UNIVERSIDAD NACIONAL DE
SAN AGUSTÍN
MAESTRÍA EN CIENCIAS
CONTABLES Y FINANCIERAS
CON MENCIÓN EN:
FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS
CURSO:
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS
DOCENTE:
Mg. BENJAMIN OBANDO GOMEZ
INTEGRANTES:
Benitez Palomino, Candy
Guillen Incalla, Frecia
Huacarpuma Aparicio, Lisbeth
Inofuente Soncco, Roxana
Llamosas Vilca, Gabriel Reynaldo
AREQUIPA - PERÚ
2017
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 3
INTRODUCCION
La industria cervecera en el Perú se inicia en el siglo XIX con la fundación de la cervecería Pilsen,
con lo que se introduce en el mercado peruano una nueva bebida alcohólica que rápidamente
logra convertirse en una de las principales opciones para los consumidores de este tipo de bebidas.
El mercado cervecero en el Perú representa una venta total de 13,7 millones de hectolitros, que
agrupa a la cerveza industrial y a la cerveza artesanal. En la primera de ellas, es Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. la que mantiene el liderazgo. Esta empresa cuenta
con 138 años de creación y mantiene el liderazgo en el segmento de cerveza con más de 95,0%
de participación de mercado, apoyado por su presencia en más de 180.000 puntos de venta, en
los que adicionalmente la empresa ofrece su segmento de bebidas no alcohólicas.
El liderazgo en su sector, su potencial de crecimiento, el respaldo de una empresa líder a nivel
mundial y su sólida posición financiera que se decidió valorizar a Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A.
Es destacable que Backus plantee la estrategia de costos como uno de sus principales ejes, además
del liderazgo del mercado, mantenga, en el actual contexto de desaceleración económica por el
que atraviesa el país, un crecimiento sostenido de sus ventas, lo cual ha logrado gracias a sus
estrategias comerciales e innovación con el lanzamiento de nuevas marcas y productos, que
buscan responder de manera oportuna a los cambios en los gustos de los consumidores y brindar
producto acorde a las necesidades de cada segmento de mercado
Las preferencias del consumidor y la competencia obligan a Backus a recurrir a innovaciones y
lanzamientos de nuevas marcas en su segmento de cerveza con el objetivo de mantener e
incrementar su volumen de ventas. Sin embargo, existen factores externos que lo afectan como
el crecimiento o decrecimiento de la economía, el comportamiento del clima o el consumo de la
población.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 4
1. DESCRIPCIÓN DE NEGOCIO
a. Mercado cervecero
Durante el año 2016, el mercado peruano de cervezas creció en volumen 2.1% respecto
al año anterior, lográndose un volumen de 14,112 miles Hl, mientras las ventas de Backus
y su subsidiaria Cervecería San Juan crecieron 2.6% en volumen. En cuanto a Backus y
San Juan, el crecimiento de 3.8% en valor se generó como consecuencia de los siguientes
factores:
Variación positiva en el mix de productos Premium y upper mainstream respecto
de los mainstream y economy, impulsado por el crecimiento de Pilsen Callao,
Cusqueña variedades y las marcas súper Premium.
Optimización de las palancas comerciales, generando eficiencias en el uso de
descuentos, bonificaciones y créditos.
Despliegue e implementación del Proyecto Franquicias para mejorar los estándares
de operación y ejecución de nuestros Distribuidores Asociados.
Incorporación de 17.8 mil puntos de venta adicionales al padrón de atención
directa.
Mejora de la ejecución en el Punto de Venta, lo que redundó en el control del
stock out y la mayor satisfacción de los clientes.
b. Aspectos económicos
En relación al estado de resultados, Backus incrementó sus ingresos brutos (netos de
impuesto) en 3%. Los costos de ventas crecieron 5.3% y los gastos operacionales
aumentaron en 41.5%.
Como consecuencia, el resultado operativo disminuyó en 35.5% en comparación al año
anterior, alcanzando la cifra de S/ 948.2 millones. El resultado neto de impuestos ascendió
a S/ 747.9 millones, 36.7% menor que el obtenido en el 2015.
c. Desarrollo sostenible
A través de innovaciones tecnológicas y optimizaciones de procesos implementadas en los
últimos ocho años, han logrado reducir los consumos de agua y energía por Hl de cerveza
en 34% y 27%, respectivamente.
Siguen sembrando y cosechando agua en San Mateo junto con la Comunidad Campesina
de San Antonio, el Fondo de Agua para las Cuencas de Lima y Callao - Aquafondo, The
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 5
Nature Conservancy y el Fondo de Las Américas. En el 2016 complementaron la
infraestructura implementada el año anterior y adicionaron un sistema de monitoreo para
verificar la mejora de calidad de los pastos intervenidos.
Siguen trabajando en el fortalecimiento de su marca corporativa.
d. Objetivos para el año 2017
Continúan enfocados en generar mayor valor para los consumidores, colaboradores,
accionistas y comunidad. El portafolio de marcas seguirá siendo la prioridad para ser más
competitivos dentro de un marco de disciplina financiera. En ese sentido, hemos
establecido los siguientes objetivos principales:
Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas
o El objetivo es que sus productos sean la primera opción de consumo, por lo que
continúan ofreciendo un portafolio balanceado de marcas, empaques y precios
que se ajustan a las diferentes ocasiones de consumo.
o Lanzar nuevas propuestas en las categorías de cerveza y bebidas no alcohólicas a
través de la innovación, brindando así mayores alternativas a los consumidores.
o Continuar con el desarrollo de portafolios regionales de marcas, para satisfacer
las preferencias de los clientes y consumidores en las distintas regiones del país.
o Fortalecer el segmento Premium y continúan desarrollando el segmento Super
Premium, buscando capturar nuevas ocasiones de consumo.
o No cesar en la lucha contra el mercado informal de bebidas para proteger las
categorías en las que participan y amplían el mercado potencial.
o En suma, buscar el aumento de penetración y la captura de nuevas ocasiones de
consumo, dentro de un marco de consumo de alcohol responsable.
o Continuar trabajando en hacer la cerveza más asequible, especialmente para los
sectores donde los ingresos de la población son menores.
Desarrollo del punto de venta
o Fortalecer su Modelo de Servicio directo para poner mayor foco en la excelencia
en ejecución, a través de una atención más personalizada, según la segmentación
de clientes, mientras aprovechan las oportunidades para mejorar las eficiencias
comerciales.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 6
o Continuar con la implementación de un Modelo de Servicio indirecto que nos
permita una mayor visibilidad y acción sobre el mercado, a través de nuestros
distribuidores y mayoristas que genere crecimiento rentable y sostenible.
Desarrollo del recurso humano
o Mantener el enfoque en atraer y desarrollar talento en un mercado de constantes
cambios, para desarrollar capacidades gerenciales y de liderazgo, esto con el
objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio.
o Continuar aumentando la presencia de mujeres talentosas en toda la Compañía,
especialmente en los niveles ejecutivos.
Control de costos
o Continuar utilizando las mejores prácticas dentro de SABMiller para capturar
oportunidades de mejora en el control de costos.
Desarrollo sostenible
o Trabajar en consolidar la reputación y el posicionamiento de Backus como una
organización líder en el Perú, integrando los temas ambientales y sociales al
negocio, con miras a proteger la licencia para operar.
o Realizar acciones vinculadas al manejo sostenible del agua y la reducción de
emisiones de efecto invernadero, continuando con el desarrollo de proyectos en
el manejo de cuencas y reforestación.
o Liderar iniciativas enfocadas en la promoción del consumo y venta responsable
de bebidas alcohólicos y apoyan iniciativas que promuevan la seguridad vial.
o Con relación a las acciones de Inversión Social Corporativa, continuar con la
implementación de programas que contribuyan a la generación de capacidades
y al desarrollo regional y nacional, incluyendo los programas de educación.
e. Estrategia
El principal objetivo de Backus es el de mantenerse como la primera empresa cervecera
del país y manejar estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos acordes
a los lineamientos de su Grupo. La Compañía basa su estrategia en:
i) El crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para
distintos mercados y desarrollo de nuevos productos.
ii) La optimización del proceso de distribución y comercialización.
iii) La competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción; y,
iv) el desarrollo sostenible en el tiempo.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 7
2. CADENA DE VALOR
La Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Cerrada es una
empresa establecida en el Perú dedicada a la fabricación y venta de cervezas y gaseosas. Posee
la mayor participación en el mercado cervecero peruano gracias a las marcas de las que es
propietario.
Backus forma parte de SABMiller plc, una de las empresas cerveceras más grandes a nivel
mundial, con operaciones de producción y distribución en más de 60 países.
Cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del Perú. A través de un
completo y eficiente sistema de distribución comercializa sus marcas, con un permanente
enfoque en la satisfacción de los clientes y consumidores. El crecimiento de la empresa a
través de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales de su plan de negocio.
La innovación permanente, le permite ser la empresa líder del mercado cervecero peruano,
caracterizándose por las constantes inversiones en infraestructura y tecnología de punta, lo
que garantiza la calidad de sus productos y servicios.
a) Logística interna:
Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la
empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible
(conservación y menor costo) para su traslado a producción. Todo esto se hace mediante
las siguientes actividades:
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 8
Control de nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales
proveedores de productos y servicios.
Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite
rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.
Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, lo cual
permite mantener la calidad y la mejor distribución.
Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir
que todos los productos que llegan al almacén pasan por un control de calidad antes
del proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los
productos (se evalúan muestras aleatorias).
b) Operaciones
Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a
cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para
esto se llevan a cabo las siguientes actividades:
Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla
con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos.
Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca
en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la
Calidad.
c) Logística externa:
Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en
donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar
rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final. Este eslabón tiene las
siguientes características:
Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través
de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los
canales.
Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega.
Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en
lugares frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el
método PEPS para su salida.
Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el
transporte de estos productos, y de gran capacidad.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 9
d) Marketing y Ventas
Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto
de buena calidad, con las características que ellos desean.
Ser líder del mercado local, con una participación del 98% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en
diferentes lugares para mantener su posicionamiento.
e) Servicios
Para realizar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de
medios indirectos
Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y
deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).
Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de
emergencia, en lugares de pobreza y desastres.
Actividades de Apoyo
Infraestructura directiva
Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de
mejora continua.
Dirección de recursos Humanos
Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como
base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione.
Desarrollo de Tecnología
Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, creando barreras de
entrada.
Abastecimiento
Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar
el abastecimiento y la calidad de la producción. Esta cadena de valor de Backus, ha
permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 10
otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales
de distribución flexibles.
3. INDUCTORES DEL COSTO
a. Ingresos:
Es importante precisar que los ingresos de Backus provienen principalmente de la venta
de cervezas y bebidas gaseosas (98,7% al cierre de 2016), mientras que la diferencia la
obtienen de transporte y otros servicios (1,3%).
Para poder incrementar los ingresos de Backus podríamos tomar en consideración lo
siguiente:
Mejorar el posicionamiento, diferenciación y mejora de la composición del
portafolio de marcas
Optimizar el canal de venta directa e indicadores de cobertura de puntos de venta
y atención de pedidos
Introducción de nuevos envases y presentaciones que incrementen las
oportunidades de consumo.
Inventarios
Dentro de los rubros más importantes de la empresa Backus, y sobre el cual se tiene
un mayor cuidado para su valoración, son los inventarios, es el mayor rubro del
activo corriente que se convierte en la base de la empresa Backus.
Los ingresos de Backus generados en el 2016 ascendieron a S/ 4,065.7 millones,
superiores en 3.0% respecto a lo mostrado en el 2015. Esto se debió principalmente
a la generación proveniente de la variación en el volumen y en el valor de venta de
la cerveza.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 11
Información por segmentos
La gerencia de Backus ha determinado un solo segmento operativo reportable, el
segmento de cervezas y bebidas gaseosas. El otro segmento de negocio
corresponde al servicio de transporte y otros.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 12
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS
Con respecto a los costos logísticos estos vienen a ser la suma de los costos ocultos
involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y productos desde los
proveedores hasta los clientes. Estos costos ocultos que se generan durante el
proceso logístico (proceso de mover y almacenar materiales y productos desde los
proveedores hasta los clientes), están relacionados con la eficiencia y eficacia de
dicho proceso, el cual mide la Productividad y la calidad. Es clave que la
administración de inventarios pueda gestionar el cálculo del lote óptimo a fin de
alinear los costos de pedir y mantener tal cual como muestra el caso desarrollado
de Backus, lo que a su vez nos permite observar si contamos con un inventario
excesivo o si presentamos escasez de inventarios El lote optimo del producto
Cusqueña 750 Ml es menor al lote optimo del producto Pilsen 750 Ml, esto debido a que
el producto Cusqueña 750 Ml presenta una menor demanda que el producto Pilsen 750
Ml Así mismo los costos de pedidos y mantenimiento del producto Cusqueña 750 Ml son
mayores que los costos del producto Pilsen 750 Ml, por lo expuesto anteriormente. El
punto de reorden del producto Cusqueña 750 Ml es mayor que la del producto Pilsen
750 Ml debido a que su demanda anual rota a una tasa de 84 millares por semana versus
61 millares por semana de Pilsen 750 Ml
Los inventarios se registran al costo o a su valor neto de realización el que resulte
menor. El costo se determina usando el método de costo promedio ponderado.
El costo de los resultados terminados y de los productos en proceso comprende
los costos de materia prima, mano de obra directa, otros costos directos y gastos
generales de fabricación (sobre la base de la capacidad de operación normal) y
excluye a los costos de financiamiento y a las diferencias de cambio.
El costo de los suministros y materiales incluye fletes e impuestos aplicables no
reembolsables. El valor neto de realización es el precio estimado de venta de un
activo en el curso normal de la operación menos los costos estimados para
terminar su producción y los necesarios para llevar a cabo la venta. El costo de los
inventarios incluye las transferencias del patrimonio de cualquier ganancia y/o
pérdida generadas por las coberturas de flujos de efectivo sobre las compras de
materia prima.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 13
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 14
ANALISIS E INTERPRETACION DE COSTEO ABC
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que
en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Para el
presente caso, hemos tomado cinco actividades claves que se desarrollan en el proceso
productivo de la cerveza y específicamente en dos productos diferentes en el tamaño que
son Cristal de 750 ML y Pilsen de 475ML. Inicialmente hemos calculado el costo
tradicional de ambos productos el cual nos ha permitido tener el siguiente resultado:
El resultado nos muestra que el producto de cusqueña tiene un costo total unitario de 2.62, 24%
más elevado que Pilsen, debido a que este proceso tiene una mayor cantidad de horas hombre
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 15
invertida. Al comparar el costeo tradicional vs costeo ABC podemos apreciar que el costo total
unitario de cusqueña disminuye en un 5%, mientras que el de Pilsen se incrementa en 10.5%.
ANALISIS E INTERPRETACION ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCION
La ganancia total de la empresa depende de la relación entre los costos de producción y
el ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto determinará los ingresos de la
empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para
decidir el nivel de producción de máxima ganancia. Componentes del Costo El costo de
producción puede subdividirse en los siguientes elementos: alquileres, salarios la
depreciación de los bienes de capital (maquinaria y equipo, etc.), el costo de la materia
prima, los intereses sobre el capital de operaciones, seguros, contribuciones y otros gastos
misceláneos. Los diferentes tipos de costos pueden agruparse en dos categorías: costos
fijos y costos variables. Costos fijos Los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente
si la empresa decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a
largo plazo, por esta razón, el concepto costo fijo debe entenderse en términos de
aquellos costos que se mantienen constantes dentro de un período de tiempo
relativamente corto. Costos Variables Los costos variables varían al variar el volumen de
producción. El costo variable total se mueve en la misma dirección del nivel de
producción.
El costo de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos más
importantes del costo variable. La decisión de aumentar el nivel de producción significa
el uso de más materia prima y más obreros, por lo que el costo variable total tiende a
aumentar la producción. Los costos variables son pues, aquellos que varían al variar la
producción. Con respecto al punto de equilibrio debemos darle la importancia debida ya
que si no gestionamos adecuadamente podríamos impactar en los resultados de la
empresa Otro punto importante que debemos tener presente en la gestión del estado de
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 16
producción de una empresa es el manejo de los inventarios de las materias primas,
productos en proceso y productos términos ya que el sobre stock incrementara el costo
de producción por lo tanto merma la utilidad operativa de la empresa. Así mismo,
cualquier cambio por factores exógenos a los costos directos de fabricación esto elevara
el costo de producción y por lo tanto un incremento en la estructura de costos de la
empresa la misma que será trasladado en el precio de venta y esto podría afectar el
proceso de venta de la empresa.
b. Gasto
Los últimos años la estructura de capital de la empresa ha variado, por lo que se han
incrementado sus deudas de largo plazo. Es así que el ratio de endeudamiento
patrimonial alcanzó 1,04 veces frente a las 0,73 veces del 2010, por lo que se sitúa por
encima de las 0,71 veces presentadas por Ambev.
Los pasivos de la entidad representaron, al cierre de 2016, el 51,9% de la estructura de
fondeo, y estuvo conformado principalmente por préstamos a corto y largo plazo
(12,9%) y cuentas por pagar a proveedores (11.6%). Dentro de los préstamos obtenidos,
destacan las operaciones de arrendamiento financiero.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 17
Gastos de venta y Gasto de
Costo de ventas distribución administración Total
2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015
S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000 S/000
Variación de saldos de productos
terminados y en proceso ( 7,466) )( 1,083) - - - - ( 7,466) ( 1,083)
Consumo de materias primas e
insumos 655,168) ) 620,319) - - - - 655,168) 620,319)
Costo de ventas de mercaderías 17,702) 14,420) - ) - - - 17,702) 14,420)
Gastos de personal 190,272) 186,067) 248,476) ) 239,625 182,350 111,886 620,898) 537,578)
Servicios prestados por terceros 102,034) 109,295) 710,729) 740,210 262,740 263,878 1,075,503) 1,113,383)
Tributos 750) 900) 26,499) 24,322 11,683 9,032 38,932) 34,254)
Depreciación 178,017) 166,971) 60,299) 36,223 7,629 6,640 245,945) 209,834)
Amortización - - - - 24,447 20,398 24,447) 20,398)
Cargas diversas de gestión 1,168) 1,971) )24,400) 24,403 77,487 66,955 103,055) 93,329)
Estimación de cuentas de dudosa
cobranza - - 9,810) 4,917 - - ) 9,810) 4,917)
Otros - - 6,827) 6,672 8,176 2,378 39,602) 9,050)
Desvalorización de inventarios 181) 738) - ) - 4,967 - 5,148) 738)
Provisiones (Nota 20) - ) - ) - ) - 236,860 - 236,860) - )
Otros costos de venta 24,599) 4,197) - - - - - ) 4,197)
Ingreso por venta de subproductos ( 31,794) ( 29,845) - ) - - - ( 31,794) ( 29,845)
1,130,631 1,073,950) 1,086,840) 1,076,372 816,339 481,167 3,033,810) 2,631,489)
La ganancia total de la empresa depende de la relación entre los costos de ventas y el
ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto determinara los ingresos de la
empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para
decidir el nivel de producción de máxima ganancia.
Los salarios, la depreciación de los bienes de capital (maquinaria y equipo, etc.) el costo
de la materia prima. Los diferentes tipos de costos sobre todo los fijos aumentan en
coordinación con el nivel de producción
Los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la empresa decide aumentar su
capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo.
c. Costos
El costo de ventas registró un incremento en términos absolutos de 5.3% a lo registrado
en el 2015, producto, además del crecimiento de la producción por el nivel de ventas,
del aumento en el precio de los insumos utilizados, principalmente malta y lúpulo, así
como un mayor gasto por efecto del forward de materia prima.
En los inventarios se registran al costo o a su valor neto de realización el que resulte
menor. El costo se determina usando el método de costo promedio ponderado. El
costo de los productos terminados y de los productos en proceso comprende los costos
de materia prima, mano de obra directa, otros costos directos y gastos generales de
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 18
fabricación (sobre la base de la capacidad de operación normal) y excluye a los costos
de financiamiento y a las diferencias en cambio.
El costo de los suministros y materiales incluye fletes e impuestos aplicables no
reembolsables. El valor neto de realización es el precio estimado de venta de un activo
en el curso normal de la operación menos los costos estimados para terminar su
producción y los necesarios para llevar a cabo la venta. El costo de los inventarios
incluye las transferencias del patrimonio de cualquier ganancia y/o pérdida generadas
por las coberturas de flujos de efectivo sobre las compras de materia prima.
Hasta antes de la fusión, Backus se manejaba como una empresa con independencia
dentro de la operación regional de SAB Miller. Hoy, ha pasado a ser una unidad
operativa que, junto a Ecuador, está siendo dirigida desde la oficina central asentada en
Colombia. Precisamente, en este bloque de tres países, AB Inbev goza de una
participación de mercado casi absoluta.“Este es un cambio grande para Backus, que no
va a diseñar más su estrategia. Todas las decisiones vendrán de Colombia”, sostiene José
Carlos Lumbreras, gerente de desarrollo de Perú Top Publications. En nuestro país, se
ejecutarán las directrices y solo se tomarán decisiones operativas y de márketing.
1. Respecto a las medidas de fermentación
AB Inbev se caracteriza por tener un perfil financiero muy duro, con metas retadoras
y la búsqueda constante de eficiencias y reducción de costos. Y, en esa línea, tomará
sus primeras acciones para el Perú. Según pudo conocer Día1, el nuevo dueño de
Backus tiene proyectado reducir costos por US$200 millones en los próximos años.
No solo a través de menos personal -un frente en el que ya hubo fuertes recortes-
sino con la disminución de inversiones en mantenimiento, manufactura e
integración de plantas.
De acuerdo a una fuente que estuvo muy vinculada al nuevo plan para Backus, AB
InBev contempla cerrar la planta del Cusco y concentrar su operación del sur en la
fábrica de Arequipa. Y, a nivel de producción, van a acelerar la fermentación de la
cerveza con enzimas -como han hecho en otros mercados- para ser más eficientes.
Además de estas medidas de reducción de costos en Backus, el holding se ha trazado
objetivos desafiantes para la operación peruana: crecer a tasas de 10% en ventas y
alcanzar una expansión de doble dígito en el Ebitda (utilidad antes de impuestos,
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 19
depreciación y amortizaciones). Por su parte, Lumbreras vaticina que otra medida
que podría tomar AB Inbev es la producción local de alguna de sus marcas globales.
2. Portafolio Espumoso
La fusión de SAB Miller con AB InBev ha permitido que la dueña de Brahma domine
algunos mercados que le fueron esquivos. En el Perú, hubo un par de años iniciales
en los que pudo ser una amenaza para Backus, pero finalmente nunca logró ganarle.
Ahora, con el control de las 12 marcas de cervezas de Backus y las cinco marcas de
AB InBev, tienen el portafolio completo, subraya Bernardo León, director de
márketing de Backus AB InBev en el Perú.
Si bien Pilsen, Cusqueña y Cristal son las tres cervezas más fuertes, ¿qué hará AB
InBev para dar fuerza a su propia batería de marcas? Corona será una de las marcas
internacionales que tendrá mayor relevancia este año. “Corona y Budweiser van a
hacer mucho ruido para generar vínculos con el consumidor”, adelanta León. A su
vez, explica que el objetivo es que estas marcas cubran nichos específicos de
consumo y atraer a nuevos consumidores a la categoría. “Apuntamos a hacer crecer
la categoría, tenemos el portafolio para ello”, añade.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 20
Reconocimiento de Costo y Gasto
El costo de ventas se reconoce en resultados en la fecha de entrega de los productos al
cliente, simultáneamente con el reconocimiento de los ingresos por su venta.
Los otros costos y gastos se reconocen sobre la base del principio de devengo
independientemente del momento en que se paguen y, de ser el caso, en el mismo
periodo en el que se reconocen los ingresos con los que se relacionan.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 21
4. POCISIONAMIENTO
a. Posicionamiento Competitivo
La UCPBJ tiene como estrategia conservar y mantener su posición de primera cervecera
del país, así como desarrollar su presencia internacional apoyándose en los recursos y las
buenas prácticas del grupo SAB Miller. Cuenta con fuentes seguras de abastecimiento de
materias primas, insumos y materiales. Todas sus marcas, así como los activos que
sustentan el sistema de distribución (inmuebles, vehículos y sistemas), son propios o se
encuentran bajo modelos de tercerización sólidos y su relación con los distribuidores está
respaldada contractualmente. Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la
atención de los clientes, optimizar recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que
su sistema de reparto está orientado a brindar seguridad a través de los proveedores que
son responsables del transporte a nivel nacional.
Fortalezas
Ser el principal productor de cerveza en el Perú.
Tener un departamento de marketing.
Sólido respaldo.
Marcas posicionadas en el mercado local y en las colonias peruanas.
Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo.
Uso de lúpulo importado reconocido con la mejor calidad de Alemania.
Mantener alianzas estratégicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de
los productos.
Disponibilidad de las cervezas para ser adquiridas por sus clientes.
Debilidades
Capacidad de planta menor a la de sus competidores latinoamericanos.
Elevada dependencia del mercado interno, debido a su bajo nivel de exportaciones.
Mayor precio de algunas de sus cervezas a diferencia de los demás.
Oportunidades
Recuperación del poder adquisitivo de la población.
Potencial de penetración en mercados externos.
Su marca San Mateo podría tomar el liderazgo en el mercado de agua mineral.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 22
Amenazas
Mayor penetración de productos importados por supermercados.
Ingreso de productos de contrabando por frontera del sur del país.
Cambios en las políticas tributarias.
Falta de barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.
Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas
regionales.
Presencia de sustitutos cercanos.
b. Introducción
El principal objetivo de Backus es el de mantenerse como la primera cervecera del país
y manejar estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos acordes a los
lineamientos de su Grupo. La empresa basa su estrategia en:
i) El crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos
mercados y desarrollo de nuevos productos;
ii) La optimización del proceso de distribución y comercialización;
iii) La competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción;
iv) El desarrollo sostenible en el tiempo.
El Grupo Backus estaba compuesto por seis subsidiarias directas que se dividen en dos
segmentos de negocio:
i) Elaboración de cervezas, aguas y gaseosas.
ii) Transporte y otras actividades complementarias. El primer segmento es el principal
generador de ingresos (aprox. 97% de los ingresos de Backus a nivel individual).
c. Crecimiento
La Compañía maneja un portafolio de marcas que en su mayoría son propias y todos
los activos que sustentan su sistema de distribución (inmuebles, vehículos y sistemas) son
de su propiedad. Para desarrollar su principal actividad, la producción de cerveza,
UCPBJ cuenta con cinco plantas productivas ubicadas en Lima (Ate y Huarochirí),
Chiclayo (Motupe), Arequipa y Cusco, y una planta ubicada en Ñaña dedicada a la
producción de malta.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 23
A fines del 2016, la capacidad de las plantas de cerveza de Backus ascendió a 15.5
millones de hectolitros (Hl) por año, por encima de la registrada al cierre del 2015 (14.2
MM Hl), producto de los proyectos de ampliación de las plantas. Si se considera la
capacidad productiva de la planta de Pucallpa que pertenece a su subsidiaria Cervecería
San Juan, ésta ascendería a 17.2 millones de Hl.
En lo referente a la ratio de utilización, éste mostró una tendencia creciente en los últimos
años, de alrededor de 66% en el 2005, a un 90% a fines del 2014. No obstante,
considerando las ampliaciones de plantas, el indicador fue de aproximadamente 85 y
80%, al cierre del 2015 y 2016, respectivamente.
El plan de inversiones 2016 – 2017 tiene como objetivo principal mantener la capacidad
necesaria de producción y distribución para abastecer las necesidades del mercado a
través de inversiones en equipos de tecnología que permitan alcanzar una
mayor eficiencia operativa. Asimismo, parte de las inversiones se destinará a reforzar las
acciones comerciales que se mantienen con sus clientes a través de equipos de frío. Se
debe señalar que en el último año, las inversiones realizadas ascendieron a S/. 262MM.
Durante el 2016, los principales competidores de la industria de cervezas en el Perú
fueron el Grupo Backus y Ambev Perú. A partir de octubre 2016 ambos grupos tienen
como matriz a AB Inbev. Además, existen otros pequeños productores de menor escala
como Ajegroup, Cervecería Amazónica y/o de cerveza artesanal.
d. Madurez
La UCPBJ tiene como estrategia conservar y mantener su posición de primera cervecera
del país, así como desarrollar su presencia internacional apoyándose en los recursos y las
buenas prácticas del grupo SAB Miller. Cuenta con fuentes seguras de materias primas,
insumos y materiales.
Todas sus marcas, así como los activos que sustenta el sistema de distribución (inmuebles,
vehículos y sistemas), son propios o se encuentran bajo modelos de tercerización sólidos
y su relación con los distribuidores está respaldada contractualmente.
Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la atención a los clientes, optimizar
recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que su sistema de respaldo está
orientado a brindar seguridad a través de los proveedores que son responsables del
transporte a nivel nacional.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 24
Análisis de ventajas competitivas
Estrategia de liderazgo en costos:
- Esta empresa fija el precio de la cerveza en el mercado peruano, porque es
una empresa monopólica. Backus se caracteriza por tener los precios bajos
con referencia a las bebidas alcohólicas, al igual que las gasificadas. Por ende,
esta se ha convertido un líder en costos y apoderándose del mercado.
Estrategia de diferenciación:
- Establecimiento: Backus posee una planta de producción muy modernizada
con la tecnología necesaria y los recursos disponibles.
- Producto: Esta compañía posee diversos productos, como ya se sabe, no
solo está en el mercado con bebidas de alcohol, sino también con gaseosas,
aguas minerales y bebidas energéticas.
- Promociones: Backus se caracteriza por tener buenas comerciales, porque
sabe cómo llegar al público y mantener fieles a sus consumidores.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 25
CONCLUSIONES
El sector cervecero peruano presenta un adecuado potencial de crecimiento, dado el bajo
consumo per cápita en relación a otros países de la región. No obstante, se debe
mencionar que la demanda tiene una alta correlación con el consumo y por ende con el
crecimiento de la economía peruana, la cual ha venido mostrando un menor dinamismo
en los últimos años, lo que a su vez desaceleró el crecimiento de Backus.
Respecto a los riesgos que enfrenta Backus, destaca la sensibilidad de la demanda de sus
productos respecto del precio, al no ser considerados bienes de primera necesidad.
Asimismo, las ventas de cerveza podrían encontrarse expuestas a cambios regulatorios
como modificaciones al ISC y/o a la comercialización. Los cambios climáticos podrían
afectar los niveles de consumo.
El manejo de los costos dentro de la organización es de vital importancia la misma que nos
diferenciara en el mercado con nuestros competidores.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 26
RECOMENDACIONES
Para poder incrementar los ingresos de Backus mejorar el posicionamiento, diferenciación
y mejora de la composición del portafolio de marcas
Optimizar el canal de venta directa e indicadores de cobertura de puntos de venta y
atención de pedidos
Introducción de nuevos envases y presentaciones que incrementen las oportunidades de
consumo.
La planta de Cusco es la de menor producción entre las fábricas cerveceras de Backus,
según información oficial de la empresa. Procesa 0,74 millones de hectolitros anuales, que
se reparten entre las marcas Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña Dorada, Cusqueña Trigo y
Abraxas. contempla cerrar la planta del Cusco y concentrar su operación del sur en la
fábrica de Arequipa. Y, a nivel de producción, van a acelerar la fermentación de la cerveza
con enzimas -como han hecho en otros mercados- para ser más eficientes.
GERENCIA EN COSTOS ESTRATEGICOS 27
BIBILOGRAFIA
http://backus.pe/comunicados/Memoria-Anual-2016-Backus.pdf
https://elcomercio.pe/economia/negocios/backus-niega-categoricamente-cierre-planta-
cusco-404980
http://www.smv.gob.pe/Frm_InformacionFinanciera.aspx?data=202D3E90E2C3948EC
3D46ADAF23CBD3FC34CEAAE9C
