CAPÍTULO 10

GESTION DEL CAMBIO ESTRATEGICO

Analiza a los procesos y tareas directivas necesarias para cambiar las estrategias.
El cambio estratégico se produce de “arriba a abajo”.
Los altos directivos deciden la estrategia, planifican como se van a llevar a la práctica y, después, de alguna
manera realizan los cambios necesarios.
Para que el cambio tenga éxito es necesario que esté relacionado con los aspectos estratégicos y operativos
cotidianos de la organización.
El planteamiento para gestionar el cambio estratégico también dependerá del contexto. Los directivos deben
tener en cuenta como pueden equilibrar los distintos planteamientos para gestionar el cambio estratégico en
función de las circunstancias en las que se encuentran, así como para intentar crear el tipo de contexto que
promoverá el cambio en la organización.

Elementos claves para la gestión del cambio

1- Diagnóstico
2- Palancas del cambio
3- Agentes de cambio
4- Inconvenientes del cambio estratégico.

DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN DE CAMBIO

Al gestionar el cambio estratégico es importante recordar la necesidad de comprender:

 Por qué es necesario el cambio estratégico
 La base de la estrategia en cuanto al propósito estratégico, incorporado en la forma de un claro
enunciado de la intención estratégica, y las bases de la ventaja competitiva.
 Las direcciones y métodos concretos del desarrollo de la estrategia (capitulo 7)
 Los cambios de las estructuras, procesos, relaciones, recursos y actividades necesarias para llevar a la
reflexión estratégica.

Es necesario comprender la magnitud del reto que hay que superar cuando se trata de efectuar un cambio
estratégico, para lo cual resulta útil analizar:
a) Tipo de cambio necesario.
b) Contexto general en el que se va a producir el cambio.
c) Bloqueos específicos que existen ante el cambio.
d) Fuerzas que pueden existir que facilitarán el proceso de cambio .

TIPOS DE CAMBIO ESTRATÉGICO

1
 ALCANCE
REALINEA TRANSFO
DEL CAMBIO
CION RMACION
PAU
EVOLUCI
LATI ADAPTA
NO ON
CION
NATU
RALEZ BIG RECONS
REVOLU
A BAN TRUCCIO
DEL G CION
N
CAMB
IO

No hay una única forma de cambiar la estrategia de la organización, lo normal es que el desarrollo sea de
forma incremental.
Balogun y Hope Hailey identificaron cuatro tipos de cambio .
En base a la Naturaleza del cambio: que debe ser incremental (paulatino o Big Bang).
a) Paulatino: puede partir de las habilidades, rutinas y creencias de los miembros de la organización de forma
que los cambios son eficientes y probablemente logrará su compromiso.
b) Big Bang: puede resulta necesario en determinadas circunstancias, ej cuando hay crisis ya que tiene que
cambiar de dirección muy deprisa.

El base al Alcance del cambio: que consiste saber si se puede producir dentro del paradigma o se debería
cambiar.
a) Realineación: si se realiza dentro del paradigma actual (de las creencias y supuestos actuales de la
organización).
b) Transformación: cambio radical (cambio de paradigma).

 Adaptación: Este tipo de cambio se puede acomodar dentro del paradigma actual y se produce en
forma incremental (es el más frecuente)
 Reconstrucción: Es muy rápido y puede generar importantes alteraciones en la organización. Pero no
cambia el paradigma de forma fundamental (reducción de costos para resolver un declive financiero o
cambio de condiciones en el mercado).
 Evolución: Cambio en la estrategia que requiere un cambio de paradigma, pero a lo largo del tiempo.
Es posible que los directivos anticipen la necesidad de un cambio radical, y utilicen un cambio
evolucionario planificado (pensar en las “Organizaciones o sistemas que aprenden”).
 Revolución: Es un cambio que exige un rápido e importante cambio estratégico y de paradigma. Es
necesario por presiones competitivas o del entorno que exige un cambio fundamental (la organización
no ha sido capaz de reaccionar ante los cambios.
 Lo que se busca es saber si se puede acomodar el cambio a realizar a la cultura tal cual y como existe o
si también es necesario un cambio en este aspecto.

LA IMPORTANCIA DEL CONTEXTO

Se deben tener en cuenta algunas características importantes del contexto al momento de diseñar los
programas de cambios, estas son:
a) El tiempo, es decir, la velocidad a la cual hay que imponer ese cambio (Big Bang o paulatino), según la
situación actual de la empresa (Empresa que necesita el cambio porque quiebra a aquella que piensa
que es necesario para el desarrollo futuro)
b) Alcance: grado de cambio necesario
c) Preservación: Que recursos y características de la organización hay que conservar

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 d) Diversidad: la homogeneidad de los grupos de trabajo y de las divisiones de la organización
e) Capacidad cualitativa: Cual es la capacidad directiva y del personal para aplicar los cambios
f) Capacidad cuantitativa: Cual es el grado de disponibilidad de los recursos para el cambio
g) Disponibilidad: Que disponibilidad tiene el personal para cambiar
h) Poder: Que poder tiene el líder del cambio para imponerlo.

APLICACIÓN DE LA RED CULTURAL PARA DIAGNOSTICAR EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN:

Se puede utilizar para analizar los problemas y requisitos del cambio estratégico. Resulta útil porque tiene en
cuenta tanto:
a) Las Facetas Soft de la cultura: los símbolos de la organización y la forma rutinaria en que se hacen las
cosas ahí como los procesos políticos.
b) Las facetas más Hard de la organización: como las estructuras y los sistemas de control.

Se puede utilizar para analizar la cultura actual de una organización y las diferencias que habría que aplicar si se
quiere que la estrategia futura deseada tenga éxito.

Redes culturales de la organizacion

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ANÁLISIS DE LAS FUERZAS:
Ofrece una visión inicial de los problemas que hay que niz
resolver para poder hacer cambios, e identificar las
fuerzas a favor y en contra del cambio.
aci
Resulta útil pensar en la forma que tendría la organización si se aplicará una estrategia distinta y también se
ón
puede recurrir a la red cultura para hacer este ejercicio, ya que ayudará a identificar que es lo que hay que
añadir o introducir para poder cambiar. Estos ejercicios de diagnósticos de la situación del cambio se concluye
que las rutinas, sistemas de control, las estructuras, los símbolos y las relaciones de poder o de dependencia
pueden ser bloqueos o promotores importantes del cambio.
La definición de que factores constituye un bloqueo y de cuales promueven el cambio una buena base e
diagnóstico para gestionar el cambio.

FAVORECE FRENA
3

Servicio de gran calidad Volumen de trabajo/exceso

 Espíritu de esfuerzo de trabajo
Flexibilidad Se reacciona ante quejas y
Delegación de servicios urgencias
Departamentalismo
NUEVOS ELEMENTOS Barones en los
departamentos
información directiva de los Formalización de la
clientes dirección
Los altos ejecutivos Historias de “los buenos
escuchan viejos tiempos”
Se pone en duda Cultura de echar la culpa a
El máximo responsable es los demás
mas accesible Deferencias
Se habla de los éxitos
Se alaba y no se culpa
Se comparten los símbolos
Mas delegación de
responsabilidades
Planes empresariales en vez
de presupuestos
GESTIÓN DEL CAMBIO: ESTILOS Y PAPELES

ESTILOS PARA GESTIONAR EL CAMBIO

Analizar el estilo que se quiere adoptar en función del contexto de la organización.
a) Educación y comunicación: Consiste en una explicación de las razones y los medios que se van a utilizar
para efectuar el cambio estratégico, es adecuado cuando el problema ocurre por la falta de información y
existe tiempo para invertir en los individuos o darles la oportunidad de asimilación. Es probable que el
cambio sea más eficaz si los que están afectados por los cambios participan en su desarrollo y
planificación.
b) Colaboración: o participación en el proceso de cambio se produce cuando los que se ven afectados por el
cambio estratégico participan en las definiciones de la agenda de cambio. Esta forma fomenta una actitud
más positiva al cambio, pero existe el riesgo de que las soluciones que surjan partan de la cultura
existente.
c) Intervención: es la coordinación y la autoridad sobre los procesos de cambio por parte de un agente del
cambio que delega determinados elementos de estos procesos. Tiene como ventaja que hace participar a
los miembros de la organización, no solo para generar ideas sino también en la aplicación de las soluciones
(mayor compromiso con el cambio)
d) Dirección: Implica la utilización de la autoridad directiva personal para definir una clara estratega futura y
como se producirá el cambio. Se puede relacionar con una clara visión estratégica desarrollada por un
individuo que es considerado un líder dentro de la organización.
e) Coacción: Implica la imposición del cambio, se trata de una aplicación explicita del poder, es necesaria por
ejemplo cuando la compañía está en crisis.

Observaciones generales que se pueden hacer sobre los distintos estilos en los distintos contextos:

 Las distintas etapas de un proceso de cambio pueden requerir distintos estilos para gestionar el
cambio:
Participación o intervención: hacer más participativa a la organización permite un mayor compromiso y
desarrollar capacidades para identificar bloqueos del cambio para poder planificar y aplicar programas

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 de acción concretos.
 Tiempo y alcance: Estilos participativos cuando se decida un cambio incremental y un planteamiento
directivo para cambios radicales.
 Organizaciones con estructuras de poder jerárquicas: Utilizaran el estilo directivo, pero si fueran
estructuras más planas se podrá utilizar Colaboración o participación.
 Los distintos estilos se ajustan a la personalidad de los distintos directivos. Los que tienen mayor
capacidad para llevar a cabo el cambio pueden tener la capacidad de adoptar distintos estilos en
distintas situaciones.
 Los estilos para gestionar el cambio no son mutuamente excluyentes en un programa de cambios.

DISTINTOS PAPELES PARA GESTIONAR EL CAMBIO:

Un agente de cambio es un individuo o un grupo que ayuda a aplicar cambios estratégicos en una
organización.
Por ejemplo, el creador de la estrategia puede ser, o no, también el agente de cambio. También es posible
que un directivo intermedio sea también un agente del cambio dentro de la organización y otros de fuera,
como consultores.

Liderazgo estratégico
El liderazgo es el proceso de influir en una organización respecto a sus esfuerzos para alcanzar un objetivo o
una meta. Existen dos tipos:
1 Carismáticos: Se ocupan de crear una visión de la organización y animar a la gente a alcanzarla y que, por
tanto, suelen estar relacionados con la dirección del cambio.
 Tienen un efecto beneficioso sobre el rendimiento de los individuos cuando las organizaciones se
encuentran en contextos de incertidumbre.
 Ellos están en búsquedas de oportunidades futuras y en el desarrollo de la estrategia general o en el
cambio estratégico y en la continua reinvención de la organización o en una determinada fuente de
ventaja competitiva.

2 Instrumentales o transaccionales: Se centran más en el diseño de sistemas y en el control de las actividades

de las organizaciones, son asociados con la mejora de la situación actual.
 Su objetivo está en el desarrollo, la comunicación y la supervisión de un conjunto de controles para
garantizar un comportamiento uniforme en la organización y estándares uniformes

Directivos intermedios:
Son los que aplican la estrategia en la práctica. Su objetivo es llevar a la práctica la orientación definida por
la alta dirección asegurándose de que se asignan y controlan adecuadamente los recursos, se supervisa el
rendimiento y el comportamiento del personal, y, cuando es necesario, se explica la estrategia a los
subordinados.
A su vez, contribuyen sustancialmente tanto bloquear como a galvanizar el compromiso con la estrategia y
el proceso de cambio.
Cumplen 5 papeles fundamentales:
1. Papel sistémico de la aplicación y control
2. Traductores de la estrategia cuando ha sido definida por los niveles directivos superiores. (es vital que
la comprendan para luego poder transmitirla)
3. Participen en la reinterpretación y el ajuste de las respuestas estratégicas a medida que se van
produciendo acontecimientos.
4. Constituyen un puente relevante crucial entre la alta dirección y los miembros de la organización de los
niveles inferiores.
5. Posición de consejeros de niveles directivos superiores asesorando sobre lo que serán probablemente
los bloqueos en las organizaciones y los requisitos que habrá de satisfacer para aplicar los cambios.

Agentes externos:
Son importantes en el proceso de cambio y estos pueden ser muy diversos:
 Contratar un nuevo CEO hibrido en situaciones de reestructuración ya que tienen perspectivas frescas para

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 la organización y no están limitados por las restricciones del pasado o por las rutinas cotidianas y las forma
de hacer las cosas que pueden prevenir el cambio estratégico.
No pertenecen a la cultura principal de la organización, pero tienen experiencia y un éxito demostrable en la
misma industria o en la misma empresa.
 La incorporación de un nuevo equipo directivo de fuera de la organización puede aumentar la diversidad de
ideas, opiniones y supuestos que pueden ayudar a romper las barreras culturales al cambio y ayudar a
aumentar las experiencias y la capacidad para aplicar cambios.
 Consultores: puede ayudar a formular la estrategia o planificar el proceso de cambio.
Valor de los Consultores:
 1°) No acarrean el bagaje cultural de la organización aportando una visión objetiva del
proceso.
 2°) Pueden plantear preguntas que pongan en duda los supuestos que se dan por sentado y
las formas de hacer las cosas en la organización.
 3°) Constituyen una señal simbólica del proceso de cambio, aunque solo sea porque pueden
cobrar unos honorarios muy altos.
 Redes de partes interesadas: Gobierno, los clientes, proveedores, etc.

PALANCAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO ESTRATÉGICO

RESTRUCTURACIÓN: GESTION DE UNA RAPIDA RECONSTRUCCION DE LA ESTRATEGIA.

Estrategia de reestructuración: pone el énfasis en la rapidez del cambio y en una rápida reducción de los costes
y/o generación de ingresos.
Generalmente se presenta cuando de no mediar rápidamente una reconstrucción se tendría que cerrar el
negocio. Presenta los siguientes elementos:
1- Estabilización de una situación de crisis: El objetivo es recuperar el control en una posición de
deterioro, se presta atención al corto plazo, centrándose tanto en la reducción de costos directos de
explotación como así también en las ganancias de la productividad.
2- Cambios directivos: Sobre todo en los niveles superiores. Esto suele incluir la introducción de un nuevo
presidente o de un nuevo CEO, cambios en la junta directiva.
3- Obtención del apoyo de las partes interesadas: Es probable que, a medida que se va produciendo el
declive se ofrezca información de peor calidad a las partes interesadas.
4- Clarificación de los mercados objetivo: la reestructuración debe tener en claro cuáles son los
mercados o segmentos del mercado objetivo que tienen más posibilidades de generar liquidez.
5- Nueva orientación: Oportunidades de deshacerse de productos y servicios que hacen perder el tiempo
de los directivos y no contribuyen financieramente.
6- Reestructuración financiera: Cambiar la estructura financiera de la organización.
7- Asignación de prioridades a las áreas críticas de mejora: Capacidad de asignar prioridades a aquellas
cuestiones que permiten mejoras rápidas y significativas.

PUESTA EN DUDA DE LO QUE SE DA POR SENTADO

Uno de los principales retos para lograr el cambio estratégico es cambiar una mentalidad muy establecida o los
supuestos que se dan por sentados: El paradigma.
Hay distintas opiniones de cómo se puede conseguir:
a) Están los que creen que basta con suficiente pruebas tal vez en forma de un detenido análisis
estratégico, para poner en duda y por tanto cambiar el paradigma. La evidencia empírica demuestra que
los supuestos que llevan mucho tiempo establecidos son muy resistentes al cambio.
b) Algunos afirman que desvelando en forma analítica lo que se da por sentado, sacándolo a la luz y
debatiéndolo, en donde se ponga en duda de forma sistemática los supuestos de los demás y la

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 sabiduría popular de la empresa.
c) Otros afirman necesario acercar a los directivos a la realidad de los cambios de las circunstancias antes
de que puedan superar su forma actual de ver las cosas.

CAMBIOS EN LAS RUTINAS DE LA ORGANIZACIÓN:

Rutinas: “la forma en que hacemos las cosas aquí”, que tienden a persistir con el tiempo y marcan el
comportamiento de los individuos.
Estas rutinas a veces pueden generar grandes bloqueos al cambio.
Pueden convertirse en rigideces nucleares.
No es realista suponer que porque se explica la estrategia a los individuos, incluso aunque estén de acuerdo con
ella, cambiaran la forma de hacer las cosas.
Para determinar los factores del éxito se puede llevar la planificación de la puesta en marcha de la estrategia
deliberada a los niveles operativos, y es probable que estos requieran cambios en las rutinas de la organización.
Es en este nivel en el que los cambios de la estrategia adquieren realmente significado para los individuos en su
vida cotidiana en la organización.
Tienen un fuerte vinculo con las cuestiones que se dan por sentado en el paradigma por lo que el cambio en las
rutinas, puede tener como efecto el que se pongan en duda supuestos y creencias muy arraigadas en la
organización.

Cuando no se ha planificado el cambio con detalle, los agentes del cambio pueden intentar cambiar las rutinas
como medio para cambiar la estrategia.
 Puede empezar por “ampliar” tentativamente la forma actual de hacer las cosas de manera que
apenas haya una diferencia discernible. (ampliación y cambio de reglas persistentes lograrán
suficientes respaldo de las distintas partes interesadas de forma que se acepten las nuevas rutinas).

“Subvertir” (Directivos Intermedios): Cuando intentan arrastrar con ellos a los altos directivos como a los
subordinados, ya que ambos grupos pueden oponerse al cambio. Se trata de un proceso incremental,
experimental, que probablemente tenga que dar pasos hacia atrás y requiera mucha persistencia y saber hacer
política.

PROCESOS SIMBÓLICOS:
Las palancas del cambio pueden también tener una naturaleza simbólica.
Símbolos: son objetos, acontecimientos, actos o individuos que expresan más que su contenido intrínseco.
El cambio de los símbolos puede ayudar a reconfigurar las creencias y las expectativas porque se hace
patente el significado del cambio en las experiencias cotidianas de la gente en su organización.
Esta es una cuestión de porque los cambios en las rutinas son importantes.
Algunos ejemplos:
 Introducir rituales o eliminar algunos existentes para reforzar el cambio
 Cambios en los aspectos físicos del entorno laboral
 El comportamiento de los propios agentes de cambio, sobre todo el de los líderes estratégicos, es uno
de los símbolos más importante de cambio.
 El lenguaje y las metáforas que utilizan.
Algo importante a destacar es que los símbolos dependen de cómo interpreten, así pues aunque los cambios
simbólicos son importantes, resulta difícil predecir su efecto.

PODER Y PROCESOS POLÍTICOS:

Para poder cambiar es necesario tener el apoyo de un individuo o de un grupo de individuos que combine
tanto poder como interés. Para lograrlo, es posible que sea necesaria una reconfiguración de las estructuras de
poder, sobre todo si es necesario hacer un cambio radical.
La manipulación de los recursos de la organización, la relación con los grupos y elites de partes interesadas
poderosas, la actividad respecto a los subsistemas de la organización y la actividad simbólica, pueden utilizarse
para:
a) Crear una base de poder;
b) fomentar el apoyo o superar la oposición; y
c) lograr el compromiso con la estrategia o el curso de acción.

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COMUNICACIÓN Y SUPERVISIÓN DEL CAMBIO:
Los directivos que tienen que realizar cambios suelen subestimar en gran medida el grado en que los
miembros de la organización comprenden la necesidad del cambio, lo que pretende conseguir o que es lo que
implican los cambios.
1. La comunicación eficaz es uno de los factores más importantes para superar la oposición al cambio.
Una comunicación abierta fomenta la confianza.
2. Claridad de la visión y de la intención estratégica
3. Elección de los medios que se van a utilizar para comunicar la estrategia y los elementos de los
programas de cambios estratégico.
4. La participación de los miembros de la organización en el proceso de desarrollo de la estrategia o en la
planificación del cambio estratégico, es también en sí un medio de comunicación eficaz. (produce un
efecto cascada de comunicación en toda la organización).
5. La comunicación debe ser un proceso en doble sentido, la retroalimentación sobre la comunicación es
importante. Sobre todo si los cambios que se van introducir son difíciles de comprender o constituyen
una amenaza.
6. Los aspectos emocionales son muy importantes al introducir cambios en los agentes de cambios,
porque pueden producir con mucha facilidad respuesta positivas negativas.
7. Supervisar el rendimiento de las actividades o los programas de cambio para darle seguimiento a los
mismos ya que son fundamentales para el futuro de la organización.

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TÁCTICAS DEL CAMBIO:

Las tácticas especificas del cambio que se pueden utilizar para facilitar el proceso de cambio:

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1) Plazos temporales:
La elección del momento adecuado para promocionar el cambio en la práctica es vital:
 Cuanto mayor sea el grado de cambio necesario, más útil será recurrir a una crisis real o percibida.
El Ceo trata de generar una situación de crisis para introducir el cambio más rápido.
 Pueden existir intervalos de oportunidad en los procesos de cambio, sin embargo estos intervalos
son de corta duración y hay que aprovecharlos al máximo.
 Deben hacer una señalización simbólica de los plazos temporales.
 Oportunidad del momento para fomentar el cambio de forma de que se eviten los miedos y
nerviosismos innecesarios.
2) Pérdidas de puestos de trabajo y supresión de niveles:
Los programas de cambios suelen asociarse con pérdidas de puestos de trabajo, desde los niveles más bajos
hasta la supresión de cargos directivos. Aspectos a considerar:
 Elección táctica de donde se van a perder puestos de trabajo debido al programa de cambio es
importante.
 Evitar una perdida continua de puestos de trabajo. Si el programa de cambio se relaciona
continuamente con una amenaza a la seguridad tendrá menos probabilidades de tener éxito.
 Planteamiento visible, responsable y de atención a los que pierden su trabajo.

3) Ventajas visibles a corto plazo:

Es importante que algunas de las tareas realizadas para generar el cambio estratégico sean visibles y tengan
un éxito temprano. (Pensar a largo plazo y demostrar algunos beneficios palpables en el corto plazo).
Las palancas de cambio que pueden utilizar los agentes de cambio son diversas y su elección dependerá del
contexto en el que se encuentren y de sus habilidades o estilos.
La elección de las palancas adecuadas para gestionar los cambios estratégicos en vez de la aplicación de una
formula predeterminada tiene una importancia crítica.

POTENCIALES DE FALLOS DE LOS PROGRAMAS DE CAMBIO

Se suele aprender mucho de comprender que es lo que ha ido mal en los programas de cambio.
1. Ritualización del cambio y el exceso de iniciativas: Pueden ser considerados por los miembros de la
organización como un ritual con muy poco significado
2. Procesos de cambios secuestrados: Los esfuerzos por cambiar generen la oportunidad para que otros
individuos de la organización los secuestren con fines distintos
3. Erosión: La intención inicial del programa de cambio termina erosionada paulatinamente por otros
acontecimientos que se están produciendo en la organización.
4. Reinvención: El cambio pretendido termina siendo reinterpretado a través de la cultura anterior.
5. El cambio de la torre de marfil: Los defensores del cambio no son vistos en la organización como
individuos que comprendan la realidad de los cambios. Están alejados de la realidad y por tanto pierden
credibilidad.
6. Falta de atención a los Símbolos del cambio: Los agentes del cambio no consiguen relacionar los grandes
mensajes del cambio con los aspectos cotidianos y simbólicos de la organización.
Y esto brinda dos resultados:
 cambios alejados de la realidad
 Pueden enviarse señales con los mensajes equivocados.
7. Esfuerzos sin coordinar ni controlar: se producen incoherencias.

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8. Cumplimiento en el comportamiento: existe el peligro de que la gente parezca cumplir los cambios
definidos en el programa de cambios sin que realmente lo estén asumiendo.

La conclusión general es que los programas de cambio son difíciles y complejos.

Implicaciones directivas:
1) Supervisión del cambio: Prestar atención a la supervisión del cambio a medida que se van produciendo
y a la necesidad de tener suficiente flexibilidad para cambiar el énfasis a medida que se va
desarrollando.
2) Comprensión de la cultura: El respaldo de los programas de cambio con la comprensión de la cultura
existente y sus probables efectos es vital
3) Participación de los Individuos: Probable que se obtengan ventajas haciendo participar a los individuos
de toda la organización en los momentos de cambio.
4) Un gran reto: Los agentes del cambio tienen que desconfiar de sus propias capacidades de lograr los
cambios en las organizaciones.

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