos de crisis.

2) Hacer Frente; Hacer frente es el proceso de control de las demandas (externas o internas)

que se perciben como gravosas y superiores a las posibilidades de las personas. Si se acepta la

hipótesis de que haciendo frente con eficacia se atenuara el impacto de los factores estresantes

y del mismo estrés, se sigue en la vida personal y las habilidades directivas de un individuo

pueden mejorar con una adecuada intelección de este proceso.

El proceso de hacer frente consta de tres componentes principales. 1) Factores

personales y de situación, 2) valoraciones cognitivas del factor estresante y 3) estrategias para

hacer frente. Tanto los factores personales como los de situación influyen en la valoración de

los factores estresantes. A su vez, la valoración influye directamente en la elección de la

estrategia para hacer frente. Cada uno de los componentes principales de este modo debe ser

objeto de especial atención.

3) Resistencia.

Características de la personalidad de resistencia.

Kreitner y Kinicki (2008) dicen que el compromiso refleja la medida en que un individuo se

compromete con lo que está haciendo, las personas comprometidas tienen un sentido de

finalidad y no ceden ante la presión, ya que tienden a involucrarse en la situación. Además, su

precepción de estar en control de la situación lleva a los internos a utilizar estrategias

proactivas para hacer frente.

29
 El desafío está representado, por la creencia de que el cambio forma parte normal de

nuestra vida. De ahí que el cambio sea considerado como una oportunidad para el crecimiento

y el desarrollo más que como una amenaza para su seguridad.

Morris, C. y Marín, A. (2005) dicen que un trabajador puede sufrir reacciones al estrés

como resultado de las condiciones de trabajo (temperatura, ruido, vibración, humedad,

alumbrado). Tener trabajo también puede ser un factor estresante.

1.5.2 Técnicas de manejo del estrés.

Slocum, J. (2008) dicen que al trabajar el estrés laboral debe tomarse en cuenta que su control

debe trascender necesariamente el límite de lo individual y considerar lo grupal y lo

organizacional.

A continuación se presentan algunas sugerencias de estrategias válidas para el control

del estrés laboral:

 Tranquilícese. El estrés puede ser parte de la vida, pero existen formas comprobadas

para reducir el impacto negativo sobre su cuerpo y salud. El ejercicio es una. Correr

caminar, montar bicicleta, nadar o cualquier ejercicio aeróbico que usted disfruta

regularmente disminuye el ritmo cardiaco en reposo y la presión sanguínea, de modo

que su cuerpo no tenga una reacción muy fuerte al estrés y se recupere con mayor

rapidez.

 Religión y altruismo. Los psicólogos de la salud también están investigando el papel

que juega la religión con la reducción del estrés y el reforzamiento de la salud.

30
  Aprenda a afrontar de forma afectiva. La forma en que se valora los eventos de su

ambiente puede minimizar o maximizar el estrés y su impacto en la salud.

 Afrontar el estrés en la universidad.

 Planee por adelantado.

 No posponga las cosas.

 Establezca prioridades.

 Haga una lista de todo lo que tiene que hacer incluyendo hasta el lavado de la ropa;

luego marque con un asterisco las tareas de mayor prioridad, las que en realidad tiene

que hacer primero o las que requieren mucho tiempo.

 Haga ejercicio. Practique un ejercicio que disfrute.

 Escuche su música favorita, vea un programa de televisión o vaya al cine como

descanso del estudio.

 Hable con otras personas.

 Medite o use otras maneras de relajación.

Robbins, S. (2004) dice que no le preocupa si los empleados experimentan un estrés

bajo a moderado. La razón, es que este grado de estrés puede ser funcional y aumentar el

desempeño de los trabajadores. Pero un estrés elevado mucho tiempo puede reducir el

desempeño de los empleados, y así, exige la intervención de la administración.

Los médicos recomiendan, para enfrentar niveles excesivos de estrés, el ejercicio que no es de

competencia, como aeróbicos, caminata, trote, natación y ciclismo. Estas formas de ejercicio

aumentan la capacidad cardiaca, reducen el ritmo cardiaco en reposo, alejan la mente de las

presiones del trabajo y ofrecen una válvula de escape.

31
 La administración controla varios de los factores que producen estrés, particularmente

las demandas de tareas y roles y la estructura de la organización y, como tales, puede

modificarlos o cambiarlos.

Entre las estrategias que puede considerar se encuentran mejorar la selección de

personal y la colocación en los puestos, capacitación y fijar metas realistas, rediseñar los

puestos de trabajo, ofrecer sabáticos a los trabajadores y establecer programas corporativos de

bienestar.

Un programa considerado de los mejores por parte de una organización es ofrecer

programas de bienestar financiados por la misma empresa. Estos programas se enfocan en la

condición total, física y mental de los empleados. Por ejemplo, se dan talleres para dejar de

fumar, controlar el consumo de alcohol, perder peso, adoptar un programa de ejercicio regular.

La premisa de los programas de bienestar es que los empleados tienen que asumir la

responsabilidad por su salud física y mental. La organización no es más que un vehículo para

facilitar este fin.

32
 ANEXO A
Generalidades de los ejercicios y dinámicas en clase.
Objetivos de las dinámicas de grupo.
Que pretenden las dinámicas de grupo 

 Conocer las fuerzas del grupo y su composición.

 Conocer sus aspectos que puedan dificultar o favorecer su cohesión.
 Visión general del grupo, manteniendo una posición neutra.
 Fomentar la participación de todos los componentes.
 Favorecer el desarrollo de cada miembro del grupo.
 Facilitar la autoevaluación de sus habilidades individuales.
 Evaluar la acción conjunta del grupo y ofrecerle retroalimentación.               
Normas de utilización de las dinámicas de grupos

 Conocimiento de los fundamentos teóricos de las Dinámicas de grupo.

 Conocer por anticipado la estructura del grupo, su proceso, las posibilidades y
riesgos.
 Seguimiento conciso en el procedimiento del desarrollo.
 Se deben aplicar con un objetivo claro.
 Tenemos que conseguir un ambiente agradable y democrático.
 Debe primar una actitud de cooperación.
 Incentivar una participación activa de todos los miembros del grupo.
 Adquisición de la conciencia de existencia del grupo por ellos mismos.
 La base de una dinámica de grupos es la voluntariedad y la motivación espontánea.
 Primar las actitudes positivas en una buena disposición para el trabajo cooperativo.
 Desarrollo del sentimiento de comunidad.
 Pensamiento activo.
 Consolidación de capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad o
autonomía.
 Incentivación de la creatividad
 Superar temores e inhibiciones

33
 Unidad I
Comportamiento individual en el ámbito laboral.

DINÁMICA EL LEMA.

Actividad a realizar: Cada alumno investigará el lema de alguna empresa o institución. Se

discutirá en la clase el objetivo, significado o intención de cada uno de estos lemas.

Objetivo: Que cada alumno aporte un lema y el significado de éste para la empresa y conozca

la finalidad de por qué las empresas tienen un lema.

DINÁMICA DE PRUEBA DE VALORES DE ALLPORT.

Actividad a realizar: Cada alumno, en forma individual, buscará en internet la “prueba de

Valores de Allport”. La imprimirá, la contestará siguiendo las instrucciones de la misma. En el

salón de clases se discutirá acerca de los resultados obtenidos y se llegará a conclusiones.

Objetivo: Al terminar de realizar el test de Valores de Allport el maestro hará una dinámica en

el salón de clases en el cual cada alumno expondrá sus resultados. Se discutirán los resultados

de ésta en forma global. La finalidad de este test es que cada alumno obtenga sus resultados

personales y los pueda comparar con sus compañeros.

El alumno puede consultar para mayor información de este Test De Valores De Allport,

disponible en la siguiente dirección electrónica.

http://claroline.ucaribe.edu.mx/claroline/claroline/backends/download.php?

url=L3Rlc3RfdmFsb3Jlcy5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=TFRSA_001

34
 TRABAJO DE INVESTIGACIÓN EN INTERNET RELACIONADO CON LA

MOTIVACIÓN.

Actividad a realizar: Se forman equipos de tres a cinco alumnos e investigarán en alguna

biblioteca o en Internet lo siguiente conceptos: (mínimo dos fuentes).

1. ¿Qué es la motivación humana y cuáles han sido los principales factores

motivacionales del ser humano?

2. ¿Por qué es importante ser emprendedor?

Objetivo: Cada equipo expone lo investigado y se llega a conclusiones, comparando las

conclusiones de cada grupo. El objetivo principal es tener información relacionado al tema

central de la unidad 1.

TAREA DE INVESTIGACIÓN:

Nombre: Investigación de Proyectos.

Actividad a Realizar: Los alumnos, en equipos, investigarán las características de la materia

“Proyectos del Plan de Estudios”, con alumnos que hayan cursado esta asignatura. Deberán

saber qué hacen los alumnos, en qué consiste el proyecto, cuál es el objetivo de reunirse, cuál

es el producto final, qué experiencia obtienen al llevarlo a cabo.

Objetivo: Que los alumnos conozcan las actividades que se llevan a cabo en la materia de

Proyectos y sepan las actividades que se llevan a cabo.

35
 TAREA DE INVESTIGACIÓN:

Nombre: Prueba De Inteligencia Emocional.

Actividad a realizar: Los alumnos, por grupo, localizarán en internet una prueba de

“inteligencia emocional”. La presentarán en el salón de clase y se elegirá cuál es la mejor.

Objetivo: Que los alumnos aprendan a investigar en internet y sepan localizar material útil

relacionado con la materia. En este caso, elegirán una prueba de Inteligencia emocional, se la

aplicarán ellos mismos, y llegarán a resultados. Al final, el maestro llevará a cabo una

discusión y se analizarán los resultados en clase.

Ejemplo disponible en:

a) http://www.helios3000.net/tests/eq.shtml

b) http://www.superarladepresion.com/superarladepre/3depre_testemociones1.php

DINÁMICA: LAS VACUNAS.

Objetivo: Reflexionar acerca de la importancia de nuestra existencia humana y lo que estamos

reflejando con nuestra personalidad a las demás personas y cómo nos están percibiendo.

Material: tres canicas por alumno. También puede ser que cortes popotes en tres pedazos.

Instrucciones: Se les cuenta a los alumnos lo siguiente:

“Quiero decirte en esos momentos de reflexión una dinámica muy seria, y te pido que la vivas

intensamente y dejes que tus compañeros que la vivan también de la misma forma”

36
Imagínate lo siguiente:

Son 36 personas, ustedes 36 son un grupo de excursionistas que han salido hacia una

expedición, y se han perdido y están lejos de la civilización.

Estamos en una isla desierta, donde no hay vida. Démonos cuenta que todos estamos

expuestos a eso. En este momento en el que estamos perdidos nos han detectado un mal

incurable y por lo tanto nadie nos quiere rescatar por el temor al contagio, porque no hay cura

para ese mal.

A esa expedición a la que han ido, han sido atacados por un virus mortal y están a

punto de morir por ese virus. Siente este momento, y date cuenta que sólo nos puede salvar un

medicamento que se ha estado experimentando.

Se compadecieron de nosotros y nos mandaron tres dosis experimentales de ese

medicamento que nos da la esperanza de poder vivir. Por lo tanto, de este grupo solo queda la

esperanza de que tres de nosotros podamos salvarnos, sólo tres. Solamente puede salvarse el

que reciba una dosis de medicina de la que se esté experimentando.

Así que ve dándote cuenta de quiénes son las tres personas más importantes para ti en

este grupo de excursionistas que comenzamos este viaje están mañana y nos perdimos. De

entre todos ellos vas a formarte un criterio de cada uno de los que están aquí, de la siguiente

manera.

Una vez que tengas esta oportunidad, busca entre los que están aquí, en este grupo,

quiénes son los que tienen que recibir de tu mano esas dosis de medicamento y que le van a

salvar la vida. Cada uno va a decir por qué desea seguir viviendo en este mundo y por qué no

quiere morir y sí quiere vivir. ¿Cómo se van a ganar ese derecho a esa medicina? Van a

defender su vida.

37
Cada uno de nosotros en forma muy rápida va a ir pasando al centro y en 30 segundos van a

defender su vida, de por qué quieres seguir viviendo, qué es lo que te falta por hacer en la

vida. Trae todo aquello que tienes pendiente por realizar, tu familia, tus seres queridos, y en 30

segundos da una opinión de por qué quieres seguir viviendo, qué tienes que resolver, qué te

falta que cumplir en esta vida.

Los demás se van formando un criterio. ¿Por qué quiero vivir? ¿Por qué merezco

vivir?

Sólo queremos que hagas consciencia de la en que has estado viviendo y lo que te falta

por vivir y lo que te falta por resolver.

Se van a parar uno a uno durante 30 segundos para defender su vida. Y así cada uno

hasta terminar todos. Míralos, ¿cuáles son las tres personas del grupo más importantes en tu

vida en este momento como para salvarlas? Son tres personas únicamente, de las que están

aquí.

Vas a ir con esas tres dosis de medicina que simbólicamente están en esas canicas que

vas a tener en tu mano izquierda, las vas a llevar hacia tu espalda, en la parte posterior de ti

mismo.

Vas a ir a cada uno de tus compañeros y de acuerdo a tu decisión que hayas tomado

hazlo seriamente de esta manera. Los vas a señalar con tu dedo índice, como muchas veces te

marcaron a ti, o como muchas veces tú has marcado a tus seres queridos y les vas a decir con

mucha intensidad, señalándolo. “A ti no te doy bolsa de medicina” Como si realmente

estuvieras negando la medicina, como muchas veces te la han negado a ti.

Y vas con el siguiente: “A ti sí te doy bolsa de medicina”. Quien la recibe la va guardando.

Date cuenta que estás mandando a alguien a la muerte, date cuenta de los sentimientos

que la otra persona tiene cuando le estás negando la bolsa de medicina.

38
 Es algo serio. Date permiso de expresar con emoción, date permiso de sentir lo que te están

diciendo, siente el rechazo cuando te están diciendo. “A ti no te doy bolsa de medicina”, siente

ese rechazo. Y así vas a seguir hasta terminar con todos.

Preguntas al grupo en general:

1. A cuánta gente le has quitado el derecho de ser feliz, a cuánta gente que dices que amas le has

quitado la oportunidad de crecer, de crecer con libertad, de mandarla a una muerte en vida.

Date cuenta de tus actitudes, cuántas veces has etiquetado o calificado a alguien, y le has

quitado la posibilidad de sobrevivir.

2. Cuántas veces vinieron contigo también a quitarte la vida. Cuántas veces en vida con nuestras

actitudes mandamos a la muerte a los demás.

3. ¿Cómo te sentiste cuando mandaste a otros a la muerte? ¿Cómo te sentiste cuando te dieron el

regalo de vida?

4. ¿Te salvaste a ti mismo? ¿Te diste el regalo de dejar una bolsa para ti mismo? ¿Realmente

quieres seguir viviendo? ¿Cómo te percibes a ti mismo y a los demás? ¿Cómo te valoras tú

mismo y a los demás?

5. ¿Quién recibió de entre ustedes 10, 9, 8….. 5, 4,3, 2 o una bolsa de medicinas?, ¿Por qué hay

quienes recibieron tres o cuatro y otros ninguna? ¿Qué están reflejando en su propia vida?

DINÁMICA: TEST DE PARA MEDIR STRESS

Nombre de la Dinámica: Aplicación de un test para medir stress.

Actividad a realizar: Esta prueba a continuación no es un test psicométrico. No tiene ninguna

validez ni confiabilidad, pero nos da una idea a nivel escolar de cómo se lleva a cabo la

medición del stress.

39
 Si alguien estuviera en particular interesado en la medición del stress, que busque en una

revista científica la utilización del Biofeedback para medir esta situación.

Test para saber el grado de estrés. Compruebe con este sencillo test cuál es su grado de

estrés. Ya que la vida actual plantea exigencias que pueden hacerlo sentir cansado o nervioso.

Conozca su situación luego de responder estas preguntas.

Test para medir el nivel de estrés:

Instrucciones; Rellene el circulo según la opción que elija.
Pregunta SI NO
1. ¿Se enoja con mucha facilidad?
2. ¿Suele tener problemas de salud?
3. ¿Prefiere quedarse en su casa a competir en el exigente mundo moderno?
4 ¿Le resulta difícil mantener el equilibrio en situaciones de agresión externa?
5. ¿A menudo se siente poco amado?
6. ¿No soporta que lo critiquen?
7. ¿Siente que en su vida hay más sacrificios que compensaciones?
8. ¿Se siente solo y vacío
9. ¿Carga con mucha responsabilidad en su trabajo?
10. ¿Le cuesta separar los problemas externos (laborales, económicos) de su
vida interior?
11- ¿Siente que en su trabajo no lo consideran como usted se merece?
12. ¿Tiene problemas en su vida conyugal?
13. ¿Siente que su vida es muy rutinaria?
14. ¿Se siente a prueba en forma permanente?
15. ¿Le cuesta imponer su autoridad?
16. ¿Se siente mal con usted mismo?
17. ¿Su trabajo le resulta rutinario y poco apasionante?
18. ¿Está por divorciarse en contra de su voluntad y sufre por ello?
19. ¿Perdió su trabajo o está a punto de hacerlo?
20. ¿Tiende a ser introvertido?
21. ¿Le resulta difícil distribuir bien su tiempo?
22. ¿Su trabajo le provoca frecuentes disgustos?
23. ¿Hace más cosas de las que puede?
24. ¿Le cuesta perdonar?
25. ¿Se disgusta mucho cuando las cosas no le salen como había planeado?
26. ¿Le cuesta encarar de frente las dificultades?
27. ¿Suele dejar tareas a medio hacer?
28. ¿Le cuesta lograr que el dinero le alcance a fin de mes?
29. ¿Su vida tuvo muchos cambios en los últimos años?

40
Calculo de los Resultados

 Si equivale a; 2 puntos

 No equivale a; 1 puntos

 Para las preguntas 2, 18 y 19, "Si" vale 18 puntos y "No" vale 1.

Sume el total de los puntos que obtuvo en las preguntas, a más puntos obtenidos, son

mayores las posibilidades de estrés.

Interpretación de resultados

Menos de 30 puntos: Usted no es candidato para el estrés. Tiene la suficiente fortaleza

interior para evitar que las agresiones externas pongan en peligro su equilibrio psicológico.

Suele ser optimista y reacciona positivamente frente a los estímulos externos. La vida se le

presenta como algo apasionante, un desafió en el que usted es capaz de triunfar.

De 30 a 48 puntos: No deje que las dificultades y agresiones del mundo externo influyan

tanto sobre su equilibrio interior. La clave de la armonía con uno mismo no es obviar los

problemas sino saber enfrentarlos. Aprenda a decir no y a poner límites a las exigencias que

exceden su capacidad física y psicológica. No se puede hacer todo a la vez; evalué cuáles son

sus prioridades y atienda las que considere más importantes y gratificantes.

Más de 48 puntos: Es probable que esté sufriendo alguno de los síntomas del estrés:

angustia, sensación de opresión física en el estómago, depresión, etcétera. Por eso, es

imprescindible que haga un alto en el camino. Replantee sus hábitos de vida e introduzca las

modificaciones que sean necesarias. Tal vez lo beneficie descubrir alguna actividad física o

creativa que lo ayude a liberar tensiones.

41
 Objetivo: Que cada alumno se aplique un test para medir el stress para que aprenda cómo

se puede desarrollar una herramienta para medir esta situación así como llegar a resultados.

Al término de la aplicación y calificación de test de stress, el maestro conducirá una discusión

acerca de los resultados que obtengan los alumnos.

PORTAFOLIO
Ejercicio de preguntas y respuestas que se llevan en el salón de clases.
En un cuaderno se contestarán A MANO durante las clases las siguientes preguntas, de
10 en 10, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las localiza el alumno en
forma individual en el material de este libro. Esto permitirá al alumno hacer una
revisión de todo el material y leer el contenido. Este cuestionario será parte del
PORTAFOLIO el cual será parte de la calificación de cada unidad.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos por equipo, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

1.1 Implicación de los valores en la cultura organizacional; integridad, responsabilidad,

innovación y actitud emprendedora.

1. Explica qué es cultura.

2. Menciona el lema de una empresa y explica su significado.

3. Explica qué es un valor. Da un ejemplo.

4. Explica qué es innovación.

5. Explica qué es un atributo.

6. Da un ejemplo de valores.

7. Esplica de dónde aprendemos los valores.

8. Explica por qué son importantes los valores.

9. Explica por qué varían los valores.

10. Explica cuáles son los 3 niveles de valores según Chiavaneto.

11. Explica cómo comunican las organizaciones los valores.

42
 12. Menciona y explica cómo se expresan los principios fundamentales de los valores

según Newton.

13. Explica qué dice Robbins de los valores.

14. Explica qué dice Stephens de los valores.

15. Explica qué es la actitud emprendedora.

16. Explica por qué se dice que el que tiene una actitud emprendedora arriesga?

17. Explica por qué es importante que las personas desarrollen su actitud y capacidad

emprendedora.

18. Menciona características de personalidad de un emprendedor.

19. Explica por qué es importante la necesidad de logro.

1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organización.

20. Explica qué nos permite desarrollar la inteligencia emocional.

21. Menciona cuáles son los factores que influyen en la inteligencia emocional.

22. Explica cuándo podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente.

23. Menciona cuáles son los cuatro conceptos que se deben de desarrollar para

alcanzar un alto grado de inteligencia emocional.

24. Menciona y explica 4 puntos básicos para comprender la inteligencia emocional.

25. Explica, según Goleman, cuáles son las principales características de la inteligencia

emocional.

26. Explica por qué dice Goleman que la inteligencia emocional no es suficiente para

triunfar en la vida.

1.3 Implicaciones de la percepción en la toma de decisiones organizacionales.

27. Explica qué es percepción.

28. Menciona y explica cuáles son los factores que influyen en la percepción.
43
 29. Explica qué es la teoría de la atribución.

30. Explica cuál es la diferencia entre conducta con causas internas y externas.

31. Explica qué dice Chiavenato que la percepción es un proceso activo.

32. Explica cuáles son las 3 causas por las cuales interpretamos como real algo que no

lo es.

1.4 Responsabilidad social, ecología y conservación

33. Explica por qué dice Koontz que los administradores tienen que tomar en cuenta

los factores ecológicos.

34. Explica para qué sirve el ISO 1001

35. Explica cuál es nuestra responsabilidad social, ecológica y de conservación en el

Instituto Tecnológico de Mérida.

1.5 Concepto de estrés.

36. Explica qué es el estrés.

37. Explica qué dice Madders de la interpretación de los factores de estrés y la

reacción a ellos.

38. Explica por qué hay gente que le gusta disfrutar el estrés.

39. Explica cómo se expresa el estrés fisiológicamente.

1.5.1 Diferentes umbrales del estrés y su impacto en el ambiente de trabajo.

40. Explica qué es un umbral.

41. Explica qué son los moderadores.

42. Menciona ejemplos de los 4 factores moderadores.

43. Explica que es una red de apoyo social.

44. Explica cuáles son las características de la personalidad de resistencia.

45. Explica cuáles son reacciones al estrés.

44
1.5.2 Técnicas de manejo del estrés.

46. Menciona sugerencias de estrategias validadas para el control de estrés laboral.

47. Menciona y explica métodos para reducir estrés.

45
 Referencias Bibliográficas
Unidad I

 Acevedo Ibañez, A. (2000) Aprender jugando. 60 dinámicas vivenciales. México. Edit.

Limusa. Tomo 1, 2 y 3.

 Chiavenato, D. (2004) Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. Segunda edición. México. Edit. McGraw Hill

 Davis, K. y Newstrom, J.W. (2003) Comportamiento humano en el trabajo. (11ª.

Edición) México. McGraw-Hill Company.

 Fitzen, S. (2000) Juegos dirigidos. (México). Colección Pedagogía Grupal. XI Edición.

 Goleman D. (2007) La inteligencia emocional (46ª reimpresión). Edit. Bantam Books.

 Hellriegel, D. y Slocum, J.W. (2004) Comportamiento Organizacional (10ª edición).

México. International Thompson Editores, S.A. de C.V

 Huerta, J. y Rodríguez, G. (2006) Desarrollo de habilidades directivas. México.

Pearson Prentice Hall

 Kinicki y Kreitner (2003). Comportamiento organizacional. México. Mc Graw-Hill.

 Koontz, H. (1998). Administración. Una perspectiva global. México, Mc GRAW-

HILL. México.

 Lozano, J. (2008), Ética y empresa. México, Editorial Trotta.

 Madders, J. (1993) Estrés y relajación. Fondo Educativo Interamericano.

 Madrigal B. (2008). Habilidad directiva. (2° edición). México. Mc Graw- Hill

 Morris, C. y Marín, A. (2005), Psicología. México. Edit. Pearson Educación.

46
 Newstrom, J. y Scannell, E. (200). 100 ejercicios para dinámicas de grupo. Una

estrategia de aprendizaje y enseñanza. México. Edit. McGraw Hill.

 Newton, M. y Raía, A. (2002) Desarrollo organizacional valores proceso y

tecnología. México. Editorial Diana.

 Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. (10ª edición). México. Edit.

Pearson Educación.

 Schermerhorn, J.R. Hunt y Osborn (2005) Comportamiento Organizacional. México:

Limusa Wiley.

 Slocum , J. (2008) Comportamiento Organizacional . México.

 Stephen, R. (2005). Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. México.

47
 Unidad II

MOTIVACION

CONTENIDO

2.1 Concepto y proceso de motivación. 49

2.1.1 Teorías de contenido. 58

2.1.2 Teorías de proceso. 71

2.2 Enfoques contemporáneos de motivación. 82

2.3 Aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales. 99

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS.

• Ejercicios y dinámicas en clase. 108

• Portafolio 117

• Referencias bibliográficas. 123

48
 Unidad II

Motivación

2.1 Concepto y proceso de motivación

Chiavenato (2004) dice que la motivación es un proceso psicológico básico ligado a la

percepción, la actitud, la personalidad y el aprendizaje. La motivación sobresale como

proceso importante para entender el comportamiento humano. Tal como ocurre con los

procesos cognoscitivos, la motivación no se puede ver, porque es una creación hipotética

empleada para ayudarnos a entender el comportamiento humano.

Chiavenato (2004) menciona que los puntos de vista relativos a la motivación no son

unánimes. A pesar de la enorme importancia de la motivación, es difícil definirla en pocas

palabras y, además, no existe un consenso absoluto respecto al tema. En general, utilizamos

términos como necesidades, deseos, voluntades, metas, objetivos, impulsos, motivos e

incentivos.

Las motivaciones básicas que impulsan a las personas son diferentes y una sola

persona tiene distintos grados de motivación, los cuales cambian con el transcurso del tiempo,

es decir, puede estar más motivada en un momento dado y menos en otro cualquiera.

El grado de motivación varía de una persona a otra y, con el transcurso del tiempo,

también en una misma persona. Además de estas diferencias individuales, existen variaciones

en una misma persona en función del momento y de la situación.

En un sentido sistemático, la motivación está compuesta por tres elementos que interactúan y

son interdependientes como se muestra en la figura siguiente:

49
Figura 1

Sentido sistemático de la motivación

Necesidades Impulsos Incentivos

Fuente; elaboración propia

 Necesidades. Las necesidades aparecen cuando surge un desequilibrio fisiológico o

psicológico. Se presentan cuando las células del cuerpo son privadas de alimento,

agua, o cuando la persona es privada de sus amigos o compañeros. Las necesidades son

variables en el interior de cada persona y depende de variables culturales.

 Una necesidad significa una carencia interna de la persona, como sería el hambre, la

inseguridad, la soledad, etc. La necesidad es un estado interno que, cuando no se

satisface, crea tensión e impulsa al individuo a tratar de atenuarla.

 Impulsos: los impulsos o motivos (estos dos términos se usan indistintamente) son los

medios que alivian las necesidades. El impulso genera un comportamiento de búsqueda

e investigación para encontrar objetivos o incentivos que, una vez que se alcancen,

satisficieran las necesidades y reducirán la tensión. Cuando mayor sea la tensión,

mayor será el grado de esfuerzo. Los impulsos fisiológicos y psicológicos están

orientados a la acción y crean las condiciones que brindan la energía necesaria para

alcanzar un incentivo.

 Incentivos: Al final del ciclo de la motivación está el incentivo, definido como algo

que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. El alcanzar un incentivo tiende a

restaurar el equilibrio fisiológico o psicológico y reduce y elimina el impulso. Comer,

50
 beber o incluso reunirse con los amigos tiende a restaurar el equilibrio y a reducir los

impulsos correspondientes. En estos ejemplos, el alimento, el agua y los amigos

representan los incentivos. En general los incentivos se encuentran fuera del individuo

y varían enormemente dependiendo de la situación


Dinámica

SONDEO DE MOTIVACIONES

Objetivo: Esta motivación permitirá a los alumnos explorar sus propias motivaciones
hacia determinadas actividades y explorar este concepto en ellos mismos.

Descripción: Encontrarán la descripción de la dinámica en el ANEXO B. Pág. 72

Actividad: Responder ¿Qué desean las personas de sus puestos de trabajo?

Objetivo de la actividad: Esta dinámica da a los alumnos la oportunidad de comentar

cuáles son los factores que motivan a los empleados en una organización.
Proceso de Motivación
Para mayor información consultar la página 110

Los seres humanos son motivados por gran variedad de factores. A la persona le puede gustar

su trabajo porque satisface sus necesidades sociales y las de seguridad. Sin embargo, las

necesidades humanas están cambiando permanentemente. Lo que hoy motiva a alguien podría

no hacerlo mañana. El concepto de necesidades o las carencias es importante para tratar el

comportamiento humano en las organizaciones. Para tal efecto, necesitamos saber cómo

funciona el proceso de motivación.

La mayor parte de las teorías exponen que el proceso de motivación está dirigido a las

metas o a las necesidades. Las metas son los resultados que la persona busca y actúan como

fuerzas vitales que la atraen. Las necesidades humanas disminuyen cuando se alcanzan las

metas deseadas. Las metas pueden ser positivas, como es el caso de los elogios, el

reconocimiento, el interés personal, las amonestaciones y la ausencia de promociones. Las

51
metas positivas ejercen fuerte atracción, pero las personas tienden a evitar las metas que les

parecen negativas.

Las necesidades son carencias o deficiencias que la persona experimenta en un periodo

determinado. La necesidad puede ser fisiológica (como la necesidad de alimento), psicológica

(como la necesidad de autoestima) o incluso sociológica (como la necesidad de interacción

social). Las necesidades imprimen energía o desencadenan las respuestas del comportamiento.

Por lo mismo, cuando surge una necesidad, la persona se torna más susceptible a los esfuerzos

que hacen los líderes o administradores por motivarla.

Podríamos explicar el proceso de motivación de la manera siguiente:

 Las necesidades y carencias provocan tensión e incomodidad en la persona y

desencadenan un proceso que trata de reducir o eliminar esa tensión.

 La persona elige un curso de acción para satisfacer determinada necesidad o carencia y

surge el comportamiento dirigido hacia esa meta (impulso).

 Si la persona consigue satisfacer la necesidad, el proceso de motivación tiene éxito. La

satisfacción elimina o reduce la carencia; sin embargo, si algo obstaculiza o impide a la

persona satisfacer la necesidad, entonces se presenta la frustración, el conflicto o el

estrés.

 Esta evaluación del desempeño determina alguna especie de recompensa (incentivo) o

sanción para la persona.

 Se desencadena un nuevo proceso de motivación y se sigue otro patrón circular.

52
Si bien la necesidad satisfecha genera un estado de satisfacción y el consecuente bienestar, una

necesidad insatisfecha puede generar frustración, conflicto y estrés. El bloqueo de ciertas

necesidades puede producir un desempeño indeseable debido a la frustración.

Las variables de la organización, como el diseño de las tareas, la amplitud del control,

el estilo del líder, la afiliación al grupo y la tecnología también influyen ostensiblemente en la

motivación y el desempeño de las personas. Estos son los aspectos del contexto del trabajo que

debemos considerar dentro del proceso de motivación.

Otra variable importante de este proceso es la satisfacción. Satisfacción significa

realización personal en virtud de la experiencia provocada por diversas actividades y

recompensas.

Whittaker, J. (2004) menciona que la motivación y las emociones proporcionan una

clave para comprender por qué un individuo responde a ciertos estímulos de su ambiente

social y no a otros; por qué gusta de ciertos objetos de su experiencia y otros le disgustan y

cómo interpreta su ambiente.

De acuerdo con Llano, C. (1990), la connotación activa del término motivar (mover a

otro para que ejerza una determinada conducta) es, según parece, completamente

contemporánea. Este sentido moderno de la motivación no se refiere al acto de explicar, como

señalan el Diccionario de la Academia de la Lengua Española (1970) y la Enciclopedia

Británica (1947); o a la fundamentación moral de los propios actos, ni tampoco significa

justificar una conducta, como dice Sartre. No se refiere a la explicación, fundamentación o

justificación, sino a al “origen”, al acto de causar determinado comportamiento. Se trata de

una acción transitiva: motivar, hoy, es "heteromotivar".

53
Aristóteles presenta una vertiente causal del motivo o razón de nuestras acciones señalándola

como causa motora, que se refiere tanto al bien práctico que suscita nuestras apetencias,

siendo así causa de ellas, como al propio órgano o facultad que apetece, que se constituiría

también como causa del movimiento apetitivo. La causa o motivo no sería por tanto sólo

externa sino también, y sobre todo, interior: el propio apetito que apetece. De manera que en

nuestras apetencias somos movidos por el bien, pero sólo en el grado en que a la par nosotros

nos movemos. El motivo adquiere un sentido activo causal en el propio sujeto que actúa. Y en

esto se separa del concepto moderno de motivación, según el cual el motivar no es ni explicar

ni aun causar la propia conducta, sino particularmente la conducta ajena.

El problema que salta a la vista es que la persona como tal se caracteriza como un ser

que se posee a sí mismo y que, suponemos, actúa con dominio sobre sus propios actos. Esa

suposición se vendría abajo si se admite que alguien distinto a mí puede introducirse de alguna

manera en mi propia voluntad y causar, desde fuera, mi propia conducta. Pero el nexo

necesario entre la captación del estímulo y el surgimiento de la tendencia que se da en los

animales, esta simplicidad de su conducta, no se da ineludiblemente en el hombre, y en

estricto sentido no le corresponde. Mientras la garrapata, por ejemplo, sólo reacciona ante la

luz o ante el calor, el hombre por su parte es susceptible de recibir muchos estímulos para

emprender una actividad o restringir su comportamiento, lo que provoca una cantidad

inmensurable de respuestas a los diversos estímulos que le aparecen: incluso puede negarse a

responder a cualquiera de ellos, y en esto reside su dominio de sí mismo.

Para Westwood (1992) la motivación, como concepto, tiene algunas características

específicas:

54
 La motivación es un estado interno que experimenta el individuo. Aunque factores

externos, incluidas otras personas, pueden influir en el estado motivacional del sujeto, éste

se desarrolla dentro de él y es singular.

 El sujeto experimenta un estado motivacional de una forma tal que da origen a un de-

seo, intención o presión para actuar.

 La motivación tiene un elemento de elección, intención o deseo. Es decir, la persona

que experimenta un estado de estimulación (provocada en el plano externo o interno),

responde eligiendo actuar de una manera y con una intensidad que ellos determinan.

 La acción y el desempeño son una función, por lo menos en parte, de la motivación.

Por tanto, es muy importante en nuestra habilidad para prever y comprender las acciones

y el desempeño.

 La motivación tiene diversas facetas. Se trata de un proceso complejo con diferentes

elementos y la posibilidad de muchos determinantes, opciones y resultados.

 Los individuos difieren en términos de su estado motivacional y de los factores que

influyen en el mismo.

 Además, el estado motivacional de una persona es variable; es distinto a lo largo del

tiempo y las situaciones.

Dinámica

BILLETES DE BANCO.

Objetivo; Mostrar que la motivación es interna, pero los incentivos externos pueden
iniciar la acción en los humanos.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el ANEXO B. Página 108.

55
Robbins (2006) dice que muchas personas cometen el error de pensar que la motivación es un

rasgo de personalidad, es decir, es algo que unos tienen y otros no. En la práctica, los

administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no están motivados. Con este

calificativo se supone que el individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación, pero

nuestros conocimientos de la materia indican que no es verdad.

La motivación es el resultado de la influencia reciproca del empleado y la situación.

Sin duda, las personas tienen un impulso motivador básico distinto, pero el mismo estudiante

al que le cuesta trabajo leer un libro de texto más de 20 minutos puede devorar un libro de

Harry Potter en una tarde. Para este estudiante, el cambio de motivación procede de la

situación. Así, mientras analizamos el concepto de motivación, tenga presente que su

intensidad varía según las personas y en las misma personas en momentos distintos.

Robbins (2006) define motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad,

dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Mientras que la

motivación general se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta, nosotros

restringiremos nuestra atención a las metas organizacionales, en razón de nuestro interés

especial en el comportamiento laboral.

Por otra parte, Gibson, Ivancevich, Donnelly. (2003) dicen que la motivación es un

concepto explicativo que utilizamos para comprender el sentido de las conductas que

observamos. En otras palabras, la motivación es una inferencia que hacemos. En vez de

medirla directamente, notamos determinadas condiciones, observando después los cambios

que se producen en la conducta. Partiendo de los cambios que observamos, mejoramos nuestra

comprensión de la motivación subyacente.

56
Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los que se esfuerzan

por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo. Los empleados motivados se muestran

interesados en que sus productos o servicios sean de alta calidad; la probabilidad de que sean

productivos es mayor que la de otros trabajadores no motivados o apáticos.

Dinámica

LA TÉCNICA DEL BARCO.

Dinámica de reflexión.
Objetivo: Ayuda a los alumnos a explorar motivaciones internas.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el ANEXO B. página. 109

Gibson, Ivancevich, Donnelly. (2003) dicen que se espera que los gerentes comprendan

los diferentes tipos y grados de motivación de sus empleados y que también intenten aumentar

el grado de motivación de un grupo de personas que son impredecibles en muchos aspectos

diferentes. La diversidad da lugar a diferentes pautas de conducta que están relacionadas de

alguna manera con las necesidades y con los objetivos.

La gente procura disminuir las necesidades, lo que pone en marcha un proceso de

búsqueda de medios para reducir la tensión que causan. Se elige una línea de acción y se

establece una conducta orientada a objetivos. Transcurrido un tiempo, los gerentes evalúan

esos resultados y valora de nuevo las carencias experimentales en las necesidades. Ello pone

en marcha a su vez el proceso de motivación y se inicia de nuevo la pauta circular.

Dinámica
“LA CENICIENTA”
Objetivo: Esta dinámica permite a los alumnos conocer cómo va cambiando la motivación
según cómo se perciba a los personajes de la historia.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el Anexo B. en la página 113

57
 2.1.1 Teorías de Contenido

Las teorías de contenido (satisfacción) son las que estudian y consideran los aspectos (tales

como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar

a las personas.

Las Teorías de proceso son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva.

Entre las teorías de contenido podemos citar las siguientes:

 Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas MC. Gregor)

 Teoría de la Pirámide de las Necesidades (De Abraham Maslow)

 Teoría de la Motivación - Higiene (De Frederick Herzberg)

 Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer)

 Teoría de Mc Clelland de las Necesidades. (De David Mclelland)

 Teoría X y teoría Y

Rosenbaum, B. (1992) dice que tradicionalmente, el estilo que escogía el gerente

dependía de cómo veía a la gente en general. Douglas McGregor (1960), profesor de

administración industrial en el Instituto Tecnológico de Masachusets fue uno de los primeros

teóricos que desafió a los gerentes a que examinaran esta suposición, ya que él estaba

convencido de que la administración debía basar sus prácticas en las percepciones de la

ciencia de la conducta, si pretendía ser una verdadera profesión. McGregor dividió las

58
actitudes que asumen los gerentes hacia los empleados en dos partes, cada una de las cuales

presupone una filosofía básica sobre el comportamiento humano. A estas dos percepciones

diferentes de la gente en relación al trabajo las denominó teoría X y teoría Y.

La teoría X es la percepción convencional de los humanos comprometidos en una

situación laboral. Según esta opinión, la persona normal tiene una aversión intrínseca al

trabajo, y lo evitará si le es posible. Por tanto, el gerente debe ejercer la coerción, el control y

la amenaza de castigo para obligar a los empleados a hacer un esfuerzo, aunque éste sea

mediocre. La teoría X sostiene que la gente es floja, estúpida, rebelde y codiciosa. El estilo

gerencial que se origina con base en estas suposiciones incluye controles rígidos, el uso del

castigo para motivar y una dependencia exclusiva de los premios económicos. Dado que la

gente se apega normalmente a las expectativas que de ella se tienen, tratar a los empleados

como si fueran descuidados, incompetentes y desdeñosos, los llevará probablemente a actuar

así.

Radicalmente opuesta, la teoría Y es una idea formulada por McGregor que se basa en

la ciencia de la conducta. La teoría Y es el reverso de la teoría X: si los empleados son flojos y

negligentes, no es porque sean así por naturaleza, sino porque la administración crea su

aburrimiento mediante el control excesivo. Según la teoría Y, el esfuerzo mental y físico que

se hace en el trabajo es tan natural como el esfuerzo que se hace al jugar o descansar. La

persona normal tiene necesidad innata de motivarse y controlarse por sí misma, y el gerente

sagaz sabe reconocer y aprovechar esa necesidad para que el empleado aprenda a aceptar y

buscar la responsabilidad.

59
 Sin duda, Douglas McGregor fue una persona que propuso una visión optimista y

humanista del hombre en el trabajo, visión que cultiva al máximo la automotivación y reduce

al mínimo el control externo.

Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes

teorías referentes al estilo de mando de los directivos:

Teoría X

 El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará

siempre que pueda.

 Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas

tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas

con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos

de la organización.

 El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene

relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y

 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el

descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y

controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones

asociadas con su logro.

60
  El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y

la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma

experiencia y no características esencialmente humanas.

 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de

grandes sectores de la población

 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del

ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¿Qué teoría es más acertada?

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una

forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la

motivación de los empleados. Donald Morton ("Applying theory Y to library management")

sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que

los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es

frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

Dinámica

LA ESCALA X, Y
Objetivo: Permite analizar las actitudes en la supervisión y dirección de grupos.

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el ANEXO B. Página. 113

Jerarquía de necesidades

Dinámica
“LA CENICIENTA”
Objetivo: Esta dinámica permite a los alumnos conocer cómo va cambiando la
motivación según cómo se perciba a los personajes de la historia. 61

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el Anexo B. en la pagina 74

Apoyando la teoría Y de McGregor, está el trabajo de otro científico, Abraham H. Maslow.

Las investigaciones de Maslow influyeron no solamente en la teoría Y de McGregor, sino

también en la evolución de las ciencias de la conducta dentro de la industria.

Aunque había formulado una teoría sistemática de la motivación, la cual ha tenido gran

impacto en el mundo, Maslow no pareció entender la relevancia de su trabajo en el mundo

laboral sino hasta después de 1962.

A esta teoría, que ahora es famosa, Maslow le puso el título de "jerarquía de

necesidades". Basada en el hecho de que la motivación se origina internamente y no se puede

imponer, la jerarquía de necesidades postula tres propuestas básicas:

1. Puesto que los seres humanos son animales deseosos, se determina la conducta humana

por las necesidades no satisfechas; una necesidad satisfecha ya no motiva el

comportamiento.

2. Las necesidades humanas se agrupan según una jerarquía de importancia.

3. Las necesidades superiores difieren de las inferiores en que nunca se satisfacen

completamente.

El nivel físico incluye la necesidad de las cosas primordiales, tales como comida, agua,

albergue y sexo. Si estas necesidades no se satisfacen, ninguna otra necesidad superior podrá

actuar como motivación. Por otro lado, una vez satisfechas las primeras necesidades, se

activan las de seguridad. Éstas incluyen la protección contra daños físicos, enfermedades y

desastres económicos, y las necesidades "futuristas", ya que representan el deseo de asegurar

la capacidad de satisfacer las necesidades físicas.

62
 El siguiente nivel es el social, la necesidad de pertenencia y dé amor. Estas necesidades

se ponen en juego solamente después de asegurar, de manera razonable, las necesidades físicas

y de seguridad. En un nivel más alto, se encuentran la autoestima, el respeto por sí mismo, el

sentimiento de que se es competente, y la necesidad de reconocimiento y admiración por parte

de otros. Es más difícil definir el nivel más alto, la autorrealización, el proceso de hacer real la

percepción que la persona tiene de sí misma. El estado de la autorrealización se alcanza rara

vez. Es el impulso por ser lo que uno es capaz de llegar a ser, de lograr el potencial completo,

en la forma más creativa y auto-motivada.

Los niveles superiores de la jerarquía de Maslow pretenden explicar por qué la gente

sigue esforzándose por alcanzar la excelencia, aun después de haber satisfecho las necesidades

inferiores. Es un modelo dinámico que afirma que las necesidades múltiples operan

simultáneamente. Para nuestros propósitos, las necesidades superiores son las más

importantes.

Chiavenato, I. (2005) dice que la teoría de la motivación de Maslow se basa en la

llamada pirámide de las necesidades. El fundamento de la teoría es que las necesidades pueden

ser jerarquizadas, es decir, distribuidas por orden de importancia y de influencia en el

comportamiento humano. Las necesidades señaladas por Maslow son:

1. Necesidades fisiológicas. Son las necesidades de alimento, bebida, casa y protección

contra el dolor y el sufrimiento. También son llamadas necesidades biológicas y exigen

su satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.

63
 2. Necesidades de seguridad. Son las necesidades de estar libre de peligros (reales o

imaginarios) y de protección contra amenazas externas o ambientales. También se

relacionan estrechamente con la supervivencia del individuo.

3. Necesidades sociales. Son las necesidades de amistad, participación, afiliación a

grupos, amor y afecto. Están relacionadas con la vida social del individuo y con el

deseo de dar y recibir afecto.

4. Necesidades de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma en que la

persona se ve a sí misma y evalúa, por ejemplo, su autoestima, amor propio y

confianza en sí misma.

5. Necesidades de realización personal. Son las necesidades más elevadas del ser

humano, las que lo llevan a realizarse como persona haciendo uso máximo del

potencial de sus aptitudes y capacidades. Son las necesidades humanas que se

concentran en la cúspide de la pirámide y que se traducen en el intento que hace cada

persona por realizar su potencial y por desarrollarse continuamente como ser humano a

lo largo de la vida.

Dinámica

IDENTIFICAR LAS NECESIDADES BÁSICAS.

Objetivo: Cada alumno escribirá un ejemplo personal de una necesidad fisiológica, de
seguridad, social, de estima y realización personal. Le pondrá a esta necesidad un valor
del 1 al 10 (10 lo más fuerte, 1 lo más débil). Al terminar se hará un consenso con todo
el grupo y se llegará a conclusiones.
Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el ANEXO B. Pág. 117

Dinámica
“LA CENICIENTA”
Objetivo: Esta dinámica permite a los alumnos conocer cómo va cambiando la
motivación según cómo se perciba a los personajes de la historia. 64

Descripción: Encontrarán la descripción de esta dinámica en el Anexo B. en la pagina 74

 En resumen, existen dos clases de necesidades: las necesidades de orden bajo o

primarias (como las necesidades fisiológicas y las de seguridad) que son satisfechas

externamente (mediante la remuneración, la permanencia en el empleo, las condiciones de

trabajo) y las necesidades de orden elevado o secundarias (como las necesidades sociales, de

estima y de realización personal) que son satisfechas internamente (dentro del individuo)

Los argumentos de Maslow son los siguientes:

 Las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento dirigiéndolo hacia metas u

objetivos del individuo. Una necesidad satisfecha no motiva el comportamiento.

 Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, que son las necesidades

innatas o heredadas. De entrada, su comportamiento está dirigido exclusivamente a la

satisfacción cíclica de esas necesidades, como serían el hambre, la sed, el sueño, la

actividad, la actividad sexual, etcétera.

 A partir de cierta edad, la persona ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de

nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad dirigidas a la

protección contra el peligro y contra las amenazas y la privación. Las necesidades

fisiológicas y de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, y están

dirigidas hacia la supervivencia personal.

 A medida que la persona consigue satisfacer sus necesidades primarias van surgiendo,

lenta y gradualmente, las necesidades secundarias en función del aprendizaje. Las

65
 necesidades más elevadas sólo surgen cuando las necesidades primarias están satisfechas

y cuando se superponen las necesidades de órdenes más bajos.

 El comportamiento del individuo queda sujeto a la influencia de gran cantidad de nece-

sidades coincidentes que se articulan en la jerarquía.

 No obstante, en la medida en que no esté satisfecha una necesidad de orden más bajo, ésta

se tornará imperativa y predominará, provisionalmente, en el comportamiento hasta que

queda parcial o por completo satisfecha. La privación de una necesidad de orden más bajo

hace que la energía del individuo se desvíe hacia la lucha por satisfacerla. Las personas

primero tratan de satisfacer las necesidades básicas, para después dirigir su

comportamiento hacia necesidades de orden más elevado.

 Las necesidades de orden más bajo requieren de un proceso de motivación más rápido

(comer, dormir, etc.), mientras que las de orden más alto requieren de un ciclo extremada-

mente largo.

 La teoría de Maslow parte de la premisa de que las personas necesitan crecer y

desarrollarse, supuesto que es válido para algunas personas, pero no para todas.

Teoría ERG

Alderfer trabajó con la pirámide de Maslow para alinearla más con la investigación empírica y

la condensó en las necesidades de existir, relacionarse y crecer. De ahí su teoría ERG

(Existencia, Relaciones y Crecimiento):

 Necesidades de la existencia. Son las necesidades de bienestar físico, es decir,

existencia, preservación y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiológicas y de

seguridad de Maslow.

66
  Necesidades de relaciones. Son las necesidades de relaciones interpersonales. Se

refieren al deseo de interactuar socialmente con otras personas, es decir, establecer

relaciones sociales. Incluyen las categorías sociales y los componentes externos de la

necesidad de estima de Maslow.

 Necesidades de crecimiento. Son las necesidades de desarrollo del potencial humano y

el deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes intrínsecos

de las necesidades de estima, así como la necesidad de realización personal de

Maslow.

Existen algunas diferencias entre el enfoque de Maslow y el de Alderfer:

 Alderfer sustituyó las cinco necesidades básicas de Maslow por sólo tres.

 Más de una necesidad puede ser activada al mismo tiempo. Una persona puede estar

orientada al crecimiento, la existencia y las relaciones al mismo tiempo y en cualquier

secuencia, y todas esas necesidades pueden estar actuando simultáneamente.

 Si una necesidad de orden más alto fuera reprimida, aumentaría el deseo de satisfacer

otra de orden más bajo.

 La Jerarquía de Maslow sigue una progresión rígida de etapas consecutivas, mientras

que la teoría ERC no supone la existencia de una jerarquía rígida en la cual deba

satisfacerse la necesidad de orden más bajo para poder seguir adelante.

 La teoría ERC tiene una dimensión de frustración-regresión. Cuando una necesidad de

oorden alto es frustrada, entonces crece el deseo de atender una necesidad de orden

más bajo. La incapacidad para satisfacer una necesidad de interacción social puede

aumentar el deseo de ganar más dinero o de tener mejores condiciones de trabajo. La

frustración puede llevar a la regresión y activar una necesidad de orden más bajo.

67
 Muchas personas comen de más cuando se sienten ansiosas o frustradas en cuanto a

sus necesidades de orden más alto.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Para Herzberg, la motivación de las personas para trabajar depende de dos factores

estrechamente relacionados:

1. Los factores de la higiene, que se refieren a las condiciones que rodean a la persona

cuando trabaja y que incluyen las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el

salario y las prestaciones sociales, las políticas de la organización, el estilo de

liderazgo ejercido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los

reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento, las relaciones con los

compañeros, etc. En otras palabras, corresponden al contexto del trabajo. En la

práctica, constituyen los factores que las organizaciones han empleado

tradicionalmente para motivar a las personas. Sin embargo, los factores higiénicos

tienen una capacidad limitada para influir en las personas. La expresión higiene sirve

para reflejar su carácter preventivo y profiláctico, así como para mostrar que, cuando

son excelentes, sólo evitan la insatisfacción toda vez que su influencia en el

comportamiento no consigue elevar en forma sustancial y duradera la satisfacción de

las personas. Por lo tanto, cuando estos factores son limitados provocan la

insatisfacción; por ello, son llamados factores de la insatisfacción e incluyen:

• El salario percibido

• Las prestaciones sociales percibidas

• Las condiciones físicas del trabajo y la comodidad

68
 • Las relaciones con el administrador

• Las relaciones con los compañeros y la camaradería

• Las políticas de la organización

Los factores de la higiene están relacionados con condiciones que existen fuera del

individuo y con las necesidades primarias de la persona.

2. Los factores de la motivación se refieren al contenido del puesto, las tareas y las

actividades relacionadas con el puesto en sí. Producen un efecto duradero de

satisfacción y un aumento de productividad en grado de excelencia. Cuando los

factores de la motivación son óptimos, la satisfacción de las personas aumenta de

manera significativa. Cuando son limitados, provocan la ausencia de satisfacción. Los

llamados factores de la satisfacción incluyen:

• Uso pleno de las habilidades personales

• Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo

• Responsabilidad total por el trabajo

• Definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo

• Autoevaluación del desempeño

Los factores de la motivación están relacionados con las condiciones internas del

individuo, que llevan a sentimientos de satisfacción y realización personal, esto es, con las

necesidades secundarias de la persona.

Herzberg concluyó que los factores responsables de la satisfacción profesional son

distintos tipos totalmente desligados de los factores responsables de la insatisfacción. En su

opinión, lo contrario de satisfacción no es insatisfacción, sino ausencia de satisfacción. De

69
igual manera, lo contrario de insatisfacción no es satisfacción, sino ausencia de insatisfacción.

Cada uno de los dos factores tiene una dimensión propia.

Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland

Esta teoría también se dirige al contenido y fue desarrollada por McClelland y su equipo.

Según afirma esta teoría, en el comportamiento humano existen tres motivos o necesidades

básicas:

1. Necesidad de realización. Es la necesidad de triunfar en la competencia, buscar la

excelencia, realizarse de acuerdo con determinadas normas y luchar por el éxito.

Algunas personas tienen inclinación natural a buscar el éxito y persiguen la realización

personal más que la recompensa por el éxito. Los grandes realizadores se distinguen

por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las cuales puedan asumir

la responsabilidad por encontrar soluciones para los problemas. Sin embargo, no son

jugadores ni les gusta ganar por suerte. Evitan las tareas fáciles o demasiado difíciles.

2. Necesidad de poder. Es la necesidad de controlar a otras personas o de influir en ellas,

es decir, conseguir que las personas se comporten de una manera en que no lo harían

normalmente. Representa el deseo de tener efecto, de ejercer influencia y de controlar

a otras personas (de estar al mando). Las personas que tienen esta necesidad prefieren

las situaciones competitivas y de estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y

la influencia que por el desempeño eficaz.

3. Necesidad de afiliación. Es la necesidad de tener relaciones humanas, de establecer

relaciones interpersonales cercanas y amigables. Se manifiesta en el deseo de ser

querido y aceptado por otros. Las personas que tienen esta necesidad buscan la

70
 amistad, prefieren situaciones de cooperación y no de competición, y desean relaciones

que involucren una comprensión recíproca.

Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas, a lo largo de la vida, como

resultado de las experiencias de cada persona. Como las necesidades son aprendidas, el

comportamiento recompensado suele ser repetido con mayor frecuencia. El resultado de este

proceso de aprendizaje es que tres personas desarrollan patrones únicos con necesidades que

afectan su comportamiento y desempeño

2.1.2 Teorías de proceso.

Entre las teorías de proceso se destacan:

 Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)

 Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)

 Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

 Teoría de la equidad.

Chiavenato, I. (2005) dice que la teoría de la equidad es la primera de las teorías de la

motivación que se refiere al proceso de ésta. Fue desarrollada por Adams y se basa en la

comparación que las personas hacen, normalmente, partiendo de sus contribuciones y

recompensas, y comparándolas con las contribuciones y las recompensas de los demás.

71
 El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del

individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando

experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las

personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros

reciben.

Stacey Adams plantea " teoría de la equidad" que sostiene que la motivación,

desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las

relaciones de su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa de otros en

situaciones parecidas.

En otras palabras más simples la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado

con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, etc) y

un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento,

etc.) según la teoría, la búsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una sólida y

productiva relación que se logra con el empleado.

El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe de

la misma. Las personas comparan su trabajo con el de otras, es decir, aquello que aportan,

como su esfuerzo, experiencia, educación, competencia, y los resultados que obtienen, como

la remuneración, los aumentos y el reconocimiento. Las personas hacen comparaciones entre

su trabajo -las entradas (esfuerzo, experiencia, educación y competencia) y los resultados

obtenidos (remuneración, aumentos y reconocimiento)- con los de otras personas. Cuando esta

comparación lleva a pensar que las relaciones son iguales, las personas consideran que existe

un estado de equidad. Cuando perciben que estas relaciones son desiguales, entonces

72
experimentan una tensión negativa que las lleva a la necesidad de emprender una acción

correctiva con el fin de eliminar cualesquiera injusticias.

Las personas se pueden comparar con amigos, vecinos y compañeros de la misma

organización y de otras organizaciones, o con empleos que han tenido antes. El punto de

referencia que elija la persona depende de la información que tenga sobre dicho referente, así

como de la atracción que pueda sentir por él.

Cuando una persona percibe una injusticia, cabe esperar que opte por alguna de las

siguientes medidas:

 Modifique sus aportaciones (contribuciones) esforzándose menos en el trabajo.

 Modifique sus resultados (recompensas recibidas) manteniendo la cantidad de

producción y reduciendo la calidad del trabajo.

 Distorsione su autoimagen, percibiendo que trabaja más o menos que otros.

 Distorsione la imagen de otros percibiendo que el trabajo ajeno no es tan interesante

corno para compararlo con el suyo.

 Busque un punto de referencia para obtener otra base de equilibrio comparándose con

otra persona que gane más o menos que ella, es decir, buscando la manera de hacer que

la situación parezca mejor.

 Abandone la situación renunciando al empleo o abandonando la organización.

Además de lo anterior, la teoría de la equidad demuestra que la remuneración

constituye una fuente muy importante de equidad o inequidad por los siguientes aspectos:

73
  Cuando la remuneración se basa en el tiempo (salario mensual) las personas

remuneradas extraordinariamente producen más que las personas que perciben una

paga equitativa. Es decir, las personas bien remuneradas generan una producción de

mayor calidad, o una mayor cantidad de ésta, para aumentar su aportación en la

relación y restablecer la equidad.

 Cuando la remuneración se basa en el tiempo, las personas mal remuneradas producen

menos o con menor calidad. Ponen menor empeño y ello resulta en menor

productividad o calidad en comparación con las personas remuneradas con equidad.

 Cuando la remuneración se basa en la cantidad de producción, las personas bien

remuneradas producen menos que las personas remuneradas con equidad. El aumento

de la cantidad no hará sino aumentar la injusticia, pues da por resultado una paga

mayor. El esfuerzo se dirige más a mejorar la calidad que aumentar la cantidad.

 Cuando la remuneración se basa en la cantidad de producción, las personas mal

remuneradas producen gran volumen de unidades de baja calidad, en comparación con

las personas remuneradas con equidad. De esta manera consiguen la equidad, pues el

cambio de calidad por cantidad dará como resultado aumento en la recompensa, con

poco o ningún aumento en las contribuciones.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004) dicen que el modelo de equidad concentra la

atención en los sentimientos de una persona respecto a cuan equitativamente se le trata en

comparación con los demás. Se basa en la creencia de que la gente está motivada para

mantener una relación justa o equitativa con otros, y evitar relaciones que son injustas o

inequitativas.

74
 El modelo contiene dos suposiciones importantes. La primera es que la gente evalúa las

relaciones interpersonales en la misma forma que evaluaría la compra o venta de una casa,

acciones o un automóvil. El modelo visualiza las relaciones interpersonales como procesos de

intercambio en que los individuos realizan contribuciones y esperan ciertos resultados. La

segunda es que las personas no funcionan en el vacío. Comparan sus situaciones con las de

otros para determinar la equidad de un intercambio. En otras palabras, lo que le ocurre a la

persona es importante cuando se compara ella misma con otros similares (como compañeros

de trabajo, parientes y vecinos).

Según el modelo de equidad, las personas asignan importancia a diversos aportes y

resultados de acuerdo con sus percepciones de la situación. Como la mayor parte de las

situaciones incluye múltiples aportes y resultados, el proceso de ponderación no es exacto. Sin

embargo, por lo general la gente es capaz de distinguir entre los aportes y resultados más

importantes y los menos importantes. Después que llega a una proporción de aportes y

resultados válidos para sí misma, lo compara con la proporción de aportes y resultados

percibidos de otras personas que se hallan en la misma situación o en una similar. Los casos

que resultan pertinentes se convierten entonces en motivo de comparación para determinar si

se siente tratada en forma equitativa.

Teoría de la definición de objetivos

Para Locke, E. (1970), la mayor fuente de motivación es el propósito de luchar por alcanzar

un objetivo. El objetivo señala a la persona cuánto deberá esforzarse para poder alcanzarlo.

Así es como surgió la teoría de definir los objetivos para evaluar el efecto que la

especificación del objetivo, el desafío y la retroalimentación tienen en el desempeño de las

personas.

75
 La evidencia confirma la importancia de los objetivos, de cómo los objetivos

específicos mejoran el desempeño, cómo los objetivos más difíciles, cuanto más aceptados,

mejoran más el desempeño que los más fáciles, y cómo la retroalimentación conduce a un

mejor desempeño. Este enfoque demuestra que:

 Los objetivos específicos difíciles producen mejores resultados que las metas genéricas

del tipo "hice lo mejor que pude". La especificación del objetivo funciona como un

estímulo interno. Cuando un vendedor define su objetivo de vender 12 autos al mes,

hará todo lo posible por alcanzarlo.

 Si la persona está bien capacitada y acepta el objetivo, cuanto más difícil sea éste, tanto

más alto será el nivel de desempeño. El compromiso con un objetivo difícil depende de

que la persona realice un esfuerzo importante.

 Las personas trabajan mejor cuando cuentan con retroalimentación respecto a su

avance, porque ésta les ayuda a percibir la distancia entre lo que han hecho y lo que

deben hacer para alcanzar el objetivo. La retroalimentación funciona como guía para

el comportamiento. Además, cuando la retroalimentación es auto administrada (la

persona vigila su propio desempeño y progreso) es más potente que la

retroalimentación externa.

 ¿Las personas que pueden participar en el establecimiento de sus objetivos se esfuerzan

mucho más? En algunas ocasiones sí, en otras no. Hay personas que prefieren trabajar

con objetivos fijados por la dirección. Sin embargo, la principal ventaja de la

participación es que el objetivo es aceptado como meta que se desea alcanzar. Las

personas se comprometen más cuando participan en las decisiones sobre cuestiones

que les atañen.

76
  La autoeficacia se refiere a la convicción individual de que uno es capaz de realizar

determinada tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, tanto mayor será la confianza en

la posibilidad de realizar una tarea con éxito. Las personas que tienen poca autoeficacia

tienden a abandonar la tarea y a desistir de sus esfuerzos, mientras que las que tienen

mucha autoeficacia tienden a luchar más arduamente. Estas responden a la

retroalimentación negativa con más determinación.

 La posibilidad de fijar los propios objetivos no funciona bien en todas las tareas. El

proceso funciona mejor cuando la tarea es simple, conocida e independiente. En las

tareas interdependientes es más aconsejable que el grupo fije los objetivos.

La teoría de la definición de los objetivos habla de cuatro elementos básicos para motivar a las

personas:

1. Dinero. El dinero no debe ser el único motivador, pero debe ser aplicado al mismo

tiempo que los siguientes tres elementos.

2. Definición de objetivos.

3. Participación en la toma de decisiones y en la definición de objetivos.

4. Rediseño de puestos y tareas para proporcionar mayor desafío y responsabilidad a las

personas.

Teoría de las expectativas

Según Hellrigel, D. y Slocum, J. (2004) dicen que el modelo de expectativas afirma que las

personas están motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que desean de sus trabajos.

Tales cosas quizá incluyan la satisfacción de las necesidades de seguridad, la emoción de

realizar una tarea atractiva o la capacidad de establecer y alcanzar metas difíciles. Una premisa

77
básica del modelo de expectativas es que los empleados son personas racionales. Piensan en lo

que deben hacer para obtener los premios y lo que los premios representan para ellos. Cuatro

suposiciones sobre las causas de la conducta en las organizaciones constituyen la base para

este modelo.

Primero, una combinación de fuerzas en la persona y en el ambiente determina la

conducta. Ni la persona ni el ambiente por sí solos determinan la conducta. Las personas se

unen a empresas con expectativas sobre sus empleos con base en sus necesidades,

motivaciones y experiencias anteriores. Todos estos factores influyen en la forma en que las

personas responden a una organización, pero dichos factores pueden cambiar, y de hecho

cambian, con el transcurso del tiempo.

Segundo, las personas deciden su propia conducta en las organizaciones, aun cuando

existan muchas limitaciones al comportamiento individual (por ejemplo, mediante reglas,

tecnología y normas de los grupos de trabajo). La mayoría de las personas toma dos clases de

decisiones conscientes: 1) decisiones de asistir al trabajo, quedarse en la misma empresa, y

unirse a otras compañías I (decisiones de pertenencia); y 2) decisiones acerca de qué tanto

producir, cuan intensamente laborar y de calidad del trabajo (decisiones sobre el desempeño

en el puesto).

Tercero, personas diferentes tienen distintas necesidades y metas. Los empleados desean

premios diferentes por su trabajo, lo que depende de su sexo, raza, edad y otras características.

Cuarto, las personas deciden entre diversas alternativas con base en su percepción de

si cierto comportamiento conducirá al resultado deseado. Las personas hacen aquello que

78
perciben que las conducirá a los premios deseados y evitan realizar aquello que perciben que

conducirá a resultados indeseables.

En general, el modelo de expectativas afirma que las personas tienen sus propias

necesidades e ideas sobre lo que desean de su trabajo (premios). Al tomar decisiones sobre la

organización donde trabajarán y cuan intensamente lo harán, actúan con base en tales

necesidades e ideas. El modelo también afirma que las personas no se hallan motivadas o

desmotivadas de manera inherente, sino que la motivación más bien depende de las

situaciones que enfrenten las personas y la forma en que sus respuestas se adapten a sus

necesidades.

Esta teoría parte del supuesto de que las necesidades humanas pueden ser satisfechas cuando

se observan ciertos comportamientos. En todas las situaciones, las personas se encuentran ante

diversos comportamientos que podrían satisfacer sus necesidades y deben optar por uno de

ellos. La llamada teoría de las expectativas explica cómo las personas eligen entre un conjunto

de comportamientos alternativos.

Esta teoría se basa en el supuesto, aparentemente simple, de que las personas optan por

los comportamientos que, en su opinión, las llevarán a los resultados (recompensas como

salario, reconocimiento, éxito) que le resultan atractivos (que satisfacen sus necesidades

específicas). La teoría de los expectativos, basándose en esta proposición, demuestra cómo

analizar y predecir los cursos de acción que las personas tomarán cuando tengan la

oportunidad de elegir su comportamiento.

Teoría del refuerzo de Skinner.

Un contrapunto de la teoría de la fijación de metas es la teoría del reforzamiento.

79
 En tanto la primera es una postura cognoscitiva en la que se afirma que los objetivos

del individuo rigen sus actos, en la teoría del reforzamiento encontramos una postura

conductiva en la que se asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento.

Teóricamente es evidente que son puntos de vista opuestos. Los teóricos del reforzamiento

piensan que la conducta es causada por el ambiente. No hay que preocuparse –explican- de los

hechos mentales, pues el control del comportamiento esta en los reforzadores: cualquier

consecuencia que; si sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que se

repita la conducta.

La teoría del reforzamiento ignora el estado anterior del individuo y se concentra únicamente

en lo que sucede a una persona cuando realiza un acto. Como no se interesa en lo que insitó el

comportamiento, en rigor no es una teoría de la motivación, pero ofrece un poderoso medio

para analizar que controla la conducta, y es por la razón que se incluye en las exposiciones de

la motivación.

El reforzamiento es sin duda una influencia importante en el comportamiento, pero

pocos estudiosos serían capaces de defender que sea la única. Las conductas que se exhiben en

el trabajo y el esfuerzo que se asignan a cada tarea sufren el influjo de sus consecuencias. Si

un trabajador es reprendido continuamente por superar a sus compañeros, es de creer que

reducirá su productividad. Pero esta reducción de la productividad también puede explicarse

en términos de metas, desigualdad o expectativas.

La teoría del refuerzo es un enfoque conductual que argumenta que el refuerzo

condiciona el comportamiento. La teoría del refuerzo considera que el comportamiento es

influido por el ambiente, sin preocuparse por los hechos cognoscitivos internos. Al decir de

ésta, lo que controla el comportamiento son los refuerzos, tomados como una consecuencia
80
cualquiera que, cuando siguen inmediatamente después de una respuesta, aumentan la proba-

bilidad de que ese comportamiento se repita. El comportamiento responde a sus

consecuencias. Si la consecuencia es positiva y favorable, entonces será reforzado.

Aun cuando no se ocupa de las condiciones internas de la persona, la teoría del

refuerzo ofrece un medio para analizar lo que controla el comportamiento. Cuando hablamos

del aprendizaje vimos cómo el refuerzo puede condicionar el comportamiento de las personas.

No se debe omitir la utilidad del refuerzo como herramienta de la motivación. El refuerzo

tiene una influencia muy importante en el comportamiento.

Las premisas básicas de esa teoría están basadas en la ley del efecto de Thorndike el

comportamiento que proporciona un resultado agradable tiende a repetirse, mientras que

ocurre lo contrario con el comportamiento que produce un resultado desagradable. Con base

en la ley del efecto, Skinner popularizó el concepto del condicionamiento operante que, como

vimos cuando hablamos del aprendizaje, es el proceso de aplicar la ley del efecto para

controlar el comportamiento con el fin de manejar sus consecuencias. El condicionamiento

operante es una forma de aprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen modificar el

comportamiento de la organización, es decir, utilizar sistemáticamente los principios del

refuerzo para fomentar el comportamiento deseable y desalentar el comportamiento indeseable

en el trabajo.

Existen cuatro estrategias para modificar el comportamiento en la organización:

 Refuerzo positivo, para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento

deseable relacionándolo con las consecuencias agradables y las contingentes a su

ocurrencia. Dos ejemplos de refuerzo positivo serían cuando la gerencia aprueba la

81
 actitud de un trabajador y cuando le concede un premio económico por una buena

aportación.

 Refuerzo negativo, para aumentar la frecuencia o intensidad del comportamiento

deseable Por el hecho de evitar una consecuencia desagradable y contingente en que

ésta ocurra. Un ejemplo de refuerzo negativo sería la exigencia de que el trabajador no

cometa más determinada falta.

 Sanción, para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable

mediante la aplicación de una consecuencia desagradable y contingente a que ésta

ocurra. Dos ejemplos de sanciones serían reprender a un trabajador o suspender el pago

de un bono al trabajador que atrasa indebidamente el trabajo.

 Extinción. Para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable

mediante la eliminación de una consecuencia agradable y contingente a que ésta

ocurra. La extinción no entraña recompensa alguna. Por ejemplo, el gerente observa

que un trabajador que falta mucho recibe la aprobación social de sus compañeros y les

aconseja que dejen de darle esa aprobación.

Estas cuatro estrategias son alternativas disponibles para influir en las personas para

que mejoren continuamente las prácticas de trabajo. Tanto el refuerzo positivo como el

negativo sirven para fortalecer el comportamiento deseable. La sanción y la extinción sirven

para debilitar o eliminar los comportamientos indeseables.

2.2 Enfoques contemporáneas de la motivación

82
Robbins (2004) dice que las teorías anteriores son muy conocidas pero no han resistido bien

un examen más detenido. Sin embargo no todo está perdido. Hay varias teorías

contemporáneas que tienen algo en común: tienen un grado razonable de apoyo documental.

Desde luego, esto no significa que las teorías de las que vamos hablar sean

incuestionablemente correctas. Las llamamos “teorías contemporáneas” no porque todas hayan

sido concebidas hace poco, sino porque representan la explicación moderna de la motivación

de los empleados.

Teoría ERC

Clayton Alderfer, de la Universidad de Yale, revisó la jerarquía de necesidades de Maslow

para que concordara mejor con las investigaciones empíricas y llamó a su versión teoría ERC.

Alderfer argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia, relación y

crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC. El grupo de existencia remite a la

provisión de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia. Comprende las que

Maslow consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades

son la relación: el deseo que tenemos de mantener vínculos personales importantes. Estos

deseos sociales y estatus exigen, para satisfacerse, el teatro con los demás y corresponden

tanto a la necesidad social de maslow como al componente externo de la necesidad de estima.

Por último, Alderfer delimito las necesidades de crecimiento: el anhelo interior del desarrollo

personal. Aquí se incluye el componente interior de la categoría de estima de maslow y las

características propias de la autorrealización.

83
 Aparte de convertir las cinco necesidades en tres, ¿en que difiere la teoría ERC de la

teoría de Maslow? A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría ERC se señala que

1) es posible que estén en activo dos o más necesidades al mismo tiempo, y 2) si se reprime la

gratificación de las necesidades superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las inferiores.

La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión gradual rígida. En la

teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser

satisfecha sustancialmente ante de poder pasar a la siguiente. Por ejemplo, una persona puede

estar motivada por la necesidad de crecimiento, aunque no estén satisfechas sus necesidades

de existencia y relación, o bien las tres categorías pueden estar activas al mismo tiempo.

En resumen, la teoría ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfacción de las necesidades

de orden inferior lleva al deseo de satisfacer las superiores, pero varias necesidades pueden

fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustración del intento por satisfacer una

necesidad superior puede incitar una regresión a una necesidad inferior.

Teoría de las necesidades de McClelland

McClelland y sus colaboradores formularon una teoría de las necesidades que se enfoca en

tres: necesidades de logro, de poder y de afiliación, que se definen como sigue:

 Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un

conjunto de normas, por lucha para tener éxito.

 Necesidad de poder. necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían

hecho de otro modo.

 Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

84
 Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. Luchan por las

realizaciones personales más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer

algo mejor o de hacer algo más eficiente de lo que se ha hecho antes. De las investigaciones

sobre la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes realizadores se distinguen

de los demás por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan las situaciones en las que reciban

retroalimentación rápida sobre su desempeño, de modo que puedan determinan fácilmente si

mejoran o no y en las que se impongan metas de dificultad moderada.

Los grandes realizadores no son apostadores: no les gusta triunfar por suerte. Prefieren

el reto de encargarse de un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o el fracaso, en

lugar de dejar el resultado a la suerte o a la inversión de los demás. Algo muy importante es

que evitan las tareas que les parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren las de dificultad

media.

Los grandes realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que su probabilidad

de éxito es de 0.5, es decir, cuando calculan que tienen 50 por ciento de posibilidades de salir

adelante. No les gustan las apuestas elevadas puesto que se pierde la satisfacción de los logros

en los éxitos fortuitos. Del mismo modo, tampoco les gustan las apuestas escasas (cuando

tienen muchas probabilidades de éxito) porque no se ponen a prueba sus facultades. Les gusta

fijarse metas que les exijan un poco.

La necesidad de poder (nPod) es el deseo de tener un impacto, de tener un impacto de

ejercer una influencia y controlar a los demás. Los individuos con grandes afanes de afiliación

se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de cooperación que las de

competencia y esperan relaciones de mucha comprensión recíproca.

85
 A partir de numerosas investigaciones es posible hacer algunas predicciones

razonablemente sustentadas y fundadas en la relación entre la necesidad de logro y el

desempeño laboral. Aunque se han hecho menos investigaciones entre la necesidad del poder

y afiliación, también aquí los resultados son congruentes.

Teoría de la fijación de metas

A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una

meta son un motivador laboral importante. Es decir, las metas indican a los empleados lo que

tienen que hacerse y cuanto esfuerzo hay que invertir. Las pruebas respaldan

abrumadoramente el valor de las metas.

Podemos decir que las metas específicas aumentan el desempeño; las difíciles, cuando se

aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles. Además, la retroalimentación produce

un mayor rendimiento que la que falta de ella.

Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta general de

hacer “el mejor papel”. La propia especificidad de la meta funge como estímulo interno.

Si se mantienen constantes factores como la capacidad y la aceptación de las metas,

también podemos afirmar que cuando más difícil es la meta, mayor es el desempeño. Es lógico

suponer que las metas más fáciles son las más aceptadas; pero cuando un empleado acepta una

tarea ardua, se empeña hasta que la termine, reduzca o abandone.

Las personas desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre su avance

hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha

hecho y lo que se quiere hacer; es decir, la retroalimentación hace las veces de guía del

86
comportamiento. Pero no toda retroalimentación es igualmente poderosa. Se ha demostrado

que la retroalimentación personal, por la que el empleado vigila su propio progreso, es un

motivador más poderoso que la retroalimentación de origen externo.

Teoría del flujo y la motivación intrínseca

¿Se acuerda de haber estado tan inmerso en algo que no le importaba nada más? La tarea lo

absorbe por completo y usted pierde el sentido del tiempo. La mayoría de la gente puede

hacerlo. Es más probable que ocurra cuando uno realiza una actividad preferida: corre,

esquiar, bailar, leer una novela, jugar un video juego, oír música, cocinar una comida elegante.

Los investigadores de la motivación llaman flujo a este estado de concentración absoluta.

Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su motivación no se relaciona con

los objetivos finales. La actividad que realizan las personas cuando las embarga el sentimiento

intemporal de flujo procede del decurso de la propia actividad, no del intento de alcanzar una

meta. Entonces, cuando una persona experimenta el flujo, tiene una motivación totalmente

intrínseca.

¿Se sienten felices las personas cuando experimentan el flujo? Quizá se sorprenda de

saber que la respuesta es negativa, pues están profundamente concentradas. Pero cuando se

termina la tarea en cuestión y el individuo recapitula lo ocurrido, lo inundan sentimientos de

gratitud por la experiencia. Entonces se materializa la satisfacción por la experiencia. El deseo

de repartirla da continuidad a la motivación.

¿Hay condiciones que se presten para inducir el flujo? Sí. Cuando las personas

describen su experiencia del flujo, señalan características comunes en las tareas que las

ocupan: eran estimulantes y exigían el empeño de las facultades propias. Las tareas estaban

87
dirigidas a una meta y recibían retroalimentación sobre qué tan bueno era su desempeño.

Exigían también una concentración total y creatividad. Además, eran tan absorbentes que a las

personas no les quedaba atención para pensar en nada irrelevante ni para preocuparse por sus

problemas. Sin embargo, no deje de observar que aunque las tarea tendían a una meta, no era

esta, sino la tarea, que proveía la motivación.

Si le preguntamos a las personas si les gustaría trabajar menos, casi siempre nos dirán

que sí. Las personas relacionan el ocio, con la felicidad. Piensan que si tuvieran más tiempo

libre, serían más felices. En estudios de miles de personas se indica por lo general se

equivocan con esta idea. Por ejemplo, cuando las personas pasan tiempo en casa, carecen de

un objetivo definido, no saben cuál es su desempeño, se distraen y sienten que no se

aprovechan sus capacidades. A menudo que se aburren. En cambio, el trabajo tiene muchas de

las propiedades que estimulan el flujo. Tienen metas claras. Ofrece retroalimentación a los

empleados sobre su desempeño, ya en el mismo trabajo, ya en las evaluaciones del jefe. Las

capacidades de las personas corresponden por lo regular al trabajo que realizan, lo que les

presentan desafíos, y este trabajo generalmente alienta la concentración y evita las

distracciones.

Whittaker, J. (2202) dice que a fin de explicar cualquier tipo de conducta, primero

debemos describirla, después intentar explicarla, partiendo para ello de alguna posición

teórica. Estas posiciones teóricas presuponen la existencia de ciertas leyes o principios

basados en la acumulación de observaciones empíricas. Se puede aplicar a los procesos

motivacionales desde varios puntos de vista teóricos.

88
 El rasgo que en común tienen todas las teorías de la motivación actuales es el

considerar a la motivación un proceso mental. Al explicar la motivación, los teóricos enfocan

su atención en los aspectos genéticos y funcionales, es decir, en su origen y en su organización

respecto a su objetivo. Se ha reunido mucha información empírica en los experimentos con

animales, observaciones que, cuando se toman las precauciones adecuadas, sirven para

explicar los procesos motivacionales en los seres humanos.

Se pueden clasificar a las teorías contemporáneas sobre la motivación de muchas

maneras. Un modo general de hacerlo es contrastar aquellas teorías de corte biológico con las

que acentúan el aspecto sociopsicológico, a menudo en unión con teorías sobre la

personalidad. Bajo el encabezado de teorías biológicas incluimos la teoría del instinto y la pul-

sión, la conductual y la del reflejo condicionado.

Teoría del instinto.

La teoría de la motivación cuya base es el instinto, tuvo su origen en la teoría evolucionista de

la vida. Estudia la conducta de los animales y del hombre a partir de pulsiones no aprendidas o

instintos. Para muchos autores, ambos conceptos son sinónimos. La teoría del instinto ha

tomado al condicionamiento necesidad-pulsión como base de la motivación. Según esta teoría,

un instinto es fuente de energía para todos los tipos de actividad. Se considera a los instintos

como fuentes que son base de la actividad pulsional y proporcionan el fundamento para las

necesidades que surgen de tal actividad. McDougall, Freud, Lorenz y Tinbergen son los

principales exponentes de esta teoría.

Para McDougall (1960) toda actividad tiene como causa un impulso o propensión

innata, al que se considera determinante principal de la acción motivada, participando en ello

89
también otros componentes motores, cognoscitivos y emocionales; por ejemplo, si un

individuo siente la necesidad urgente de comida, la falta de ésta produce la pulsión del

hambre, quedando entonces como meta la natural búsqueda de alimento. El individuo emplea

todas sus capacidades mentales, toda su experiencia anterior y todas sus habilidades motoras

para calmar su hambre.

Según el punto de vista de Freud, todas las necesidades humanas proceden del instinto

de auto conservación y del instinto sexual. Freud llama libido a la energía que se expresa a

través del instinto sexual, dicha libido moldea la dinámica de la actividad mental. El principio

del placer y las leyes que gobiernan la transformación de los instintos dirigen al instinto y a la

libido; por ejemplo, el hombre puede protegerse contra los estímulos externos huyendo o

luchando, siendo tal su forma de resolver el problema; sin embargo, no podrá escapar antes de

que se altere el instinto interno; así es como se presentan muchas reacciones defensivas y

neuróticas.

Lorenz (1974), Tinbergen (1971) y otros han descrito fenómenos similares y

especificado el proceso por el que una reacción instintiva queda ligada al objeto que en ese

momento se encuentre presente. Llamaron a tal proceso "impronta". Con base en conceptos

psicofisiológicos recientes, adelantaron la hipótesis de que los centros nerviosos superiores

regulan la conducta intencional y la instintiva. Las zonas instintivas individuales son

interdependientes, su mecanismo se encuentra fijado y en cualquier momento se las puede

activar para que respondan a un estímulo. Estos esquemas mecanicistas y deterministas

aplicados a la motivación hacen del ser humano una criatura instintiva, pero no nos

permiten explicar de un modo más preciso la fuente, la dirección y la reglamentación de los

procesos motivacionales.

90
 Al parecer, la contribución hecha por Young a la psicología de la motivación está en

haber explicado la motivación social, que él considera resultado del aprendizaje. Young piensa

que las experiencias de la recompensa, el castigo, la alabanza y la advertencia tienen una

importancia especial en el desarrollo de los motivos sociales. Considera que la recompensa

ejerce un efecto inmediato sobre la motivación más poderosa que la experiencia común del

buen éxito o del fracaso. El principal problema estriba en elegir el grado de recompensa o

castigo más adecuado para que el motivo se intensifique. El efecto que ejerza una recompensa

depende de la estima de sí mismo que muestre el individuo; por ejemplo, si los niveles de

estima de sí mismo son elevados, lo más efectivo es una advertencia moderada; en los niveles

inferiores, la alabanza resulta muy efectiva en fortalecer la motivación.

Según lo ha expresado Young, las reacciones indeseables y actos como la inclinación por la

droga, los crímenes y el abuso del alcohol representan casos especiales del aprendizaje

motivado. Se ha incorporado esta idea a algunas nuevas formas de psicoterapia basadas en el

aprendizaje, creadas en Checoslovaquia por Kondas (1973).

Hebb (1966) ha propuesto una teoría psicofisiológica-conductual de la motivación.

Para Hebb, motivación es la tendencia a ejecutar una actividad organizada, a uno o a varios

niveles. La ubicación neurofisiológica de la activación general es la formación reticular y el

tálamo; el hipo-tálamo es centro de ciertos motivos especiales

La corteza cerebral, junta con el sistema límbico y los centros de la región subcortical,

regulan a los motivos sociales, como son el altruismo, el juego, etc. Hebb opina que un

conjunto de células craneanas que, en determinada situación, participan en el proceso

91
motivacional forman un sistema cerrado. Llama a tal sistema fase de secuencia que puede

crear nuevas series de células que se influyen mutuamente.

La contribución de Hebb está en haber diferenciado el componente energetizador de la

acción motivada de la actividad total del sistema nervioso, dándole la forma de un subsistema

cerrado especial o de una fase de secuencia. También ha distinguido el componente

organizador tomándolo como procesos cognoscitivos. Expresado en lenguaje neurológico,

Hebb se interesó por los aspectos complejos de a coacción de la corteza y la subcorteza. En el

plano psicológico, los motivos surgidos durante la vida de la persona influyen sobre los

motivos sociales de ella.

En 1863, en su libro Cerebral reflexes, I. M. Sechenov (1952) trató de explicar la

motivación desde un punto de vista fisiológico. Pensaba que el nexo central entre el estímulo

externo y la respuesta pública que se le daba era la respuesta encubierta, en la que al final de la

respuesta se liga una idea a una imagen. El final de la respuesta expresa el motivo; es cuestión

de las leyes que deciden la superioridad de un motivo por encima de otro y afectan a la

superioridad la pasión, los sentimientos, los deseos, en especial cuando no se lleva a cabo. La

teoría determinista de Sechenov explica el efecto de las influencias sociales y, también, las

consecuencias de la experiencia individual.

I. Pavlov (1952) basó su teoría en la de Sechenov. Descubrió la respuesta

condicionada, que le permitió dar una explicación fisiológica los procesos mentales. Pavlov

no se dedicó directamente al proceso de la motivación; pero, al descubrir la respuesta

condicionada, abrió el camino a un modelo cibernético de la motivación.

92
 Anokhin (1966) unió las investigaciones de Pavlov sobre la actividad nerviosa superior

con los conceptos más recientes de la neurofisiología y propuso un modelo cibernético de la

regulación de la conducta, con el que intenta explicar los procesos del aprendizaje y del

razonamiento analítico y sintético tomándolos como conducta motivada. En su proposición

sigue incluyendo el punto de vista clásico de la respuesta condicionada, pero aplicándolo a

nuevos mecanismos hipotéticos con el propósito de explicar procesos conductuales más

complejos.

Un estímulo condicionado que dispare la diferenciación, a través de la vía aferente,

llega a la corteza cerebral, produciendo allí lo que se llama síntesis aferente. En su camino va

recibiendo el apoyo de varias influencias provenientes del ambiente experimental, del

ambiente cotidiano y de las experiencias anteriores (es decir, se trata de la llamada aferencia

ión situacional). Esta diferenciación presenta una integración antes de que se la dispare en

forma de dominante oculto. Entonces, el estímulo pasa al área de síntesis aferente y la

atraviesa. Cuando ya se ha sintetizado toda la activación aferente, se inicia la participación de

los efectores en la actividad refleja, tarea que se cumple mediante un aparato situado en la

corteza al que Anokhin llamó aceptador de la actividad.

Al partir del marco teórico elaborado por Anokhin, Sudakov (1971) propuso una

explicación biológica de la motivación, partiendo del supuesto de que la excitación de ciertos

centros cerebrales en el hipotálamo activa la motivación. En esos centros se elabora el

programa para satisfacer las necesidades vitales. Cuando se presenta una necesidad, en forma

paralela se activa el aparato correspondiente al motivo dominante, tomándose esto en su

sentido psicológico. En tales circunstancias, el organismo queda por un tiempo sujeto al

93
dominio de tal aparato. Puede aplicarse experimentalmente el modelo de Anokhin para

explicar tanto los motivos biológicos como los sociales.

Teorías de la motivación en el marco de la personalidad.

Las teorías de la personalidad más conocidas son la estructural, la de análisis factorial y el

socio psicológico.

Para Allport (1961) la personalidad es un patrón dinámico compuesto por aquellos

sistemas psicofísicos que en el individuo determinan conducta y pensamiento. Cada uno de

esos sistemas relativamente autónomos se encuentra organizado teniendo como eje un

determinante central. Activan a esos sistemas los procesos internos o el medio externo. En un

principio surgen de los instintos y de las necesidades primarios del individuo, pero en el

transcurso del crecimiento del individuo de ellos surgen, a la vez, otras estructuras, aunque

sólo algunas de ellas adquieren autonomía funcional, es decir, habilidad para funcionar inde-

pendientemente. Según Allport, los motivos son estructuras dinámicas activadas. En la etapa

inicial de su desarrollo los motivos dependen claramente de los instintos, pero según va

madurando la personalidad, se aflojan los nexos entre motivos e instintos y, finalmente, éstos

se separan. En un adulto es más bien histórica que funcional la relación entre motivos e

instintos.

El punto de vista que mantiene Allport sobre el desarrollo de los motivos está en

armonía con las pruebas empíricas. Se observa fácilmente que en cada etapa de desarrollo se

presentan motivos diferentes, -diferenciándose claramente en esto niños, adolescentes y

adultos. Además, los motivos se diferencian según la experiencia de determinado individuo y

94
la situación en que éste se encuentra. Son específicos de una persona y no sólo varían en su

forma, sino también en su contenido.

La teoría de la motivación de Murray (1958) surgió también de una teoría de la

personalidad más completa. De acuerdo con tal formulación, se tomó a toda actividad humana

como reacciones del organismo condicionadas por los procesos cerebrales, que podían ser

conscientes o inconscientes. Respecto a la actividad motivada, Murray insistía en la

importancia de las necesidades emotivas que al igual que Hull, hacía equivalentes de los

motivos. Expresadas con la terminología de Murray, necesidades e instintos son sinónimos y

él los consideraba procesos que ocurrían en seguida de un estímulo como consecuencia de una

actividad cerebral.

La teoría de Murray contribuyó a que se comprendieran los motivos como formas de

intención consciente y por medio de una manifestación objetivada; por ejemplo, fantasías. Lo

usual es que, al nivel de fantasía, no se exprese la intención y persiste como una experiencia

subjetiva. Murray, de modo similar a otros autores, explica el mecanismo de expresión de la

actividad motivada con base en su dependencia de la impresión emocional. Afirma que el

desagrado aparece al comienzo de toda actividad motivada y es un componente fundamental

de toda necesidad insatisfecha. Y al revés, toda necesidad satisfecha se ve acompañada de

placer, en especial hacia el final de la actividad.

En la teoría de la personalidad Cattell (1957), Guilford (1959) y Eysenck (1960) son

las figuras más sobresalientes del análisis factorial. Cattell diferenció dieciséis factores de la

personalidad básicos que no son del todo independientes. Eysenck (1960) probó la existencia

de otros dos factores de orden superior; la extraversión y el neurotismo. En investigaciones

95
recientes se ha visto que se pueden derivar factores de segundo orden de los dieciséis factores

de Cattell.

Cattell probó que hay cinco factores motivacionales. El factor alfa representa las

tendencias instintivas espontáneas; el beta, el "yo'' adaptado; el gama, el "yo" ideal; el delta se

relaciona con la irritabilidad del sistema vegetativo y el épsilon refleja los complejos

suprimidos en el individuo.

Howarth, Browne (1971) y Adcock (1974) corroboraron que los factores de Cattell

eran variables de segundo orden deducidas de cuestionarios; sin embargo, sólo en parte

tuvieron fortuna en demostrar la existencia de los factores de Cattell y presentaron, además,

factores adicionales que se sobreponían a los originalmente dados por este último. Tales

hallazgos permiten ver cuán complejo es el análisis factorial y los resultados de éste dependen

en gran medida del procedimiento matemático empleado para derivar factores.

A fin de resumir la sustancia de las teorías más conocidas, podemos decir lo siguiente: un

organismo se encuentra equipado desde el nacimiento con ciertas disposiciones. En el

transcurrir de la vida se diferencia a las variables motivacionales y se las agrupa en sistemas,

presentándose esos desarrollos con base en el aprendizaje, la experiencia y la interacción

social. Es resultado de esto una multiplicidad de necesidades, intereses, actitudes y emociones,

las que en conjunto son necesarias para el funcionamiento normal del organismo y para que

tenga una relación adecuada con el ambiente social.

De todo lo anterior señalado, podemos concluir lo siguiente:

96
 El término "motivación" deriva del latín "moveré", que significa "mover". En

psicología se emplea el concepto de motivación para abarcar todos los factores que

educen alguna acción. Se puede deducir el proceso de la motivación de observar la

conducta individual.

 Para un individuo, la estructura motivacional propia permanece relativamente constante.

En la estructura motivacional incluimos pulsiones primarias y secundarias, intereses,

sistemas de valores, aspiraciones y actitudes. Los procesos y las estructuras

motivacionales componen el sistema motivacional de una persona y éste proporciona una

base estable a la personalidad, de la que se desarrollan motivos específicos.

 El rasgo que tienen en común todas las teorías sobre la motivación hoy existentes es

considerarla un proceso mental. Al explicar la motivación, los teóricos han centrado su

atención en los aspectos genéticos y funcionales, es decir, en su origen y en su

organización respecto a sus objetivos Se ha reunido mucha información empírica

experimentando con animales; tomando algunas precauciones necesarias, se pueden

aplicar esas observaciones a explicar los procesos motivacionales en los seres humanos.

 Hay muchas maneras de clasificar a las teorías contemporáneas sobre la motivación. Una

división común consiste en poner de un lado a las de sabor biológico y en el otro a las de

inclinación socio psicológica, a menudo en unión con teorías de la personalidad. Bajo el

encabezado de teorías biológicas incluimos la del instinto-pulsión, la biosocial y la del

condicionamiento reflejo.

 A fin de resumir las teorías sobre la motivación más conocidas podemos afirmar que un

organismo se encuentra equipado, desde el nacimiento, con ciertas predisposiciones. En el

transcurso de la vida se van diferenciando las variables motivacionales y se las agrupa en

97
 sistemas. Esos desarrollos se presentan con base en el aprendizaje, en la experiencia y en

la interacción social, siendo resultado una multiplicidad de necesidades, intereses,

actitudes y emociones, todos ellos necesarios en conjunto para que el organismo funcione

normalmente y para que tenga un contacto adecuado con el ambiente social.

 En la psicología de la motivación es común el punto de vista de que algunos motivos

son primarios y otros secundarios y se los expresa a través de la conducta aprendida.

En lo que respecta al número de motivos, varias teorías postulan diferentes

cantidades de motivos para explicar la conducta humana. En opinión del autor de

este artículo, la clasificación de motivos más convenientes es: a) motivos

condicionados a la vez por necesidades fisiológicas y no fisiológicas; b) motivos

sociales; c) motivos personales, y d) motivos especialmente transformados.

 Pueden distinguirse las siguientes clases principales de motivos sociales: a) los que

ayudan a solidificar un grupo social, y b) los que permiten que un grupo social acepta la

posición del individuo. En primera se incluyen la búsqueda de identidad, el altruismo,

la aprobación social y las necesidades de amor y de comprensión. En la segunda están las

necesidades de poder, la búsqueda de buen éxito, el prestigio y el logro en el

grupo, así como otras.

 Los intereses son característicos de lo que llamamos "motivos personales". Son intereses

los motivos en que se expresa una reacción selecta a través de la atención espontánea

proporcionada a objetos a los que se evalúa y aprecia de un modo positivo. Muchos

autores piensan que los intereses son una clase especial de actitudes, que presentan un

componente intenso, positivo y motivador.

98
 Cuando queda sin satisfacer una necesidad o un individuo sumamente motivado

tropieza con algún obstáculo en su intento de lograr la meta, hablamos de

"frustración". En la psicología social la frustración es un concepto más amplio que

conflicto, pues en ella el individuo tropieza contra un obstáculo que produce una variedad

de conductas. La privación es una forma especial de frustración que surge con la

insatisfacción crónica de una necesidad importante.

 En el estudio de las emociones, una tendencia es la de considerarlas estados conscientes

con cambios subsecuentes que educen varios sentimientos orgánicos. Se las expresa en

polaridades como placentero-desagradable. Otra tendencia enfoca a las emociones desde

el punto de vista evolutivo, considerándolas elementos rudimentarios heredados de

nuestros antepasados, quienes olearon en la lucha por la supervivencia. En la

investigación de las emociones la tendencia psicológica tiene como objeto encontrar su

localización anatómica, su mecanismo, su correlación psicofisiológica y su modelamiento

de acuerdo con los principios de la cibernética.

2.3 Aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales.

En esta sección queremos centrarnos en cómo aplicar los conceptos de motivación. Queremos

vincular las teorías a los aspectos prácticos como la participación de los empleados, dado que

una cosa es ser capaz de recitar teorías de la motivación y otra es ver, en calidad de gerente,

cómo aplicarlas.

99
 La teoría de la fijación de metas tiene un impresionante apoyo en las investigaciones.

Ahora bien, en funciones de administrador, ¿cómo se lleva la teoría a la práctica? La mejor

respuesta es: instituyendo un programa de administración por objetivos (APO).

¿Qué son los programas de reconocimiento a los empleados?

Los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atención personal,

manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Adoptan numerosas

formas. Por ejemplo, Nichols Foods Ltd., embotellador inglés de refrescos y mieles, tiene un

extenso programa de reconocimientos. El pasillo central del área de producción está tapizado

con "pizarrones de alardes" donde se actualizan constantemente las realizaciones de individuos

y equipos. Se entregan premios mensuales a los empleados, nominados por sus compañeros,

que destacaron por un esfuerzo extraordinario en el trabajo. Además, los ganadores mensuales

son candidatos para nuevos reconocimientos en la reunión anual de todos los empleados, que

se celebra fuera de las instalaciones. En contraste, la mayoría de los administradores recurren a

un método mucho más informal. Por citar un ejemplo, Julia Stewart, presidente de los

restaurantes Applebee, acostumbra dejar notas selladas en los lugares de los empleados

cuando ya se fueron a casa, y ahí les manifiesta la gran importancia que tiene su trabajo o

cuánto aprecia que hayan culminado un proyecto reciente. Stewart también deja mensajes

grabados después de las horas hábiles para indicar a los empleados cuánto valora un trabajo

bien hecho.

En concordancia con la teoría del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta

con un elogio estimula su repetición. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede

felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota

100
manuscrita o un correo electrónico señalando algo positivo que haya hecho. Para los

empleados que tienen una gran necesidad de aceptación social, se pueden reconocer en público

sus logros. Para mejorar la cohesión y la motivación de un grupo, se pueden organizar fiestas

para celebrar sus éxitos.

Administración participativa

La característica que distingue a todos los programas de administración participativa es la

toma conjunta de decisiones. Es decir, los subordinados comparten una medida significativa

del poder de decidir con sus superiores inmediatos.

En ocasiones se promueve la administración participativa como una panacea para

levantar la satisfacción y aumentar la productividad. Algunos escritores incluso han aseverado

que la administración participativa es un imperativo moral. Pero no es apropiada para todas las

organizaciones ni todas las unidades de trabajo. Para que funcione, los temas en los que

participan los empleados deben ser relevantes para sus intereses, los empleados deben ser

competentes y tener conocimientos de modo que hagan contribuciones útiles y debe haber

confianza entre todas las partes.

¿Para qué comparte la administración con los subordinados el poder de tomar

decisiones? Hay varias buenas razones. A medida que los trabajos se hacen más complicados,

los gerentes ya no saben todo lo que saben sus empleados. Así, mediante la participación se

consiguen las aportaciones de los que saben más y el resultado es que se toman mejores

decisiones. La interdependencia contemporánea de las tareas que realizan los empleados exige

también que consulten con integrantes de otros departamentos y unidades, lo que acentúa la

necesidad de que se reúnan los equipos, comisiones y grupos para resolver los asuntos que

101
conciernen a todos. Además, la participación aumenta el compromiso con las decisiones. Es

menos probable que las personas socaven una decisión a la hora de ponerla en práctica si la

tomaron junto con la administración. Por último, la participación ofrece a los empleados una

recompensa intrínseca; hace que su trabajo sea más interesante y significativo.

Se han realizado docenas de estudios sobre la relación entre participación y

desempeño. Los resultados son contradictorios. Cuando se revisan atentamente las

investigaciones, resulta que la participación tiene una influencia menor en variables como la

productividad de los empleados, la motivación y la satisfacción laboral. Desde luego, eso no

quiere decir que la administración participativa sea benéfica en todas las situaciones, sino que

no es un medio infalible de mejorar el desempeño de los empleados.

La finalidad de la participación representativa es redistribuir el poder dentro de una

organización de modo que los trabajadores estén en pie de igualdad con los intereses de la

dirección y los accionistas.

Las dos formas más comunes de participación representativa son los consejos laborales

y los consejos de representantes. Los consejos laborales sirven de enlace entre los trabajadores

y la administración. Se eligen o nombran grupos de empleados a los que la administración

debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.

Círculos de calidad.

El concepto de círculos de calidad se menciona a menudo como una de las técnicas que

aplican las empresas japonesas y con la que fabrican productos de gran calidad a bajo costo.

Los círculos de calidad surgieron en Estados Unidos y pasaron a Japón en la década de 1950,

se hicieron populares en toda Norteamérica y Europa durante la década de 1980.

102
 Un círculo de calidad es un grupo de ocho a 10 empleados y supervisores que

comparten una responsabilidad. Se reúnen periódicamente, por lo regular cada semana en

horario de trabajo y en las instalaciones de la compañía, para discutir los problemas de

calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas.

Asumen la responsabilidad de resolver estos problemas y generan y evalúan su propia

retroalimentación. Pero la administración retiene el control sobre la decisión final de implantar

o no las soluciones propuestas. Desde luego, no se supone que los empleados posean la

capacidad de analizar y solucionar problemas de calidad; por ende, parte del concepto de

círculo de calidad incluye enseñarles las habilidades de comunicación en grupo, diversas

estrategias de calidad y técnicas de medición y análisis de problemas.

Aunque en muchos estudios publican resultados positivos en la productividad, éstos

no están garantizados de ninguna manera. La incapacidad de numerosos programas de círculos

de calidad para arrojar beneficios mesurables ha hecho que muchos de ellos se descontinúen.

Un escritor ha dicho incluso que aunque los círculos de calidad fueron la moda

administrativa de la década de 1980, "fueron un chasco". A continuación, propone dos

explicaciones posibles de los resultados descorazonadores. La primera es el escaso tiempo que

se confiere en efecto a la participación de los empleados. En segundo lugar, la facilidad de

establecer círculos de calidad va muchas veces en su contra. Eran vistos como simples medios

que pueden sumarse a la organización con pocos cambios aparte del propio programa. En

muchos casos, la única participación significativa de la administración es la provisión de los

fondos para el programa. Por eso los círculos de calidad se convirtieron para la dirección en

una manera sencilla de treparse al tren de la partición de los empleados. Por desgracia, su falta

de planeación y compromiso hicieron su parte para que fracasaran los círculos.

103
 La participación de los empleados se funda en varias de las teorías de la motivación.

Por ejemplo, la teoría Y corresponde a la administración participativa, en tanto que la teoría X

concuerda con un estilo más autocrático de manejar a los empleados. En términos de la teoría

de los dos factores, los programas de participación de los empleados pueden darles una

motivación intrínseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y

participación en el trabajo en sí. Del mismo modo, la posibilidad de tomar y ejecutar

decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades de responsabilidad, logros,

reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por tanto, la participación de los empleados

es compatible con la teoría ERG y los esfuerzos por estimular la necesidad de logro. Los

programas extensos de participación tienen sin duda el potencial de aumentar la motivación

intrínseca de los trabajadores en las faenas del trabajo y de crear una experiencia de flujo.

Chiavenato (2004) dice que las teorías de la motivación ofrecen una cantidad

inagotable de oportunidades para que las organizaciones eleven el estado de ánimo y mejoren

el clima de trabajo. Lo importante es extraer los medios que permitan su aplicación, al mundo

real de las personas. Abordaremos 4 aplicaciones prácticas a la realidad de la organización: las

recompensas monetarias, las recompensas no monetarias, el enriquecimiento de las tareas y la

flexibilización del horario del trabajo.

1. Recompensas monetarias. Constituyen una aplicación de la teoría de Maslow respecto a las

necesidades del orden más bajo, de los factores de la higiene de Herzberg, de los resultados

de segundo nivel de Vroom y de la comparación de contribuciones y resultados con una

persona de referencia. Como hemos visto, Lawsler comprobó que el dinero es un excelente

motivador de las personas debido a tres razones:

104
  El dinero puede funcionar como refuerzo condicionante, porque está ligado a las

necesidades de alimento, casa, vestido y recreación. Puede comprar todas estas cosas.

Como refuerzo condicionante, el salario es un resultado de primer nivel que permite

satisfacer otros resultados de segundo nivel.

 El dinero puede funcionar como incentivo o meta capaz de reducir las carencias o las

necesidades. Funciona como incentivo anterior a la acción de la persona o posterior,

como recompensa después de la acción.

 El dinero puede funcionar como reductor de la ansiedad. Una característica común de

las personas es su preocupación por los problemas económicos. El dinero puede

reducir la ansiedad y consolidar la confianza en uno mismo y la autoevaluación.

Así el dinero motiva el desempeño en la medida en que se presenten dos condiciones:

que la persona crea que el dinero satisfará sus necesidades y que para obtenerlo se le exige

algún desempeño o esfuerzo.

Existen planes de incentivos salariales de varios tipos (individuales, grupales u

organizacionales.) Lawler encontró resultados interesantes cuando investigo los planes de

incentivos salariales. Cuando el criterio es relacionar la paga con el desempeño, los planes de

bonos son más eficaces que los planes salariales.

La peor manera se incentivar es instituir el mismo plan salarial para toda la organización. Los

planes de bono suelen ser más eficaces en los salariales, pues se relacionan con el desempeño

real de los trabajadores. Los planes salariales, por el contrario, suelen estar relacionados con

hechos pasados y no apuntan hacia la mejora del desempeño de las personas.

105
2. Recompensas no monetarias. Se refieren a las necesidades sociales y de estima de Maslow

e involucran el reconocimiento, el prestigio y el estatus. Los planes organizacionales y

grupales parecen ser más adecuados que los individuales para relacionar las recompensas

no monetarias con el desempeño, porque, cuando las personas piensan que hay otras

recompensas ligadas al desempeño, entonces procuran incentivas ese desempeño entre los

compañeros.

3. Enriquecimiento de las tareas. Representa una manera de construir motivadores intrínsecos

propio trabajo. Se trata de un concepto popularizado por Herzberg como enfoque de la

motivación que pretende aumentar el desempeño y la satisfacción en el trabajo. Para

conseguir que una tarea siempre tenga un efecto motivador, es necesario adaptarla

continuamente al avance del trabajador. En otras palabras, se trata de enriquecer una tarea

de acuerdo con el desarrollo de la persona que ejecuta.

Herzberg señala algunos ingredientes para enriquecer las tareas y estimular los factores

de la motivación:

 Nuevos aprendizajes. Toda persona debe tener la posibilidad de aprender

habilidades y tareas nuevas, así como crecer psicologícamente.

 Retroalimentacion directa. La tarea debe proporcionar a la persona informacion

directa respecto al desempeño que ha tenido. La retralimetación en esencial.

 Programacion. La persona debe poder programar su propio trabajo.

 Control de recursos. La persona debe tener el control de lo que hace y de lo que

necesita para hacerlo.

 Responsabilidad personal. La persona debe poder responder por aquello que hacey

por los resultados que cosigue alcanzar.

106
  Singularidad. Todo trabajo debe tener cualidades o caracteristiacas únicas.

A pesar de todas las criticas al respecto, algunas investigaciones recientes arrojan que

el enriquecimiento de las tareas produce mejor desempeño y mayor satisfaccion en el trabajo.

4. Flexibilización de horario de trabajo. Consiste en mejorar el desempeño y la satisfacción

de las personas. La flexibilización generalmente se consigue reduciendo el número de las

horas laborales de una semana- en lugar de trabajar ocho horas al día, durante cinco días a

la semana, el empleado puede trabajar diez horas al día, durante cuatro días a la semana. El

total semanal de horas seguirá siendo el mismo, pero el nuevo arreglo permitirá que la

persona no se presente al trabajo tres días, en lugar de dos días tradicionales.

La otra alternativa es el horario flexible de trabajo, en cuyo caso la actividad es

realizada con base a un programa adaptable de horas diarias. Normalmente se conoce cmo

flexime o flexitime o incluso horaro móvil. Se trata de programar el trbajo de modo que la

persona pueda escoger el patrón de su horario diario. Hay un horario que representa el nucleo,

es decir, un bloque central de tiempo durante el cual todos los empleados pueden escoger

libremente su horario de trabajo diario. Si suponemos que el horario del nucleo es de 9 a 16

horas, las personas pueden entrar libremente, por ejmplo entre las 6 y las 9 horas, siempre y

cuando laboren un minimo de 40 horas semanales.

A pesar de los consecuentes problemas legales (el numero de hors laborales a la misma

semana, las restricciones para el número de horas diarias, el trabajo femenino y de menor, las

horas extras, etc.), muchas organizaciones están intentando métodos para flexibilizar la

semana laboral, como via para motivar más a sus empledos.

107
 ANEXO B
Dinámicas y Actividades complementarias.

Unidad II
Motivación

108
 DINÁMICAS BILLETES DE BANCO

Objetivo: Mostrar que la motivación es interna, pero los incentivos externos pueden iniciar la

acción en los humanos.

 Duración: 10 Minutos

 Tamaño del Grupo: 20 participantes.

 Lugar: Espacio amplio, Un salón suficientemente amplio que permita a los

participantes estar sentados y poder levantar las sillas.

 Material: Fácil Adquisición, Billetes de banco (o quizá monedas) ocultos y sujetos con

cinta adhesiva debajo de las sillas de los asistentes.

 Desarrollo

I. Dado que la motivación es a menudo un lugar común, recalque que la motivación se refiere

a algo "interno, no externo, que da el motivo para hacer una cosa". Para ilustrarlo diga al

grupo "por favor levanten la mano derecha". Espere un instante, dele las gracias al grupo y

pregúnteles: ¿Por qué hicieron eso? La respuesta será: "Porque usted nos lo dijo." "Porque

dijo ‘por’ favor" etc.

II. Después de 3 o 4 respuestas, dígales: muy bien. Ahora ¿me hacen el favor todos de ponerse

de pie y levantar sus sillas?

III. Lo más probable es que nadie lo haga. Continúe: "Si les dijera que hay billetes dispersos

en el salón debajo de las sillas, podría eso motivarlos para ponerse de pie y levantar sus

sillas" Todavía, casi nadie se moverá; entonces dígales: "Permítanme decirles que sí hay

billetes de banco debajo de algunas sillas." (Por lo general, se levantarán dos o tres asientos

109
 y muy pronto los seguirán lo demás. Conforme encuentran los billetes, señale: "Aquí hay

uno, allí en el frente hay otro," etc."

IV. Se les aplicarán unas preguntas para su reflexión:

 ¿Por qué necesitó más esfuerzo para motivarlos la segunda vez?

 ¿Los motivó el dinero? (Haga hincapié en que el dinero muchas veces no actúa como

motivador.)

 ¿Cuál es la única forma real de motivar? (Acepte cualquier respuesta pertinente, pero

insista en que la única forma de lograr que una persona haga algo, es hacer que lo

desee. ¡No hay otro modo!

V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo

aprendido en su vida.

DINÁMICA: LA TÉCNICA DEL BARCO:

Dinámica de reflexión.

Objetivo: Sensibilidad - valores personales

 Participantes: 40- 50 personas

 Recursos: Humanos, tablero, plumones, borrador, hojas, lapiceros.

Instrucciones:

El coordinador dibuja un barco, con su tripulación navegando en el mar, en el tablero,

explica que la tripulación está compuesta por un médico, un vaquero, un ingeniero, una

prostituta, un deportista, un ladrón, un drogadicto, un sacerdote, un psicopedagogo, un

alcohólico, un tecnólogo educativo, un pedagogo reeducativo, un obrero, etc.

El barco continúa su rumbo y de pronto crece el mar y el barco naufraga, logran sacar

una pequeña barca en la cual solo caben dos personas uno quien la maneja y otro de la

110
tripulación. La pregunta para el grupo, la cual cada participante debe escribir en su hoja es,

¿A quién salvaría usted? y ¿Por qué lo salvaría?

Luego el coordinador solicita se formen grupos de 6 - 10 - 12 participantes, allí cada

uno expone su pensamiento, su criterio; luego en el grupo se nombra un moderador y un

relator, analizan los conceptos de cada uno y unifican un criterio por grupo lo exponen en

plenaria cuando el coordinador de la señal.

Finalmente se saca una conclusión de la dinámica por todos los participantes.

Nota: El coordinador puede buscar otros elementos de reflexión; ejemplo roles familiares, etc.

DINÁMICA: SONDEO DE MOTIVACIONES

Objetivos: Comenzar a conocerse

 Participantes: Más de 10 personas

 Lugar: Salón o campo abierto

Instrucciones:

1- Reflexionar acerca de la Motivación. Cada vez que iniciamos algo debemos preguntarnos

sobre ¿qué es?, ¿cómo estamos?, y ¿que pretendemos?

2- Reflexión personal: responder: ¿A qué se ha venido hoy a clase? ¿En qué estado de ánimo

me encuentro? ¿Qué espero en este día? ¿Qué estoy dispuesto a aportar para la realización

con mis ideas y esperanzas? 3- Plenaria comentario de lo realizado.

DINÁMICA, ¿QUÉ DESEAN LAS PERSONAS DE SUS PUESTOS DE TRABAJO?

111
Objetivo: Dar a los alumnos la oportunidad de comentar cuáles son los factores que motivan a

sus empleados.

Procedimiento:

1. Distribuya copias de la forma: “¿Qué desean las personas de sus puestos de trabajo?”.

2. Divida a los participantes en grupos de 3 a 5 personas. Pídale a cada persona que señale

cuál de los 10 conceptos de la lista considera de máxima importancia para mejorar la moral

de los empleados, asignando un valor a los conceptos del 1 al 10, siendo el valor 10 el más

importante, 9 al siguiente, etc. , para abarcar los 10 conceptos.

3. Después de la asignación de valor, haga que cada grupo saque el total del puntaje dentro de

su grupo, con la calificación en la columna “Grupo”, para los 10 conceptos.

Preguntas para discusión:

 Al comparar las clasificaciones del grupo de usted con la de otros empleados (columna

“empleados”), ¿qué factores podrían explicar las diferencias de opinión?

 ¿Cuál podría ser una razón de que las evaluaciones hechas por los supervisores (columna

“supervisores”) sean tan diferentes de las de los empleados (columna “empleados”)?

 Los alumnos podrían investigar en empresas a empleados esta información y comparar sus

resultados como “alumnos” con la de “empleados reales”.

 Si se fuera a utilizar este formulario en su departamento u oficina, ¿qué tan diferentes serían

los resultados?

Materiales requeridos: Suficientes copias del formulario citado a continuación.

Tiempo aproximado requerido: 20 minutos.

112
 Formato
¿Qué desean las personas de sus puestos de trabajo?

Individual Grupo Factores Supervisores Empleados

Salarios elevados
Seguridad en el trabajo
Ascensos en la empresa.
Buenas condiciones de trabajo
Trabajo interesante
Lealtad personal del supervisor.
Disciplina aplicada con

discreción.
Pleno aprecio del trabajo

efectuado.
Ayuda para los problemas

personales.
Ayuda para los problemas

personales.
La sensación de participación en

las actividades.

DINÁMICA: LA CENICIENTA.

Duración: 45 minutos.

Material: 6 alumnos que conozcan el cuento de “La Cenicienta”.

Procedimiento:

113
  Se les pide a un grupo de 6 alumnos que pasen al frente y formen un cículo. Los

demás alumnos observan lo que ocurre en el grupo de los seis elegidos.

 Se le pide a uno de ellos que cuente el cuento de “la Cenicienta”. Al terminar se le pide

a otro que cuente el cuento pero como si lo estuviera contando la madrastra.

 Luego a otro se le pide que lo cuente como si fuera el príncipe. Luego a otro como si

fuera una de las hermanastras.

Conclusión: Al terminar que cada uno cuente la historia según el rol que asumió, se analiza a

qué se debe que el cuento vaya cambiando a medida que cambia el personaje. ¿A qué se deben

los cambios? ¿Cómo se podría aplicar este ejemplo a situaciones laborales o académicas?

DINÁMICA: LA ESCALA X, Y

Finalidad: Permite analizar las actitudes en la supervisión y dirección de grupos.

Recursos materiales: Un salón amplio, iluminado y con mesas para que el grupo trabaje con

eficiencia. Hojas de los supuestos de la teoría X y supuestos de la teoría Y, para cada

participante. Lápices.

Duración: 45 minutos.

Tamaño del grupo: Ilimitado.

Disposición del grupo: Ilimitado.

Desarrollo:

 El maestro reparte y lee los supuestos de las teorías X y Y.

114
  Los participantes se clasifican en la escala diseñada al final de la hoja de supuestos de

las teorías.

 Los alumnos califican el primer cuestionario de la siguiente manera:

a) Puntuar en la progresión de 1 a 4 en las opciones 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8 y 9.

b) Puntuar en la progresión de 4 a 1 en las opciones 4 y 10.

c) Sumar el total de puntos conseguidos.

 Los participantes comparan su calificación anterior con la que ellos mismos se dieron

en la escala gráfica.

 Se comenta el ejercicio.

Supuestos de la teoría x

1. El ser humano, en promedio, experimenta un disgusto implícito por el trabajo, y procurará

evitarlo si puede.

2. A causa de esta humana característica de disgusto por el trabajo la mayoría de las personas

tienen que ser controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones para el logro de los

objetivos de una organización.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar las responsabilidades, tiene

relativamente pocas ambiciones y desea la seguridad ante todo.

Supuestos de la teoría y

115
1. El gasto de energías físicas y mentales en el hombre es tan natural en el trabajo como en el

juego y en el descanso.

2. El control externo y la amenaza no son los únicos medios para suscitar esfuerzos por unos

objetivos determinados. El hombre puede ejercer control sobre sí mismo al servicio de los

objetivos que se ha comprometido realizar.

3. El compromiso para cumplir determinados objetivos está en función de los logros

asociados a los mismos.

4. El ser humano promedio aprende, dentro de condiciones adecuadas, no sólo a aceptar sino

también a buscar responsabilidades.

5. La capacidad para ejercer la imaginación, el ingrenio y la creatividad en la solución de los

problemas está ampliamente distribuido en toda la población, y no restringida a unos

cuantos.

6. Dentro de las condiciones prevalecientes en la vida moderna, las potencialidades

intelectuales del ser humano sólo son parcialmente utilizadas.

ESCALAS DE CLASIFICACIÓN:
Indique en la escala siguiente, dónde clasificaría su actitudes hacia sus subordinados en
términos de las teorías X y Y.

Teoría X ---------------------------------------------------------------------------------------Teoría Y
10 20 30 40
116
Instructivo:
Se detallan a continuación diversos tipos de comportamiento que un supervisor puede adoptar en relación con sus
subordinados. Lea cuidadosamente cada enunciado y ponga una marca en la columna correspondiente, señalando
así la forma en que usted actuaría.

Haría todo Actuaría NO Haría todo

Si yo fuera subordinado. lo posible así. actuaría lo posible
por actuar así. por NO
así. actuar así.
1. Mantendría estricta vigilancia sobre
mis subordinados a fin de que
rindieran un trabajo óptimo.
2. Fijaría metas y objetivos a mis
subordinados y los convencería del
mérito de mis planes.
3. Establecería controles para
asegurarme que mis subordinados
están cumpliendo sus tareas.
4. Estimularía a las personas para que
fijaran sus propias metas y objetivos.
5. Me aseguraría que el trabajo de mis
subordinados ha sido cuidadosamente
planeado para ellos.
6. Revisaría diariamente la marcha del
trabajo para determinar si requieren
ayuda.
7. Intervendría tan pronto los informes
me indicaran que el ritmo de trabajo
ha disminuido.
8. Si fuera necesario presionaría a mis
subordinados para cumplir con los
programas.
9. Celebraría frecuentes reuniones
para enterarme de la marcha del
trabajo.
10. Autorizaría a mis subordinados a
tomar decisiones de importancia.
DINÁMICA: IDENTIFICAR LAS NECESIDADES BÁSICAS.

Objetivo: Cada alumno escribirá un ejemplo personal de una necesidad fisiológica, de

seguridad, social, de estima y realización personal. Le pondrá a esta necesidad un valor del 1 al

117
10 (10 lo más fuerte, 1 lo más débil). Al terminar se hará un consenso con todo el grupo y se

llegará a conclusiones.

PORTAFOLIO
Ejercicio de preguntas y respuestas que se llevan en el salón de clases.
En un cuaderno se contestarán A MANO durante las clases las siguientes preguntas, de
10 en 10, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las localiza el alumno en
forma individual en el material de este libro. Esto permitirá al alumno hacer una
revisión de todo el material y leer el contenido.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos por equipo, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

2.1 concepto y proceso de motivación.

1. Explica qué es motivación.

2. Explica para qué nos sirve entender qué es motivación.

3. Explica para qué nos sirve entender qué es motivación.

4. Menciona y explica cuáles son los tres elementos de la motivación.

5. Explica qué es una necesidad y da un ejemplo.

6. Explica qué es un impulso y da un ejemplo.

7. Explica qué es un incentivo y da un ejemplo.

8. Explica qué es un proceso de motivación.

9. Explica qué provoca la tensión.

10. Explica qué sucede cuando una persona consigue satisfacer la necesidad.

11. Explica qué menciona Westwood de las características específicas de la motivación.

12. Explica qué dice Robbins del error de algunas personas al relacionar motivación con la

personalidad.

118
2.1.1 teorías de contenido.

13. Explica qué establecen las teorías de contenido.

14. Explica qué estableen las teorías de proceso.

15. Da ejemplos de teorías de contenido.

16. Explica cuál fue la propuesta de Douglas McGregor.

17. Explica qué establece la teoría X.

18. Explica qué establece la teoría Y.

19. Explica cuál teoría propone McGregor para aumentar la motivación de los empleados.

20. Explica en qué consiste la propuesta de Maslow con respecto a la teoría de la jerarquía

de las necesidades.

21. Menciona y explica los argumentos de Maslow.

22. Explica qué establece la teoría ERG.

23. Explica cuáles son las diferencias entre la teoría de Maslow y la de Alderfer.

24. Explica qué establece la teoría de Herzberg.

25. Explica qué son los factores de higiene.

26. Explica qué son los factores de motivación según Herzberg.

27. Menciona y explica cuáles son los tres motivos o necesidades básicas según

McClelland.

2.1.2 teorías de proceso.

28. Menciona tres teorías de proceso.

119
 29. Explica qué establece la teoría de la equidad.

30. Explica qué tiene que ver el punto de vista que elige la persona con la complejidad de

la teoría de la equidad.

31. Menciona y explica cuáles son los cuatro puntos de referencia según la teoría de la

equidad.

32. Explica cómo demuestra la teoría de la equidad que la remuneración constituye una

fuente de equidad o inequidad.

33. Explica qué establece la teoría de la definición de objetivos.

34. Explica qué demuestra la teoría de la definición de objetivos.

35. Menciona cuáles son los cuatro elementos básicos que motivan a las personas según la

teoría de la definición de los objetivos.

36. Explica qué establece la teoría de las expectativas.

37. Explica cuál es una premisa básica del modelo de expectativas.

38. Explica qué establece la teoría de Skinner.

39. Explica cuál es la diferencia entre la teoría de la fijación de la fijación de metas y la

teoría del reforzamiento.

40. Explica qué es un refuerzo y da un ejemplo.

41. Menciona y explica cuáles son las cuatro estrategias para modificar el comportamiento

en la organización según la teoría del reforzamiento.

2.2. Enfoques contemporáneos de la motivación.

42. Explica qué establecen las teorías contemporáneas de motivación.

43. Explica cuáles son las diferencias entre la teoría ERC y la teoría de Maslow.

120
44. Explica en que consiste la teoría de McClelland.

45. Explica cómo son los realizadores según McClelland.

46. Explica cómo se sabe si alguien es un gran realizador.

47. Explica qué establece la teoría de la fijación de metas.

48. Explica qué sucede con las metas específicas.

49. Explica que sucede con las metas difíciles.

50. Explica qué ocurre cuando los empleados tienen la oportunidad de participar en la

fijación de sus metas.

51. Explica y da un ejemplo de la teoría de flujo.

52. Explica qué es la motivación intrínseca.

53. Explica qué hay que hacer para inducir el flujo.

54. Explica qué establece la teoría de la equidad.

55. Explica qué condiciones se prestan para inducir el flujo.

56. Explica qué establece la teoría de la equidad.

57. Menciona cuáles son las seis opciones, en la teoría de la equidad, que toman los

empleados cuando perciben desigualdad.

58. Menciona cuáles son las proposiciones que establece la teoría de la equidad cuando

hay salarios inequitativos.

59. Explica qué establece la teoría de las expectativas.

60. Explica cuáles son los tres enfoques de la teoría de las expectativas.

61. Menciona cuáles son las preguntas que debe responder afirmativamente los empleados

para llevar al máximo su motivación.

62. Explica cuál es la clave de la teoría de las expectativas.

63. Explica si funcional la teoría de las expectativas.

121
 64. Explica, según la teoría de las expectativas, cuándo un empleado ejercerá mayor

esfuerzo.

65. Explica cuál es el rasgo que tienen en común todas las teorías de la motivación.

66. Explica en qué consiste la teoría del instinto.

67. Menciona quiénes son los principales exponentes de la teoría del instinto.

68. Explica cuál es el punto de vista de Freud con respecto a la teoría del instinto.

69. Explica qué es impronta.

70. Explica qué establece la teoría del conductismo.

71. Menciona quiénes son los representantes de la teoría del conductismo.

72. Explica cuál es la aportación de Hebb.

73. Explica en qué consiste la respuesta condicionada según Pavlov.

74. Explica en qué consiste la teoría del condicionamiento según Hull.

75. Explica en qué consiste la teoría de la motivación según Murray.

2.2.1 aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales.

76. Explica cómo se lleva la teoría a la práctica.

77. Explica en qué consisten los programas de reconocimiento a los empleados.

78. Explica cómo se relaciona la administración participativa con la motivación.

79. Explica cuál es la razón para que los subordinados compartan la toma de decisiones

con la administración.

80. Explica qué es un círculo de calidad.

81. Explica cuál es el objetivo de los círculos de calidad.

82. Menciona y explica cuatro aplicaciones prácticas de la motivación, aplicadas a la

organización, según Chiavenato.

83. Menciona ingredientes que menciona Herzberg para motivar.

122
2.3 aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales.

84. Explica por qué se dice que la teoría de la fijación de metas tiene un gran apoyo en las

investigaciones.

85. Explica qué son los programas de reconocimiento a los empleados.

86. Explica qué ocurre cuando se premia una conducta con elogio.

87. Explica cuál es la característica que distingue a todos los programas de administración

participativa.

88. Explica para qué el comparte la administración con los subordinados el poder tomar

decisiones.

89. Menciona cuáles son las dos formas de participación representativa.

90. Explica qué es un círculo de calidad.

91. Explica qué tan populares son los círculos de calidad.

92. Menciona y explica cuatro aplicaciones prácticas en la organización.

93. Menciona algunos ingredientes para enriquecer las tareas y estimular los factores de la

motivación.

Referencias Bibliográficas
Unidad II

123
 Acevedo, A. (2010) Aprender jugando. Dinámicas vivenciales. México. Edit. Limusa.

 Chiavenato, D. (2004) Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. Segunda edición. México. Edit. McGraw Hill.

 Chiavenato, I. (2004) . Comportamiento Organizacional. (10ª edición). Mexico. Editorial

Thomson.

 Chiavenato, I. (2005). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. México. Edith. Thompson.

 Furnham, A. (2005). Psicología Organizacional. México. Edit. Alfaomega.

 Gibson, Ivancevich, Donnelly. (2003) Las organizaciones comportamiento (10ª ediccion)

México editorial Mc Graw Hill.

 Hellriegel, D.; Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizaciona. (10ª edición. México.

Edit. Thompson.

 Llano, C. (1990). El empresario ante la motivación y la responsabilidad. (2ª edición).

México. Editorial McGraw Hill.

 Locke, E. A. (1970). Job satisfaction and job performance: A theoretical analysis.

 Newstrom (2003) Comportamiento humano en el trabajo (10ª edición) México. Editorial

Mc Graw Hill.

 Newstrom, J. Y Scannell, E. (2000) 100 ejercicios para Dinámicas de grupo. Una

estrategia de aprendizaje y enseñanza. México. Edit. McGrawHill.

 Organizational Behavior & Human Performance

 Robbins, S. (2006). Comportamiento Organizacional. (10ª edición) México. Editorial

Pearson.

124
 Rosenbaum, B. (1992). Cómo motivar a los empleados de hoy . (2ª. Edición). México.

Editorial McGraw Hill.

 Skinner, B.F. (1975). El conductismo a los cincuenta. En: G. Fernández Pardo y L.F.S.

Natalicio (1975). La ciencia de la conducta. México: Trillas.

 Whittaker, J. (2002) La psicología social en el mundo de hoy. (2ª. Edición). México. Edit.

Trillas.

Unidad III

125
 LIDERAZGO

Contenidos

3.1 Concepto de liderazgo. 126

3.2 Teorías sobre el liderazgo: rasgos, conductuales y de contingencia. 128

3.3 Enfoques y estilos contemporáneos. 139

3.3.1 Carismático. 144

3.3.2 Transaccional. 147

3.3.3 Transformacional. 149

3.4 Aplicaciones prácticas del liderazgo. 152

3.4.1 Coaching. 155

3.4.2. Empowerment. 161

3.5 Equipos de trabajo. 166

3.5.1 Equipos de alto desempeño. 170

3.5.2 Equipos multihabiles en la operación. 173

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS:

 Ejercicios y dinámicas de clase. 175

 Portafolio 178

 Referencias bibliográficas 183

Unidad III

126
 Liderazgo

3.1 Concepto de liderazgo

La literatura sobre liderazgo es vasta más de 10,000 estudios y consta de numeroso enfoques.

Los hemos agrupado de la manera siguiente: perspectivas de la teoría de rasgos y conductista;

perspectivas situacionales o contingentes; perspectivas atribucionales de liderazgo; y nuevas

perspectivas de liderazgo que incluyen los enfoques carismáticos y transformacionales, así

como el liderazgo de equipos de trabajo auto dirigidos.

El liderazgo es un tema que ha interesado debido a que el mundo de las empresas

requiere de líderes que sean capaces de llevar a las organizaciones al éxito y la competitividad.

Sin liderazgo, las organizaciones corren el riesgo de vagar sin control, sin un curso definido.

Robbins, S. (2004) menciona que las organizaciones requieren del trabajo conjunto de

un gran número de personas que participen en distintas actividades y en distintos niveles de la

organización. Muchas de ellas ocupan puestos de alta jerarquía (presidentes, directores,

gerentes) y son las responsables de vigilar el trabajo de otras personas y de la actividad

conjunta de varios individuos.

El liderazgo desempeña un papel fundamental en todas las organizaciones. Hoy, en una

época de cambio, el liderazgo resulta más importante que nunca para el éxito de la

organización. El problema radica en que no todo dirigente (presidente, director o gerente) es un

líder en el sentido estricto, aunque también ocurre lo contrario, es decir, no todo líder es un

dirigente. Por ello, liderazgo no es sinónimo de administración.

Chiavenato, I. (2005) dice que actualmente ha surgido la controversia en cuanto a si lo líderes

son diferentes a los administradores o gerentes, si la administración es diferente al liderazgo y,

127
en caso afirmativo, de qué forma. Las personas que ocupan puestos gerenciales podrían

desarrollar actividades tanto de administración como de liderazgo.

El liderazgo adopta dos formas: el liderazgo formal y el informal. El formal lo ejercen

las personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de autoridad formal dentro de las

organizaciones. El liderazgo informal, es aquel que ejercen los que llegan a tener influencia

debido a que poseen habilidades especiales que satisfacen las necesidades de los recursos de

otro.

De acuerdo con Robbins, S. (2004), el liderazgo y gerencia son dos términos que a

menudo se confunden. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera

formal. El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen el

rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les comunican esta

visión y los inspiran para que superen los obstáculos.

Robins (2004) define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que

consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango

gerencial en una organización. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente

asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de estar en ellos.

Sin embargo, no todos los líderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son líderes. El que

una organización confiera derechos formales a sus gerentes, no es garantía de que ellos sepan

ejercer el liderazgo.

En el caso del liderazgo informal (es decir, la capacidad de influir que no es producto de la

estructura formal de la organización) es tan importante o más que la influencia formal. En otras

128
palabras, los líderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para

dirigirlo.

Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencias solidas.

En el mundo dinámico actual requerimos que los lideres pongan en tela de juicio el estado de

las cosas, creen visiones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las

materialicen.

Dinámica
LOS DEMÁS SON LÍDERES.

Objetivo: Esta dinámica se lleva a cabo en forma individual en el salón de clases.

Cada alumno contestará a continuación las siguientes preguntas. Al término de 20
minutos aproximadamente se les pedirá que participen en su equipo de trabajo
comentando lo que escribieron. Posteriormente, elegirán a un alumno que comentará
las conclusiones a que haya llegado su equipo en un plenario.

Encontrarán la descripción de la dinámica en el ANEXO C. página. 175

3.2 Teorías sobre el liderazgo: rasgos, conductuales y de contingencia.

Teorías de los rasgos.

A principios del siglo xx, prevalecía la creencia que los líderes nacen, no se hacen. Se pensaba

que ciertas personas poseen rasgos innatos que los convierten en líderes exitosos. Un rasgo de

líder es una característica física o de la personalidad que puede usarse para diferenciar a los

líderes de los seguidores.

Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña, con frecuencia se señalaba su

liderazgo. Era descrita como segura, con voluntades de hierro, constante y decidida. Estos

términos se refieren a rasgos.

129
 Kinicki y Kreitner (2005) dicen que las teorías de rasgos se enfocan en identificar los

rasgos personales que diferencian a los líderes de los seguidores. Los teóricos del

comportamiento examinaron el liderazgo desde una perspectiva distinta. Trataron de descubrir

los diferentes tipos de comportamiento de los líderes que producen mayor rendimiento grupal

en el trabajo. Ambos enfoques del liderazgo aportan lecciones valiosas a los administradores

actuales y futuros respecto al liderazgo mismo.

Dinámica

PELÍCULA: LA DAMA DE HIERRO

Objetivo: Ver la película “La dama de hierro” en la cual narran pasajes de la vida de
Margaret Thatcher. El objetivo de esta actividad es que los alumnos logren identificar
características de liderazgo de este personaje de la historia.

Duración: Aproximadamente dos horas

Actividad: Al terminar los alumnos harán por escrito una relación de las características
de liderazgo de liderazgo de este personaje y se llevará a cabo una discusión plenaria
en el salón de clases. Se pondrá énfasis en todo lo que influyó para que Margaret
Thatcher se convirtiera en líder.

Los medios de comunicación defienden desde hace mucho las teorías de los rasgos del

liderazgo, con las que distinguen a los líderes de quienes no lo son analizando sus calidades y
Tarea de investigación
características personales. A los líderes los describen con términos como carismáticos,

entusiastas y valientes. ENCUESTA

Cada uno de los alumnos del grupo va a preguntarles a cinco alumnos, fuera del salón de
clases, que le mencionen 5 rasgos con los cuales ellos consideran que debe de tener un líder.
Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos
Posteriormente, en clase, se hará una relación de todos estos rasgos y se llegará a una
conclusión
muertos. obteniendo
Por ejemplo, los revisión
en una 5 rasgos de
más20mencionados.
estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos
Se enlistarán
de liderazgo, peroestas
solocaracterísticas
cinco de ellosyeran
se hará una discusión
comunes en cuatroplenaria
o más deenlas
el salón de clases. Si
investigaciones.
Actividad: Responder ¿Qué desean las personas de sus puestos de trabajo?
130
Objetivo de la actividad: Esta dinámica da a los alumnos la oportunidad de comentar cuáles
son los factores que motivan a los empleados en una organización.
lo que se pretendía era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los

demás y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fue un fracaso. Quizá era

demasiado optimista creer que hubiera rasgos exclusivos y constantes que identificaran a todos

los buenos líderes.

Por ejemplo, seis rasgos que comúnmente se mencionan en los líderes de los demás

son ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo,

inteligencia y conocimiento del trabajo. Las investigaciones más recientes arrojan pruebas

sólidas de que las personas que más vigilan su comportamiento, tienen más probabilidades de

erigirse como líderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento. En general,

la conclusión es que algunos rasgos identifican a los líderes, pero ningún rasgo garantiza la

probabilidad de tener éxito.

Robbins, S. (2004) dice que las teorías de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones.

131
  No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, si no

apenas en algunas.

 Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en las

“fuertes”. Las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de

conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas

claras sobre que conductas se premian y se castigan.

 No hay resultados claros con los cuales se pueda separar causas de efectos. Por

ejemplo ¿la confianza en uno mismo es antecedente del liderazgo o el éxito como líder

construye la confianza en uno mismo?

 Lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que distinguir

entre líderes eficaces e ineficaces. El hecho de que un individuo muestre los rasgos y

otros lo consideren un líder no significa que lo vaya a conseguir que su grupo logre sus

objetivos. Estas limitaciones han hecho que los investigadores miren en otras

direcciones.

Shermaerhorn (2004) comenta que las perspectivas de rasgos suponen que hay rasgos

que tienen un rol central en la diferenciación entre las personas que son líderes y las que no son

o en la predicción de quien será líder o de los resultados organizacionales. El enfoque de los

rasgos de una gran persona refleja esta diferencia entre el líder y quien no lo es, y representa el

primer enfoque para estudio del liderazgo realizado hace más de una siglo.

132
El trabajo más reciente ha producido resultados más promisorios. Se han encontrado varios

rasgos que ayudan a identificar puntos fuertes importantes para el liderazgo. Cuando se

presenta, la mayoría de estos rasgos tienden a predecir los resultados del liderazgo.

Los líderes son entusiastas y operan en un equilibrio estable. Además, los líderes son

muy ambiciosos y tienen una alta necesidad de logro. Tienen que ser lo suficientemente

maduros en lo emocional a fin de que reconozcan sus propias fortalezas y debilidades. Para que

confíen en ellos deben de tener integridad; si no hay confianza, no pueden esperar conservar la

lealtad de sus seguidores. Además, no deben ser fáciles de disuadir. Deben ser lo

suficientemente agudos en lo intelectual como para enfrentar adecuadamente la enorme

cantidad de información que reciben. Sin embargo, no necesitan ser brillantes, solamente

mostrar una inteligencia por arriba del promedio. Además, los líderes deben conocer

adecuadamente su escenario social. Y también debe poseer muchos conocimientos específicos

en relación con la industria, la firma y su trabajo.

Teorías de contingencias situacionales.

Shermaerhorn (2004) dice que las teorías de los rasgos y conductista suponen que el liderazgo,

por sí mismo, tendrá un fuerte impacto sobre los resultados. Sin embargo, otro avance en la

teoría del liderazgo reconoce que los rasgos y conductas de líder pueden actuar conjuntamente

con las contingencias situacionales que son otros aspectos importantes de la situación del

liderazgo para predecir resultados.

Los efectos de los rasgos aumentan debido a su pertinencia para las contingencias

situacionales que el líder enfrenta. Por ejemplo, la motivación por el logro deberá tener mayor

eficacia en las tareas desafiantes que exigen iniciativa que en aquellas que requieren que se

133
asuma la responsabilidad por el éxito. La flexibilidad del líder deberá alcanzar la mayor

predictibilidad en entornos inestables o cuando los lideres dirijan a diferentes personas a lo

largo del tiempo. La motivación por el poder social probablemente será más importante en las

organizaciones complejas en donde la implementación de las decisiones requiera grandes

cantidades de persuasión e influencia social. Las situaciones fuertes o débiles también son

diferentes.

Teoría de Fiedler de contingencias de liderazgo.

Uno de los primeros modelos de contingencia (contingencia significa cosa que puede suceder

o no puede ocurrir) del liderazgo, con frecuencia polémico, es el que crearon Fred Fiedler y

sus colaboradores. Fiedler, F. (1967) dice que los modelos de contingencia son los que

afirman que el estilo de liderazgo más apropiado depende del análisis de la naturaleza de la

situación que enfrenta el líder. Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su

situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.

Fiedler (1964) sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en

situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones

tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado.

La obra de Fred Fiedler inició la era de la contingencia situacional a mitad de la

década de 1960. Su teoría sostiene que la eficacia del grupo depende de una correspondencia

adecuada entre el estilo del líder y las demandas de la situación. Específicamente Fiedler

considera el control de la situación, es decir, el grado hasta el cual un líder puede determinar

lo que su grupo hará, así como los resultados de las acciones y decisiones del mismo.

134
Fiedler (1964) utiliza un instrumento que se conoce escala del compañero de trabajo menos

preferido (LPC). Esta escala permite medir el estilo de liderazgo de una persona, al señalar del

1 al 8 indicando el grado de más o menos amistoso o agradable. Cuando se aplica este

instrumento se le pide a quien responde que describa a la persona con quien le fue más difícil

trabajar, esto es, su compañero de trabajo menos preferido o LPC, utilizando una serie de

adjetivos como los siguientes:

No amistoso ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- amistoso
1 2 3 4 5 6 7 8

Agradable ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- no agradable
1 2 3 4 5 6 7 8

Fiedler (1964) sostiene que los lideres con LPC alto tiene un estilo motivado hacia las

relaciones, mientras que los lideres con LPC bajo tiene un estilo motivado hacia la tarea. Piensa

que la motivación por la tarea o por las relaciones es un rasgo que conduce hacia un

comportamiento directivo o no directivo, dependiendo de si el líder tiene un control de la

situación alto, moderado o bajo. En otras palabras, un líder motivado por la tarea tiende a no ser

directivo en las situaciones de control alto y directivo en las situaciones de control moderado y

bajo. Un líder motivado por las relaciones tiende a ser lo opuesto.

Teoría de Fiedler del recurso cognoscitivo.

Fiedler (1964) llegó más allá de su teoría de contingencias al desarrollar la teoría del recurso

cognoscitivo. Los recursos cognoscitivos son aptitudes o capacidades. De acuerdo con este

enfoque, que un líder utilice un comportamiento directivo no directivo depende de las

siguientes contingencias situacionales:

135
  La aptitud o capacidad del líder o de los miembros del grupo subordinados

 El estrés

 La experiencia

 El apoyo del líder para el grupo. Básicamente, la teoría del recursos cognoscitivo es la

más útil porque no encamina hacia la capacidad del líder o de los miembros del grupo

de los subordinados, un aspecto que normalmente no se considera en otras teorías del

liderazgo.

Esta teoría considera que el comportamiento directivo es más útil para el desempeño

cuando el líder no es competente, relajado y muestra apoyo. Si este es el caso, el grupo está

preparado y el comportamiento directivo es el medio más claro para la comunicación. Cuando

el líder se siente estresado, se distrae. Cuando este es el caso, la experiencia es la más

importante que la capacidad. Si el apoyo es bajo, entonces el grupo estará menos receptivo y el

líder tendrá menos impacto. La capacidad de los miembros del grupo se convierte en lo más

importante cuando el líder no muestra un comportamiento directivo y recibe un fuerte apoyo de

los miembros de su grupo. Si el apoyo es débil, entonces la dificultad de la tarea u otros

factores tendrán más impacto que el líder o los subordinados.

Teorías conductuales.

Al igual que la perspectiva de rasgos recién analizada, la perspectiva conductista supone que el

liderazgo es fundamental para lograr el desempeño con resultados deseados. Sin embargo, en

este caso, en lugar de ocuparse de los rasgos fundamentales, se examinan las conductas del

líder.

136
Ertel, D. (2000) dice que los modelos conductuales de liderazgo se han centrado en el

comportamiento que convierte a administradores exitosos en auténticos líderes de los grupos

de trabajo. Es decir, son un conjunto de teorías conductistas del liderazgo que proponen que

ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes.

Los investigadores de la Universidad de Michigan presentaron un programa de

investigación sobre el comportamiento del liderazgo. Trataron de identificar el patrón de

liderazgo que lleva un desempeño eficaz. A partir de entrevistas realizadas en grupos de alto y

bajo desempeño en diferentes organizaciones, los investigadores dedujeron dos formas básicas

de comportamiento del líder: centrado en el empleado y centrado en la producción.

Los supervisores centrados en el empleado son aquellos que otorgan mayor importancia

al bienestar de sus subordinados. Al contrario, los supervisores centrados en la producción se

preocupan más por el trabajo que se haga. En general, se encontró que los supervisores

centrados en el empleado tienen grupos de trabajo más productivos que los supervisores

centrados en la producción.

Esta fase de la investigación de liderazgo se inició durante la Segunda Guerra Mundial

como parte de una actividad encaminada a desarrollar mejores líderes militares. Fue

consecuencia de dos acontecimientos: la aparente incapacidad de la teoría de los rasgos para

explicar la efectividad de liderazgo, y el movimiento de relaciones humanas, que a su vez se

derivó de los estudios de Hawthorne. La atención de la teoría del comportamiento del liderazgo

en su fase inicial se centró en el comportamiento del líder, no en sus rasgos de personalidad. Se

pensaba que dicho comportamiento tenía efecto directo en la efectividad del grupo de trabajo.

137
Ello llevó a que los estudios identificaran patrones de comportamiento (llamados estilos de

liderazgo) que habilitaban a los líderes para influir en otros con efectividad.

Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones constantes

entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la

consideración de los factores situacionales que incluyen en el triunfo o el fracaso.

Teorías situacionales

Ertel, D. (2000) dice que estas teorías se derivan de los intentos por explicar los resultados

incongruentes acerca de los rasgos y estilos de comportamiento. Las teorías situacionales

plantean que la efectividad de un estilo particular de comportamiento del líder depende de la

situación. Al modificarse esta, se vuelven apropiados estilos distintos. Ello pone directamente

en tela de juicio la idea de que existe un estilo de liderazgo óptimo. A continuación, se analizan

con detalles tres teorías circunstanciales alternas del liderazgo, que se rechazan con el concepto

de un estilo óptimo de liderazgo.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard

Hersey, P. y Blanchard, K. (1984) concibieron un modelo de liderazgo que ha ganado

muchos seguidores entre los especialistas del desarrollo administrativo. Este modelo, llamado

teoría de liderazgo situacional (TLS), se ha incorporado a programas de capacitación para el

liderazgo en 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, y cada año a más de un millón de

administradores y directores de una gran variedad de empresas se les enseñan sus elementos

básicos.

138
El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores. Para

que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que según Hersey y Blanchard

depende de la madurez de los seguidores. Antes de avanzar, necesitamos aclarar dos puntos:

El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de

que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que el líder haga, su eficacia

depende de las acciones de sus seguidores. Éste es un punto importante que en la mayoría de

las teorías de liderazgo ha sido ignorado o desestimado. El concepto madurez, definido por

Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la

disposición de cumplir con una tarea específica.

Esencialmente, en la TLS se considera que la relación entre el líder y sus seguidores es

análoga a la de un padre o madre y su hijo. Los líderes deben actuar como el progenitor, que

renuncia al control a medida que su hijo se vuelve más responsable y maduro. Hersey y

Blanchard identifican cuatro comportamientos propios del líder, del más directivo al más

liberal. La conducta más eficaz depende de la capacidad y motivación del seguidor. Por tanto,

la TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar

instrucciones específicas y claras. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el

líder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación. Por último, si el seguidor es capaz

y está dispuesto a hacer las cosas, el líder no tiene que hacer mucho.

Hersey, P. y Blanchard, K. (1984) comentan que el liderazgo cumple una función

central para entender el comportamiento de los grupos, ya que es el líder quien generalmente

señala la dirección para cumplir una meta. Por tanto, una capacidad de pronóstico más exacta

debe ser valiosa para mejorar el desempeño del grupo.

139
La búsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo falló. Cuando mucho, podemos decir

que los individuos son más ambiciosos, que tienen mucha energía, un deseo de dirigir,

confianza en sí mismos, inteligencia, conocimientos de su trabajo, que proyectan honestidad y

confiabilidad y que son flexibles, tienen más probabilidad de triunfar como líderes que

aquellos que no poseen estos rasgos. La contribución más grande del enfoque conductual fue

reducir el liderazgo a estilos orientados a tareas o a personas. Por ningún estilo probó ser

idóneo en todas las situaciones.

Un avance importante en la comprensión del liderazgo se da cuando se reconoce la

necesidad de formular teorías de la contingencia que abarcan los factores situacionales. En la

actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales importantes son la estructura de

las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la

inteligencia y experiencia del líder, y características de los seguidores como la personalidad,

experiencia, habilidad y motivación.

3.3 Enfoques y estilos contemporáneos.

Chiavenato, I. (2005) dice que a pesar de la relativa aceptación de las teorías del liderazgo

sujeto a las contingencias y de los pasos graduales y la cantidad de investigaciones al respecto,

podemos concluir que el liderazgo es un concepto muy complejo que está siendo cuestionado

de muchas maneras, ya sea en términos de teorías, métodos de investigación aplicaciones. Por

ello, no es asombroso que la cantidad de enfoques y teorías haya ido aumentando

gradualmente. Veamos algunas novedades al respecto.

140
Davis y Newstom, J. (2003) dicen que el conjunto total de acciones explicitas e implícitas de

los líderes, según las vean los empleados, se llaman estilo de liderazgo. Se trata de una

combinación constantes de filosofía, habilidades, rasgos y actitudes que son parte del

comportamiento de una persona. Cada estilo también refleja en forma explícita o implícita las

creencias del superior acerca de las capacidades del subordinado. Como se destaca a lo largo

de la obra, las percepciones que el empleado tiene del estilo de liderazgo son lo que realmente

importa. Los empleados no responden solo a que los líderes piensan, hacen y dicen, sino

también a lo que ellos perciben que son los líderes. El liderazgo está en los ojos de quien lo

mira.
Dinámica

TIPOS DE LIDERAZGO
Objetivo: El alumno aprenderá a identificar y diferenciar entre estos tres tipos de
liderazgo: autoritario, democrático, laissez-faire.
Dinámica: El maestro les pedirá a los alumnos que lean las características de
estos tres tipos descritos a continuación. Se les pedirá que den ejemplos a nivel
mundial e histórico que cumplan con alguno de estos tres tipos.
El líder autoritario: determina por completo el modo de proceder del grupo,
impone técnicas y actividades, e incluso las interrelaciones entre los miembros del
grupo a la hora de desarrollar un trabajo. Normalmente es un tipo de liderazgo con
un claro matiz empresarial, en el que el trabajo es esencial a la hora de determinar
las relaciones entre los miembros del grupo.
El líder democrático: permite que el grupo determine los planteamientos generales,
esboza las conductas que conducen al objetivo grupal y sugiere procedimientos
alternativos. Este líder permite que los miembros del grupo tengan una relación
más fluida y atiende a las necesidades de los mismos, por lo que normalmente es
considerado el mejor tipo de líder.
El líder laissez-faire: no participa en las actividades grupales, da al grupo completa
libertad para tomar sus propias decisiones, proporciona material e información
cuando se le solicita y rara vez comenta las actividades de los miembros. Este tipo
de líder suele provocar conflictos dentro del grupo debido a su baja intervención en
el mismo

141
En esta sección se analizan diversos estilos que difieren según la motivación, el poder o la

orientación hacia las tareas y las personas. Se han propuesto muchas clasificaciones distintas

de los estilos de liderazgo y han resultado útiles. Las más sencillas se basan en una sola

dimensión, mientras que otras destacan dos o más aspectos diferente de los estilos. Aunque

cada estilo suele usarse en combinación con otros o incluso se aplica de manera distinta para

cada empleado, las clasificaciones de los estilos se analizan por separado para resaltar los

contrastes entre ellos. Por lo general, lo primeros sistema de clasificación se basaron en un

enfoque universalista, para tratar de identificar el mejor estilo de liderazgo. Sin embargo,

después se ha comprobado que dicho objetivo es imposible de alcanzar.

Líderes positivos y negativos

Conger, J. (1991) dice que existen diferencias en la forma en que los líderes se acercan a las

personas para motivarlas:

a) Si un enfoque pone énfasis en las recompensas económicas o de otro tipo ese líder usa

el liderazgo positivo. Mejora los estudios de los empleados, pone mayores exigencias

de independencia.

b) Cuando se presenta mayor atención a los castigos el líder aplica el liderazgo negativo.

Aunque este enfoque permite lograr rendimiento aceptable en muchas situaciones, tiene

costos humanos altos. Los líderes negativos actúan dominando a las personas, a fin de

que se logre el trabajo, amenazan a su personal con castigos, como la pérdida del

trabajo, reprimendas en presencia de otros y unos cuantos días de suspensión sin goce

de sueldo. Despliegan su autoridad en la falsa creencia de que atemorizan a todo mundo

y logran productividad. Son jefes, más que líderes.

142
Conger, J. (1991) dice que casi todos los gerentes recurren a una mezcla de estilos positivos y

negativo en algún punto de ese continuo, si bien su estilo dominante establece el tono de cada

grupo. El estilo se relaciona con el modelo personal de comportamiento organizacional. El

modelo autocrático tiene a producir un estilo negativo; el de custodia es hasta cierto punto

positivo y el de apoyo, colegiado y sistemático son claramente positivos. El liderazgo positivo

generalmente produce mayor satisfacción en el trabajo y mejor rendimiento.

Es frecuente que los líderes utilicen diferentes estilos en determinado periodo, si bien

uno tiende a predominar. Un ejemplo sería el de una supervisora de fábrica que normalmente

es autocrática, mientras que se vuelve participativa a la hora de determinar los calendarios de

vacaciones. El líder asume toda la autoridad y toda la responsabilidad. El liderazgo autocrático

suele ser negativo, pues se basa en amenazas y castigos; pero también puede ser positivo, como

se demuestra en el caso autócratas benevolentes, que deciden brindar ciertas recompensas a sus

empleados.

Entre las ventajas del liderazgo autocrático, están que frecuentemente resulta

satisfactorio para el líder, permite decisiones rápidas, posibilita el uso de subordinados menos

competentes y brinda y estructura a los empleados. Su desventaja principal es que desagrada a

muchos trabajadores, en particular si es suficiente extremo para generar miedo y frustración.

c) Cuando los líderes son consultativos se acercan a uno o más empleados y les piden su

aportación antes de tomar decisiones. Sin embargo, luego tal vez opten por utilizar o

desechar la información y los consejos recibidos. En caso de que se perciba el uso de

sus aportaciones, los empleados tienen a sentir que producen un efecto positivo,

143
 mientras que en el supuesto de que se rechacen constantemente, es probable que sientan

que se desperdicia su tiempo.

d) En el caso de que los líderes sean participativos descentralizan la autoridad. Las

decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso de la autócratas, ya que

los lideres participativos aprovechan las aportaciones y la participación de sus

seguidores. Informan a los empleados acerca de las condiciones que afectaran a su

trabajo y los alientan para que expresen sus ideas hagan sugerencias y emprendan

acciones. La tendencia general es hacia el uso más amplio de las prácticas

participativas, ya que son compatibles con los modelos de apoyo colegiado del

comportamiento organizacional. Debido a su importancia y su uso generalizado y

creciente, la administración participativa se analiza a fondo en capitulo siguiente.

Conger, J. (1991) dice que estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado no

siempre es el mejor. Existen excepciones y la necesidad primordial para los líderes es

identificar cuando deben usar un estilo diferente. Se han elaborado diversos modelos que

explican estas excepciones llamados enfoques de contingencia. En ellos se afirma que el estilo

que el estilo de liderazgo más apropiado depende del análisis de la naturaleza de la situación

que enfrenta el líder. En primer término, hay que identificar los factores clave de la situación.

Cuando se combinan con los datos de la investigación. Estos factores indican cual estilo debe

ser el más efectivo: a continuación, se analizan brevemente cuatro modelos de contingencia de

este tipo.

Como ya se ha mencionado anteriormente, uno de los primeros modelos de

contingencia del liderazgo, con frecuencia polémico, es el que crearon Fred Fiedler y sus

144
colaboradores. Este modelo se basa en la distinción previamente mencionada entre la

orientación a tareas y a empleados, además de proponer que el estilo de liderazgo más

apropiado depende de si la situación general es favorable al líder, es desfavorable a él o se

ubica en un estado intermedio al respecto. A medida que varía la situación, también lo hacen

los requisitos para el liderazgo.

Dinámica
EVALÚA A TU JEFE.
Objetivo:
Evaluar las actitudes de las personas que tienen responsabilidades de jefatura.
Hacer un autodiagnóstico en las actividades de supervisión

Recibir retroalimentación para mejorar el estilo de liderazgo.

Para mayor información consultar el Anexo C en la página 176

3.3.1 Carismático

Machan (1989) define carisma como un magnetismo intenso que alcanza a las personas a un

nivel emocional no racional, inspirándolos a esforzarse lo cual va más allá de las normas de la

vida ordinaria. Según Greeves (1988), el carisma es la preconcepción que las personas tienen

sobre otra persona fundamentada solamente en su apariencia física o en su fama

Marcus (citado por Dow, 1969) afirma que la esencia del líder carismático descansa en

la creencia que éste alimenta en los demás de poder controlar las fuerzas de la historia y

realizar todos sus objetivos trascendentales. Siguiendo este patrón, Hitler, Churchill y De

Gaulle fueron capaces de inspirar en sus seguidores la convicción de que ellos eran los

maestros de la historia y que ésta seguiría su rumbo mientras ellos continuaran como

protagonistas.

145
Por otro lado, Conger (1989) percibe al líder carismático como el responsable del proceso de

mover una organización del estado existente a un estado futuro a través de cuatro etapas:

1) Detección de oportunidad y formulación de una visión. Los líderes son sensitivos a las

necesidades de los miembros de la organización, ven las diferencias de la situación

existente y formulan una visión estratégica individualizada.

2) Articulación de la visión. Los líderes carismáticos comunican su visión.

3) Construcción de confianza en la visión. Se logra a través de la toma de riesgos, peritaje

y auto-sacrificio por parte del líder.

4) Realización de la visión. Los líderes carismáticos generalmente difieren de otros a

causa del uso del ejemplo personal, modelaje, utilización de tácticas poco

convencionales y el uso de las prácticas de motivación para demostrar que la visión

puede realizarse.

El liderazgo carismático se refiere a la fuerza de las habilidades que producen un efecto

profundo y extraordinario en los seguidores.

El carisma es un concepto de que Robert House estudió cuando analizó a los líderes

políticos y religiosos, los cuales se caracterizan por la confianza en sí mismos y en sus

subordinados, las grandes expectativas respecto a éstos, la visión ideológica y el recurso del

ejemplo personal. Se dice que carisma es la facultad excepcional o sobrenatural de una persona

que la diferencia de las demás. Algunos líderes carismáticos que cambiaron la faz de la Tierra

fueron Moisés, Jesús, Gandhi, Napoleón, Kennedy, etcétera.

Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con el líder y su misión,

exhiben suma lealtad y confianza en el líder, emulan sus valores y comportamiento, y derivan

146
autoestima de su relación con él. En fechas más recientes, algunos líderes de empresas se han

convertido en nuevos héroes de esta galería, como Bill Gates y Jack Welch, así como las

mujeres que han llegado a ocupar altos puestos en las empresas multinacionales.

Conger, J. (1991) dice que por vocación, los líderes carismáticos son agentes de

cambio. Ven las limitaciones de cualquier situación. McGill solía decir: “soy intolerante con

´que es´ y ´que ha sido´. Creo que todo puede hacerse mejor. La gente nunca da lo mejor de sus

capacidades. Siempre hay nuevas oportunidades, siempre hay maneras de contribuir más”.

Este sentido de insatisfacción es statu quo es una inquieta energía de líder carismático.

Tales líderes parecen estar siempre descontentos y a la búsqueda de nuevas oportunidades. Son

empresarios, sea que estén a la cabeza de sus propias organizaciones o que estén trabajando en

una gran corporación. Además son impacientes: las cosas deben cambiar, y hoy. “no tengo que

pensar mucho antes de tomar una decisión. Si veo la necesidad de actuar, actuó”, comentaba

McGill con frecuencia (Willbins, 1982). Describiendo a su carismático jefe, me decía un

gerente: “es impulsivo para el cambio. Siempre está buscando nuevas oportunidades e

inclusive nuevas maneras de hacer cosas viejas. Parece que constantemente está buscando un

reto mayor”. Esta es la mentalidad del líder carismático.

Otra cualidad de los carismáticos, ligada a su sentido de la oportunidad, es su capacidad

para resolver defectos y motivar el cambio mediante su visión estratégica. Esta visión se

convierte en un faro para sus subordinados y sin lugar a duda para una organización que busca

adaptarse a un mundo incierto. Proporciona cierta claridad en un momento en el que las cosas

pueden no estar muy claras.

147
3.3.2 Transaccional.

Lussier y Achua R. (2008) comenta que una forma de determinar el liderazgo efectivo es ver

como administrador y empleados influyen entre sí. Los liderazgos transformacional y

transaccional son dos enfoques diferentes para explicar la forma en que administradores y

empleados se influyen mutuamente.

Lussier y Achua R. (2008) dice que el liderazgo transaccional busca:

 Mantener la estabilidad, en lugar de promover el cambio, en una organización mediante

intercambios económicos y sociales regulares con los que se logran objetivos específicos

tanto para los líderes como para los seguidores.

 Establecer convenios contractuales específicos con los seguidores, es decir, les ofrece

beneficios que satisfagan sus necesidades y expectativas a cambio de que cumplan con

determinados objetivos o realicen ciertas tareas.

Un ejemplo de liderazgo transaccional es cuando los gerentes pagan bonos mensuales a

los gerentes de ventas por cumplir e incluso rebasan sus cuotas de ventas mensuales, o al

personal de producción por superar sus estándares de calidad. Los intercambios pueden ser

bienes concretos y no incentivos intangibles (visión inspiradora, valores compartidos o

vínculos emocionales) relacionados con los intercambios transformacionales.

El liderazgo transaccional, desde un punto de vista conceptual, es similar a la forma de

mantenimiento de la cultura por parte del liderazgo, que actúa para reforzar las estructuras,

estrategias y cultura existentes en una organización. Así, algunos han propuesto o argumentado

que el liderazgo transaccional o de mantenimiento representa una forma activa de liderazgo

148
estratégico, que puede ser un ingrediente importante de la efectividad organizacional. En otras

palabras, los líderes transaccionales que ayudan a modelar estrategias y estructuras premian los

esfuerzos y compromiso manifestados por sus subordinados, y emprenden acciones correctivas

para enmendar errores y rectificar desviaciones de las expectativas, además de que realizan una

tarea inapreciable para alcanzar las metas de desempeño establecidas para la organización. Al

hacerlo, un líder transaccional maneja las acciones cotidianas, comunes, comprendidas en la

agenda de tantos líderes.

Un liderazgo transaccional es distinto al liderazgo transformacional. El primero tiende a

ser transitorio, puesto que, una vez realizada la negociación, la relación entre las partes termina

o se redefine. El segundo es más duradero, en especial cuando el proceso de cambio está bien

diseñado e instrumentado. Los líderes transaccionales promueven la estabilidad, en tanto que

los transformacionales generan cambios importantes tanto en los seguidores como en las

organizaciones. El líder transformacional inspira a los seguidores a supeditar el interés propio

del interés del grupo. El transaccional busca satisfacer las necesidades individuales de los

seguidores como recompensa por realizar una determinada operación. Pese a estas diferencias,

vale la pena mencionar que, cuando las situaciones lo exigen, los buenos líderes manifiestan

tanto habilidades de liderazgo transaccional como transformacional.

149
3.3.3. Transformacional

Lussier y Achua, R. (2008) dicen que el liderazgo transformacional:

 Se centra en las capacidades transformacionales de los líderes, más que es sus

características personales y en su relación con los seguidores.

 Tienden a mover y cambiar cosas “a lo grande” al comunicar a sus seguidores,

aprovechando los más altos ideales y motivos de éstos, una visión especial del futuro.

Como sucede con los líderes carismáticos, los seguidores confían, admiran y respetan al

líder respecto a la organización y, en consecuencia, están dispuestos a realizar un

esfuerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales.

 El carisma es un factor decisivo en el proceso transformacional. Los líderes

carismáticos tienen habilidad para desarrollar un poder simbólico, con el que los

seguidores desean identificarse. Los seguidores idealizan a los líderes de esta clase y a

menudo desarrollan un fuerte vínculo emocional con ellos.

 Un factor muy relacionado con el carisma es la inspiración. Los líderes

transformacionales tienden también a ser también individuos inspiradores. La

inspiración se manifiesta en la forma apasionada en que el líder comunica una meta o

una situación ideal futura, afirma que es una alternativa mucho mejor que el orden

establecido y que puede ser compartida.

 El líder transformacional emplea explicaciones visionarias para bosquejar lo que el

grupo de trabajo puede lograr. Luego, los seguidores, entusiasmados, se sienten

motivados para alcanzar los objetivos organizacionales. La consideración individual es

150
 un factor que pone en evidencia el papel de tutor que con frecuencia desempeñan los

líderes. El líder actúa como tutor se sus seguidores, los trata como individuos y usa una

orientación de desarrollo que responde a las necesidades y preocupaciones de éstos.

 El estímulo intelectual demuestra el estilo de pensamiento creativo e innovador del líder

transformacional. Éste estimula a los seguidores para que piensen en nuevas formas

sobre problemas viejos y conocidos. Al estimular patrones de pensamientos novedosos,

provoca que los seguidores cuestionen sus creencias y aprendan por si mismos a

resolver problemas en forma creativa.

 El líder transformacional influye para lograr el cambio de enfoque de los intereses

propios hacia los intereses colectivos. Estos líderes entienden la importancia de ganar la

confianza de los seguidores, ya que solo por este medio podrá crear en ellos un fuerte

compromiso con los resultados que se busca obtener con la misión. Así, generan

emoción y energía al centrarse en el futuro.

Examinaremos ahora las semejanzas y diferencias entre el liderazgo carismático,

transaccional y transformacional; los comportamientos y atributos del liderazgo

transformacional y el proceso de transformación.

Algunos autores identifican dos tipos de liderazgo político: el transaccional y el

transformacional. El liderazgo transaccional implica solo una relación de intercambio entre

líderes y seguidores, mientras que el liderazgo transformacional se basa más en cambios de

valores, creencias y necesidades de los seguidores, como se muestra en el cuadro siguiente:

151
 Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional
a) Premios contingentes a) Carisma
Intercambio de premios por sus esfuerzos o Proporciona una visión y un sentido de
promesas de premios por un buen desempeño, misión, infunde orgullo, merece respeto y
reconocimiento del éxito. confianza.
b) Administración por excepción (activa) b) Inspiración
Busca e identifica desviaciones de las reglas y Comunica grandes expectativas, utiliza
de los patrones para así aplicar acciones símbolos para enfocar los esfuerzos,
correctivas. expresa propósitos importantes
empleando medios simples.
c) Administración por excepción (pasiva) c) Estimulación intelectual
Interviene exclusivamente cuando no se Promueve la inteligencia, la racionalidad
alcanzan los parámetros. y una cuidadosa solución de problemas.
d) Libertad (laissez-faire) d) Consideración personal
Renuncia a las responsabilidades, evita tomar Brinda atención personal, trata a cada
decisiones, omite. persona individualmente, asesora,
impulsa.

Características de los líderes transaccionales y transformacionales.

Muchos de los puntos de las investigaciones acerca del liderazgo transformacional se basan en

el cuestionario de Bass, el cual ha sido objeto de muchas críticas. Tichy y Devana (1990)

encontraron las siguientes características en los líderes transformacionales.

 Se identifican a sí mismos como agentes de cambio

 Son valientes

 Dan crédito a las personas

 Los mueve valores personales

 Son eternos aprendices

 Tiene habilidad para manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre.

 Son visionarios

152
Algunas investigaciones empíricas apoyan estas características. Estudios de campo muestran

que los líderes transformacionales emplean tácticas que engendran niveles importantes de

identificación e interiorización, así como mejor desempeño. En otros estudios, el liderazgo

transformacional produce efectos indirectos en los comportamientos del grado de compromiso

de os subordinados, como relaciones moderadas por percepciones de justicia y confianza,

extroversión y afabilidad de los cinco grandes rasgos de la personalidad.

3.4. Aplicaciones prácticas del liderazgo.

Lussier y Achua, C. (2008) dicen que la motivación es todo aquello que influye en el

comportamiento cuando se busca obtener cierto resultado. El papel que represente la

motivación en el liderazgo es muy importante. Motivar a otros es difícil y requiere tiempo,

porque se necesita motivar a cada seguidor en forma personal. Para resumir la idea, para

alcanzar los objetivos organizacionales el líder necesita ser capaz de motivarse a sí mismo y a

los demás. Por lo tanto, una habilidad fundamental para tener éxito como líder cosiste en poder

motivarse uno mismo y a otros.

Durante el proceso de motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un

comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción. Por ejemplo, suponga que tiene

sed (necesidad) y siente el impulso (motivo) de beber algo. Consigue algo de beber

(comportamiento) que saciar su sed (consecuencia y satisfacción). Sin embargo, si no obtiene

una bebida o la bebida que realmente deseaba, es probable que no quede satisfecho. La

satisfacción, por común, es efímera. Haber obtenido algo de beber lo satisfizo, pero tarde o

temprano necesitará beber de nuevo. Es por esto que el proceso de motivación constituye un

ciclo de retroalimentación.

153
Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento. No obstante, las necesidades y los

motivos son algo complejo. No siempre sabemos cuáles son nuestras necesidades, o porque

hacemos las cosas de cierta manera.

Entender las necesidades ayuda a las personas a comprender y mejorar la motivación y

el comportamiento, y tendrá una mejor idea de porque la gente actúa como lo hace.

Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden observarse; pero si es posible

observar el comportamiento e inferir que motivo a una persona. Sin embargo, no es sencillo

saber por qué las personas se conducen como lo hacen, pues pueden hacer las mismas cosas

por razones distintas. Además, a menudo tratan de satisfacer diversas necesidades al mismo

tiempo.

Lussier y Achua, C. (2008) dicen que aunque una meta importante de una organización

basada en equipos es que sus miembros participen en el liderazgo (como en el caso de equipos

que se auto administran), los líderes todavía desempeñan un papel importante. Aun se necesita

el liderazgo porque, en última estancia, alguien se tiene que responsabilizar del resultado de

cada acción que se realice. Por consiguiente, en lugar de eliminar el puesto de líder del trabajo,

los líderes tienen que aprender a dirigir en nuevas formas. Tienen que aprender y estar

acostumbrados a laborar en organizaciones tradicionales, donde los gerentes toman todas las

decisiones.

Las organizaciones basadas en equipos necesitan líderes que estén familiarizados con el

proceso del trabajo en equipo, que puedan ayudar en las exigencias interpersonales de los

equipos. Si los líderes de equipo han de formar miembros satisfechos, productivos y leales,

deben reconocer que no todos saben cómo desempeñarse en un equipo.

154
 Para fomentar el desarrollo del espíritu de equipo, los líderes deben:

Observar con atención lo que sucede en éste.

Hacer aportaciones cuando sea necesario

 Fomentar un clima de diálogo.

Convertir los obstáculos en oportunidades y verse a sí mismos, al igual que a los demás, como

parte del acervo de conocimientos, habilidades e ideas del equipo.

Sin un liderazgo efectivo, los equipos pueden perder el rumbo, ir demasiado lejos o

quedarse demasiado cerca, perder de vista su misión y bloquearse por conflictos

interpersonales. En consecuencia, los líderes desempeñan un papel fundamental

La comunicación y el liderazgo.

Lussier y Achua, C. (2008) comentan que la comunicación eficaz es una de las capacidades

medulares de los líderes, pues forma parte de la estrategia de liderazgo. Las investigaciones

empíricas apoyan la creencia de que los buenos líderes también son comunicadores eficaces,

por lo tanto, hay una relación positiva entre la capacidad de comunicación y el desempeño

como líder.

Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son el motor del

todo buen liderazgo. En la definición de liderazgo que se se basa en la comunicación: los

líderes emplean funciones informativas, y el cambio en el paradigma de la administración del

liderazgo comprende diferencias en las habilidades de comunicación. La personalidad influye

en el tipo de comunicación a la que se recurre: los líderes éticos e íntegros se comunicaran de

manera abierta y honesta; por su parte, el efecto Pigmalión exige comunicación de actitudes.

155
 Tarea de investigación
EL EFECTO PIGMALIÓN.

Objetivo: El alumno comprenderá el “efecto Pigmalión” y entenderá en forma

práctica cómo se puede influir en otras personas y cómo la creencia que una persona
tiene sobre otra puede influir en el rendimiento de esta otra persona..

Actividad: El alumno investigará en internet “el efecto Pigmalión”. Hará en equipo

de cinco alumnos una reseña de una cuartilla. Se hará una presentación en clase.

La comunicación varía en función del estilo del liderazgo: el líder autocrático se

comunica en un solo sentido, ya que solo informa a los empleados lo que deben hacer, mientras

que el líder democrático recurre a la comunicación en dos sentidos, pues decide en equipo lo

que se hará y como se hará. Por lo demás, los líderes utilizan la comunicación para motivar a

sus seguidores.

Es más probable que tengan éxito las organizaciones con sistemas de comunicación

eficaces. Una parte importante de la comunicación en las empresas es comunicar la misión,

visión, y valores de la compañía con el fin de que todos los empleados entiendan, en términos

generales, lo que la empresa trata de lograr. Sin embargo, una serie de investigaciones

realizadas tomando como base 10 000 empresas señala que los líderes no están haciendo un

buen trabajo en este campo.

3.4.1. Coaching

Lussier y Achua, C. (2008) dicen que se ha considerado al coaching como la más reciente

novedad en el liderazgo. El coaching se basa en la retroalimentación y comunicación: consiste

en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación.

156
El término inglés “coach” procede de la palabra inglesa medieval coche, que significaba

“vagón o carruaje”. De hecho, la palabra sigue transmitiendo ese mismo significado en

nuestros días. Un “coach” es literalmente un vehículo que lleva a una persona o a un grupo de

personas de un origen a un destino deseado.

En el ámbito educativo, la noción de coaching, formación o instrucción proviene del

concepto de instructor que “traslada” o “transporta” al alumno a través de sus exámenes. El

instructor educativo es definido como “instructor privado”, como el que “instruye o entrena a

un actor o equipo de actores”, o como quien “instruye a los jugadores en los fundamentos de

un deporte competitivo y dirige la estrategia del equipo”. La acción del coach es a su vez

definida como “entrenar intensivamente (tanto por medio de instrucción como de

demostración).

Así pues, el coaching viene entrándose históricamente en la mejora de determinada

actuación de comportamiento. El coach eficaz de tales características (“instructor de voz”,

“formador de actores”, “coaches de béisbol”) observa el comportamiento de la persona, y

luego le da consejo e indicaciones acerca de cómo mejorar en situaciones y contextos

específicos. Ello implica promover el desarrollo de la capacidad de comportamiento de esa

persona a través de una cuidadosa observación y de la correspondiente interacción.

Lussier y Achua, C. (2008) dice que el coaching es una manera de orientar a las

personas a lograr sus objetivos o metas. Liderazgo es la habilidad que tiene una persona para

poder guiar a un grupo de personas. La diferencia entre ambos es que los dos se orientan a

cumplir los objetivos sdolo de que el coaching busca que todos los miembros de un grupo

cumplan sus objetivos y el liderazgo solo busca que el objetivo del equipo se cumpla.

157
De acuerdo con Whitmore, J. (1995), el coaching es el proceso de aportar una

retroalimentación motivadora para mantener y mejorar el desempeño. El coaching está

diseñado para maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. El

coaching ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de

comprensión interpersonal y su sentido común. Una de sus metas es mejorar la vida de los

empleados y de la organización.

Los administradores que adoptan el paradigma de la administración no incluyen el

coaching en su descripción del puesto. No obstante, los líderes que pertenecen al paradigma

del liderazgo consideran que contar con seguidores es parte fundamental de su trabajo. Para

mejorar el desempeño, las organizaciones capacitan a sus administradores con el fin de que se

conviertan en coaches (entrenadores), y se espera que esta tendencia continúe.

El coaching da un fuerte impulso al desempeño. Nueve de cada 10 trabajadores que

han recibido este tipo de apoyo lo conciben como una útil herramienta de desarrollo. El cultivo

de sus habilidades personales de coaching es parte importante del desarrollo de todo líder. No

importa si es o no gerente o director, un líder puede asistir a los demás, incluidos su gerente.

Esta preparación es de especial importancia cuando un nuevo empleado entra a trabajar en la

organización.

Cuando la gente oye la palabra coaching piensa en atletas que buscan rendimiento y el

mejoramiento constantes; sin embargo, también los administradores deben buscar el buen

desempeño y la mejora continuas. Las técnicas para entrenar atletas se han aplicado con el

éxito en el mundo de los negocios. Si alguna vez tuvo un buen coach (entrenador), recuerde

cómo se comportaba y cómo lo ayudaba a usted y a otros miembros del equipo a mantener y

158
mejorar su rendimiento. La próxima vez que asista a un evento deportivo observe a los

coaches y trate de asimilar algunos de sus recursos para aplicarlos a sus empleados.

Ahora mencionaremos algunas directrices que lo ayudaran a ser un coach eficaz. Estas fueron

pensadas para utilizarlas principalmente con empleados que realizan una buena labor. Como en

el caso de la definición de coaching, aquí el interés se centra en mantener y mejorar el

desempeño de manera continua.

Si se pregunta a los empleados en forma periódica si hay algo que pueda hacer para

ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Hay que tomarse tiempo para escucharlos. Así, pocas

veces se enfrentarán problemas graves. Con frecuencia, las dificultades comienzan por

cuestiones que un empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su

labor como superior consiste en eliminar las interferencias y los obstáculos para que los

empleados mejoren su desempeño y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.

El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, habilidades y destrezas de los

empleados. Por lo tanto, cualquier conducta de liderazgo que tenga por objeto hacer que la

persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que es mejor no

expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta, no es necesario

hacérselo manifiesto, pues esto solo contribuye a que se sienta peor. Hay que evitar frases

como: “Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa”, o “Usted me decepciona”; además, los

buenos líderes tratan los errores como experiencias de aprendizaje.

Lussier y Achua, C. (2008) dicen que lo importante es concentrase en el

comportamiento, no en la persona. El propósito del coaching es conseguir un comportamiento

deseable sin denigrar al individuo.

159
Veamos un par de ejemplos que ilustran las diferencias entre el coaching orientado a la

modificación de la conducta y el que se enfoca en la persona. Advierta que los enunciados que

se dirige a la persona harían que esta se sintiera culpable y avergonzada, o la denigrarían.

 Situación 1. El empleado domina la discusión en una junta.

Enfoque en la persona: hablas demasiado; da a los demás la oportunidad de participar.

Enfoque en la conducta: Me gustaría escuchar lo que algún otro miembro del grupo

tenga que decir.

 Situación 2. El empleado de nuevo llega tarde a la junta.

Enfoque en la persona: “Siempre llegas tarde a las reuniones, ¿Por qué no puedes

estar a tiempo como los demás?”

Enfoque en la conducta: “Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunión.

El grupo necesita lo que tu aportes desde el inicio de la sesión”. Haga que los

empleados evalúen su propio desempeño.

A continuación se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde la perspectiva

de la retroalimentación basada en el coaching para tratar de explicar las diferencias.

 Situación 3. El empleado ha estado cometiendo recientemente más errores.

Critica: “A últimas fechas no has estado trabajando como debes, espero que pongas

más atención”.

Autoevaluación: “¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que cometiste esta semana”?

 Situación 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno tiene que estar

preparado en un plazo de dos días. El gerente considera que el empleado tal vez no lo

termine a tiempo.
160
Critica: “¿Cumplirás con el informe en el tiempo previsto?”

Autoevaluación: “¿Cómo vas con el informe de reducción de costos que hay que

presentar para el jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarte?” ¿Considera que las

acusaciones en tono de crítica dan por resultado una conducta defensiva, oídos sordos,

sentirse mal con uno mismo y antipatía por la tarea y por el jefe? ¿Cree que las

expresiones en tono de autoevaluación crean condiciones emocionales y de

comportamiento diferentes?

La retroalimentación específica es necesaria para evitar confusiones sobre una

determinada conducta que debe mejorarse. Compare el tono crítico de los enunciados

anteriores, que no son específicos, con los autoevaluación, que sí lo son. ¿Entiende

ahora hablando el gerente y, por lo tanto, quizás no pueda cambiar su conducta, aunque

esté dispuesta a hacerlo?

La retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos

pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situación 3 el gerente

observa y demuestra que el empleado cometió más errores esta semana que la anterior,

pero no le es posible ni observar ni probar la razón. Puede que atribuya el cambio de

comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algún problema personal, etc.

En la situación 4 el jefe no puede demostrar que el informe se retrasara; deduce que así

será y se trata de ayudar al empleado para asegurarse de que lo termine a tiempo. Por

consiguiente, ofrezca retroalimentación sobre hechos concretos y no inferidos, pues la

primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser más bien una crítica

negativa.

161
Proporcionar una retroalimentación basada en el coaching. La autoevaluación funciona bien,

en especial cuando debe mantener el desempeño, más que mejorarlo. Sin embargo, no siempre

es adecuada: si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habrá momentos

en los que desee ofrecer retroalimentación basada en el coaching sin que medie una

autoevaluación. Es importante responder de manera positiva a las conductas y resultados

negativos, y la forma de hacerlo no es señalar al otro sus errores, sino convencerlo de los

beneficios de un comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de retroalimentación con

base en el coaching en comparación con la crítica.

 Situación 5. El gerente observa que un empleado (que sabe cómo debe hacer el trabajo) está

levantando en forma incorrecta una caja muy pesada.

Critica: “Así no se levantan las cajas. No quiero volver a verte haciéndolo de esa

forma”.

3.4.2. Empowerment.

Chiavenato I. (2005) dice que el camino de la organización de aprendizaje tiende claramente a

delegar autoridad a todas las personas de la organización. Además de usar equipos auto-

administrativos y de adoptar sistemas orgánicos de administración y culturales participativas y

abiertas, ahora las organizaciones están tratando de difundir y compartir el poder con todos sus

miembros.

El empowerment o delegación de autoridad parte de la idea de otorgar a las personas el

poder, la libertad y la información que necesitan para poder tomar decisiones y participar

activamente en la organización. En un ambiente de negocios que se caracteriza por una intensa

162
competencia global y la veloz aparición de nuevas tecnología, eliminar el control centralizado

podría ser una solución viable para propiciar la velocidad, la flexibilidad y la capacidad que la

organización necesita con el fin de tomar decisiones adecuadas.

El empowerment se asienta en cuatro puntos principales:

 Poder. Otorga a las personas delegando autoridad y responsabilidad en todos los niveles de

la organización. Esto significa dar importancia a las personas, confiar en ellas, darles

libertad y autonomía de acción.

 Motivación. Proporcionar motivación a las personas para incentivar continuamente. Esto

significa reconocer el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las

personas participen en los resultados de su trabajo y festejar la consecución de las metas.

 Desarrollo. Brindar recursos a las personas en términos de capacitación y desarrollo

personal y profesional. Esto significa entregar de manera constante, proporcionar

información y conocimiento, enseñar de manera constante técnicas nuevas, y crear y

desarrollar talentos en la organización.

 Liderazgo. Ofrecer liderazgo en la organización. Esto significa orientar a las personar,

definir objetivos y metas, abrir nuevos horizontes, evaluar el desempeño y proporcionar

retroalimentación.

Razones para el Empowerment.

Davis y Newstrom, J. (2003) dicen que una investigación sugiere que las organizaciones tienen

tres motivos básicos para adoptar la delegación de autoridad en todos los niveles.

 Es un imperativo estratégico para mejorar los productos o los servicios.

 Otras organizaciones de su ramo están haciendo lo mismo.

163
  El objetivo es crear una sola organización de aprendizaje, con capacidad para un

desempeño superior.

El motivo más importante de los tres, en términos de duración y éxito, es el tercero, es

decir, crear una organización de aprendizaje, que será de una ventaja competitiva sustentable.

El empowerment es esencial para las organizaciones de aprendizaje porque libera el potencial y

la creatividad de todos los empleados, permite que estos experimenten y aprendan, y les brinda

libertad para actuar de acuerdo con su conocimiento y comprensión del caso.

En el competitivo mundo de hoy, donde la ventaja competitiva reside cada vez más en

las ideas y la innovación, es fundamental que la organización cuente con una fuerza de trabajo

dotada de autoridad para poder alcanzar el éxito. Las personas generan y comparten

conocimientos porque, en su fuero interno, desean hacerlo; es decir, estas actividades no

pueden ser extraditadas de las personas ni supervisadas en el sentido tradicional.

El hecho de delegar autoridad sienta las bases de una ventaja competitiva sustentable en

varios sentidos:

En primer lugar, aumenta la cantidad total de poder que existe en la organización, de

modo que todo el mundo recibe más poder. El verdadero poder resulta de otorgarlo a otros que

están en mejor posición para ejecutar ciertas tareas. La persona que delega poder obtiene, a

cambio, dedicación y creatividad. El personal de la línea del frente sabe mejor como mejorar el

trabajo, satisfacer al cliente o resolver un problema. Además, cuando las personas están

involucradas directamente con el proceso de decisión, se comprometen más con la decisión o el

curso de acción que se elija. Es necesario dar más confianza a las personas, darles la

oportunidad de tomar decisiones, correr riesgos y trabajar con ahínco.

164
En segundo lugar, delegar autoridad aumenta la motivación de las personas. Ciertas

investigaciones indican que las personas deben tener auto eficacia, es decir, la capacidad de

producir resultados para sentir que son eficaces. Al aumentar el poder de las personas también

aumenta su motivación para realizar las tareas, porque cando deciden como hacer las tareas y

emplean creatividad, mejoran su propia eficacia. Su recompensa es un sentimiento de autoridad

y competencia personales.

Las organizaciones más competitivas están otorgando a las personas poder para influir

en los procedimientos de trabajo y el curso de la organización por medio de los círculos de

calidad y los equipos de trabajo auto administrados. Los equipos hacen sus propios programas

de trabajo y pueden alterar el proceso de producción o el diseño del producto, así como definir

la mejor manera de atender a los clientes. Aun cuando la dirección establezca una lista de

principios para el trabajo, los equipos tienen libertad para tomar decisiones diarias respecto a

éste.

Davis y Newstrom, J. (2003) dicen que casi todas las sociedades incluyen grupos

minoristas que se sienten incapaces de controlar su propio destino. De igual modo, en muchas

empresas existe cierto número de empleados que creen depender de los demás y que sus

propios esfuerzos tienen efecto mínimo en el rendimiento. Esta imponencia contribuye a la

experiencia frustrante de la eficacia personal baja, es decir, la combinación, en las personas de

que no pueden logra la eficacia personal baja, es decir la convicción, en las personas, de que

no pueden lograr un rendimiento exitoso o realizar contribuciones importantes en su trabajo.

Los problemas de la eficacia personal ocurrir con los grandes cambios

organizacionales, que están más allá del control de los empleados (como las funciones).

165
Los problemas también pueden derivarse de tener que trabajar con un líder autoritativo, en un

sistema que no recure la competencia o innovación, o en un puesto que carezca de variedad,

discrecionalidad o claridad de roles.

Davis y Newstrom, J. (2003) también mencionan que se han propuesto cinco enfoques

generales del empowerment:

 Ayudar a que los empleados dominen el puesto (con capacidad apropiada, entrenamiento y

experiencias guiadas que producen éxitos iniciales)

 Brindarles mayor control (darles discrecionalidad sobre el desempeño de su trabajo y

luego hacerlos responsables de los resultados).

 Proporcionarles modelos de roles exitosos (permitirles que observen a colegas que ya tiene

éxito con el rendimiento en su trabajo)

 Usar el refuerzo social y la persuasión (alabar, alentar, y brindar retroalimentación verbal

diseñada para mejorar la confianza en sí mismos)

 Brindar apoyo emocional (reducir el estrés y la ansiedad mediante una mejor definición de

roles, ayuda en tareas y preocupación genuina).

Si los administradores utilizan esos enfoques, los empleados empiezan a creer que son

competentes y valiosos, que su trabajo tiene un significado y efecto, y que disfrutan de

oportunidades para usar su talento. De hecho, cuando tiene lugar su empowerment en forma

legítima, es más probable que sus esfuerzos deriven en satisfacción personal y en el tipo de

resultados que valora la empresa.

166
3.5 Equipos de trabajo.

La palabra equipo no es nueva en las organizaciones, y el espíritu de equipo ha tenido enorme

importancia desde que Joseph Juran, el conocido gurú de la calidad, habló del enfoque del

equipo para resolver problemas en las empresas japonesas allá por la década de los años

cincuenta, y en las estadounidenses alrededor de 1980.

Los términos equipo y grupo han sido empleados como si fueran equivalentes, lo cual

es un error, ya que sus significados son diferentes, sobre todo en cuanto a los resultados del

desempeño. El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que los miembros hacen como

individuos. El desempeño de un equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos

producto del trabajo colectivo, es decir, aquello que dos o más miembros que trabajan juntos

producen en forma de contribución real.

Kinicki y Kreitner, R. (2008) dicen que las principales diferencias entre los grupos de

trabajo y los equipos son:

 El grupo de trabajo tiene un solo líder fuerte; el equipo comparte los papeles de

liderazgo.

 El grupo de trabajo tiene una responsabilidad individual; el equipo de trabajo tiene

una responsabilidad individual y recíproca.

 El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que el de la organización; el equipo

tiene un propósito específico.

 El grupo de trabajo obtiene productos individuales de su trabajo; el equipo obtiene

productos colectivos de su trabajo.

167
  El grupo de trabajo emplea reuniones eficientes; el equipo fomenta las reuniones

abiertas y constantes dirigidas a resolver problemas.

 El grupo de trabajo mide la eficacia de forma indirecta; como el desempeño financiero

de los negocios globales; el equipo mide el desempeño de forma directa mediante la

evaluación de los productos colectivos del trabajo.

 El grupo de trabajo discute, decide y delega; el equipo discute, decide y realiza el

trabajo.

En realidad, la diferencia entre el grupo de trabajo y el equipo es la misma que existe

entre una casa y un hogar, entre una ciudad y una comunidad, entre vivienda y una vecindad.

Los equipos entrañan las relaciones, es decir, conexiones humanas en las que todo surge como

mayor que las partes de la suma. El principal secreto del equipo es que su característica

colectiva provoca un efecto sinérgico (el todo es mayor que las partes de la suma), lo que ni

ocurre con el grupo.

Los equipos se basan en relaciones afectivas, emociones y conexiones personales entre

los miembros. Estas entrañan diversidad y unidad, apertura y aceptación, honradez y empatía,

críticas y acuerdos, confianza y aceptación de riesgos para crear algo mayor de lo que se podría

crear mediante la conjunción de piezas individuales en algo único.

En los grupos el poder normalmente se distribuye de forma jerárquica y las decisiones

son tomadas por un pequeño círculo de individuos a los que se les otorga poder y

responsabilidad.

1. Los equipos no necesitan acotar o presionar a los miembros, ni requieren su lealtad. La

dirección general fluye automáticamente al identificar e integrar la visión de los

objetivos y de las estrategias. Los equipos reparten subordinación, respeto y obediencia.

168
 Son interdependientes y dependen de la confianza en sí mismos que tengan de sus

integrantes y de la retroalimentación crítica.

2. Los equipos e caracterizan por la claridad de su cohesión, su espíritu de equipo

enfocado a la tarea, el efecto que sus miembros manifiestan en sus relaciones y la

calidad de su satisfacción con los procesos de trabajo. Esta cualidad de trabajar en

conjunto es la que proporciona poder a los equipos, los cuales, de manera gradual,

constituyen unidades fundamentales de energía organizacional, estratégicamente

integradas en redes que hacen que sus miembros abandonen comportamientos

excesivamente competitivos, individualistas, egocéntricos y auto orientados para

usufructuar la ausencia de restricciones sociales.

3. Las organizaciones democráticas constituyen el mejor contexto para que florezcan

equipos exitosos. Estos requieren de un contexto con valores, ética e integridad, que

involucra redes de asociación, procesos de colaboración y sistemas abiertos y

complejos de corrección propia, además de liderazgo democrático y comprometido.

Participar en un equipo no significa abandonar la individualidad ni los puntos de vista

propios, sino contribuir a mejorar los productos, los procesos y las relaciones.

Kinicki y Kreitner, R. (2008) menciona que el enfoque de equipo en la administración

de organizaciones está teniendo efecto diversos e importantes en las propias organizaciones y

los individuos. Los equipos aparentemente serán la base de la administración progresiva en el

futuro previsible. La empresa piensa que es más fácil adquirir habilidades técnicas que las de

trabajo de equipo y actitud de servicio. Por fortuna, la tendencia hacia los equipos tiene

hoy un auditorio receptivo. Tanto las mujeres como los empleados jóvenes, según estudios

recientes, se sienten a gusto en organizaciones orientadas a equipos.

169
Un equipo auto administrado se define como un grupo de trabajadores que tiene en sus manos

la supervisión administrativa de sus propias tareas. Esta supervisión incluye actividades

delegadas, como las de planeación, programación del trabajo, vigilancia y contratación de

personal. Esas áreas normalmente corresponden a administradores. En pocas palabras, los

empleados de estos grupos de trabajo singulares fungen como sus propios supervisores.

También se los ha llamado grupos de trabajo semiautónomos, grupos de trabajo autónomos o

equipos.

La realidad de los equipos de trabajo auto administrado es mucho más compleja que lo

indicado por su nombre aparentemente sencillo. El término auto administrado no implica

simplemente dar rienda suelta a los empleados para que se conduzcan solos. De hecho, las

organizaciones donde se intenta este tipo de equipos deben estar preparadas para cambios

revolucionarios de su filosofía administrativa, estructura, prácticas de contratación y

capacitación, y sistemas de retribución. Por añadidura, se ponen de cabeza los conceptos

tradicionales de autoridad y control administrativos. No debe sorprende que muchos directivos

se resistan abiertamente a dejar las riendas del poder en manos de las personas a las que ven

como subordinados. Esos directivos consideran a los equipos autoa-dministrados como una

amenaza a su seguridad en el trabajo.

En las compañías con equipos auto-administrados, las tareas delegadas mas

comúnmente son la programación del trabajo y el trato directo con clientes externos. Las

menos frecuentes son las tareas de equipo y las de contratación y despido.

170
3.5.1. Equipos de alto desempeño.

Ya no es suficiente con poseer algunas gentes brillantes o preparadas en la organización. Es

imprescindible que todos los integrantes estén alineados, con un propósito común y que se

mantengan muy motivados. No hacerlo de esta forma, genera ineficiencia, disminución de la

competitividad y eventualmente ser desplazados del mercado.

El buen trabajo del líder se ve reflejado en el desarrollo de las capacidades y talentos de

sus seguidores, logrando que sean capaces de trabajar en un equipo de alto desempeño lo cual

implica que dejen a un lago sus intereses particulares y luchen por los intereses del equipo.

Las características principales de un equipo de alto desempeño serían:

 El líder desarrolla las capacidades y talentos de sus seguidores.

 Dejar a un lado los intereses particulares y luchar por los intereses del equipo.

 Están comprometidas con el logro de un objetivo común.

 Producen un resultado de alto rendimiento.

 Es el proceso de conseguir que un grupo de individuos diversos trabajen juntos

efectivamente como equipo

La empresa es un equipo y dentro de ella debe haber equipos de trabajo que nos sirven

para resolver problemas en la empresa; cada empresa utiliza los equipos de diferente forma y

como le convenga o beneficie. Pero no debemos confundir un equipo con un grupo eso es

parte fundamental para los administradores la diferencia radica en que un grupo de trabajo

depende de lo que los miembros hacen como individuos y el desempeño de un equipo incluye

los resultados individuales y lo que llamamos producto del trabajo colectivo estos son puntos

171
que un líder no debe confundir. Existen diferentes tipos de equipos como: equipos multihabiles

de operación, equipos auto-dirigidos entre otros. Todos estos conceptos son de suma

importancia para el administrador ya que lo lleva a ser un buen líder y esto ayudará y mejorará

la relación con empleados y exactitud en los trabajos y logros de la empresa que es el fin al

cual se quiere llegar como administrador.

Existen varios tipos de equipos y los principales son:

1. Equipos de funciones cruzadas. Al optar por diseños de organización horizontales y

reconocer las disfunciones de la autonomía funcional burocrática, las organizaciones se

están dirigiendo a los equipos de funciones cruzadas. Estos están constituidos por

miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades funcionales. En general,

atienden a dos criterios, uno interno al equipo y otro externo, en relación con la

organización. Para mejorar su dinámica son indispensables los cinco pasos siguientes:

a. Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.

b. Definir claramente el propósito del equipo.

c. Asegurar que cada miembro comprenda como deberá funcionar el equipo.

d. Conducir la construcción intensiva del equipo para que cada miembro aprenda a

interactuar con eficacia.

e. Alcanzar buenos resultados para elevar el estado de ánimo de los miembros y

que sientan el efecto de sus esfuerzos.

Los equipos de funciones cruzadas permiten unir conocimientos y habilidades de

individuos procedentes de varias áreas de trabajo con el fin de presentar soluciones para los

problemas de las operaciones.

172
2. Equipos virtuales. El desarrollo de la tecnología de la información dio lugar a que la

interacción frente a frente de los miembros ya no sea indispensable. Los miembros se

pueden comunicar a distancia por medios electrónicos, como el correo electrónico, las

salas de chat, las conferencias telefónicas, el fax, las transmisiones vía satélite y los sitios

web. Las tareas basadas en el conocimiento pueden ser desempeñadas por miembros que

están en lugares remotos. La existencia de equipos virtuales es evidente en las operaciones

globales y en las actividades que se realizan en asociación. Por otra parte, las tecnologías

asincrónicas –como el correo electrónico, las salas de chat, las páginas web, pueden ser

empleadas para interacciones retardadas.

3. Equipos auto-administrados. Son equipos esencialmente independientes, que ejecutan sus

tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como

concebir, planear, programar y evaluar el desempeño. Como parte del movimiento de

Empowerment y los valores culturales igualitarios hay cada vez más organizaciones que

están empleando los equipos auto-administrados, los cuales se definen como grupos de

personas responsables de administrar y desempeñar tareas técnicas que dan por resultado

un producto o servicio que será ofrecido al cliente interno o externo.

4. Fuerza de tarea. Son equipos temporales que se crean para cumplir o ejecutar una tarea

específica. Una vez que se termina la tarea, el equipo se disuelve. Los enfoques del

liderazgo explicados en este capítulo se aplican adecuadamente en todas las

organizaciones. Sin embargo, dado el interés de este libro en las organizaciones de alto

desempeño, se debe examinar de manera específica cómo opera dicho liderazgo en los

equipos de trabajo auto-dirigidos o de gestión autónoma. Los integrantes de estos equipos

de trabajo auto-dirigidos administran o dirigen al equipo ellos mismos.

173
 Entonces la pregunta es: ¿tienen un líder del exterior? La respuesta es sí, pero lo que este

líder hace es muy diferente a lo que realiza un supervisor tradicional. De hecho, incluso el

título del puesto es diferente; un título ampliamente utilizado es el de “coordinador”,

aunque también es común el de “facilitador”.

3.5.2 Equipos multihabiles en la operación.

Shcermerhorn, H. y Osborn, R. (2004) dicen que los equipos multihábiles en la operación son

un diseño de grupo de trabajo que requiere una gran participación y que está adquiriendo una

presencia creciente se conoce como equipo autodirigido. Es un grupo pequeño que toma las

decisiones necesarias para administrarse a sí mismo cotidianamente.

Aunque existen variantes, los miembros de un auténtico equipo de trabajo toman

decisiones acerca de la programación del trabajo, asignación de tareas, evaluación del

desempeño, selección de los nuevos miembros del equipo y control de la calidad del trabajo.

Todos comparten la responsabilidad de los resultados totales del desempeño de equipo.

¿Cómo funcionan los equipos multihábiles en la operación?

Conocidos también como equipos de gestión autónoma, los equipos auto-dirigidos o equipos

con delegación de autoridad son elementos permanentes y formales en la estructura

organizacional. Remplazan al grupo de trabajo tradicional dirigido por un supervisor. Lo que

hace la diferencia entre los equipos auto-dirigidos y los grupos de trabajo más tradicionales es

que los miembros del equipo asuman deberes que de otro modo desempeñaría un administrador

o un supervisor de primera línea. Los miembros del equipo, no un supervisor, desempeñan y

174
son responsables colectivamente de la planeación y programación del trabajo, la evaluación del

desempeño y el control de calidad.

Un equipo multihábil debe estar formado por 5 a 15 miembros. Debe ser lo

suficientemente grande como para tener una buena combinación de habilidades y recursos,

pero lo suficientemente pequeño como para funcionar con eficiencia.

Sus miembros deben contar con una capacidad sustancial de decisión para la

determinación del ritmo de trabajo y la distribución de tareas. Esto se logra, en parte, por

medio de las multihabilidades, según las cuales los miembros del equipo están capacitados para

desempeñar más de un trabajo dentro del equipo. En los equipos autodirigidos, es de esperarse

que cada una de las personas desempeñe muchos trabajos diferentes, e incluso todos ellos en

caso de ser necesario. Mientras más habilidades domine una persona, más alto será el sueldo

base. Los propios miembros del equipo son quienes llevan a cabo la capacitación y

certificación a sus compañeros cuando ya dominan las habilidades requeridas.

175
 ANEXO C
Generalidades de los ejercicios y dinámicas en clase.

Unidad III
Liderazgo

Las dinámicas de grupo sobre liderazgo son un conjunto de técnicas para fomentar la aparición

de un líder durante las actividades grupales. El correcto funcionamiento de un grupo exige la

aparición de un líder que coordine, dirija y fomente la toma de decisiones. Mediante las

dinámicas de grupo sobre liderazgo podemos crear entornos seguros en los que fomentar esta

actitud

DINÁMICA: LOS DEMÁS SON LÍDERES.

Tiempo aproximado de duración: 45 minutos.

Material: lápiz y papel.

Actividad: Esta dinámica se lleva a cabo en forma individual en el salón de clases. Cada

alumno contestará a continuación las siguientes preguntas:

El liderazgo es algo más que una moda, es una forma de trabajar y conseguir buenos

resultados. Si tu empresa te importa intenta jugar el papel de líder como jefe que eres, para ello

debes de averiguar un poco más sobre el tema. Tienes que conocer lo que tú piensas sobre el

tema. Por lo que a continuación se presenta una serie de preguntas que te ayudarán a

profundizar en el liderazgo.

 ¿Tú sabes qué significa ser líder?

 ¿Conoces a muchos líderes?

176
  ¿Por qué piensas que lo son?

 ¿Qué cualidades tienen?,

 ¿Qué es lo que hacen?, ¿Cómo lo han conseguido?

 Piensa en alguna persona que ha influido en ti, de qué manera lo ha hecho: autoritaria,

ejemplo, qué valores te llamaban la atención.

Al término de 20 minutos aproximadamente se les pedirá que participen en su equipo

de trabajo comentando lo que escribieron.

Posteriormente, elegirán a un alumno que comentará las conclusiones a que haya llegado su

equipo en un plenario.

DINÁMICA: SE BUSCA JEFE

 Objetivo:

 Permitir a los participantes examinar su criterio personal de un buen jefe.

 Comparar preferencias acerca de las cualidades directivas.

 Concientizar a los participantes de sus debilidades y fortalezas en los asuntos directivos.

Material

 Cinco anuncios publicitarios solicitando candidatos a puestos directivos.

 Hojas de papel para cada participante

 Lápiz o bolígrafo para cada participante

 Plumones y Rotafolio

 Desarrollo:

1) El Facilitador explica los objetivos del ejercicio.

177
 2) El Facilitador lee en voz alta los anuncios o los muestras en un proyector.(Los

anuncios deben ser solicitar candidatos para puestos directivos que se relacionen con

las ocupaciones de los participantes).

3) Se distribuyen las hojas y los lápices a los participantes.

4) Se forman grupos de acuerdo con el anuncio que más les haya gustado. Se les da una

copia del anuncio para que se basen en él durante el ejercicio.

5) Se les pide a los grupos que aumenten las características, esenciales y deseables que el

candidato debe tener.

6) Cada grupo presenta su lista con los atributos deseables y esenciales-

7) Después los miembros del grupo discuten sus autoevaluaciones y sugieren mejoras

para otros miembros.

8) Se reúne el grupo en general para comentar la experiencia, siendo el orden siguiente:

a. Las reacciones de los miembros.

b. Comentarios de las discusiones en los grupos.

c. Nuevos conocimientos de uno mismo.

d. Nuevos aprendizajes acerca de requerimientos o características directivas.

e. Planes de los participantes piensan aplicar en situaciones de trabajo o en su casa.

9) El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo

aprendido en su vida.

Hoja de trabajo. Anuncios publicados en algún periódico de la localidad.

SE BUSCA JEFE

Solicito personal para el área de gerencia de producción.

 Escolaridad máxima Licenciatura

 Experiencia en el ramo de la producción

178
  Ingles al 100 %

 Excelente presentación

 Dinamismo

Ofrecemos:

 Sueldo base.

 Prestaciones de ley

 Bonos de despensa y gasolina

PORTAFOLIO
Ejercicio de preguntas y respuestas que se llevan en el salón de clases.
En un cuaderno se contestarán A MANO durante las clases las siguientes preguntas, de
 
10 en 10, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las localiza el alumno en
  forma individual en el material de este libro. Esto permitirá al alumno hacer una
revisión de todo el material y leer el contenido. Este cuestionario será parte del
PORTAFOLIO el cual será parte de la calificación de cada unidad.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos por equipo, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

3.1 Concepto de liderazgo.

1. Explica si son diferentes los líderes de los administradores.

2. Explica qué sucede cuando un administrador no asume el liderazgo.

3. Explica cuál es la razón por la cual el tema de liderazgo ha interesado.

4. Explica cuál es la diferencia entre liderazgo formal e informal.

5. Explica qué dice Robbins que es la diferencia entre liderazgo y gerencia.

6. Explica qué dice Robbins que ocurre con la organización con el trabajo.

3.2 Teorías sobre el liderazgo: rasgo, conductuales y de contingencias.

7. Explica qué es un rasgo. Da un ejemplo.

8. Menciona seis rasgos que distinguen a los líderes de los demás.

179
9. Menciona y explica cuáles son las limitaciones que tienen las teoríos de los rasgos.

10. Explica, según Shermaerhorn, qué es lo que suponen las teorías de los rasgos y

conductista.

11. Explica en qué consiste la teoría de Fiedler de contingencias de liderazgo.

12. Explica en qué consiste el instrumento de Fiedler para medir el estilo de liderazgo

de una persona.

13. Explica qué es un recurso cognoscitivo.

14. Explica qué establece la teoría del recurso cognoscitivo.

15. Explica la teoría que desarrolló Robert House de las contingencias situacionales.

16. Explica qué establece la perspectiva conductista con respecto al liderazgo.

17. Explica en qué consistió la investigación de la Universidad de Michigan sobre el

comportamiento del liderazgo.

18. Explica en qué consisten las teorías situacionales.

19. Explica en qué consiste el modelo de contingencias de Fiedler.

20. Menciona cuáles son los factores interrelacionados.

21. Explica por qué los líderes están motivados según Fiedler.

22. Explica en qué consiste el “cuestionario del compañero menos preferido” de

Fiedler.

23. Explica cuál es el atractivo de la Teoría del Liderazgo Situacional.

24. Menciona cuáles son las características de la Teoría del intercambio del líder y

miembros.

25. Explica qué propone la teoría del intercambio del lider y miembros.

26. Explica a qué se debe el avance de la comprensión del liderazgo.

180
3.3 Enfoques y estilos contemporáneos.

27. Explica qué es un estilo de liderazgo.

28. Explica qué es un líder autoritario y dá un ejemplo.

29. Explica qué es un líder democrático y dá un ejemplo.

30. Explica qué es un líder laissez-faire y dá un ejemplo.

31. Menciona cuáles son las características del líder positivo.

32. Menciona cuáles son las características del líder negativo.

33. Explica qué es un estilo de liderazgo.

34. Dá un ejemplo de un liderazgo autocrático.

35. Dá un ejemplo de un líder consultativo.

35. Dá un ejemplo de un líder participativo.

3.3. 1. Carismático.

36. Explica qué es un líder caristmatico.

37. Explica qué dice Conger de los líderes carismáticos.

3.3.2 Transaccional.

38. Explica qué es un líder transaccional.

39. Dá un ejemplo de un líder transaccional.

40. Explica las diferencias entre un lóder transaccional y uno transformacional.

3.3.3. Transformacional.

41. Explica qué es un líder transformacional.

42. Explica cómo reaccionan los seguidores de los líderes transformacionales.

43. Menciona cuáles son las diferencias entre los líderes transaccionales y los

transformacionales.

181
3.4. Aplicaciones prácticas del liderazgo.

44. Explica cuál es la relación entre la motivación y el liderazgo.

45. Explica cuál es la relación entre la necesidad y la motivación

46. Explica cómo influye la comunicación en el liderazgo.

3.4.1 Coaching.

47. Explica qué es el coaching.

48. Explica para qué está diseñado el coaching.

49. Explica cuál es el objetivo del coaching.

50. Explica cuál es la diferencia entre el coaching centrado en la persona y en la

conducta. Dá un ejemplo.

51. Explica qué es la retroalimentación específica.

52. Explica cuál es el orígen del coaching.

3.4. 2 Emporwerment.

53. Explica qué esl el empowerment.

54. Menciona y explica las cuatro bses fundamentales del empowerment

55. Menciona cuáles son los cinco enfoques que propusieron Davis y Newstrom acerca

del empowerment.

3.4. Equipos de trabajo.

56. Explica qué es un equipo.

57. Explica cuál es la diferencia entre equipo y grupo.

58. Explica qué dicen Kinicki y Kreitner acerca del enfoque de equipo en la

administración de las organizaciones.

3.5.1. Equipos de alto desempeño.

59. Menciona las características de un equipo de alto desempeño.

182
 60. Menciona en qué consiste un equipo de funciones cruzadas.

61. Explica qué es un equipo virtual.

62. Explica qué es un equipo autoadministrado..

63. Explica qué es la fuerza de la tarea.

3.5.2. Equipos multihabiles en la operación.

64. Explica qué es un equipo multihábil en la operación.

65. Explica cómo funcionan los equipos multihábiles en la operación.

66. Menciona las características de un equipo multihábil.

183
 Referencias Bibliográficas
Unidad III

 Chiavenato, I (2005). Comportamiento organizacional la dinámica del éxito en las

organizaciones, (10ª edición) México Editorial Thompson.

 Conger, J. (1991) El líder carismático. Liderazgo carismático: un modelo para

desarrollar cambios organizacionales exitosos. (1ª edición) Colombia: McGraw Hill

interamericana S.A de C.V.

 Davis y Newstrom J. (2003), Comportamiento Humano en el trabajo (5ª edición),

México editorial Mc Graw- Hill Interamericana,

 Dow, T. E. (1969). The theory of charisma. Sociological Quarterly, 10 (3), 306-319.

 Ertel, D. (2000) : Negociación. Editorial Mac Graw Hill .Mexico 2000.

 Fiedler, F.E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz

(ed), Advances in experimental social psychology, NY: Academic press, cit. pos.,

David Straker

 Fiedler, Fred E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York, McGraw-

Hill.

 Hersey, P. y Blanchard, K. (1984) “Managment of Organizational Behaviour”.

Prentice-Hall of India. New Delhy.

 Kinicki y Kreitner (2005) Comportamiento organizacional (10ª edición) México

Editorial Limusa.

 Kinicki y Kreitner, R. (2008). Comportamiento organizacional, conceptos, problemas y

prácticas. (1a edición). México: Mc GRAW-HILL Interamericana editores, S.A de C.V.

184
 Lussier y Achua R. (2008) Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. (2ª

edición) Cengage Learning Editores, S.A de C.V.

 Machan, D. (1989). The charisma merchants. Forbes, 143 (2), 100-101.

 Robbins, S. (2004) Comportamiento organizacional. (Decima edición) México: Pearson

Educación.

 Schermerhorn, H. y Osborn, R. (2004). Comportamiento Organizacional (1ª edición).

México: Limusa Wiley.

 Shelling,T. (1964) . La Estrategia del Conflicto. Madrid: Editorial Tecnos.

 Shermaerhorn (2004) Comportamiento organizacional (10ª editorial) México. Editorial

Limusa.

 Tichy, N. y Devanna, M.A. (1990). Transformational Leader. The key to global

competitiveness. Edit Wiley Management Classic.

 Whitmore, J. (1995). Entrenando para el desempeño empresarial. México. Edit.

Paidós.

185
 Unidad IV
CONFLICTO.

CONTENIDO

4.1 Concepto, tipos y proceso el conflicto. 186

4.1.1. Solución creativa de los conflictos. 201

4.2 Estrategias de negociación. 207

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS:

• Ejercicios y dinámicas de grupo. 218

• Portafolio. 222

• Referencias bibliográficas. 227

186
 Unidad IV

Conflicto

4. 1 Concepto, tipos y proceso de conflicto.

Lussier, R. y Achua, C. (2008) dicen que un conflicto existe siempre que alguien no está de

acuerdo y se opone a otra persona. En el trabajo el conflicto es inevitable, pues la gente no

percibe las cosas exactamente de la misma manera. El éxito de las organizaciones se funda en

qué tan bien se superan los conflictos. En esta unidad hablaremos sobre el contrato psicológico,

el conflicto y el liderazgo, y presentaremos estilos de manejo de conflictos a los que se puede

recurrir para solucionar este tipo de problemas.

Todas las relaciones humanas confían en el contrato psicológico. El contrato

psicológico lo constituyen las expectativas implícitas no escritas de cada participante. En el

trabajo, uno tiene una serie de expectativas de los aportes con que contribuirá a la

organización (esfuerzo, tiempo, habilidades), y lo que ésta le proporcionará a uno

(compensaciones, puesto, satisfacción etc.). A menudo no estamos conscientes de nuestras

expectativas, sino hasta que no quedan satisfechas.

El conflicto surge cuando se rompe el contrato psicológico. El contrato psicológico se

rompe por dos razones principales:

 No planteamos de manera explícita nuestras expectativas y no preguntamos acerca de

las expectativas de las otras partes.

 Suponemos que la(s) otra(s) parte(s) tiene(n) las mismas expectativas que nosotros. Así

que, mientras la gente satisfaga nuestras expectativas, todo anda bien, pero cuando no

187
 las satisfacen surge el conflicto. Por lo tanto, es importante compartir información y

negociar nuestras expectativas asertivamente.

Muchos líderes están expuestos constantemente al conflicto. Las investigaciones

sugieren que los administradores dedican una gran parte de su tiempo al manejo de conflictos.

Por lo tanto manejarlos de manera constructiva es una de las cualidades de un buen liderazgo.

La capacidad para resolver conflictos ejerce efecto directo en su éxito como líder. En virtud de

la tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades para enfrentar los conflictos son cada

vez más importantes en la toma de decisiones colectivas.

Lissier, R. y Achua (2008) comenta que por definición, las organizaciones requieren

que las personas trabajen juntas y se comuniquen. En teoría, estas relaciones interpersonales

deben ser productivas, cooperativas y satisfactorias. En realidad, a menudo los gerentes

descrubren con que no es así.

Casi todas las relaciones de trabajo producen cierto grado de conflicto con el paso del

tiempo. Que los conflictos sean constructivos o destructivos depende de las actitudes y

habilidades de sus participantes, así como de las presiones del tiempo y la falta de recursos. En

esta unidad, analizaremos algunas formas de tratar los conflictos y examinaremos sus posibles

resultados. También examinaremos cómo desarrollar habilidades de asertividad para que sus

colegas los escuchen y respeten así como algunos lineamientos para entenderse a uno mismo

y entender a los demás, así como para comunicarse mejor.

188
 Naturaleza de los conflictos

Los conflictos son toda situación en que dos o más partes sienten que sostienen posiciones

opuestas. El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos en cuanto a los

objetivos que deben alcanzarse o los métodos para lograrlos.

Los conflictos surgen relacionados a:

 objetivos o métodos.

 por la interdependencia de tareas.

 la ambigüedad de roles.

 las políticas y los reglamentos.

 las diferencias de personalidad

 la comunicación inefectiva

 la competencia por recursos escasos.

 las actitudes, creencias y experiencias.

En empresas de todo el mundo, el conflicto entre intereses distintos es inevitable y, a

veces, muy grande. En una encuesta, se informó que los gerentes dedican aproximadamente

20% de su tiempo en solucionar conflictos. Pueden ser participantes directos en ellos o

mediadores que intentan resolver dificultades entre dos o más de sus empleados. Sea cual

fuere el caso, reviste importancia conocer y comprender los conflictos y los métodos para

solucionarlos.

Diversas investigaciones han indicado en repetidas ocasiones la constancia en la

importante función que el comportamiento interpersonal tiene en el éxito o fracaso de los

189
gerentes. Una de las razones principales de tal fracaso en relación con ejecutivos previamente

exitosos es la insensibilidad hacia otras personas.

Dinámica
IDENTIFICACIÓN DE CONFLICTOS.
Se forman grupos de cuatro o cinco alumnos y se les pide que escriban en una hoja una
relación de conflictos personales e interpersonales. Encuesta sobre conflictos
personales y relacionados con el ámbito inmediato (familia, escuela, trabajo...) que
afectan a los presentes.
Al terminar esta primera parte, la segunda consiste en mencionar cómo resolvieron
estos problemas o si persisten.

Encontrarán la descripción de la dinámica en el ANEXO D. Página. 218

Hellrigel, D. (2004) dice que pueden existir cuatro niveles primarios de conflicto en

las organizaciones:

a) Intrapersonal (dentro de un individuo)

b) Interpersonal (entre individuos).

c) Intergrupal (dentro de un grupo).

d) Intragrupal (entre grupos).

Estos niveles frecuentemente son acumulativos y están interrelacionados. Por ejemplo,

un empleado que lucha para decidir si debe quedarse en cierto empleo puede ser hostil con sus

compañeros lo que provoca conflictos interpersonales.

El conflicto intrapersonal.

El conflicto intrapersonal ocurre dentro de una persona y, por lo general, consiste en alguna

forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se desata cuando la conducta de una

persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados

190
sean tensiones y frustraciones internas. Por ejemplo, un estudiante de último año que va a

graduarse tendría que decidir entre empleos que ofrecen retos, remuneración, seguridad y

ubicaciones diferentes. Al tratar de tomar este tipo de decisión quizás surja uno (o más) de los

tres tipos básicos de conflicto intrapersonal de metas.

 El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre dos o más

alternativas cada una de las cuales promete un resultado positivo (por ejemplo una

elección entre dos empleos que parecen atractivos por igual).

 El conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más

alternativas y todas muestran un resultado negativo (como una remuneración baja o

tener que viajar mucho).

 El conflicto enfoque-evasión significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo

que ofrece tanto resultados positivos como negativos (como aceptar la oferta de un

buen empleo en una mala ubicación).

Los conflictos intrapersonales (internos) graves no resueltos de los empleados, clientes

u otros pueden desatar un conflicto interpersonal violento. Gran parte de la violencia en el

lugar de trabajo se origina en conflictos intrapersonales graves.

Hellrigel, D. (2004) comenta que tomando como base incidentes pasados de violencia

en el trabajo, los indicadores de empleados potencialmente violentos incluyen:

 Proferir amenazas directas o veladas de daño, hacer referencias inapropiadas a armas

de fuego o una fascinación con las armas.

 Actos de intimidación, acoso, beligerancia, amenazas u otras conductas inadecuadas y

agresivas.

191
  Numerosos conflictos con sus supervisiones y otros empleados, o cambios extremos en

la conducta.

 Declaraciones de fascinación con incidentes de violencia en el lugar de trabajo, que

indiquen aprobación del uso de la violencia para resolver un problema, o bien, que

indiquen una identificación con los perpetradores de homicidios en el trabajo.

 Afirmaciones que indiquen desesperación (por problemas familiares, financieros y

otros de carácter personal) hasta el punto de considerar el suicidio.

El conflicto interpersonal

El conflicto interpersonal ocurre cuando dos o más personas perciben que sus actitudes y

conductas preferidas o sus metas son antagónicas. Al igual que los conflictos intrapersonales,

muchos de carácter interpersonal se basan en algún conflicto de funciones o en la ambigüedad

de estas.

El conflicto de funciones es una función en un grupo de tareas y comportamientos que

otros esperan de una persona cuando lleva a cabo un trabajo.

Un conjunto funcional es el grupo de emisores que afectan en forma directa al

receptor. Un conjunto funcional involucraría jefe del empleado, a otros integrantes del equipo,

amigo, íntimo, familiares cercanos y clientes o consumidores importantes.

Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultados de mensajes y

presiones incompatibles del conjunto funcional:

 Pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores cuando son incompatibles los

diferentes mensajes y presiones recibidas de un integrante del conjunto funcional.

192
  Se pueden presentar conflictos de funciones intraemisores cuando los mensajes y

presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes de

uno o más de los otros emisores.

 Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la función

relacionadas con la pertenencia a un grupo, son incompatibles con las personas que

provienen de la pertenencia a otros grupos.

 Hay conflicto persona-función cuando los requisitos de la función son incompatibles

con las actitudes, valores o puntos de vista propios respecto de los comportamientos

que son aceptables para el receptor. Normalmente el conflicto Intrapersonal suele

acompañar este tipo de conflicto de funciones.

Ambigüedad de funciones.

La ambigüedad de funciones es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las

expectativas sobre una función individual. Al igual que el conflicto, una ambigüedad de

funciones grave causa estrés y desata conductas posteriores para resolver.

Muchas veces tales comportamientos se manifiestan como:

 una acción agresiva (robo, violencia, ataque verbal) y comunicación hostil

 la renuncia

 un acercamiento al emisor o emisores de funciones para buscar una solución conjunta

al problema.

Ciertas investigaciones recientes sugieren que los altos niveles de conflicto de

funciones y de ambigüedad de éstas tienen efectos numerosos y radicales: reacciones de estrés,

193
conducta agresiva, hostilidad y retiro (rotación y ausentismo). Sin embargo, los gerentes y

profesionales inherentes a sus funciones.

El conflicto intragrupal.

El conflicto intragrupal se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo,

lo que suelen afectar su dinámica y efectividad. Por ejemplo, los negocios de propiedad

familiar están especialmente predispuestos a sufrir conflictos intragrupales y de otros tipos, y

se hacen más evidentes cuando el propietario-fundador se acerca a la jubilación, se retira o

muere.

El conflicto intergrupal.

Hellrigel, D. (2004) dice que el conflicto intergrupal se refiere a la oposición, desacuerdos y

disputas entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa.

Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. En

condiciones extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los

otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención sólo en el interés

propio, la falta de voluntad para escuchar, etcétera.

Conflicto basado en la diversidad.

Pueden presentarse graves conflictos intergrupales por la diversidad de la fuerza de trabajo.

Los conflictos más difíciles generados por la diversidad se relacionan con aspectos de raza,

sexo, origen étnico y religión.

Schermerhom, J. (2004) dice que siempre que existen desacuerdos en una situación

social sobre asuntos importantes o que los antagonismos crean fricciones entre los individuos

194
o los grupos, ocurre un conflicto. Los gerentes y los líderes de equipo pueden invertir un

tiempo considerable para enfrentar conflictos, incluyendo aquellos en los cuales ellos

participan directamente como uno de los principales actores. En otras situaciones, el

administrador o el líder de equipo actúan como mediadores, o como un tercero cuyo trabajo

consiste en resolver los conflictos que existen entre otras personas. En todos los casos, deben

sentirse “como pez en el agua” en los conflictos interpersonales, lo cual incluyen ser capaces

de reconocer situaciones que potencialmente pueden crear conflictos y enfrentarlas en forma

tal que satisfagan de la mejor manera las necesidades tanto de la organización como de las

personas implicadas.

El conflicto, tal y como se experimentan diariamente en el lugar de trabajo pueden

adoptar, por lo menos, dos formas, básicas. El conflicto sustantivo en un desacuerdo

fundamental acerca de los fines o metas por los que hay que luchar, así como de los medios

para alcanzarlos. Un ejemplo de conflicto sustantivo lo constituye la disputa con el jefe sobre

el camino a seguir, como pueden ser la estrategia de mercadotecnia para un nuevo producto.

Cuando las personas trabajan juntas todo el día, simplemente es normal que surjan puntos de

vista diferentes sobre aspectos fundamentales del lugar de trabajo. En ocasiones las personas

estarán en desacuerdo sobre cuestiones como las metas grupales u organizacionales, la

asignación de recursos, la distribución de recompensas, las políticas y los procedimientos y la

asignación de tareas. Enfrentar exitosamente estos conflictos es un desafío cotidiano para la

mayoría de los gerentes o administradores.

Al contrario, el conflicto emocional implica dificultades interpersonales que surgen

sobre los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, miedo, resentimiento, etc. Comúnmente,

a este conflicto se le conoce como “choque de personalidades”. Los conflictos emocionales

195
pueden desgastar la energía de las personas y distraerlas de las prioridades de trabajo

importantes. Pueden surgir en toda una variedad de escenarios y son comunes entre

compañeros de trabajo, así como en la relación subordinada. Esta última forma de conflicto

emocional es tal vez más perturbadora que cualquier persona pueda experimentar.

Cuando se enfrentan conflictos en el lugar de trabajo, la pregunta relevante es: “¿qué

tan preparado está usted para combatir y tratar con éxito los diferentes tipos de conflictos?”.

Las personas pueden toparse en el trabajo con conflictos a nivel intrapersonal (conflictos

internos del individuo), interpersonales (conflicto de individuo a individuo), Intergrupal o

intra-organizacional.

Algunos conflictos que afectan al comportamiento en las organizaciones tiene que ver

sólo con el individuo. Los conflictos intrapersonales incluyen comúnmente presiones reales o

percibidas que surgen de metas o expectativas incompatibles de los siguientes tipos: el

conflicto de tipo acercamiento-acercamiento ocurre cuando una persona debe elegir entre dos

alternativas igualmente atractivas (por ejemplo, cuando se tiene que elegir entre un ascenso

dentro de la organización o un empleo nuevo en otra firma); el conflicto de tipo evitación-

evitación ocurre cuando una persona debe decidir si hace algo que puede tener consecuencias

tanto positivas como negativas (por ejemplo, cuando le ofrecen un trabajo muy bien pagado

cuyas responsabilidades implican demandas no deseadas del tiempo que dedica a su vida

personal).

El conflicto interpersonal ocurre entre dos o más individuos. Puede ser sustantivo o

emocional, o ambos. Un ejemplo de conflicto interpersonal sustantivo se da cuando dos

personas debaten de manera agresiva acerca de los méritos de contratar a un solicitante de

196
empleo. El conflicto es interpersonal emocional cuando dos personas están continuamente en

desacuerdo acerca del atuendo de trabajo de la otra.

El conflicto intergrupal que ocurre entre los miembros de equipos o grupos diferentes

también puede tener bases de tipo sustantivo y emocional. El conflicto intergrupal es bastante

común en las organizaciones, y puede hacer que la coordinación y la integración de las

actividades de la tarea sean muy difíciles de alcanzar. El ejemplo clásico lo constituye el

conflicto existente entre grupos o departamentos funcionales, como pueden ser mercadotecnia

y fabricación. El uso creciente de equipos internacionales y fuerzas de tarea es una forma de

tratar de minimizar estos conflictos y promover operaciones más creativas y eficientes.

El conflicto intraorganizacional se piensa comúnmente en términos de la competencia

y la rivalidad que caracteriza a las firmas que operan en los mismos mercados. Un buen

ejemplo lo constituye la batalla continua que existe entre los negocios estadounidenses y sus

rivales globales, aunque el conflicto intraorganizacional es un asunto más amplio que el que

representa la competencia de mercados por sí sola. Examine, por ejemplo, los desacuerdos que

existen entre los sindicatos y las organizaciones que emplean a sus miembros; entre las

agencias gubernamentales regulatorias y las organizaciones sujetas a su vigilancia; entre las

organizaciones y sus proveedores de materias primas.

Conflictos funcionales y disfuncionales

El conflicto en las organizaciones puede ser perturbador tanto para los individuos directamente

implicados como para los demás que se van afectados por su aparición puede ser bastante

incómodo; por ejemplo, trabajar en un ambiente en el cual dos compañeros de trabajo están

peleando continuamente.

197
El conflicto funcional, al que también se le conoce conflicto constructivo, tiene como

resultado beneficios positivos para los individuos el conflicto o la organización. En su aspecto

positivo, el conflicto puede sacar a la superficie problemas importantes que pueden tratar de

solucionarse. Puede provocar que se tomen decisiones examinadas cuidadosamente y que

quizás se vuelvan a examinar para asegurar que se está tomando la decisión correcta. Puede

aumentar la cantidad de información utilizada para la toma de decisiones. Y puede ofrecer

oportunidades que despierten la creatividad para mejorar el desempeño individual, del equipo

o el organizacional. De hecho, un gerente eficaz es capaz de fomentar el conflicto constructivo

en situaciones en las que la satisfacción con el status que inhibe la necesidad de cambio y

desarrollo.

El conflicto disfuncional o conflicto destructivo, funciona para desventaja del

individuo, grupo u organización. Desvía las energías, daña la cohesión del grupo, promueve la

hostilidad interpersonal y, sobre todo, crea un ambiente negativo para los trabajadores. Esto

ocurre, por ejemplo, cuando lo empleados son incapaces de trabajar juntos debido a

diferencias interpersonales (un conflicto emocional destructivo) o cuando los miembros de un

comité no pueden actuar porque no pueden ponerse de acuerdo acerca de cuáles serán las

metas grupales (un conflicto sustantivo destructivo). Los conflictos destructivos de ese tipo

pueden disminuir la productividad y la satisfacción laboral contribuyendo al ausentismo y a la

rotación de personal. Los gerentes o administradores deben estar alerta a los conflictos

destructivos y emprender acciones que los prevenga o eliminen, o que al menos minimicen sus

desventajas.

198
 Cultura y conflicto

Morris, Ch. (1992) comenta que la sociedad muestra muchas señales de deterioro en las

relaciones sociales. Experimentamos dificultades que surgen de las tensiones raciales, la

homofobia, las brechas generacionales, etc. De alguna manera, todo conduce a que haya

tensiones entre las personas que de alguna forma son diferentes unas de otras.

El conflicto puede enfrentarse de muchas maneras, pero la meta fundamental es

establecer el escenario para que haya una verdadera solución del conflicto, esto es, una

situación en la cual se eliminen las causas que provocan un conflicto destructivo determinado.

El proceso comienza con una comprensión adecuada de las causas y el reconocimiento de la

etapa hasta la cual el conflicto se ha desarrollado.

Aspectos a considerar en las etapas del conflicto.

Morris, Ch. (1992) menciona una serie de elementos a considerar en las etapas del conflicto:

 La mayoría de los conflictos se desarrollan en etapas.

 Los gerentes deben reconocer que los conflictos previos sin resolver ayudan a

establecer el escenario para que haya conflictos futuros del mismo tipo u otros

relacionados.

 En lugar de tratar de negar la existencia del conflicto o establecer una solución

temporal, siempre es mejor enfrentar los conflictos importantes de tal manera que se

resuelvan por completo.

 Los antecedentes del conflicto establecen las condiciones a partir de las cuales es

probable que los conflictos se desarrollen.

199
 Cuando las condiciones antecedentes se convierten en la base para que haya

diferencias sustantivas o emocionales entre las personas o los grupos, se está en la

etapa de conflicto percibido. Por supuesto, está percepción solamente puede tenerla

una de las partes en conflicto.

 Es importante distinguir entre el conflicto percibido o el conflicto sentido. En este, el

conflicto se experimenta como una tensión que motiva a la persona a emprender la

acción a fin de reducir los sentimientos de incomodidad. Para que el conflicto se

resuelva, todas las partes implicadas deben percibirlo y sentir la necesidad de hacer

algo al respecto.

 Cuando el conflicto se expresa abiertamente en la conducta se dice que está manifiesto.

Un estado de conflicto manifiesto puede resolverse quitando o corrigiendo sus

antecedentes.

 También se puede suprimir. Con la supresión no ocurre ningún cambio en los

antecedentes; las conductas del conflicto manifiesto están controladas. Por ejemplo,

una de las partes, o ambas, pueden optar por ignorar el conflicto en su trato mutuo.

 La supresión es una forma superficial y temporal de solución del conflicto. De hecho,

ya se ha señalado que los conflictos no resueltos y los suprimidos caen dentro de esta

categoría ambos pueden seguir agravándose y provocar conflicto futuros sobre

aspectos similares. Sin embargo, en el corto plazo puede representar lo mejor que un

gerente puede lograr hasta que la condiciones antecedentes pueden cambiarse.

 Los conflictos sustantivos no resueltos pueden tener como resultado un malestar

emocional sostenido y grabar el conflicto emocional y disfuncional entre los

individuos, al contrario los conflictos verdaderamente resueltos pueden establecer

200
 condiciones que reduzcan el potencial para los conflictos futuros y facilitar el

tratamiento de estos. De esta manera, cualquier gerente debe ser sensible a la

influencia de la secuela del conflicto en episodios futuros del conflicto.

En cuanto a las causas posibles del conflicto se considera lo siguiente:

 El proceso de enfrentar con éxito un conflicto comienza en el reconocimiento de varios

tipos de situaciones de conflicto.

 El conflicto vertical ocurre entre niveles jerárquicos. Comúnmente implica

desacuerdos entre supervisor y subordinados relativos a recursos metas, plazos limite o

resultados de desempeño.

 El conflicto horizontal ocurre entre personas o grupos que ocupan el mismo nivel

jerárquico. Estas disputas implican comúnmente metas incompatibles, escases de

recursos o factores meramente interpersonales.

 Una variante común del conflicto horizontal es el conflicto línea-Staff que implica

desacuerdos acerca de quién tiene la autoridad y el control sobre ciertos asuntos como

la selección de personal y las prácticas de despido.

También es común que en las situaciones laborales haya conflictos de roles, los cuales

ocurren cuando la comunicación en las expectativas de la tarea demuestran ser inadecuadas o

desconcertantes. Este tipo de conflicto implica comúnmente una comunicación poco clara de

las expectativas de trabajo, expectativas excesivas que adoptan la forma de sobrecargas de

trabajo, expectativas insuficiente que se representan en forma de una subcarga de trabajo, e

incompatibilidades entre las expectativas provenientes de fuentes diferentes.

201
El manejo de conflictos puede facilitarse si se asignan personas que fundan como puntos de

enlace entre los grupos propensos al conflicto. Se espera que las personas que desempeñan la

función de puntos de enlace –como sería el caso de un coordinador de proyecto-, comprendan

las operaciones y conozcan a los miembros, necesidades y normas de su grupo huésped. Se

supone que utilizarán este conocimiento para ayudar al grupo a trabajar mejor con otros

grupos con el fin de realizar las tareas mutuas. Aunque es cara, esta técnica se utiliza cuando

grupos especializados diferentes, como los de ingeniería y ventas, deben coordinar

estrechamente sus esfuerzos en proyectos complejos y a largo plazo.

4.1.1 Solución creativa del conflicto.

Concientizar que un conflicto no es un problema.

Los conflictos surgen de muchas fuentes y lo hacen en muchas direcciones. También varían en

la rapidez con que aparecen y el grado en que son predecibles. En ocasiones, arden duramente

largo tiempo, como las brazas calientes, y luego surgen bruscamente como las llamas al

abanicar al carbón caliente.

Dinámica
LA NARANJA.
(La mediación de los conflictos.)

Objetivo: Concientizar que un conflicto no es un problema.

Actividad: Explicar los elementos necesarios para resolver un problema.

Encontrarán la descripción de la dinámica en el ANEXO D. Página. 219

202
Lissier, R y Achua, C. (2008) dicen que los buenos líderes promueven la solución de

conflictos y generan una actitud de colaboración en toda la empresa. Nos plantean a todos

aprender a llevarnos bien unos con otros. Aunque usted ayude a evitar un conflicto, no le

terminará por completo – ni debe tatar de hacerlo, porque puede ser funcional. Usted

desarrollará su habilidad para enfrentar en forma asertiva a personas (o para ser enfrentado por

ellas) con las que entre en conflicto y resolver la situación sin dañar las relaciones

interpersonales.

El modelo puede emplearse para cultivar destreza en el manejo de conflictos. Este

modelo de manejo de conflictos proporciona un proceso que puede seguir para iniciar,

responder y fungir como mediador en la solución de una controversia. Los mismos pasos para

solucionar eficazmente los conflictos se aplican a situaciones laborales, familiares y políticas

internacionales.

Inicio de la solución de conflictos.

Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de

concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus

probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes

se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”.

Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como

demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que

coaccionar.

203
Gross, M. (2008) habla de las seis habilidades esenciales para manejar los conflictos:

1. Crear y mantener un vínculo, incluso con su “adversario”.

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si

se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos

agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Hay que tratar a la persona

como a un amigo, y basar la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes

deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones

negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entablar un diálogo y negociar.

Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado

en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No hay que mostrarse

hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar

“regatear”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas

para ambas partes.

3. “Poner el pescado sobre la mesa”.

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene

de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su

sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja

un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que se

plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Hay que ser directo pero

respetuoso, y hablar en el momento oportuno.

204
4. Comprender la causa del conflicto.

Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos,

intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema “Se

trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y  hasta estilos de

comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y

la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un

conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más

transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las

necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por

nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecerá intereses, cuando en realidad

son producto de necesidades

5. Aplicar la ley de la reciprocidad.

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno

da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas

espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional),

el que rige la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las

emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos

sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia,

ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construir una relación positiva.

Una vez establecido un vínculo, hay que nutrir la relación y seguir tras el logro de sus

objetivos. Tratar de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo,

el enojo, la frustración puede desbaratar acciones bien planeadas. Entender el punto de

vista de la otra persona, lo comparta o no.

205
 Mediación en la solución de conflictos.

Es frecuente que en las partes en conflicto no puede resolver su diferencia por sí solas. En

tales casos debe intervenir un mediador para ayudar a resolver el conflicto. Un mediador es

una parte neutral que ayuda a resolver un conflicto.

Antes de reunir a las partes en conflicto, el mediador tiene que decidir si comenzará

por reunirlas o si debe realizar entrevistas individuales. Si un empleado se queja, pero no ha

enfrentado a la otra parte, o si existe una discrepancia seria en la precepción de los empleados

en conflicto, reúnase con cada uno antes de convocarlos a los dos. Por otra parte, cuando

ambos tienen una idea similar del problema y disposición para solucionarlo puede comenzar

por una junta con los dos cuando se haya tranquilizado.

El administrador debe hacer de mediador y no de juez. Haga que los empleados

resuelvan el conflicto, si es posible. Permanezca imparcial, a menos que una de las partes esté

violando las políticas de la empresa. Haga una buena labor de coaching. No culpe ni

avergüence a ninguna de las partes. No haga comentarios como los siguientes: “No estoy de

acuerdo con ninguno de los dos” o “ambos se están portando como niños”.

Si cualquiera de las partes culpa a la otra, plantee algo como: “Estamos aquí para

resolver el conflicto; echarse la culpa es improductivo”. Hay que concentrarse en la discusión

y mostrar como el conflicto está afectando el trabajo de ambos. Hay que discutir los

problemas enfocándose en la conducta específica y no en las personalidades de cada uno. Si

uno de ellos dice: “No podemos trabajar juntos, porque nuestras personalidades son

incompatibles”, hay que pedirles a las partes que expongan la conducta especifica que les está

molestando. La discusión debe hacer conscientes a ambas partes de su comportamiento y de

206
las repercusiones que este puede tener. El mediador puede planear preguntas o afirmaciones

para aclarar lo que se acaba de decir, y expresar una frase, en la que se exponga el problema,

que satisfaga a todas las partes.

Si el conflicto no se ha resuelto, puede intervenir un árbitro. Un árbitro es un tercero

neutral que toma una decisión de cumplimiento obligatorio para solucionar un conflicto. El

árbitro es como un juez y su decisión debe acatarse. No obstante, el uso de arbitraje debe

reducirse al mínimo, pues no es un estilo colaborador en el manejo de conflictos. Los árbitros

reúnen, por lo general, a un estilo negociador, con el que cada parte gana un poco y pierde otro

tanto. La mediación y luego el arbitraje suelen emplearse en los acuerdos laborales, cuando

fracasan las negociaciones del contrato colectivo y se aproxima el vencimiento del plazo

contractual.

Dinámica
EL TRASPLANTE DE CORAZÓN.

Objetivo:

Dialogar antes de tomar decisiones.

Ser capaces de tomar decisiones por consenso después de la escucha activa.

Encontrarán la descripción de la dinámica en el ANEXO D. Página. 221

Resultados de los conflictos.

Los conflictos pueden dar lugar a cuatro resultados distintos, según el enfoque que asuman sus

participantes. Estos resultados serían:

 “perder-´perder”, corresponde a una situación en que el conflicto se deteriora hasta el

punto de que sus participantes quedan peor de cómo estaban. Un ejemplo extremo es el

caso del ejecutivo que despide a la única persona que conoce la forma secreta del

producto más exitoso de una empresa.

207
  “perder-ganar”, es una situación en que una persona (el sujeto A) es derrotada,

mientras que la otra (sujeto B) sale victoriosa.

 “ganar-perder” se invierte la situación, de modo que B pierde ante A.

 “ganar-ganar” del conflicto, en el cual ambas partes perciben que obtuvieron una

posición mejor de la existente antes de iniciarse el conflicto. Este resultado es el

preferido y se debe intentar alcanzarlo en las relaciones que continuaran, como las que

existen con proveedores, clientes y empleados. Aunque sería un ideal realista en

algunas situaciones, se trata de una perspectiva fundamental del comportamiento

organizacional, hacia la cual deben dirigirse todos los participantes.

Dinámica

ROLE PLAYING.

…Actividad: Los alumnos harán una dinámica en el salón de clases representando un

role playing en el cual se ejemplifiquen los casos de perder-perder, perder-ganar, ganar-
perder, y ganar-ganar.

4.2 Estrategias de negociación.

Schermerhom, J. (2004) dice que la negociación tiene un significado especial en el escenario

de trabajo, en donde es probable que surjan desacuerdos sobre asuntos tan diversos como las

tasas salariales, los objetivos de la tarea, las evaluaciones del desempeño, las asignaciones de

trabajo, los horarios de trabajo, las ubicaciones de trabajo y otros más.

Hellriegel, D. (2004) dice que la negociación es un proceso en que dos o más personas

o grupos, con metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas específicas para

un posible acuerdo. Normalmente la negociación incluye una combinación de negociaciones,

208
colaboración y quizá cierta compulsividad sobre temas vitales. Una situación de negociación

se suscita cuando:

 Dos o más individuos deben tomar una decisión sobre sus metas combinadas;

 Los individuos están comprometidos en el uso de medios pacíficos para resolver su

conflicto, y

 Ni hay método o procedimiento claro o establecido para tomar decisiones.

Martín, M. (1994) habla de estilos de negociación, entendidos como la forma o

manera de negociar y dice que dichos estilos "pueden ir desde, una cooperación total y

absoluta en la información, los intereses, las acciones, etc., hasta llegar a tratar de imponer al

otro, llegando incluso hasta la fuerza bruta, tal como es la guerra. Esto nos da una gama muy

amplia de estilos de negociación."

Tipos de negociación

Hellriegel, D. (2004) dice que los cuatro tipos básicos de negociaciones son distributiva,

integradora, de actitudes e intraorganizacional.

Negociaciones distributivas.

Scermerhom, J. (2004) dice que los gerentes y demás trabajadores entablan comúnmente

negociaciones entre ellos en relación con los recursos organizacionales escasos. Estos recursos

pueden ser dinero, tiempo, personas, instalaciones, equipo y otros más. En todos estos casos,

el enfoque general o estrategia para la negociación puede tener una influencia fundamental en

sus resultados. En la negociación distributiva, el énfasis recae en las de reclamar cierta parte

del “pastel” disponible.

209
Scermerhom, J. (2004) dice que desde la perspectiva de la negociación distributiva, cada uno

de los participantes se pregunta: “¿Quién va a obtener este recurso? “ Esta pregunta marca el

comportamiento subsecuente que tendrán un impacto fundamental en el proceso y los

resultados de la negociación.

Un caso de negociación distributiva normalmente se desenvuelve en alguna de dos

direcciones, ninguna de las cuales producen resultadas óptimos. La negociación distributiva

“dura” tiene lugar cuando cada una de las partes no cede para salirse con la suya. Esto lleva a

la competencia, por medio de la cual cada parte busca dominar a la otra y trata de llevar al

máximo sus propios intereses. El enfoque duro puede llevar a un resultado de tipo ganar-

perder en el cual una cada parte busca dominar y gana. O puede conducir a un callejón sin

salida.

La negociación distributiva “suave”, por el contrario, tiene lugar cuando una de las

partes está dispuesta a hacer concesiones a la otra a fin de superar el problema. En este caso,

una de las partes trata de encontrar formas para satisfacer los deseos de la otra. Un enfoque

suave conduce a la conciliación, en la cual una de las partes cede frente a la otra, o a una

concesión en la cual cada una de las partes renuncia a algo de valor a fin de alcanzar un

acuerdo. En cualquier de estos casos, es probable que se desarrollen algún tipo de

insatisfacción latente. Aun cuando el enfoque suave tenga como resultado un compromiso (por

ejemplo dividir la inferencia entre las posiciones iniciales de manera igualitaria), puede existir

insatisfacción debido a que cada una de las partes sigue privándose de lo que quería

originalmente.

210
Cuando se habla de dimensión distributiva, nos estamos colocando en la situación donde lo

que gana una parte lo pierde la otra. El exceso de ambición de una de las partes nos lleva al

peor de los resultados: no se llega a ningún acuerdo, no se puede "cerrar" un trato. Cada una

de las partes va a tratar de maximizar sus resultados y sólo se llegará al acuerdo posible en

relación a la "posición" negociadora de cada parte.

Este tipo de negociación es el más antiguo en el mundo. Donde los negociadores, son

adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un único tema, según Raiffa (1996) ó

como diría Fisher (1995) no se baraja ninguna otra opción, que no sea variaciones sobre una

única variable (o asunto). El objetivo perseguido es obtener la mayor porción posible del

asunto (pastel) a distribuir y esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses del otro. Por eso se

habla de una relación de suma cero (todo lo que se hay se distribuye entre los dos y no hay

ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el pastel).

Raiffa (1996) afirma que "las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas,

pero los jugadores pueden comportarse como si lo fueran: podrían considerarse así mismos

como contendientes estrictamente opuestos antes que como personas que resuelven problemas

de manera conjunta a través de la cooperación" y aclara expresamente que "Realmente no

somos una sociedad suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que perder

necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si ese fuera el caso."

Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde la ganancia de

una de las partes representa que la otra pierda, caracterizan las negociaciones distributivas.

Con frecuencia surgen en relación con temas económicos, comunicaciones cautelosas, o

expresiones limitadas de confianza. Es común el uso de amenazas y afirmaciones

distorsionadas y demandas. En resumen, las partes se hallan enfrascadas en un compulsivo y

de concesiones.
211
Algunos individuos y grupos todavía creen en las negociaciones distributivas extremas (ganar-

perder), y los negociadores tienen que estar preparados para contrarrestarlas. El conocimiento

y la conciencia probablemente sean los medios más importantes para enfrentarse a las

estratagemas de negociación ganar-perder de la otra parte. Cuatro de las estratagemas ganar-

perder más comunes que uno puede enfrentar como negociador son las siguientes:

 Lo quiero todo: Al plantear una oferta extrema y luego hacer concesiones a

regañadientes, si es que las hace, la otra parte espera agotar la resistencia de usted.

Sabrá que ha encontrado unos negociados de este tipo cuando se topa con las

siguientes tácticas: 1) la primera oferta de la contraparte es extrema; 2) se hacen

concesiones menores a regañadientes; 3) se le presiona para que ofrezca concesiones

mayores, y 4) la otra parte rehúsa ser recíproco.

 Perversión del tiempo: El negociador ganar-perder puede utilizar el tiempo como un

arma poderosa. Cuando se usa cualquiera de las siguientes técnicas, usted debe

rechazar verse obligado a caer en una posición desfavorable: 1) la oferta es válida sólo

durante un tiempo limitado; 2) lo presionan para que acepte fechas límite arbitrarias; 3)

la otra parte obstruye o demora el avance de las negociaciones, y 4) la contraparte

aumenta la presión para que usted llegue a un acuerdo rápidamente.

 Policía bueno, policía malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia esperan

inclinarlo a su lado alternando el uso de un comportamiento favorable con otro

amenazador. Usted debe tomar precauciones cuando se vea frente a las siguientes

tácticas: 1) la contraparte se vuelve irracional o abusiva; 2) la otra parte abandona las

negociaciones; y 3) tiene un comportamiento irracional seguido de una conducta

razonable y favorable para usted.

212
  Ultimátum: Esta estrategia está diseñada para obligarlo a que se someta a la voluntad

de la contraparte. Debe estar alerta cuando la otra parte intenta cualquiera de las

siguientes tácticas: 1) le presenta a usted una oferta de tomar o dejar; 2) la contraparte

intenta abiertamente forzarlo a que acepte sus demandas; 3) la contraparte no está

dispuesta a hacer concesiones, y 4) se espera que usted haga todas las concesiones.

Negociación integradora.

Hellriegel, D. (2004) dice que desde la perspectiva de la negociación integradora, los

participantes se preguntan: ‘’ ¿Cómo puede utilizarse los recursos de la mejor manera’

Observe que esta pregunta es muy diferente de la que se describió para la negociación

distributiva. Implica una confrontación mucho menor, y permite que haya un rango más

amplio de alternativas por considerar en el proceso. Desde el principio existe una mayor

orientación de tipo “ganar-ganar”.

Scermerhom, J. (2004) menciona que en la negociación integradora, también llamada

negociación con base en principios, el énfasis recae en los “méritos de los asuntos por

negociar. Cada uno de los implicados trata de agrandar el pastel disponible en lugar de

reclamar partes del mismo.

En un extremo, la negociación integradora puede implicar una evitación selectiva, en la

cual ambas partes se dan cuenta de que existen cosas más importantes en las cuales centrar su

tiempo y atención .El tiempo, energía y esfuerzo necesarios para negociar podrían no valer las

recompensas. Las concesiones pueden jugar también un papel en el enfoque integrador, pero

debe contar con una base permanente. Esto es más probable que ocurra cuando la concesión

implica que cada una de las partes renuncie a algo que se percibe como poseedor de un valor

213
menor por algo que posea un valor mayor. Por ejemplo, en el caso de la negociación clásica en

la que intervienen dos partes relación con el sueldo, tanto la egresada como el reclutador

pueden ampliar la negociación a fin de incluir la fecha de ingreso al empleo. Debido a que

pasará un año antes de las primeras vacaciones de la candidata, podría estar dispuesta a

aceptar un poco menos de dinero si pudiera empezar a trabajar varias semanas después.

Finalmente, la negociación integradora podría implicar una colaboración auténtica. En este

caso, las partes negociadoras se comprometen la solución de un problema para llegar a un

acuerdo mutuo que maximiza los beneficios para cada una de ellas.

En la negociación integradora las partes reconocen problemas mutuos, identifican y

evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a

una solución mutuamente aceptable. La elección, que rara vez se percibe como aceptable por

igual, es tan sólo ventajosa para ambas partes. Los participantes están intensamente motivados

para solucionar problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de

manejo de conflictos de colaboración y concesiones predominan en las negociaciones

integradoras.

Estrategias de resolución.

Hellriegel, D. (2004) dice que las intenciones ayudan a que los participantes elijan sus

estrategias. Una vez seleccionadas, tiene efecto considerable en los resultados a que se llegue

(ganar o perder en la realidad). Las estrategias más sencillas se centran en los enfoques

contrastantes de cooperación o competencia; pero una tipología muy común hace pensar que

existen al menos cuatro estrategias claramente distintas (y una combinada, llamada acuerdo

214
mutuo). Cada una de ellas corresponde a grados distintos de preocupación por el resultado

propio y el de otra persona, además de que cada una tiene un resultado predecible:

 Acción de evitar. Retraimiento físico o mental en relación con el conflicto. este

enfoque, que refleja poco interés en los resultados en ambas partes, por lo general

produce una situación de perder-perder.

 Avenimiento. Es la adaptación a los intereses de la otra parte. Este enfoque concede

mayor énfasis al interés por los demás, por lo general en detrimento de la propia

persona, lo que genera una situación de perder-ganar.

 Fuerza. Es el uso de prácticas de poder para lograr la victoria. Se trata de una

estrategia que se basa en la agresividad y el dominio para lograr los objetivos

personales a expensas de los intereses de la otra parte. El resultado probable es una

situación de ganar-perder.

 Acuerdo mutuo. Es la búsqueda de un punto medio o el estar dispuesto a ceder algo a

cambio de ganar algo más. Es una estrategia que refleja un grado moderado de

preocupación por uno mismo y los demás, sin un resultado probable especifico

 Confrontación. Consiste en enfrentar directamente el conflicto y superarlo mediante

una resolución que satisfaga a ambas partes. También llamada solución de problemas o

integración, es una táctica que busca lograr el máximo de logros de los objetivos de

ambas partes, lo que origina un resultado de ganar-ganar

Cualquiera de las estrategias sería efectiva para el propósito intencionado de ganar o

perder. Sin embargo, la no acción y el avenimiento son útiles básicamente para manejar el

proceso del conflicto. Ellos significan que de alguna manera estos enfoques controlan el grado

del conflicto y reducen sus efectos dañinos mientras exista, si bien persiste la fuente del

215
conflicto. Lo mismo es válido cuando dos partes modifican sus posturas para llegar a una

solución. La idea del acuerdo mutuo es atrayente si el objetivo consiste en librarse del

conflicto con costos mínimo; pero es frecuente que limiten la creatividad. El uso del enfoque

da fuerza permita lograr un objetivo a corto plazo, si bien es frecuente que dañe

irreparablemente la relación entre las dos partes.

Solo una estrategia de confrontación puede verse en realidad como un enfoque de

resolución, ya que con este método se hace frente a las diferencias básicas y, en última

instancia, se las elimina mediante una resolución creativa de problemas.

La confrontación tiene muchos beneficios respecto del comportamiento. Es más

probable que ambas partes vean el conflicto reciente como productivo, ya aunque las dos

obtienen beneficios. También es importante su percepción de que el proceso fue de apoyo

mutuo, en que la solución de problemas y la colaboración ayudaron a integrar las posiciones

de las partes. En consecuencia, los participantes sienten que el enfoque de confrontación es

más satisfactorio, ya que conservan su respeto de si mismo y obtienen el respeto de la otra

parte. Muchos grupos de empleados-administradores se han formado con el objetivo de

encontrar nuevas formas de confrontación constructivas para lograr relaciones de ganar-ganar.

Se ha aplicado una amplia variedad de otras herramientas e ideas para resolver los

conflictos. En ocasiones, la simple aplicación de reglas o políticas pertinentes puede resolver

una disputa. En otras, las partes pueden ser reparadas mediante la reasignación de espacios de

trabajo, la exclusión de una de ellas de un comité o la colaboración de trabajadores en turnos

distintos. Otra opción es incluir a un tercero en la interacción –asesor, mediador o una persona

neutral- que pueda hacer a un lado cuestiones personales y facilite los acuerdos. Un enfoque

216
constructivo es retar a ambas partes para que trabajen juntas hacia un objetivo unificador,

como mayores ingresos o satisfacción de los clientes.

Metas y resultados de la negociación

Schermerhom, J. (2004) se deben considerar dos metas importantes en la negociación: las

metas de sustancia y las metas de relación. Las metas de sustancia tienen que ver con los

resultados relativos a los aspectos del “contenido” de la negociación. El aumento salarial es

una negociación de un contrato colectivo es un ejemplo. Las metas de relación tienen que ver

con que tan bien son capaces de trabajar adecuadamente en conjunto las personas implicadas

en la negociación y cualquiera otra con derecho a voto una vez que el proceso haya concluido.

Un ejemplo es la capacidad de los representantes sindicales y los de la empresa para trabajar

juntos de manera eficaz después de que se haya arreglado una disputa contractual.

Desafortunadamente, muchas negociaciones tienen como resultado un deterioro en las

relaciones debido a que a las partes negociantes les preocupan las metas de sustancia y sus

propios intereses. Al contrario, la negociación eficaz ocurre cuando se resuelven los asuntos

de sustancia y las relaciones de trabajo se mantienen o incluso se mejoran. Tiene como

resultado una superposición de intereses y decisiones conjuntas que se dan “por el bien” de

todas las partes.

Aspectos éticos de la negociación

Scermerhom, J. (2004) dice que para mantener buenas relaciones de trabajo en las

negociaciones, los gerentes y las demás partes implicadas deben luchar por estándares éticos

elevados. Esta meta podría dejarse de lado al poner énfasis excesivo en los propios intereses.

La motivación para comportarse de manera ética en las negociaciones se pone a prueba por el

217
deseo de cada una de las partes por “obtener más´´ de la negociación que la otra, o por la

creencia de que hay recursos insuficientes para satisfacer a todas las partes. Después de que

baja el calor de la negociación, las partes implicadas tratan de justificar o explicar una ética

cuestionable diciendo que fue inevitable, que no es dañina o que está justificada.

Estas explicaciones posteriores a los hechos pueden verse contrarrestadas por

consecuencias negativas a corto plazo, como por ejemplo, no ser capaz de lograr

nuevamente lo que se busca la próxima vez. Como mínimo, la parte no ética podría ser el

blanco de las tácticas de revancha de quienes estuvieron en desventaja. Además, una vez

que algunas personas se han comportado de forma no ética en una situación, podrían verse

entrampadas en ese comportamiento y volver a mostrarlo en el futuro.

Dinámica

“LA PALABRA CLAVE”

Objetivo: Los alumnos discutirán y reflexionarán en esta dinámica palabras

relacionadas con valores humanos y en equipo llegarán a la definición de éstas. La
expondrán en equipo.

Distribuir ocho tarjetas o papeles por equipo, cada una con una palabra: amistad,
libertad, diálogo, justicia, verdad, compañerismo, valentía, ideal, etc. Las tarjetas se
depositan en un sobre.

Encontrarán la descripción de la dinámica en el ANEXO D. Página. 219

218
 ANEXO D
Generalidades de los ejercicios y dinámicas en clase.
Objetivos de las dinámicas de grupo.

Unidad IV
Conflicto

DINÁMICA:
IDENTIFICACIÓN DE CONFLICTOS PERSONALES E INTERPERSONALES.

Como introducción a la dinámica se habla de que los conflictos son inevitables y necesarios.

El objetivo no es eliminarlos o evitarlos sistemáticamente, sino saber encauzarlos. Hay que

aclarar que tampoco hay que buscarlos, ni crear ocasiones de que se den. Lo Importante es

saber que para que haya crecimiento y maduración de las personas y grupos son necesarios los

conflictos. Por ello hay que verlos de forma positiva, como ocasión de toma de conciencia y

cambio a mejor. El objetivo es resolver los conflictos obteniendo mejoras para cada una de las

partes. Pero esto no siempre es posible, ya que hay conflictos que no tienen solución

inmediata. En este caso el objetivo no es la resolución, sino la regulación, que permite vivirlos

de forma lo más constructiva posible.

Desarrollo de la dinámica:

 Se forman grupos de cuatro o cinco alumnos y se les pide que escriban en una hoja una

relación de conflictos personales e interpersonales.

 La condición en esta actividad es que primero sea como una lluvia de ideas y

posteriormente se van a clasificar estos conflictos según el ámbito en el cual se dan:

familia, escuela, trabajo, personal, intrapersonal, etc.

 Al terminar se hace cada grupo hace una presentación a todos los participantes.

219
 DINÁMICA: LA PALABRA CLAVE (LEMA)

Desarrollo de la dinámica:

 El maestro distribuirá ocho tarjetas o papeles por equipo, cada una con una palabra:

amistad, libertad, diálogo, justicia, verdad, compañerismo, valentía, ideal, etc. Las

tarjetas se depositan en un sobre.

 El animador forma los equipos y entrega el material de trabajo. Explica cómo realizar

el ejercicio: las personas retiran una de las tarjetas del sobre y cada uno comenta el

significado que le atribuye.

 Enseguida el equipo elige una de las palabras y prepara un lema.

 En plenario cada equipo se presenta, dicen el nombre de sus integrantes y el lema.

Objetivo:

Los alumnos en equipo reflexionan y se ponen de acuerdo en la definición de palabras

relacionadas con valores. En esta discusión están implícitas desarrollo de la capacidad de

ponerse de acuerdo en un grupo, la toma de decisiones y la exposición del resultado sin llegar

a conflictos derivados por la decisión.

DINÁMICA: LA NARANJA. (La medicación de los conflictos.)

Objetivos:

 Generar en la conciencia de que un conflicto no es un problema.

 Explicar los elementos necesarios para resolver un problema.

220
Desarrollo de la sesión:

 Breve introducción sobre el concepto de conflicto. Debe ser una intervención sencilla,

próxima a su situación real y dinámica. No será un monólogo sino que se buscará la

interacción con la clase. Los alumnos explicarán con sus propias palabras el concepto de

conflicto y cómo lo viven en su día a día.

 “El problema no es tener un conflicto, el problema es no afrontarlo”. Nuestro día a día

está lleno de conflictos. Hay que saber afrontarlos, enfrentarse a ellos.

 Salen dos voluntarios. Se les da una naranja y se les explica que los dos quieren la

naranja, pero que sólo se la puede quedar uno ¿qué hacen?, ¿Quién se queda la naranja? ,

si sólo se la queda uno ¿está resuelto el conflicto? ¿alguien lo ha resuelto a través de la

violencia? ¿han dialogado antes de tomar una decisión?

 Explicación de los aspectos necesarios para la resolución de conflictos:

- Querer resolverlos. Las partes implicadas deben querer solucionar el problema.

- Escuchar. Hay que escuchar la otra parte del conflicto para saber la otra opinión.

- Empatía: No solo tenemos que escuchar al otro, también tenemos que saber cómo se

siente, ponernos en su lugar.

- Hablar. Tenemos que explicar cómo nos sentimos, las razones del conflicto, defender

nuestros derechos de una manera asertiva.

- Puesta en común. Una vez puestas “sobre la mesa” las razones del conflicto por todas

las partes, pensaremos las posibles soluciones a través de una “lluvia de ideas”.

- Resolución del conflicto: Después de estudiar las posibles soluciones decidiremos cuál

es la mejor solución para todas las partes. Buscaremos el consenso. No hay un ganador,

todos deben beneficiarse de la decisión tomada.

221
Los conflictos no tienen por qué solucionarse todos al momento. Hay veces que la situación

obliga a posponerlos porque estamos nerviosos, ofuscados con el problema. Esto no significa

no resolverlos, sólo que requiere su tiempo.

DINÁMICA: EL TRASPLANTE DE CORAZÓN.

Objetivos:

 Dialogar antes de tomar decisiones.

 Ser capaces de tomar decisiones por consenso después de la escucha activa.

Desarrollo de la sesión:

Se dividen en grupos de 4 o 5 personas y se plantea la siguiente situación:

Eres cirujano de un gran hospital. Perteneces a una comisión que debe tomar una importante

decisión. Tenéis 7 pacientes en espera urgente de un trasplante de corazón. Ahora mismo sólo

tenéis un donante. Todos los pacientes podrán recibir el corazón. ¿Qué pacientes consideras

que debería recibir el corazón? ¿Por qué? La comisión tiene que llegar a un acuerdo antes de

20 minutos.

Pacientes:

 Una famosa cirujana en la cima de su carrera. Tiene 31 años y no tiene hijos.

 Una niña de 12 años. Estudia música.

 Un profesor de 40 años. Tiene 2 hijos.

 Una chica joven de 15 años embarazadas, solteras y sin hijos.

 Un sacerdote de 35 años.

 Un joven de 17 años. Es camarero y mantiene a sus padres con sus ingresos.

 Una mujer científica a punto de descubrir la vacuna del SIDA. No tiene hijos y es lesbiana.

222
 Los alumnos deben consensuar con qué personaje se quedan y argumentar su decisión, si

no la dinámica no será válida. Después de la puesta en común de todos los grupos, entre

todos se escogerá un paciente de los que ellos han escogido anteriormente.

PORTAFOLIO
Ejercicio de preguntas y respuestas que se llevan en el salón de clases.
En un cuaderno se contestarán A MANO durante las clases las siguientes preguntas, de
10 en 10, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las localiza el alumno en
forma individual en el material de este libro. Esto permitirá al alumno hacer una
revisión de todo el material y leer el contenido. Este cuestionario será parte del
PORTAFOLIO el cual será parte de la calificación de cada unidad.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos por equipo, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

4.1 Concepto, tipos y proceso el conflicto.

1. Explica qué dice Lussier y Archua acerca del conflicto.

2. Explica por qué el conflicto es inevitable.

3. Explica qué es el contrato psicológico.

4. Explica por qué se rompe el contrato psicológico.

5. Explica qué dicen las investigaciones acerca de por qué los administradores dedican

mucho tiempo al manejo de conflictos.

5. Explica cómo deben de ser las relaciones interpersonales.

6. Explica de qué depende de que las relaciones de trabajo sean constructivas o

destructivas.

223
7. Explica cómo podemos definir o explicar qué es el conflicto.

8. Explica cuál es la diferencia entre ser participante directo o mediador en la

resolución de un conflicto.

9. Menciona y explica cuáles son los cuatro niveles primarios de conflicto en las

organizaciones.

10. Explica qué es el conflicto intrapersonal.

11. Dá un ejemplo de conflicto intrapersonal.

12. Menciona y explica cuáles son los tres tipos básicos de conflictos intrapersonales.

13. Dá ejemplos de incidentes de violencia en el trabajo.

14. Explica qué es un conflicto interpersonal y dá un ejemplo.

15. Explica qué es un conflicto de funciones.

16. Explica qué es la ambigüedad de funciones.

17. Explica cómo se manifiestan los comportamientos en la ambigüedad de funciones.

18. Explica qué es un conflicto intragrupal.

19. Explica qué es un conflicto intergrupal.

20. Menciona cuál es el origen de los conflictos basados en la diversidad.

21. Menciona cuáles son las dos formas básicas de conflicto en el lugar de trabajo.

22. Explica qué es el conflicto sustantivo.

224
23. Dá un ejemplo de conflicto sustantivo.

24. Explica qué es el conflicto emocional.

25. Dá un ejemplo de conflicto emocional.

26. Explica en qué consiste el conflicto de tipo acercamiento-acercamiento y dá un

ejemplo.

27. Explica en qué consiste el conflicto evitación-evitación y dá un ejemplo.

28. Explica qué es un conflicto funcional y dá un ejemplo.

29. Explica a qué se debe que el conflicto funcional traiga beneficios positivos.

30. Explica qué es el conflicto disfuncional y dá un ejemplo.

31. Explica la relación que existe entre cultura y conflicto.

32. Explica cuál es la diferencia entre conflicto percibido y conflicto sentido. Dá un

ejemplo de ambos.

33. Explica cómo puede resolverse un estado de conflicto manifiesto.

34. Explica qué es un conflicto sustantivo no resuelto. Dá un ejemplo.

35. Explica qué es el conflicto vertical.

36. Explica qué es el conflicto horizontal.

37. Explica qué es el conflicto línea staff.

38. Explica en qué consiste la interdependencia del flujo de trabajo

225
 39. Explica cuál es la función de las personas asignadas como puntos de enlace.

40. Explica cuándo se utiliza de puntos de enlace.

4.1.1. Solución creativa de los conflictos.

41. Explica cuál es el papel de los buenos líderes según Lissier y Achua.

42. Explica qué es un modelo de solución de conflictos.

43. Menciona y explica cuáles son las seis habilidades esenciales para manejar los

conflictos.

44. Explica cuál es la función del mediador en la solución de conflictos.

45. Explica por qué no debemos avergonzar o culpar a ninguna de las partes.

46. Explica cuál es la función de un árbitro en la solución de conflictos.

47. Menciona cuáles son los cuatro resultados que pueden dar lugar los conflictos.

48. Explica en qué consiste el resultado “perder-perder”.

49. Explica en qué consiste el resultado “perder-ganar”.

50. Explica en qué consiste el resultado “ganar-perder”.

51. Explica en qué consiste el resultado “ganar-ganar”.

4.2 Estrategias de negociación.

52. Explica qué es un estilo de negociación.

53. Explica cómo podemos definir negociación.

226
54. Menciona cuáles son los elementos que son parte de la negociación.

55. Menciona y explica cuándo se suscita una negociación.

56. Menciona cuáles son los cuatro tipos básicos de negociación.

57. Explica qué es una negociación distributiva.

58. Explica en qué consiste la llamada perversión del tiempo.

59. Explica en qué consiste la negociación “policía bueno-policía malo”.

60. Explica en qué consiste la estrategia ultimátum.

61. Explica qué es una negociación integradora.

62. Explica qué es una estrategia de resolución.

63. Explica qué es una estrategia de confrontación.

64. Menciona herramientas o ideas para resolver conflictos.

65. Explica qué es una negociación según Shermerhom?

66. Menciona y explica las dos metas principales en la negociación.

67. Explica cuál es la relación entre la ética y la negociación.

68. Explica cuál es la diferencia entre la negociación distributiva suave y dura.

227
 Referencias Bibliográficas
Unidad IV

 Davis, K. y Newstrom, J. (2003 P. 307- 309,313-316). Comportamiento humano en el

trabajo México, Mc. Graw Hill.

 Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (1995) "Si de acuerdo - como Negociar sin ceder",

Norma, México, 1995, pág 4.

 Hellriegel, D. (2004 P. 227-230). Comportamiento Organizacional. México, Thomson;

10 Edición

 http://www.monografias.com/trabajos73/negociacion-distributiva-negociacion-

integrativa/negociacion-distributiva-negociacion-integrativa2.shtml#ixzz2aXyROaew

 http://www.monografias.com/trabajos73/negociacion-distributiva-negociacion-

integrativa/negociacion-distributiva-negociacion-integrativa2.shtml#ixzz2aXy1IPfG

 Lussier, R y Achua, C. (2008). Liderazgo Teoría, Aplicación y Desarrollo de

Habilidades. (2ª edición) México: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

 Luthans, F. (2008) Comportamiento Organizacional. (Undécima edición) México:

McGraw Hill.

 Martin, M. (1994) "Negociación racional - Introducción a la negociación

profesional", Ed. Interoceánicas S.A., Buenos aires.

 Morris, Ch. (1992) Introducción a la Psicología. (Séptima edición). México. Edit.

Prentice Hall.

 Raiffa, H. (1996) " El Arte y la Ciencia de la Negociación", Fondo de Cultura

Económica, México DF. pág. 41.

228
 Schermerhom, J. (2004). Comportamiento Organizacional II. Administración. México,

Edit. Limusa Wlley.

 Whitmore, J. (1995). Entrenando para el desempeño empresarial. México. Edit. Paidó

229
 Unidad V
IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACIÓN EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.

CONTENIDO

5.1 Impacto de la globalización en el comportamiento organizacional. 230

5.2. Integración de un modelo de comportamiento organizacional emergente. 250

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS:

• Portafolio: Ejercicio de preguntas y respuestas. 257

• Referencias bibliográficas de la Unidad. 259

230
 Unidad V

Implicaciones de la globalización en el comportamiento organizacional.

5.1. Impacto de la globalización en el comportamiento organizacional

La globalización ha dado pie a uno de los debates más apasionados de la última década. Ha

sido tema de innumerables libros y causa de grandes manifestaciones en Europa y América del

Norte. Por una parte los críticos han planteado que el proceso ha propiciado la explotación de

los habitantes de los países en desarrollo, ha ocasionado grandes alteraciones en su forma de

vida y ha aportado pocos beneficios. Por otra parte, los defensores apuntan a la considerable

reducción de la pobreza alcanzada en países que han optado por integrarse a la economía

mundial, como China, Vietnam, India y Uganda.

A pesar de que se trata de un término de uso tan extendido como la globalización, al

parecer no existe una definición exacta y ampliamente aceptada. La variedad de significados

que se le atribuye va adquiriendo connotaciones culturales, políticas y de otros tipos además

de la económica. Sin embargo, el significado más común o medular de globalización

económica se relaciona con el hecho de que en los últimos años una parte de la actividad

económica del mundo que aumenta en forma vertiginosa parece estar teniendo lugar entre

personas que viven en países diferentes.

Luthans, F. (2010) dice que existen diferencias importantes en la forma de pensar y el

comportamiento de las personas alrededor del mundo. Las culturas de todo el mundo producen

un efecto muy diferente en el comportamiento organizacional de administradores y empleados.

Para comprender y aplicar los conceptos de comportamiento organizacional en otros países

231
del mundo, hay que conocer las similitudes y diferencias. Por ejemplo, las recompensas

extrínsecas y los modelos de administración del comportamiento usados en Estados Unidos

pueden mejorar la productividad de los trabajadores, pero no hacerlo en México o en Rusia.

Schermerhorn, J. (2004) dice que el rápido crecimiento de la tecnología de la

información y las comunicaciones electrónicas ha aumentado el conocimiento del individuo

promedio acerca de la economía global. Las noticias internacionales vienen a nuestros hogares

y conciencias. El internet permite compartir y reunir información a partir de fuentes globales a

bajo costo y desde la comodidad de nuestra computadora de escritorio, en la casa, mientras

trabajamos, viajamos o en el trabajo.

Una estrategia global de localización, es localizar cada actividad individual en el país o

pocos países más apropiados para esta actividad. Ejemplo: los pantalones Lee,

“auténticamente americanos” llevan una etiqueta cuadrada donde dice: tela importada de

Taiwán, maquilas en México y confeccionado en Filipinas. Hablando de la imposibilidad de

hablar de productos autóctonos, sean estos automóviles, aparatos de sonido, o cualquier tipo

de bien.

El movimiento transaccional de productos, tendencias, valores e innovaciones continúa

modificando los estilos de vida a un ritmo acelerado. Al mismo tiempo que esas habilidades e

inversiones valiosas que van de un país a otro, la diversidad cultural entre las poblaciones va

en aumento. La inmigración está teniendo profundas implicaciones para muchas naciones. Los

empleadores del mañana tendrán mayor necesidad de tratar con fuerzas laborales

multinacionales, es decir, aquellas que traten con trabajadores de fuentes de trabajo no

tradicionales y de antecedentes étnicos que representan a todos los rincones del globo.

232
Las inversiones comerciales se mueven por las rutas del comercio mundial. Por ejemplo, la

industria automotriz estadounidense importa motores japoneses, mexicanos y brasileños;

utiliza instrumentos alemanes y artículos electrónicos británicos; y emplea diseñadores

italianos. Los avances tecnológicos hacen posible que los creadores de software que se

encuentran en lugares lejanos trabajen para empleadores globales sin haber salido nunca de su

hogar.

Luthans, F. (2010) menciona que las organizaciones ya no están limitadas por

fronteras nacionales, el mundo se ha convertido en una aldea global por lo que los

administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas distintas. La

globalización afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores cuando menos

de dos formas: en primer lugar, el administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir

una asignación en el extranjero; en segundo lugar, incluso en el propio país va a trabajar con

jefes, compañeros y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Para

trabajar bien con esas personas, tendrá que comprender su cultura, cómo los ha formado y

cómo adaptar el de administración a estas diferencias.

La importancia de las alianzas económicas regionales como fuerzas en la economía

global es innegable. La primera y más importante es la unión política, económica y monetaria

entra sus países y miembros. Se ha visto el advenimiento de una moneda, el euro, que

reemplaza a las monedas tradicionales de muchas naciones miembros dentro de la Unión

Europea.

En América del Norte el Tratado de Libre Comercio, que vincula a las economías y

los mercados de consumidores de Canadá, Estados Unidos y México en un comercio más

233
libre. Este tratado ha sido elogiado por unificar comercialmente una región con más clientes

potenciales. Ahora, busca una futura expansión de la membrecía a otros países de América.

Algunos líderes gubernamentales y de los negocios hablan incluso del acuerdo de libre

comercio de las Américas (ALCA), que abarcaría a todo el continente.

Además, se están forjando asociaciones económicas regionales similares en otras

partes del globo. La influencia de la colonia de la economía de Japón es siempre evidente, al

igual que la China, cuyo poder bien podría predominar en el siglo XXI. Algunos

acontecimientos recientes han confirmado más ampliamente la importancia de otros países

asiáticos, especialmente Taiwán, Singapur, Corea del Sur, Malasia, Tailandia e Indonesia.

India, con su enorme población, es una economía en movimiento y se le reconoce como un

proveedor de talento en software de clase mundial.

África guiada por los avances en la Sudáfrica posterior al Apartheid, también se ha

convertido en un miembro importante de la economía global. Países como Uganda, Costa de

Marfil, Botsuana, Sudáfrica y Ghana se reconocen hoy como prospectos de negocios

positivos. Coca-cola, una de las firmas estadounidenses que responde a este llamado, proyecta

tasas de crecimiento de 15 porciento como parte de su negocio para África.

Administradores globales.

Schermerhorn John (2004) dice que junto con los anteriores avances en la globalización, hoy

la búsqueda también abarca una nueva especie de ejecutivo: el administrador global, alguien

que sabe cómo gestionar negocios a través de las fronteras. A menudo multilingüe, este

ejecutivo piensa con una perspectiva mundial; aprecia las creencias, valores, conducta y

prácticas diferentes, y es capaz de planear estrategias de conformidad con ellos. Si usted

234
cumple con esta descripción o pronto lo habrá, prepararse. Los reclutadores corporativos están

peleándose por encontrar personas con estas habilidades e intereses.

La dimensión global en los negocios y en la administración aunque penetrante, plantea

muchas complicaciones que deben superarse. Incluso los individuos con un alto desempeño y

que poseen habilidades técnicas demostradas en su país, podrían descubrir que sus estilos y

actitudes no funcionan bien en el extranjero.

Empleadores multinacionales.

Schermerhorn, J. (2004) comenta que una autentica corporación multinacional en una firma de

negociación que posee ampliar operaciones internacionales en más de un país del extranjero.

Estas corporaciones son más que simples compañías que “hacen negocios en el extranjero”;

son conexiones globales ejemplificadas por Ford, Roya-Dutch Shell, Sony y muchas otras. Su

misión y estrategias son de alcance mundial. En el sector público, las organizaciones

multinacionales son aquellas que persiguen una misión sin fines de lucro y cuyas operaciones

cubren también el globo. Como ejemplos se pueden mencionar Amnistía Internacional, la

Cruz Roja internacional, las Naciones unidas y el Fondo para la reserva de la fauna silvestre

del mundo.

Aunque la corporación transaccional en su estado puro puede aun no existir, las

grandes firmas como Nestle, Gilette, y Ford están luchando fuertemente para funcionar en esta

dirección. Las nuevas tecnologías de la información están facilitando enormemente esos

movimientos, ya que permiten a la organización operar a través de vínculos virtuales con

componentes y proveedores localizados alrededor del mundo.

235
Un ejemplo está en México, en donde muchas maquiladoras, o plantas de propiedad

extranjera, ensamblan partes importadas y envían productos terminados a Estados Unidos. La

mano de obra es relativamente barata para las empresas extranjeras, y México se beneficia por

el desarrollo industrial, la disminución del desempleo y el aumento de los ingresos por divisas.

Sin embargo, algunos se quejan de los inconvenientes de las maquiladoras: presiones

por vivienda y servicios públicas en las ciudades fronterizas mexicanas, injusticia en la forma

en que se trata a los trabajadores mexicanos (salarios, condiciones de trabajo, cuotas de

producción) en relación con sus homólogos extranjeros y el impacto ambiental de la

contaminación que generan los sitios industriales.

Los estándares de calidad globales

Un indicador de la importancia de la globalización de negocios en la designación de calidad

“ISO”, que presentan las normas de calidad establecidas por la internacional Standards

Organization en Ginebra, Suiza. Esta marca de excelencia en calidad se ha convertido en un

marco de referencia para garantizar la calidad en todo el mundo.

La unión europea y más de 50 países, incluyendo a Estados Unidos, Canadá y México,

han aprobada el estándar de calidad ISO. La certificación se está convirtiendo rápidamente en

una meta para las compañías de todo el mundo que desean hacer negocios en Europa y quieren

ganarse una reputación como fabricantes de calidad total de “clase mundial”.

236
 Tarea de investigación.

Actividad A Realizar: Los alumnos en equipo de cinco investigarán en una empresa que
utilice “ISO” lo siguiente:
1) Cómo y para qué lo aplican.
2) A través de qué medios obtienen los resultados.
3) Qué es lo que tratan de evaluar y qué obtienen.
4) Cuáles son los beneficios que reciben la empresa, los empleados, la
organización.
5) Cuál es la estrategia de su utilización.
Cada equipo expondrá su investigación a los demás equipos del grupo y harán al término de
la exposición una comparación de los resultados y la experiencia obtenida.

Las teorías de la administración y su aplicación.

Una de las preguntas más importantes que deben hacerse y responderse en esta era de

globalización es si las teorías de la administración son o no universales. Esto es, cuestionarse

si puede y debe una teoría desarrollada en un contexto cultural transferirse y utilizarse en otro.

La respuesta podría ser no, al menos no sin antes hacer un examen cuidadoso de las

influencias culturales. La cultura puede influir tanto en el desarrollo de una teoría o concepto

como en su aplicación.

Los estadounidenses han enfocado históricamente a la motivación desde la perspectiva

del desempeño individual y las recompensas, lo cual es congruente con su cultura altamente

individualista. Sin embargo, conceptos como el pago de méritos y el enriquecimiento, del

puesto del trabajo pudieran no encajar muy bien en otras culturas en las que el alto

colectivismo resalta la importancia de trabajar en grupos y los equipos.

Aunque la economía japonesa y muchos de sus firmas han tenido problemas

recientemente, los académicos y consultores de la administración reconocen que todavía se

237
pueden aprender muchas lecciones de sus prácticas. Sin embargo, también reconocen que las

diferencias culturales deben ser tomadas en cuentas en el proceso. Específicamente lo que

funciona en Japón podría no funcionar tan bien en otras partes. Al menos no sin algunas

modificaciones. Por ejemplo, la sociedad altamente colectivista de Japón contrasta

marcadamente con las culturas altamente individualistas de Estados Unidos y otros países

occidentales. Lo único razonable es esperar diferencias en sus prácticas administrativas y

organizacionales.

La meta adecuada del aprendizaje organizacional global consiste en identificar las

“mejores prácticas” administrativas del mundo. Lo que se ha hecho bien en otros escenarios

bien podría ser de gran valor en casa, independientemente de que la “casa” esté en cualquiera

de los continentes. Si bien es cierto que el mundo en general alguna vez observó

fundamentalmente a los estadounidenses y a los europeos en busca de las buenas ideas de

administración, hoy en día se reconoce que los “modelos” potenciales de la excelencia para las

organizaciones de alto desempeño pueden descubrirse en cualquier país del mundo.

Conforme el campo del comportamiento organizacional siga creciendo en su

investigación y comprensión global, todos nos beneficiaremos de conocimientos ampliados

que se enriquezca con la diversidad cultural. El comportamiento organizacional es una ciencia

de contingencias, y una de ellas es cultura. Ninguna cultura posee todas las respuestas

correctas a los complejos problemas administrativos y organizacionales de hoy. Pero un

compromiso sincero con el aprendizaje organizacional global puede proporcionarse ideas

frescas y a la vez seguir permitiendo que las organizaciones adecuadas localmente se

implanten con sensibilidad cultural.

238
Cunming, T. (2007) comenta que una importante tendencia que se observa en muchas

compañías es el surgimiento de un mercado global. Ante las presiones colectivas, la reducción

de las barreras comerciales y los progresos en las tecnologías de la información crece con gran

celebridad el número de empresas que ofrecen productos y servicios en varios países. El

crecimiento de la complejidad corporativa que requiere administrarlas plantea serios retos.

Orientaciones estratégicas a nivel mundial.

Gibson (2003) dice que las multinacionales pueden definirse a partir de tres aspectos

fundamentales. Primero ofrecen productos y servicios en más de un país y manejan ahí

cuantiosa inversiones directas. En consecuencia, deben atender varias cosas:

 Existencias de productos.

 Impuestos al valor agregado.

 Regulaciones gubernamentales.

 Leyes de transporte.

 Acuerdos comerciales.

Segundo, deben equilibrar los aspectos funcionales y del producto con los aspectos

geográficos de distancia y tiempo y cultura. Las tabaqueras estadounidenses, por ejemplo,

resuelven problemas tecnológicos, éticos y corporativos al decidir comercializar o no cigarros

en las naciones menos desarrolladas. Si lo hacen aportan por integrar la manufactura y

distribución a escala global.

Tercero, deben realizar actividades coordinadas allende las fronteras utilizando

personal de todo el mundo: expatriados, extranjeros, que trabajan a corto y a largo plazo

239
empleados locales. A los que provienen de distintos ambientes culturales se les administra de

modo que apoyen las metas globales y la imagen de la empresa de ahí la necesidad de adoptar

las políticas y procedimientos de recursos humanos a la cultura, con el propósito de alcanzar

los objetivos desde el punto de vista administrativo. En estos casos una decisión importante

consiste en escoger a los ejecutivos que encabezaran las operaciones en el extranjero la

manera de integrar las tres facetas de producto servicios organización y personal permite

competir en el mercado global. Las multinacionales ofrecen algunos productos y servicios en

diversos países y no en otros; se centralizan y descentralizan sus operaciones y determinaba

los miembros de cultura diferente.

Los gerentes necesitan evaluar dos factores clave del éxito: la necesidad de una

integración global o sensibilidad local. La integración global indica si el éxito requiere o no

coordinar de manera rigurosa el personal, las plantas, el equipo, los productos o la prestación

de servicios a escala mundial. Por ejemplo, los fabricantes de semiconductores diseñan chips

en uno o más países, los fabrican en diversos sitios, ensamblan y prueban el producto

terminado en varios países. Después los envían a los clientes. Todas esas actividades se

coordinan con mucho cuidado.

La sensibilidad local indica la dependencia del éxito respecto a la adaptación de

productos y servicios, de soporte y empaquetado, así como otros aspectos de operación en las

condiciones locales. Con esta información las multinacionales en general implanten uno de

cuatro tipos de orientación estratégica: internacional, global, multinacional o transaccional.

Las orientaciones estratégicas tienen en cuenta las necesidades tecnológicas, corporativas y de

mercado.

240
 Estrategia global.

Gibson (2003) dice que el comercio internacional ha existido por años. Sin embargo hoy la

actividad económica y comercial incluye alianzas estrategias globales, producción y

distribución alrededor del mundo y la integración entre naciones como la comunidad

económica europea y el tratado de libre comercio de América del Norte. La globalización se

define como en una interdependencia de redes de transporte, de distribución, de comunicación

y de economía atreves de las fronteras internacionales.

Tarea de investigación.

Actividad A Realizar:
Los alumnos en equipos de cinco investigarán tratados de libre comercio que
existen en el mundo y harán una exposición de lo investigado. Al finalizar la exposición,
los equipos harán una comparación entre los diferentes tratados y llegarán a conocer
cuál es el objetivo de estos tratados internacionales.

Las estrategias y acercamientos para administrar a los diversos trabajadores se han

convertido en un requerimiento para los administradores. A menudo se presenta el caso de las

prácticas administrativas en una organización relacionada con la nacionalidad de su dueño

más que de las obligaciones particulares de sus fábricas. Sin embargo, no basta con asumir

simplemente que un acercamiento motivacional, una técnica de diseño de trabajo o un sistema

de revisión de rendimiento tendrán resultado similar para todos los trabajadores en todos los

escenarios.

La habilidad para diagnosticar las necesidades de los consumidores, las transaccionales

entre culturas, la administración de equipos multinacionales para formar y manejarlas alianzas

globales eficaces son fundamentales para tener éxito en la vida.

241
La gestión transcultural implica el estudio del comportamiento de los individuos en las

organizaciones alrededor del mundo. El estudio describe el comportamiento organizacional

dentro de los países y culturas; compara el comportamiento organizacional entre ellos; e

intenta comprender y mejorar la interacción y comportamiento de los empleados, clientes,

proveedores y compañeros de alianza de los diferentes países y culturas. La administración a

través de las culturas intenta extender el estudio de la administración nacional para abarcar las

consideraciones globales y multinacionales.

Nestlé ha ajustado sus productos a lo que los consumidores chinos quieren o necesitan:

fideos instantáneos, condimentos para la cocina china, agua mineral, y una popular y saludable

bebida de lactobacilos vivos. Este ejemplo sugiere que el éxito global requiere de alcanzar un

equilibrio entre la capitalización de recursos y necesidades al interior una nación y capturar la

visión de un mundo globalizado. Los requerimientos locales como las necesidades de un

cliente se deben satisfacer. Sin embargo, los gestores locales también necesitarán pensar en

términos globales para que las economías de escala y competencia puedan ser orientadas.

Tarea de investigación.

TALLER DE EMPRENDEDORES
ACTIVIDAD A REALIZAR: Se forman equipos de cinco alumnos e investigarán las
características de la Asignatura de “Taller de Emprendedores” en el centro de
desarrollo de emprendedores, creatividad y valores del instituto tecnológico de
Mérida.
El requisito de la investigación es que sean alumnos que hayan cursado o
estén llevando el programa de emprendedores. Deberán investigar qué hacen los
alumnos en esta actividad, en qué consiste el proyecto, cuál es el objetivo de reunirse,
cuál es el producto que esperan producir, qué expectativas tienen al llevarlo a cabo.
Harán una presentación de este material por escrito en un máximo de dos
cuartillas.
Para Mayor información consulte la página 21

242
 Competencias de organización

Keith, D. (1996) dice que la filosofía de administración de América del norte para gran parte

del siglo XX se ve reflejada en la Teoría X (Theory X) de Douglas McGregor. McGregor

señalo que la Teoría X sostiene a aquellos trabajadores que son irresponsables y no tienen

voluntad para trabajar y deben ser persuadidos para realizar sus obligaciones para con sus

empleadores. De este modo, el enfoque a la organización aplicado a la administración basada

en la Teoría X es para estructurar el trabajo, supervisar de cerca, recompensar el buen

desempeño y castigar el mal desempeño.

Este enfoque fomenta un sistema de tarea y recompensa, un enfoque a la administración

controlado jerárquicamente. El énfasis se basa en el cumplimiento y beneficio a corto plazo.

¿Son realmente así los trabajadores estadounidenses? En realidad, algunos trabajadores

estadounidenses y de otras nacionalidades encajan perfectamente en modelo de la Teoría X.

No obstante, otros responden mejor al enfoque de la Teoría Y (Theory Y), el opuesto de la

Teoría X.

Los administradores de la Teoría Y crean un entorno que fomenta el autocontrol y la

voluntad para asumir responsabilidades. Ellos suponen que los empleados quieren trabajar y

no tienen que ser forzados para hacer un buen trabajo. Los empleados que reaccionan en forma

positiva a este estilo quieren autonomía, reconocimiento y la oportunidad para desplegar su

competencia, creatividad y compromiso.

243
 En suma, a la diversidad cultural los gestores deben las diferencias individuales

cuando se organizan empresas, unidades y cargos. Entre los requisitos mínimos para los

gestores que operan en un mundo globalmente cambiante se incluyen:

 Creatividad e inventiva para diseñar organizaciones y cargos.

 Habilidad para coordinar interdependencia financiera, marketing, operaciones

administrativas y de recursos humanos.

Los equipos no deberían ignorar o minimizar ni las diferencias culturales, ni las

dificultades enfrentadas al tratar de desarrollar equipos multiculturales. En el contexto de una

organización global, se tornan aún más vitales aquellos integrantes de los equipos que están

conscientes de sus propios estereotipos sin permitirse a sí mismos limitar sus expectativas y

acciones.

En el campo global los gestores necesitarán ser capaces de comunicarse con diversos grupos

de personas. La tarea comunicacional sería más fácil si los gestores poseyeran competencias

multilingües y los altos niveles de conciencia y sensibilidad entre culturas. Dentro del

comercio a escala global el ambiente, la formulación de estrategias, la toma de decisiones, la

motivación, la forma de equipo y el diseño de cargos, el liderazgo y la negociación están

basados en la habilidad del gestor para comunicarse con sus pares y subordinados. Lograr una

comunicación efectiva en un escenario homogéneo culturalmente es difícil en extremo. Sin

embargo, plantea un desafío mayor y más difícil cuando una variedad de nacionalidades,

lenguajes y culturas de representan dentro de la misma organización.

La comunicación entre culturas a menudo implica malos entendidos causados por

malas percepciones, interpretaciones y valoraciones incorrectas. Cuando la fuente de un

244
comunicado, informe o póliza proviene de una cultura y el receptor de otra, las probabilidades

de una transmisión completa del mensaje pueden ser muy bajas. Las personas, por lo general

comprenden e interpretan los mensajes de formas distintas.

El trabajar constantemente para mejorar las habilidades de comunicación que

funcionan con la diversidad cultural de empleados se convertirá en algo obligatorio. No será

fácil, pero el tener en conciencia de la dificultad de comunicación entre las culturas es un

punto de partida.

La creciente competitividad en todo el mundo ha puesto un énfasis especial en los

avances tecnológicos para las innovaciones de productos y procesos. Este énfasis ha

aumentado la necesidad de transferir conocimiento. El aprendizaje de una práctica, técnica, o

enfoque en un país que puede transferirse a otra parte, es una destreza que los gerentes pueden

aplicar de modo regular.

Los japoneses se han convertido en expertos en transferir conocimientos. A pesar de

que los fabricantes estadounidenses fueron los primeros en diseñar los televisores monocromo

y en color con transistores que reemplazaban el encendido más lento, tubos electrónicos de

vida más corta, no lograron implementar la tecnología más nueva es su propuesta de productos

importantes. A mediados de 1963 la mayoría de los aparatos exportados a los Estados Unidos

eran transistorizados. Por otro lado, aun cuando tuvieron antes la capacidad, los productores

estadounidenses no se impulsaron para completar la transistorización de sus aparatos

monocromo hasta fines de los 60. Los japoneses se promovieron agresivamente con diseños en

color transistorizados, primero para su mercado nacional y luego para ventas de exportación.

245
A través del aprendizaje y entrega de conocimiento, redujeron el costo y mejoraron la calidad

de los aparatos de televisión.

Historia y cultura.

Gibson (2003) dice que la cultura nacional, subculturas, cultura organizacional y la historia en

conjunto ejercen influencia en los patrones de comportamiento de los empleados y en las

estructuras y procesos que se encuentren en las organizaciones. La complejidad de estos

patrones, estructuras y procesos requieren un análisis cuidadoso de muchas variables

diferentes. A pesar de dicha complejidad, es más importante que nunca que los gerentes

intenten aclarar las dimensiones de diferencia de culturas. Para motivar, guía, incentivar,

estructurar, evaluar, y modificar los patrones de comportamiento, debe estudiarse y entender la

variación cultural, especialmente en lo relacionado a desempeño, asistencia, satisfacción, y

comportamiento ético. El recuadro adjunto explica en forma clara las diferencias éticas entre

los gerentes estadounidenses, alemanes y franceses.

Globalización y competitividad.

Keith, D. (1996) comenta que en estos días, los gerentes, los funcionarios de gobierno y los

medios de comunicación hablan, con mucha frecuencia, de la competitividad. Nosotros

definimos competitividad como la posición que tiene un competidor con relación a otros

competidores.

En México en 2013, el Poder Ejecutivo y el Congreso tienen ante sí la oportunidad de

realizar una reforma al sector de petróleo y gas que podría fortalecer la competitividad de la

economía nacional, generar riqueza en beneficio de los mexicanos de hoy y mañana, e

impulsar el desarrollo tecnológico e industrial del país.

246
 Es posible poner a México en las ligas mayores de la producción de petróleo y gas, en

la vanguardia de la revolución tecnológica del sector energético y en un sitio privilegiado en el

desarrollo de conocimiento. El país puede ser parte de la revolución energética de América del

Norte y convertir a la energía en un factor de competitividad para todos los sectores de nuestra

economía. Sin embargo, primero tiene que transformar el modelo actual en uno que le permita

explotar su potencial.

Pero la realización de una reforma de fondo no está garantizada. Existe el riesgo de que

la promesa de una reforma estructural quede diluida en cambios de corto alcance. No hacer

nada cuando hay todo por ganar, es condenar a las generaciones presentes y futuras.

La competitividad es un concepto que se puede aplicar dentro de diferentes marcos. Durante

muchos decenios, los gerentes de los tres grandes fabricantes de autos de Estados Unidos –

General Motors, Ford y Chrysler – se han preocupado por la posición relativa que ocupan sus

organizaciones en el mercado de autos de Estados Unidos. Los comerciantes de muchas

poblaciones pequeñas, a lo largo y ancho de Estados Unidos, piensan en lo competitivo de sus

precios en comparación con los precios de las tiendas Walt-Mart de sus pueblos. Si usted es

deportista, entonces usted, sus compañeros de equipo y sus entrenadores pretenden ser

competitivos ante sus contrincantes, entrenando día tras día.

La competitividad se ha convertido en un negocio prominente y en preocupación de los

gobiernos, porque ahora los negocios globales son una competencia entre naciones. Los

reporteros de los medios hablan rutinariamente de la competitividad de Estados Unidos ante

Japón y los países de la Cuenca del Pacífico. Este significado de competitividad forma parte

de la nueva actitud ante la globalización que se acaba de explicar. Además, es consecuencia

directa de la cercanía sin precedente, que existe entre las naciones dentro del mercado global.

247
 El rol de la empresa multinacional.

Keith, D. (1996) dice que las personas físicas y las personas morales pueden tener activos en

el extranjero, básicamente, de dos maneras. Pueden comprar acciones de las compañías que

poseen los activos. Las personas y las empresas que invierten de esta manera en una cartera

extranjera adquieren derechos sobre las utilidades, pero no para participar en su

administración. También se pueden realizar inversiones directas; es decir, comprar y

administrar activos extranjeros.

La inversión directa consiste en algo más que exportar, otorgar licencias e, incluso, otorgarr

franquicias, todas ellas caminos para la globalización. La inversión directa se caracteriza

porque permite la participación activa en la administración de las inversiones extranjeras, por

regla general mediante una empresa multinacional (EMN); es decir, una gran corporación con

operaciones y divisiones distribuidas en varios países, pero controlada por una matriz.

Los directivos de las EMN, para tomar la decisión de invertir, deben evaluar tres

factores. El primero son las economías de los diferentes países. Un aspecto importante sería la

evaluación de la infraestructura del país; es decir, las instalaciones necesarias para respaldar la

actividad económica. La infraestructura incluye sistemas de transporte, sistemas de

comunicación, escuelas (importantes para enseñar a los trabajadores las habilidades

necesarias), hospitales, plantas de energía e instalaciones sanitarias.

El otro factor son los riesgos políticos, que se refiere a la posibilidad de cambios

políticos, a largo o corto plazo, que afectarían sus actividades en el extranjero. El tercer factor

consiste en saber si la tecnología servirá para las diferentes culturas. Por ejemplo, una

248
tecnología de producción que podría funcionar bien en Japón, quizá no sirva en Ecuador. Es

más, los ecuatorianos y su gobierno tal vez se nieguen a adaptarse a una tecnología nueva,

porque el cambio suele ser traumático. Cualquier cambio tecnológico es difícil y el apoyo del

gobierno anfitrión podría ser un elemento esencial.

La transformación de una empresa en internacional.

Siliceo A (1999) dice que pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es más

común que la organización pase por varias etapas para su internacionalización, y cada etapa

representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes

de otros países.

Las dos primeras etapas implican la exportación; es decir vender, en mercados

extranjeros, bienes producidos en el país. En la primera etapa de la internacionalización, las

empresas sólo tratan en pasiva con las personas y las organizaciones del extranjero. En este

punto, por ejemplo, la compañía quizá se contente con llenar los pedidos que llegan del

extranjero, sin ningún esfuerzo serio de su parte por vender. Los contratos internacionales

probablemente son manejados por un departamento existente. Con frecuencia, en la primera

etapa de la internacionalización, hay terceros que fungen de intermediarios de las compañías,

por ejemplo, agentes y corredores.

En la segunda etapa, las compañías tienen trato directo con sus intereses en el exterior,

aunque quizá sigan usando a terceros para hacerlo. A estas alturas, la mayor parte de las

compañías no envían empleados al extranjero, pero los empleados nacionales viajan con

regularidad al exterior para hacer negocios.

249
 En la tercera etapa, los intereses internacionales dan forma a la composición global de

la compañía en un sentido muy importante. La compañía, aunque sigue siendo nacional en

esencia, tiene una participación directa en la importación, la exportación y, tal vez, la

producción de sus bienes y servicios en el exterior.

En esta coyuntura, los gerentes tienen la posibilidad de establecer relaciones

contractuales formales con gerentes de otros países. Pueden recurrir a las licencias; es decir,

vender los derechos para comercializar productos con nombre de marca o usar procesos

patentados o materiales sujetos a derechos de autor, o pueden vender franquicias, que son un

tipo especial de licencia en que la compañía vende un paquete que contiene una marca

registrada, equipo, materiales y lineamientos administrativos. Las franquicias son la forma

básica que han usado McDonald´s, Pizza Hut y otras cadenas de comida rápida para

expandirse en los mercados internacionales.

Aunque las licencias y las franquicias permiten a las corporaciones tener acceso a

ingresos extranjeros, su papel en la administración, las organizaciones tienen que acudir a la

inversión directa. En esta etapa, la cuarta, crean una subsidiaria extranjera o adquieren un

interés mayoritario de una empresa extranjera existente.

5.2 Integración de un modelo de comportamiento organizacional emergente

Como hemos visto anteriormente, el comportamiento organizacional es un campo de estudio

en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta

250
dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la

eficacia de tales organizaciones.

Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente

una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Es un campo de estudio

porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia

tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura.

Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la

estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al

empleo.

Schermerhorn John (2004 dice que toda empresa debe estar plenamente integrada en

garantizar que su comportamiento organizacional genere un clima favorable en su

productividad y en el  logro de objetivos, para ello, la gerencia, su recurso humano debe haber

desarrollado  una cultura organizacional auténtica, en donde cada miembro está plenamente

identificado con su rol, compromiso, poniendo en práctica sus conocimientos, habilidades,

destrezas a fin de garantizar desempeño y alcanzar los objetivos  establecidos.

Modelo de cambio global de la organización (macroeventos).

Se proponen dos modelos de cambio global en la organización: Uno, para macro-eventos, que

describe Siliceo (1999) a continuación:

Siliceo, A. (1999) dice que las corrientes más actualizadas del desarrollo

organizacional han desarrollado este modelo de cambio para grandes auditorios, con la

hipótesis de que si todo el personal de una empresa o de un área determinada participa en el

diagnóstico, manejo de la información, análisis de los problemas, propuesta e implantación de

251
soluciones, el cambio se da con mayor fuerza y rapidez. Es así como Ford y Banamex y otras

muchas empresas están logrando cambios globales en un tiempo muy reducido y con efectos

permanentes en las estructuras y grupos, mejorando el servicio al cliente en mayor

productividad y en los cambios de cultura y mejora del clima laboral.

Como dato interesante señalamos que se han manejado con esta herramienta grupos

que van desde 70 hasta 10 000 personas.

Resultados esperados.

Los objetivos de esta estrategia pueden ser muy variados y se deben especificar claramente.

Son los siguientes:

1.- Reestructura total de la organización.

2.- Incremento de la productividad y mejoramiento del clima organizacional.

3.- Mejora del servicio al cliente.

4.- Implantación de la nueva cultura y valores.

5.- Soluciones de problemas de planeación u organización.

6.- Revitalizar a toda la empresa.

7.- Búsqueda de causas y solución de problemas generales.

8.- Compromiso con los objetivos estratégicos y compromisos individuales y de áreas.

9.- Aprendizaje de temas trascendentes.

252
 10.- Crear una nueva forma de delegación (empowerment) e integración con

proveedores y clientes.

Modelo autocrático.

Otro modelo, el autocrático, propuesto por Luthans, F. (2010) lo describimos a continuación:

Luthans, F. (2010) haciendo una comparación entre estilos de liderazgo dentro de la

administración, dice que en algunos países, los administradores prefieren usar un estilo de

liderazgo autocrático y son más eficaces con el estilo de liderazgo típico del administrador

estadounidense. Pero cuando un administrador estadounidense es transferido a Alemania

descubren que su estilo de liderazgo es demasiado participativo. Los subordinados alemanes

esperan de ellos que tomen más decisiones y los consulten menos.

El modelo autocrático fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial. Se

basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a

una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se

aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los

empleados deben ser persuadidos y presionados.

Este modelo es conductista puesto que se les enseña a seguir solamente ordenes, puesto

que lo único que se puede esperar de los empleados es obediencia. 

En ese entorno autocrático, la orientación administrativa es de autoridad oficial y

formal. Esa autoridad es delegada mediante la cadena de mando a las personas a las que se

aplica. Los administradores creen saber qué es lo menor y consideran que es obligación de los

253
trabajadores acatar órdenes. Suponen que es necesario dirigir, persuadir y obligar a la gente

para lograr su rendimiento, y que ésa es precisamente la tarea del administrador.

Los empleados solo obedecen órdenes. Este punto de vista convencional de la

administración lleva al control estricto de los empleados en el trabajo. Cuando se combinan

con las tareas físicas brutales y agotadoras de otras épocas y las condiciones intolerables de

enfermedades, insalubridad, peligros y escases de los recursos, es conveniente que el modelo

autocrático haya desagradado intensamente a muchas personas (y todavía lo haga).

El modelo autocrático es una forma útil de lograr que se realice el trabajo. La imagen del

modelo autocrático recién descrito es exagerada; en realidad, este modelo existe en todos los

tonos de grises, desde la más obscura hasta la más clara. Aunque permita obtener resultados,

por lo general estos son apenas medianos. Su debilidad principal reside en su alto costo

humano.

El modelo autocrático fue un enfoque aceptable como guía del comportamiento

administrativo cuando no existían otras opciones y todavía es útil para ciertas condiciones,

como las crisis organizacionales. Sin embargo, la combinación de los conocimientos

emergentes acerca de las necesidades de los empleados y el cambio de los valores sociales

hacen pensar que existen mejores formas de administrar los sistemas organizacionales.

Cuando los gerentes reconocen los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y

frustración de los empleados frente al modelo autocrático, se comenzaron programas de

bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los

recursos económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. La orientación de la

254
gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organización. Las

necesidades satisfechas son de manutención y el desempeño es de cooperación pasiva.

 Ventajas: Brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.

 Desventaja: No logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy

por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a

niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

Conforme a los administradores empezaron a estudiar a sus trabajadores, pronto se

dieron cuenta de que si bien los empleados administrados en formas autocráticas no le

replicaban al jefe, habían muchas cosas que querían ver y decir. Los empleados estaban llenos

de inseguridad, frustración y agresividad hacia su jefe. Puesto que no podían ventilar

directamente sus sentimientos, en ocasiones iban a casa y se desahogaban con familia y los

vecinos, de modo que toda la comunidad sufría con ese tipo de relación.

Parecía evidente que los patrones progresistas tenían que encontrar la forma posible

para lograr una mayor satisfacción y seguridad en los empleados. Si fuera posible encontrar y

hacer desaparecer la inseguridad, frustración y agresividad de los empleados, estos tendrían

mayores deseos de trabajar; en todo caso, mejoraría la calidad de su vida en el trabajo.

Debido a lo anterior se crea un modelo de apoyo. A través de éste, la gerencia crea un

clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en

conjunto con los intereses de la organización.

La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es

ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicológico

en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la

255
organización. (“Nosotros" en lugar de "Ellos" al hablar de la organización). Este modelo

funciona mejor en países más desarrollados. La respuesta de los empleados es la

responsabilidad. El resultado psicológico es la autodisciplina.

Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de

compañerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sientan

útiles y necesarios. La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La dirección

funge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de

los colaboradores a esta situación es la responsabilidad.

El resultado psicológico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado

que se saben responsables de sus actos.

Luthans, F. (2010) dice que el liderazgo adquiere mayor importancia en una economía

global. La clave para tomar las decisiones correctas dependerá de la comprensión e

incorporación de las cualidades de liderazgo necesarias para lograr el éxito en la volátil e

inconstante economía global. La investigación realizada hasta ahora revela tanto diferencias

como similitudes cuando se examinan las actividades y estilos de liderazgo a través de las

culturas.

Los modelos de comportamiento organizacional reconocen que ciertas características

de los subordinados, las tareas y organizacionales sustituyen o neutralizan el impacto que el

comportamiento de los líderes produce en el desempeño y la satisfacción de los subordinados.

Estos modelos de comportamiento organizacional requieren más investigación para poder

comprender mejor las complejidades involucradas y hacer más eficaces las aplicaciones a la

práctica.

256
 Dinámica
ROLE PLAYING

Los alumnos en equipo de cinco harán un role playing. Un equipo hará la

representación de una empresa con un modelo de liderazgo autocrático. Otro equipo
hará la representación de un modelo de liderazgo de apoyo hacia los empleados.
Los alumnos que no intervengan en la dinámica serán los observadores.
A término de la dinámica, los alumnos observadores harán conclusiones de lo
que observaron, y de cómo actuaban los líderes y cómo reaccionaban los empleados. Se
llegarán a conclusiones.

257
 ANEXO E

PORTAFOLIO
Ejercicio de preguntas y respuestas que se llevan en el salón de clases.
En un cuaderno se contestarán A MANO durante las clases las siguientes preguntas, de
10 en 10, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las localiza el alumno en
forma individual en el material de este libro. Esto permitirá al alumno hacer una
revisión de todo el material y leer el contenido. Este cuestionario será parte del
PORTAFOLIO el cual será parte de la calificación de cada unidad.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos por equipo, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

5.1 Impacto de la globalización en el comportamiento organizacional.

1. Explica qué es la globalización.

2. Explica qué dicen los críticos de la globalización.

3. Explica qué dicen los defensores de la globalización.

4. Explica por qué no hay una definición exacta de la globalización.

5. Explica cómo influye la cultura en la globalización.

6. Explica cómo influye la tecnología de la información en la globalización.

7. Explica por qué cada día es más difícil hablar de productos autóctonos.

8. Explica para qué sirve el Tratado de Libre Comercio.

9. Menciona cuáles son las características de un administrador global.

10. Explica qué es un empleador multinacional.

11. Explica para qué nos sirve el ISO

12. Explica qué es la administración universal.

13. Explica qué es un mercado global.

258
 14. Explica cuáles son los tres aspectos fundamentales de cómo pueden definirse las

empresas multinacionales.

15. Explica qué es una estrategia global.

16. Explica qué es la gestión transcultural.

17. Explica cómo influyen las teorías X y Y en las diferentes culturas.

18. Explica qué sucede en la comunicación entre las culturas.

19. Explica cómo influyen la historia y la cultura en los patrones de comportamiento de

los empleados.

20. Explica qué es competitividad.

21. Explica cuál es el rol de la empresa multinacional.

22. Explica las etapas de cómo se transforma una empresa internacional.

5.2 Integración de un modelo de comportamiento organizacional emergente.

23. Explica qué es un modelo.

24. Explica qué es un modelo de cambio global de la organización.

25. Menciona cuáles son los resultados esperados en un macro evento.

26. Explica qué es un modelo autocrático.

27. Explica qué sucede cuando un administrador es transferido de un país a otro.

28. Explica por qué cambia el modelo autocrático.

29. Explica cómo reaccionan los empleados cuando cambia el modelo autocrático a

uno de apoyo.

259
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