kaizen.

com

Mayo 2017

Introducción
Kaizen Practitioner Permoda Ltda.
Kaizen Institute Consulting Group
 Transformación

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute 2 page 2

Quiénes somos
Kaizen Institute Consulting Group

25+
Industrias

20.000+
400+
Clientes 40+
Empleados 1985 Paises
Fundación

Ayudamos a los Líderes a:

• Transformar sus organizaciones
• Implementar una Cultura de Mejora Continua…
Masaaki Imai
KAIZEN™ • Materializar los Sueños de Mejora de Resultados…!

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 3

Presentación
Presencia Mundial
Kaizen Institute Consulting Group

Finland
UK
Canada
Germany Russia
Poland
The Netherlands
Czech Republic Japan
Switzerland
France Hungary
Spain Romania
Austria
Portugal Italy
USA

Colombia China
Mexico
Saudi Arabia India

Kenya
Malaysia
Brasil
Peru
Mauritius

Chile
New Zealand

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 4

Campos de Acción
Kaizen Institute Consulting Group

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 5

Presentación
Nuestros Clientes
Kaizen Institute Consulting Group

Electrónico

Industria Pesada

Automotriz

Farmaceutica

Servicios

Procesos Indust

Alimentos

Textil

Maquinaria

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Presentación
Nuestros Clientes Colombia
Kaizen Institute Consulting Group

Entrenamiento

Consultoría

NAGA

MISSIONE
Presentación Corporativa © Kaizen Institute page 7
Contenido

• Introducción

• Paradigmas

• Principios Kaizen

• Modelo 7 MUDAS

• Mapeo de Procesos

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 8

Lista de Expectativas y Preguntas

QUIEN? BASADO EN SUS

DONDE? OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE:
• A cuales preguntas específicas
COMO?
le gustaría tener respuesta?
DONDE?
POR
QUE?

QUE?

PERMITANOS ANOTAR LAS PREGUNTAS Y ASEGURAR QUE SEAN RESPONDIDAS AL FINAL.

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 9

Contenido

• Introducción

• Paradigmas

• Principios Kaizen

• Modelo 7 MUDAS

• Mapeo de Procesos

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 10

El significado de Kaizen-Lean
Eliminar el Desperdicio y Creación de Flujo

Eliminar Actividades Que No Agregan Valor

Proveedores Cadena de Valor Clientes

Más Menos Más Menos Menos Más

✓ Flexibilidad ✓ Stocks ✓
Servicio ✓ Complejidad ✓ Coste ✓ Calidad

Tiempo de Proceso Productividad Costes

150%

100% 100%
80%
t 50% 50%
1/4 1/2 3/4 1

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 11

Presentación
El significado de Kaizen-Lean
La competencia del mercado

Costos Operacionales Utilidad

Antes:
Precio de Venta

Costos Operacionales Utilidad

Hoy:
Precio del Mercado
Reducción de
Costos

Mañana: Costos Operacionales Utilidad Factores

Aplicando Precio de Venta Externos
LEAN

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 12

Kaizen-Lean
Nuestra Misión

KAI Cambio

ZEN Bueno
(para mejorar)

KAIZEN® = Mejoramiento Continuo

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 13

Presentación
Kaizen-Lean
Nuestra Misión

- Mejoras todos los días

- Mejoras en todas las personas
- Mejoras en todas partes de la Organización
- De mejoramientos incrementales
a
Mejoramientos estratégicos dramáticos

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 14

Presentación
Que es Kaizen Lean?
Creación de Valor Estratégico con Personal Motivado.

Definir Valor Equipos Ir al Encontrar Hacer Kaizen

Kaizen Gemba

Lo que el Cliente Fijar Metas, Procesos de La insatisfacción Mayor utilidad

es para la Organizar Equipos Cambio y Hábitos del Cliente, Muda para los Clientes
Organización Kaizen de Trabajo. (desperdicio), Mura Menos gastos
(variabilidad) para la
y Muri (dificultad) Organización.

“CONSTRUIMOS PERSONAS ANTES DE CONSTRUIR

CARROS”
…LAS PERSONAS SON LA BASE
PARA TODO MEJORAMIENTO, Toyota
Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 16
Estrategia Kaizen Lean: Resultados Potenciales

CRECIMIENTO 9% LOGRAR
MEJORAMIENTOS
CALIDAD
ANUALES DE 2
50%
DIGITOS...

PRODUCTIVIDAD 30% ACEPTAR

DESAFIOS!
ENTREGA -70%

MOTIVACIÓN 90%

CAPITAL DE TRABAJO -70%

-100% 0% 100%

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 17

Contenido

• Introducción

• Paradigmas

• Principios Kaizen

• Modelo 7 MUDAS

• Mapeo de Procesos

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 18

Resistencia al Cambio
Reacciones Típicas
“No es mi
“Otro cambio responsabilidad"
que no
funcionará!"
“Al principio “Nadie me
“Eso no nos advirtió"
cambiará preocupaba,
nada" pero ahora.."

“Aquí, no " Que

es beneficio,
posible!" hay para
mi?"
“Siempre " No importa la
hemos forma en que se
trabajado llevará a cabo,
bien" solo se hace!" "Tenemos
mucho
trabajo "
" Hay otros
" No temas
tenemos importantes"
tiempo"

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 19

Resistencia al Cambio
Ejercicio:

CRUCE
SUS
BRAZOS

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 20

Resistencia al Cambio.

“No podemos esperar

VALORES Y CREENCIAS resolver los problemas más
Pensando en Hábitos
difíciles con el mismo
pensamiento que los creó”
(Albert Einstein)
COMPORTAMIENTO
Pensando en Hábitos

DETERMINAR
LOS RESULTADOS

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 21

Resistencia al Cambio
Qué es un paradigma?

Un PARADIGMA es un modelo, “Somos esclavos de nuestros

una regla o un hábito que influye hábitos”
nuestra manera de interpretar una (Masaaki Imai)
situación o un problema.

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 22

Proceso Cambio de Cultura.

Pensamos “Como Tener la mente No busque la Pregunte 5 veces

vamos a hacer abierta y perfección. “Porqué?” hasta
esto” y no “Por qué cuestionar las Implemente que haya entendido
no se puede hacer”. prácticas actuales inmediatamente, incluso si la causa raíz.
- No hay solo obtiene el 50% de los
paradigmas. resultados.

Busque el Trate de Las ideas KAIZEN

conocimiento de 10 implementar son
personas, en lugar primero interminables.
del conocimiento de Ideas de bajo
uno solo. costo.

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 24

Contenido

• Introducción

• Paradigmas

• Principios Kaizen

• Modelo 7 MUDAS

• Mapeo de Procesos

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 26

Principios & Herramientas.

1. Crear 2. Elimine MUDAS 3. Gestión Visual. 4. Efectividad en el 5. Participación del

Valor para el Cliente (Procesos con Despedicio) Gemba Personal.
1. Esperando por Personas

2. Esperando por material e

información.

3. Movimiento de Personas

4. Movimiento de Material e
Información.

Identifique los 5. Exceso de Producción. Procesos Gemba = Lugar No Culpar /

Intereses del Visibles y donde se agrega No Juzgar
Cliente. 6. Exceso de Seguimiento Valor y definen
Procesamiento. Constante Reglas.
7. Errores que causan
Rechazos & Re trabajos.

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 27

Fundamentos Kaizen
Los 5 Principios – Crear Valor para el Cliente

Calidad en la Fuente: Gerencia Aguas arriba

Inspección
final Bueno Cliente
Encontrar los
1.
problemas
Rechazo Retrabajo / Defectuoso
Flujo de trabajo
Inspección en proceso

Solucionar los
2. Cliente
problemas
Retrabajo / Rechazo Retrabajo / Rechazo

3. Proyecto/ Evitar / impedir

Desarrollo Cliente los problemas
PokaYoke (dispositivos a prueba de errrores)

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 28

Eliminar MUDAS (Desperdicios)
Definición de Valor Agregado (VA)

Que representa Valor Agregado (VA) en su Compañía?

“SOLO LAS ACTIVIDADES POR LAS

CUALES EL CLIENTE ESTA DISPUESTO A
PAGAR.”

Taiichi Ohno (1912-1990)

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 29

Eliminar MUDAS (Desperdicios)
Valor Agregado vs. MUDA

IDENTIFICAR CUALES Movimiento | Tienda | Retirar | Contar | Copiar |

ACTIVIDADES Buscar | Grupo | Manejar | Inspeccionar | Ordenar
| Señal | Desechar | Reparar | Verificar | Reiniciar |
SE TRADUCEN EN VALOR
Comprobar | Imprimir | Desmontar | Escribir |
AGREGADO.
Secuencia | Proceso | Limpiar | Ajustar |Cancelar |
Cambiar.

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 30

Efectividad en el Gemba

Vaya al Gemba,
Verifique el Gembutsu (realidad).

 La Importancia del Gemba

 Actitud Gemba Gembutsu
 Orientación al Gemba: Hable con
Datos

Nuevos paradigmas:
Viejos paradigmas: Vaya al Gemba / Verifique
Teoria / Opinión Gembutsu

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 31

Efectividad en el Gemba

La Importancia del Gemba

 Donde el trabajo es hecho

Gemba  Donde el valor es agregado

 Donde los problemas son reconocidos y resueltos

 Donde la actividad es ejecutada

Expectativa
Gemba Satisfacción
De los del Cliente
Clientes (C.E.C)
(C.E.C) Soporte de la
C – Calidad Organización
E – Entrega
C – Costo

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 32

Participación de los Empleados.

Organización Kaizen

Gemba
Gerentes
direccionan la Soporte de la
administración organización

Gemba

Gerentes lideran y dan soporte

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Contenido

• Introducción

• Paradigmas

• Principios Kaizen

• Modelo 7 MUDAS

• Mapeo de Procesos

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 34

Modelo 7 MUDAS

MUDA en Producción
Esperas
CUAL ES EL
MUDA en Logística Movimiento
Sobre
MODELO MÁS
Producción

APROPIADO DE
MUDA en Oficinas MUDA DESPERDICIOS
PARA SU GEMBA?
Sobre
Inventario Procesos

MUDA en Mantenimiento

Transporte Defectos

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 35

 MAPEO DEL FLUJO DE VALOR

MAPEO DE PROCESOS

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 40

 Mapeo Flujo de Valor

Flujo de Valor = Totas las actividades que actualmente son requeridas para
transformar materia prima e información en producto final.

Muda

Flujo de Valor Valor

Muda

41
Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 41
 Mapeo Flujo de Valor

PROCESO: Conjunto de actividades y/o subprocesos relacionados

entre si, que al interactuar transforman los elementos de entrada y
los convierte en resultados como salida.
SUBPROCESO: Un conjunto de tareas que cumplen un propósito y
hacen parte de un proceso más grande.
MAPA DE PROCESO: Es una representación gráfica que ayuda a
visualizar las actividades de la empresa y su interrelación.

Mapeo Flujo de Valor 42

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 42
 Marco de los Objetivos

Normas
Menos
Calidad Errores
Orientación Cliente
Control de Proceso

Mejor utilización del espacio

Costos más
Costo bajos
Mayor productividad
Menor costo materiales

Procesos más simples

Plazos más Menos interfaces
Servicio Cortos Menos cuellos de botella
Menos períodos de entrega y de espera

Más responsabilidad
Más ideas de mejora
Colaboradores Motivación
Más envolvimento Orientación
resultados/Orientación procesos

Habilitaciones múltiples
Personal
Flexibilidad Horas de Trabajo Flexible
Espacio
Movilidad

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 43

 Existen 3 Tipos de Herramientas de Mapeo

10 000 m: Visión total de las relaciones entre los

varios equipos de la organización

Process Landscape
(Mapa de Relaciones)

1 000 m: Visión final de un proceso proveedor/cliente

Mapeo Información

Process Mapping
(Mapeo de Proceso) Mapeo Materiales

100 m: Visión individual de un sub-proceso

Flowchart
(Flujograma)

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 44

Diseño de Flujo de Trabajo se utiliza en Mapeo de Procesos
Process Landscape Process Mapping Flowchart
(Mapa de Relaciones) (Mapeo de Proceso) (Flujograma)

Muestra las relaciones

proveedor-cliente Muestra las funciones, los
Muestra las tareas, secuencia
(cuáles los departamentos pasos, secuencia de pasos,
Objetivo de tareas, entradas y salidas
/organización de las funciones entradas y salidas para un
para un sub-proceso
que reciben entradas y proveen proceso en particular
salidas para el cliente interno)

Nivel de
Bajo Medio Alto
detalle

Foco Contexto de la organización Interfaces personas/procesos Detalle del proceso

• Muestra las etapas del

proceso, entradas y salidas, • Muestra el detalle de las
• No muestra procesos dentro o
así como quién ejecuta cada tareas que hacen parte de
entre operaciones, muestra
una un proceso
Puntos como una “caja negra”
• Revela lo que está dentro de • No identifica quién realiza
clave • Muestra enlaces proveedores-
la “caja negra” cada tarea
clientes dentro de la
• Muestra las relaciones • No muestra el enlace entre
organización
proveedores-clientes dentro proveedor y cliente
de un proceso particular

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 45

El Mapeo de Proceso es utilizado en 3 Tipos de Actividades:
Diseño, Normalización y Mejoras

Diseño de Proceso Diseño de Nuevos Procesos

Estandarización de Normalización de Procesos

Proceso Actuales

Mejora de Proceso Mejora de Procesos Actuales

El Mapeo de Proceso puede utilizarse con 3 objetivos distintos.

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute 46 page 46

 Mapeo Flujo de Valor

Etapas Clave

Seleccione una familia de producto / servicio

Mapeé la Situacion Actual

Desarrolle un mapeo Futuro

Desarrolle un plan de mejoramiento

Mapeo Flujo de Valor 50

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 50
 Mapeo Flujo de Valor

Identifique los recursos que Especifique valor con los ojos

2 adicionen valor al flujo.
1
del cliente

Flujo de Información

Su Su
Fábrica Logística
Instalaciones de
Sus Flujo de producto y material Sus clientes
proveedores

Mapeo Flujo de Valor 51

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 51
 Mapeo Flujo de Valor

Preparación para el mapeo

Seleccione una familia de producto

Seleccione al menos un empleado calificado que conozca el proceso

completo.

Considere tanto el flujo de información como el flujo de

material.

Objetivo: Ir al Gemba y hablar con datos reales.

53
Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 53
 MAPEO DE INFORMACION

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 54

Diseño Flujo de Trabajo
Estructura del Mapeo de Proceso

QUIEN? QUE?
PROPUESTA OPORTUNIDA
DE SOLUCIÓN D DE MEJORA

DEPARTAMENTO
FUNCIÓN
TAREA

Tiempo TIEMPO
de EJECUCI
TiEMPO DE EJECUCIÓN DE LA TAREA - TRA
Ejecuci ÓN
ón TOTAL

Lead LEAD
time LEAD TIME DE LA TAREA - TP TIME
TOTAL

Una forma simple y eficaz de exponer y analizar un proceso.

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute 55 page 55

 MAPEO DE PROCESO PRODUCTIVO

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 59

 Mapeo Flujo de Valor

Iconos de
C/T: 45 sec
Flujo de
Material C/O: 800 sec
XYZ 3 Shifts
Ltd
Scrap: 2% 300 piezas
Proceso Producción 1 día Proceso Producción
No agrega Valor
Fuentes externas Caja de datos Inventario Agrega Valor

Lunes & max. 20 piezas

Miercoles FiFo

Flujo de secuencia
Transporte Primero en entrar
Camion de despacho Flecha Push Primero en salir

Iconos Disponibilidad
Generales
Cambio

KAIZEN Visión Stock de

Supermercado Retiro Operario
general seguridad

Mapeo Flujo de Valor 60

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 60
 Mapeo Flujo de Valor

Iconos Flujo de
información
Programación X X
semanal

Flujo información Flujo información

Programación Caja Nivelación
Manual electrónica

Producción Kanban
Señal Kanban Caja Kanban Retiro Kanban

Arribo Kaban en lotes „Programación

Secuenciador vaya y observe

Mapeo Flujo de Valor 61

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 61
 Mapeo de la Situación Actual- Primer Paso

XYZ Ltd
Siempre comience por el cliente
18.400 pcs / Month

-12.000 „Left“

- 6.400 „Right“
Tray = 20 Pieces

2 Shifts

Value Stream Mapping 62

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 62
 Mapeo de la Situación Actual- Segundo Paso

Mapee la situación actual, incluyendo todos los procesos,

caja de datos e Inventario

Mapeo Flujo de Valor 63

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 63
 Mapeo de la Situación Actual- Tercer Paso

Mapee la Situación actual – Incluyendo todo el flujo de material

Mapeo Flujo de Valor 64

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 64
Mapeo de la Situación Actual- Cuarto Paso
Mapee la Situación actual – Incluyendo todo el flujo de material
Calcule el Leadtime de Producción y el tiempo de valor agregado.

Mapeo Flujo de Valor 65

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 65
Mapeo de la Situación Actual- Identifique problemas / Oportunidades
de mejora

Mapeo Flujo de Valor 66

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 66
Desarrollar el Mapeo de Estado Futuro

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 67

 Cálculo de Beneficios

2016
KPI Situac Meta Beneficios
Beneficios Clave Proceso ión VSD (MCOP$/año)
Actual

Confección 56% 85% $2.976

Lead time desde 23,6 días a 4,5 días = 81% reducción

Sublimación 74% 90%
Serigrafía 77% 90% $44,2
Corte 72% 90% $20,8
Cada vez que una companía reduce su leadtime Estampado
56% 80%
Digital

en un 25%, puede esperar duplicar su Tintorería 72% 90% $56,2

Tejeduría 72% 90%
productividad y reducer los costos en un 20% Hilos teñidos 45% 90%
(Jones & Womack 1999) Total $3.097,5

68
Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 68
OPL Mapeo de Procesos
1 Seleccionar el Proceso 7 Identificar Oportunidades de Mejora
Escoger un proceso que, idealmente: Lead time elevado, múltiples interfaces, retrabajo, cuellos de botella.
• cuenta con muchos participantes;
• cuyo impacto en el cliente y el negocio son altos;
• muestra una elevada variabilidad; Colab A Descripción
15%del ( Descripción del Interface
• contiene grandes oportunidades de mejora QCD. Proceso errore Proceso * s
Descripción del
Colab B s
Proceso
2 Definir el Proceso
PREPARACIÓN

Descripción del Cuell

Clarificar cuáles son las entradas/salidas del proceso. Colab C Proceso
Loo o de
ps Descripción del
Clarificar dónde inicia y dónde termina el proceso. Colab D Proceso
botell
Percibir que es posible reunir todos los interesados en el proceso. a

Tiempo Procesamiento 13 min. 8 min. 5 – 17 min. 26 – 38 min.

3 Recoger Información del Proceso Lead Time 2h – 5 días 2h – 6 días 1h – 4 días 5h – 15 días
Como por ejemplo: frecuencia, tasa de errores, áreas o colaboradores
Costos Proceso 13 Euro 8 Euro 5 – 17 Euro 26 – 38 Euro
involucrados, costos del proceso, satisfacción del cliente, números, datos,
hechos.
8 Determinar Potencial de Mejora
4 Definir Objetivo Tasas de error, interfaces, lead time y tiempos de procesamiento.

WORKSHOP
Definir, de los indicadores seleccionados en el punto anterior, cuáles aquellos
que queremos ver mejorados y en cuánto.
9 Seleccionar Ideas para la Mejora
Post its, lluvia de ideas, mapas mentales
5 Mapeo del Proceso – Situación Actual
Quién? Qué hace? Con qué?
10 Mapeo del Proceso – Situación Futura
Leyenda
Colab A Descripción del ( Descripción del Información
Proceso Proceso * Descripción del
(
Colab A Descripción del Descripción del
Colab B Proceso Proceso
Proceso
Colab B
Colab C
Descripción del *
Proceso @ Descripción del
Descripción del @ Proceso
Colab D Proceso
WORKSHOP

Tiempo Procesamiento 7 min 2 - 5 min 9 – 12 min

6 Determinar Tiempos de Procesamiento y Lead Time. Lead Time 2 días 1 – 2 días 3 – 4 días
Si es necesario estimar. Costos Proceso 7€ 2-5€ 9 – 12 €

Colab A Descripción del ( Descripción del 11 Elaborar el Plan de Acciones

Proceso Proceso * Descripción del Definir quién hace qué, cuándo.
Colab B
Proceso
Descripción del
Garantizar que todos los participantes están involucrados.
Colab C Proceso
Descripción del

VERIFICACIÓN
Colab D Proceso 12 Verificar la Implementación de la Solución.
Por un lado, acompañamiento del plan de acciones, por otro, de los resultados.
Tiempo Procesamiento 13 min 8 min 5 – 17 min 26 – 38 min. Garantizar la normalización/documentación del proceso.
Lead Time 2h – 5 días 2h – 6 días 1h – 4 días 5h – 15 días Garantizar el entrenamiento de los colaboradores en el estándar.
Costos Proceso 13 € 8€ 5 – 17 € 26 – 38 €

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute 69 page 69

Selección del Proceso

TABLA DE PRIORIZACIÓN

PUNTAJE
PROCESOS IMPORTANCIA URGENCIA TENDENCIA
TOTAL

IMPORTANCIA: ¿Cuánto está obstaculizando el problema (dimensión, escala) el logro de la Situación Ideal?

URGENCIA: Si no abordamos el problema ahora ¿Qué tan grande será el efecto del problema en los resultados?

TENDENCIA: ¿El problema se esta haciendo más grande mientras más lo ignoramos?

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 75

 SIPOC

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 76

Matriz de Descripción y Delimitación del Proceso

CLIENTES La forma más efectiva

PROVEEDOR Entrada PROCESO Salida CLIENTE
y estructurada para
entender, delimitar y
mapear los procesos
relevantes es usando
la herramienta SIPOC
(Suppliers, Inputs,
Processes, Outputs,
Clients).
Alternativamente se
puede hacer mediante
una lluvia de ideas
pero no es tan
efectivo.

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 77

SIPOC

Proveedor Procesos
S I Entrada (Input) P Organizacionales O Salida (Output) C Cliente (Client)
(Supplier)

Quiénes son los Qué recibe la organización Cómo fluye el trabajo para Qué produce la Quiénes son los clientes
proveedores de la – sus entradas: transformar entradas en organización - sus salidas de la organización o
organización o equipos en salidas o entregables; equipos en estudio:
• Productos
estudio:
• Servicios • Productos • Clientes externos
• Proveedores Externos • Servicios • Clientes internos (fuera de la
• Documentos
• Proveedores Internos (fuera • Documentos organización o equipo en
de la organización y equipos estudio)
en estudio)

IDENTIFICACIÓN DE LOS PASOS PRINCIPALES Y FLUJO DE MACRO TAREAS (NIVEL DE VISION DEPARTAMENTO) QUE
TRANSFORMAN LAS ENTRADAS Y SALIDAS:

DPTO. A DPTO. B DPTO. C DPTO. D DPTO. E

PROCESO X (Macro Tarea 1) (Macro Tarea 2) (Macro Tarea 3) (Macro Tarea 4) (Macro Tarea 5)

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 79

SIPOC
SIPOC
Inputs (Entradas) Processes (Procesos) Outputs (Salidas)
Paso #2: Lo que los proveedores Paso #1: Cuales son los pasos de alto nivel Paso #3: Productos o servicios entregados
proporcionan para completar el procesos? (generales) en su proceso primario?

Inicio (Disparador):

1)

2)

3)

4)
Suppliers (Proveedores) Customers (Clientes)
Paso #4: Quiénes son los proveedores que Paso #5: Quiénes reciben o se benefician de
proporcionan entradas al proceso? las salidas del proceso ?
5) Primarios:

6)
Ejemplo: Secundarios:
- Proveedores de Material, Soporte 7)
- Áreas internas de soporte
- Personal administrativo 8)
Otros interesados:
9)

Fin (Hecho):

Foundations Seminar - Main File - EN © Kaizen Institute page 80