Instituto Tecnológico de la Chontalpa

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CHONTALPA

Carrera:
Ing. Industrial

Título del proyecto:

Implementación del Mantenimiento Productivo Total
en la empresa Comercial en Fletes México S.A. de
C.V.
Nombre del Alumno:
Luis Fernando Coronel Frías

No de Control:
141160365

Periodo:
Octubre 2018-Marzo 2019

________________ _________________
Ing. Jorge Manuel Díaz García Ing. José Francisco Díaz Palma
Asesor Interno Asesor Externo

Numero de Residencia Profesional: ITECH-RP-1119

Nacajuca, Tabasco. Marzo 01 2019

Carr. Nacajuca-Jalpa de Mendez Km. 0+800, Ej. Rivera Alta, C.P. 86220
Nacajuca, Tabasco. Tels. (914) 3372488, email: itchontalpa@[Link]
[Link]
RSGC 928

Inicio: 2015.06.22
Terminación: 2018.06.22
Alcance: Proceso Educativo
Agradecimiento.

i
Resumen

El presente trabajo de residencia profesional fue desarrollado en la empresa Comercial en Fletes

México, en el cual su objetivo es la elaboración de un plan de mantenimiento para las unidades y
remolques de la empresa.

En el primer capítulo se abordan las generalidades del proyecto y se da a conocer a la empresa

donde se desarrolló el proyecto; su organización y estructuración y la problemática que se
presenta en la empresa, la cual es la razón de ser de este proyecto.

En el segundo capítulo se hacen referencias de los fundamentos teóricos que contribuyen y

sustentan el desarrollo del proyecto, como la metodología del Mantenimiento Productivo Total
(MPT); su origen, sus herramientas y sus elementos para el mantenimiento, así como también los
objetivos que se proponen resolver al aplicar el MPT.

En el tercer capítulo se describe el desarrollo, así como los procedimientos para llevar acabo la
implantación de un plan de mantenimiento empleando los tres tipos de mantenimiento:
Mantenimiento Predictivo, Mantenimiento Preventivo y el Mantenimiento correctivo.

El cuarto capítulo se muestra los resultados obtenidos durante el desarrollo de este proyecto en el
cual se define la implementación del proceso de mantenimiento para las unidades de la empresa.

ii
Índice
Agradecimiento........................................................................................................................i
Resumen.................................................................................................................................ii
Capítulo I. Generalidades del proyecto..................................................................................1
Introducción.........................................................................................................................1
1.2 Descripción de la empresa...........................................................................................1
1.2.1 Misión.........................................................................................................................2
1.2.2 Visión..........................................................................................................................2
1.2.3 Valores.......................................................................................................................2
1.2.4 Política de Calidad.....................................................................................................3
1.2.5 Autorizaciones y Seguros..........................................................................................3
1.2.6 Certificaciones............................................................................................................3
1.2.7 Ubicación de la empresa...........................................................................................4
1.2.8 Organigrama de la empresa......................................................................................5
1.2.9 Descripción del Área de trabajo del estudiante.........................................................6
1.3 Problema a resolver......................................................................................................6
1.4 Objetivo General...........................................................................................................7
1.4.1 Objetivos Específicos.................................................................................................7
1.5 Justificación...................................................................................................................8
1.5.1 Impacto Económico...................................................................................................9
1.5.2 Impacto Social............................................................................................................9
1.5.3 Impacto Ambiental.....................................................................................................9
1.5.4 Limitaciones.............................................................................................................10
Capítulo II. Marco teórico.....................................................................................................11
2.1 Origen del Mantenimiento Productivo Total (MPT O TPM)........................................11
2.1.1 Los 8 pilares del MPT..............................................................................................11
[Link] Pilar 1. Mejoras enfocadas (kobetsu kaizen)........................................................12
[Link] Pilar 2. Mantenimiento autónomo (jishu hozen)...................................................13
[Link] Pilar 3. Mantenimiento planificado (keikaku hozen).............................................13
[Link] Pilar 4. Mantenimiento de calidad (hinshitsu hozen)............................................14
[Link] Pilar 5. Prevención del Mantenimiento.................................................................16
[Link] Pilar 6. Áreas administrativas...............................................................................16
[Link] Pilar 7. Educación y entrenamiento......................................................................16
[Link] Pilar 8. Seguridad y medio ambiente....................................................................17
2.2 Filosofía de MPT.........................................................................................................17

iii
 2.2.1 La eterna pelea entre mantenimiento y producción................................................18
2.2.2 Las seis grandes pérdidas.......................................................................................18
2.2.3 La implicación del operador en las tareas de mantenimiento.................................19
2.2.4 La implantación de MPT en una empresa...............................................................20
2.3 Mantenimiento.............................................................................................................24
2.3.1 Mantenimiento predictivo.........................................................................................24
[Link] Ventajas más importantes del mantenimiento predictivo.....................................25
[Link] Técnicas del mantenimiento predictivo.................................................................25
[Link] Pasos para la implementación del mantenimiento predictivo..............................25
2.3.2 Mantenimiento preventivo........................................................................................27
[Link] Ventajas del mantenimiento preventivo................................................................27
2.3.3 Mantenimiento correctivo.........................................................................................28
Capítulo III. Desarrollo..........................................................................................................30
3.1 Situación actual de la empresa...................................................................................30
3.2 Tipos de unidades.......................................................................................................30
3.2.1 Especificaciones unidades FREIGHTLINER...........................................................30
3.2.2 Especificaciones unidades KENWORTH................................................................35
3.2.3 Tipos de remolques.................................................................................................37
[Link] Presión y Vacio.....................................................................................................37
[Link] Tolvas Presurizadas.............................................................................................38
[Link] Equipos Transfer...................................................................................................38
[Link] Caja Seca..............................................................................................................39
[Link] Plataformas...........................................................................................................39
[Link] Góndolas...............................................................................................................40
[Link] Encortinados.........................................................................................................40
[Link] Lowboys................................................................................................................41
[Link] Tanques Térmicos................................................................................................42
3.3 Procedimiento general del mantenimiento de las unidades.......................................42
3.3.1 Procedimiento para el lavado de los tractocamiones..............................................42
3.3.2 Procedimiento para el lavado de remolques...........................................................43
3.3.3 Proceso para el ingreso de unidades a mantenimiento..........................................44
3.3.4 Mantenimiento preventivo CFM...............................................................................48
3.3.5 Mantenimiento correctivo CFM................................................................................48
3.3.6 Registro de los mantenimientos..............................................................................49
3.4 Control de procedimiento para el mantenimiento de las unidades............................50

iv
 3.5 Tipos de reportes........................................................................................................52
3.5.1 Reportes de Auxilio..................................................................................................52
3.5.2 Unidad en Tránsito...................................................................................................52
3.5.3 Servicios...................................................................................................................52
3.6 Aplicación del análisis FODA......................................................................................53
3.6 Estadística actual de reporte de mantenimiento aplicado..........................................54
Capítulo IV. Resultados........................................................................................................57
4.1 Procedimiento del plan de mantenimiento..................................................................57
4.1.1 Aplicación del Check list..........................................................................................60
4.1.2 Célula de diagnóstico para las unidades.................................................................62
Conclusión........................................................................................................................64
Recomendaciones............................................................................................................65
Competencias desarrolladas............................................................................................66
Fuentes de información....................................................................................................67
Anexos..............................................................................................................................68

v
Índice de figuras
Figura 1. Macrolocalización de Comercial en Fletes México, S.A. de C.V............................4
Figura 2. Microlocalización.....................................................................................................4
Figura 3. Organigrama de la empresa...................................................................................5
Figura 4. Pipa de presión y vacío.........................................................................................40
Figura 5. Tolvas Presurizadas .............................................................................................40
Figura 6. Equipos transfer....................................................................................................41
Figura 7. Caja seca...............................................................................................................41
Figura 8. Plataformas...........................................................................................................42
Figura 9. Góndola.................................................................................................................42
Figura 10. Encontrinados.....................................................................................................43
Figura 11. Lowboys..............................................................................................................43
Figura [Link] térmico....................................................................................................44
Figura 13. Proceso de ingreso de unidades a mantenimiento.............................................46

Índice de tablas
Tabla [Link] de control de mantenimientos.................................................................51

Índice de gráfica

Gráfica.1. Reportes de auxilio.................................................................................56

Gráfica. 2. Unidad en tránsito .................................................................................57

Gráfica. 3. Servicios.................................................................................................57
vi
Gráfica. 4. Pareto.....................................................................................................58

vii
Capítulo I. Generalidades del proyecto

Introducción
El presente proyecto tiene como principal objetivo la implementación del Mantenimiento Productivo
Total (MPT) en el taller mecánico para las unidades de transporte de la empresa Comercial en
Fletes México (CFM). Éste se basa en la necesidad de eliminar fallas constantes en todas las
unidades de la empresa debido que, esta no cuenta con un esquema amplio de mantenimiento por
lo que frecuentemente se presentan fallas.

El MPT es una metodología que permite realizar un apropiado control y seguimiento de los
respectivos mantenimientos que se aplican a todos los tractocamiones y remolques que sean
propiedad de la empresa. La meta del MPT es la maximización de la eficiencia global de un equipo
en cualquier tipo de sistema, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y el equipo deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en
flujo continuo regularizado.

Para lograr esto, se acudió a cada una de las áreas específicas dentro del taller y se cuestionó a
un grupo de operadores y mecánicos respecto a la problemática que se presenta en el área,
recabando información documental del proceso que se realiza para introducir los tractocamiones y
remolques al taller, de esta misma forma el análisis del historial de los mantenimientos realizados,
antecedentes de fallas e información específica de las unidades. Investigación que brinda
compendios necesarios para realizar una propuesta concordante a los problemas y necesidades
detectadas en el interior de la empresa.

1.2 Descripción de la empresa

Comercial en Fletes México S.A. de C.V. es una empresa 100% tabasqueña, fundada en el año de
1972. Cuenta con una amplia experiencia en el área de transporte de carga especializada en el
Sector Petrolero, donde se ha adoptado una filosofía de mejora constante de calidad en la
prestación de servicios y una observancia de cumplimiento en los estándares de seguridad
industrial y protección ambiental.

En suma, CFM cuenta con toda la experiencia que le brindan 42 años de servicios, además de una
infraestructura consolidada, equipamiento nuevo y de reciente modelo que garantiza un servicio
eficiente, continuo y de calidad, así como toda la tecnología de vanguardia que les permite a tanto
a ellos como a sus clientes un estricto control en tiempo y forma, además de mantener una

1
constante actualización de todos los procesos documentados de salud, seguridad y protección al
ambiente en la actividad cotidiana de la empresa.

Servicios que ofrecen:

 Transporte federal de carga regular y especializada

 Accesoria profesional y ejecutiva

1.2.1 Misión
Transportar carga regular y especializada contando para ello con el personal altamente
capacitado, estando siempre a la vanguardia y diversificando constantemente nuestros equipos,
brindando a la vez un servicio seguro, oportuno y confiable a fin de satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, preservando el cuidado y la conservación del medio ambiente apegado al marco
regulatorio.

1.2.2 Visión
Ser la empresa de transporte de carga líder en el Sureste de México, basándonos en un sistema
de Gestión de la Calidad que nos permita garantizar la satisfacción total a nuestros clientes.

1.2.3 Valores
 Honestidad.

 Lealtad.

 Responsabilidad.

 Compromiso.

 Respeto.

 Comunicación.

 Perseverancia

1.2.4 Política de Calidad

La política de calidad de Comercial en Fletes México, S.A. de C.V. es satisfacer las necesidades
de transporte de carga que nuestros clientes nos soliciten, brindando un servicio oportuno y

2
eficiente, para lograr esto, nuestro compromiso con la calidad es contar con personal capacitado y
unidades en óptimas condiciones de operación mediante un proceso de mejora continua.

1.2.5 Autorizaciones y Seguros

En materia de documentación oficial CFM cuenta con todos los permisos requeridos por las
autoridades competentes, para los servicios de transportación terrestre de materiales y residuos
peligrosos, así como seguros en todas nuestras unidades y remolques.
Las unidades cuentan con toda su documentación, autorizaciones y seguros en regla. Se cuenta
con seguros para cada tractocamión por responsabilidad civil, así como daños causados a la
ecología y Autorizaciones para la Recolección y Transporte de Residuos Peligrosos emitidos por la
SCT y SEMARNAT. Así mismo con Autorización Para Recolección y Transporte de Residuos de
Manejo Especial emitido por SERNAPAM.

1.2.6 Certificaciones
En CFM se mantiene de manera constante la actualización de procesos de seguridad, salud y
protección al ambiente y en este tenor, su compromiso, se demuestra con la obtención en el año
2000 y hasta el día de hoy del Certificado ISO 9001:2008, en Sistema de Aseguramiento de
Calidad.

Cabe destacar que dentro de los procesos instaurados en la empresa se incluyen la capacitación
para operadores y programa de mantenimientos preventivos y correctivos de las unidades.

1.2.7 Ubicación de la empresa

La empresa CFM se encuentra situada en el Km. 8 Carr. Villahermosa-Cárdenas, Ranchería
Anacleto Canabal, Centro, Tabasco.

3
Figura 1. Macrolocalización de Comercial en Fletes México, S.A. de C.V.
Fuente: [Link]

Figura 2. Microlocalización de Comercial en Fletes México, S.A. de C.V

Fuente: [Link]

4
1.2.8 Organigrama de la empresa
CFM se encuentra constituida por más de 200 personas, mismas que se integran en la siguiente
estructura organizacional funcional:

Figura 3. Organigrama de la empresa CFM Fuente: Proporcionada por la empresa

5
1.2.9 Descripción del Área de trabajo del estudiante
El desarrollo del proyecto se lleva a cabo en el Taller de Mantenimiento de CFM, el cual consta
con una plantilla total en la base principal de 31 personas entre mecánicos, eléctricos, hojalateros,
lubricantes, encargados de llantas, dirección, suspensión, frenos, transmisión y mecánicos
generales. Todo esto para atender la problemática de las recurrentes fallas que se originan en las
unidades.

El Taller de Mantenimiento está conformado con espacios de Servicios de Frenos, Suspensión,

Eléctrico, Vulcanizado y Talacha, Hojalatería y Pintura, Soldadura, Mecánica General,
Instalaciones neumáticas, Seguridad Industrial, Departamentos de Compras, Almacén, Gerencia
de Mantenimiento y Sala de Capacitación para Operadores y Personal Técnico.

1.3 Problema a resolver

Debido a la gran demanda que tiene la empresa CFM, como parte de su labor en prestaciones de
servicios e inmobiliario y el uso constante de sus tractocamiones y remolques, se visualizó que las
fallas que se presentan en las unidades cada vez son más frecuentes y, en consecuencia, los
trabajos y pérdidas se incrementan. A causa de la frecuencia de las fallas en las unidades se
obtiene la oportunidad de organizar y presentar un programa de mantenimiento para las mismas,
donde se busca llevar a cabo la propuesta de mantenimiento empleando como herramienta
elemental el Mantenimiento Productivo Total (MPT) o TPM por sus siglas en inglés (Total
Productive Maintenance), con la finalidad de que los tractocamiones y remolques puedan
preservar su vida de utilidad ante los tiempos prolongados del uso, los constantes degastes y la
ausencia de los mantenimientos necesarios que permiten la causa de pérdidas económicas,
tiempos muertos, baja productividad de las unidades, largos periodos de espera y aumento del
trabajo.

Contar con un programa de mantenimiento a las unidades aumenta la confiabilidad y el buen

estado de los mismos reduciendo en gran medida los eventos que puedan afectar el cumplimiento
de los servicios que la empresa ofrece, y como consecuencia maximiza y mejora la rentabilidad de
la empresa mediante el desempeño de los servicios e incremento de la competitividad en el
mercado.

6
1.4 Objetivo General
Elaborar un plan de mantenimiento predictivo por medio de la metodología del
Mantenimiento Productivo Total para el taller mecánico de la empresa Comercial en Fletes
México S.A. de C.V.

1.4.1 Objetivos Específicos

 Analizar el proceso actual para el mantenimiento de las unidades de la empresa mediante
el FODA.

 Recabar, verificar y analizar información de las unidades para conocer las fallas más
recurrentes.

 Conocer los factores que intervienen en los procesos y/o procedimientos del
mantenimiento.

 Examinar las posibles actividades, formas y/o métodos que puedan generar mayor
efectividad en el área.

 Plantear una célula de diagnóstico para las unidades.

 Elaborar propuesta del plan de mantenimiento para el taller mecánico.

7
1.5 Justificación
El taller de mantenimiento es una de las áreas de mayor importancia en la empresa, es ahí donde
se llevan a cabo todos los procesos para la atención de las unidades de transporte y que estas
puedan realizar sus servicios de la manera más eficiente y segura.

Las fallas recurrentes afectan de manera significativa la eficiencia en respuesta a los

requerimientos de transportación, de la misma forma la productividad de los operadores y
mecánicos durante sus horas laborables, ya que por esta misma razón se extienden sus
actividades por reportes de auxilio por fallas en las unidades que se encuentran fuera de las
instalaciones, lo cual trae como consecuencia retrasos y alteración en las rutas establecidas.

El MPT enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las operaciones
mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual
forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en las que se involucra al personal de
producción, con el propósito de aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y
ordenado, como requisitos previos de la eficiencia del sistema.

Además, el MPT presenta las siguientes ventajas:

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades no

conformes.

 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.

 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo benefician a

la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino también reduce la
incertidumbre de la planeación.

 Aprovechamiento del capital humano.

 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así mismo se
reduce el rubro de compras urgentes.

 Reducción de costos operativos.

8
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y a un desgaste
forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de desgaste forzoso,
aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.

1.5.1 Impacto Económico

 Analizar el flujo del gasto en reparaciones para proponer medidas o soluciones que
permitan reducir el mismo.
 Controlar el mantenimiento de los vehículos evitando los gastos de daños ocasiona-dos por
la falta de un control de mantenimiento.
 Visualizar las unidades no aptas para la empresa por daños, deterioros o mal estado
mecánico para su venta o reparación inmediata.
 Disminuir los gastos por accidentes debido a la falta de mantenimiento o servicio.

1.5.2 Impacto Social

 El Proceso de Control de Mantenimiento y Mantenimiento Productivo Total estimulará al

personal administrativo y operadores a una conducta de responsabilidad y acatamiento a
las normas impuestas por la empresa en el uso adecuado de la unidad.
 Mayor seguridad al conductor al contar con un vehículo en buen estado físico y mecánico.
 Capacitación del personal conductor para mejorar las habilidades de manejo y uso de la
unidad.
 Mejorar la calidad de refacciones para disponer de vehículos más confiables.

1.5.3 Impacto Ambiental

 Disminuir la contaminación del aire ocasionada por la emisión de humo negro.

 Con la aplicación del Mantenimiento Productivo Total se evitará la concentración de
accesorios chatarras que se deriven de los vehículos, destinándolos a un lugar donde se le
pueda dar otro uso o desecho final.
 Disminuir la contaminación del agua y subsuelo por derrames de líquidos como aceite para
motor y diesel.
 Con la implementación del Control de Mantenimiento se deberán destinar los desechos
neumáticos en áreas legalmente permitidas, así como también con los desechos líquidos.

9
1.5.4 Limitaciones
Las limitantes identificadas que pueden alterar el avance de proyecto son las siguientes:

 La resistencia al cambio por parte del personal que labora dentro del taller, así como los
operadores.

 La mayoría de las unidades que se encuentran dentro del parque vehicular se encuentran
laborando en distintos sectores.

 No se cuenta con la disposición del personal para la correcta implementación.

 Para la elaboración de este proyecto solo se cuenta con un periodo de 6 meses

comprendido desde octubre del 2018 hasta marzo del 2019.

10
Capítulo II. Marco teórico

2.1 Origen del Mantenimiento Productivo Total (MPT O TPM)

El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total
Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus principales antecedentes en los
conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta. Diez años después,
Japón evolucionó para el sistema de mantenimiento de la producción. Cerca del año de 1969, el
MTP fue formateado al estilo japonés por medio de la cristalización de técnicas de mantenimiento
preventivo, mantenimiento del sistema de producción, prevención del mantenimiento, ingeniería de
confiabilidad y mantenimiento autónomo.

Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento, se

incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se produzcan
fallas, aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento
relacionado con mejoras incrementales.

2.1.1 Los 8 pilares del MPT

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

1. Mejoras enfocadas.

2. Mantenimiento autónomo.

3. Mantenimiento planificado.

4. Mantenimiento de calidad.

5. Prevención del mantenimiento

6. Áreas administrativas

7. Educación y entrenamiento.

11
 8. Seguridad y medio ambiente.

[Link] Pilar 1. Mejoras enfocadas (kobetsu kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la eficiencia
global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y
sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología específica, orientada al mantenimiento y
a la eliminación de las limitantes de los equipos. 

El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de rendimiento,

son establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de forma individual o colectiva,
según la complejidad y criticidad del planteamiento.

La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se adopten ciclos de
mejora continua tales como el PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar), como modelos
transversales de la metodología de mejora que adopte la organización.

Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:

 Método de las ocho fases (8D):

o Formación del grupo de mejora.

o Definición del problema.

o Implementación de soluciones de contención.

o Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.

o Análisis de soluciones para las causas raíces.

o Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).

o Prevención de recurrencias del problema y causas raíces.

o Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.

12
[Link] Pilar 2. Mantenimiento autónomo (jishu hozen)
El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los operarios del
proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la
inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de fallas, entre
otras. Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas
funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las
instalaciones de su entorno. 

Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la preservación de los
equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento autónomo permite:

 Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.

 Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura organizacional

orientada a la mejora continua y a la gestión colaborativa.

 Mejorar las funciones del equipo.

 Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía) del equipo.

[Link] Pilar 3. Mantenimiento planificado (keikaku hozen)

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento programado o
preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de
los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de "cero
averías".

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida del enfoque
tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una metodología estratégica de mejora
basada en:

 Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a través de rutinas

diarias, periódicas y predictivas.

 Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características de los
equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo, actualizar
listado de repuestos, para establecer un análisis de confiabilidad (AMEF).

13
  Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica del
mantenimiento.

El principal aporte del enfoque MPT consiste en priorizar la información histórica necesaria para
establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de manera que se establezcan tiempos
adecuados de mantenimiento, actividades precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de
repuestos), acciones específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de
mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de los equipos e
instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por actividad de mantenimiento, en los
cuales se establezcan las condiciones específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro,
herramientas, entre otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.

Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y la aplicación de las
estrategias MPT, son claves para el correcto funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso
en organizaciones multinacionales con sistemas de gestión del mantenimiento implementado,
pueden observarse limitaciones del enfoque tradicional de mantenimiento como, por ejemplo:

 Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro diferentes.

 Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo, desactualizados.

 Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.

De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por MPT, constituyen un
gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida en la que se logre involucrar
a todos los actores de la organización en la formulación de acciones concretas de mantenimiento y
mejoramiento de equipos e instalaciones.

[Link] Pilar 4. Mantenimiento de calidad (hinshitsu hozen)

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del MPT y tiene como principal objetivo mejorar
y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto óptimo donde sea
posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir "cero no conformidades de calidad".

El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo fundamentan, estos
son:

 Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas, efectos, y

relaciones con las condiciones de los equipos.
14
  Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo que pueden
generar defectos de calidad.

 Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar defectos de
calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.

 Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.

 Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar periódicamente los

estándares.

En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y tecnología

adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta instrumentos precisos de medición
y predicción.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del

mantenimiento de calidad, estas son:

 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.

 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.

 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales, máquinas y

mano de obra (3M).

 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fuguais".

 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.

 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.

 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.

 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.

 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

15
[Link] Pilar 5. Prevención del Mantenimiento
La prevención del mantenimiento o el mantenimiento preventivo son aquellas actividades de
mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos,
con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que
pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la
maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir
drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo
equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad,
esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.

[Link] Pilar 6. Áreas administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación,
desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen
el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores
costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a
través de un proceso que produce información. Allí también las pérdidas potenciales a ser
recuperadas son enormes.

[Link] Pilar 7. Educación y entrenamiento.

La metodología MPT requiere de la participación activa de todo el personal, un personal
capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el
desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. 

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes objetivos:

 Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento: Actividades analíticas

avanzadas de mantenimiento; establecimiento de centros de entrenamiento en actividades
de mantenimiento, promoción de especialistas.

 Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de programas de

mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción, prevención, MPT.

 Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura colaborativa en relación

con MPT.

 Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de conservar,

adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.

16
[Link] Pilar 8. Seguridad y medio ambiente
La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en MPT, es necesario preservar la
integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o
instalación de la organización. El propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión
integral de seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr "cero accidentes" y "cero
contaminación", llevando los principios del sistema de gestión a todos los niveles de la
organización. La integridad de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen
al mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son
escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo fundamentan:

 Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.

 El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5's son la base de la identificación de

condiciones inseguras.

 La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento para eliminar riesgos

en los equipos, y para hallar medidas de contención.

 El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las condiciones de seguridad
de su entorno.

2.2 Filosofía de MPT

MPT es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción
debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para
producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.
Esto supone:

 Cero averías

 Cero tiempos muertos

 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

17
Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento
que aporta una productividad máxima o total.

2.2.1 La eterna pelea entre mantenimiento y producción

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo.

TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de

operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la
que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los
equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.

 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el

sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia
global>.

 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la

eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.

 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de
cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado
en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo

diseño y desarrollo, ventas y dirección.

2.2.2 Las seis grandes pérdidas

Desde la filosofía del MPT se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La máquina
debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones
correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro.

18
MPT identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que reducen
la efectividad por interferir con la producción:

 Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

 Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de
tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la
mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un
ajuste.

 Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación

normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación,
pequeñas obstrucciones, etc.

 Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que

produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.

 Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de
él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

 Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío,

periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las
soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es fundamental que el
análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de mantenimiento, porque los
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser
adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

2.2.3 La implicación del operador en las tareas de mantenimiento

Desde un punto de vista práctico, implantar MPT en una organización significa que el
mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de
mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como algo
que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador
siente el equipo como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

19
  El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas,
como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías

 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de
ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores
conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El
repuesto también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene
cerca lo que requiere.

 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen

desmontajes complejos, ajustes delicados, etcétera, se cuenta con un departamento de
mantenimiento no integrado en la estructura de producción. Maneja las herramientas
comunes.

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la
máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al
trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se
mejora la motivación del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del MPT y la del RCM o Reliability Centred
Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de
las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta
algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de
aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la
rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después
de comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico, mientras que
en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, es en estos dos factores en
los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las
medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.

2.2.4 La implantación de MPT en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo
es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar
es cambio de actitud son los siguientes:

 Fase 1. Aseo inicial

20
En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos
conocidos).

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo
estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de
aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca
reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el
objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se
puedan realizar en tiempos cortos.

 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores,

se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca
de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.

 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento

operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los
propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera
implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la
máquina. 

 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y el procedimiento de actividades son términos de las esencias de la Gestión

de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el MPT
como el JIT (Justo a tiempo). Con ellas, se busca crear procedimientos y estándares para la

21
limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas
las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.

 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

En la implementación de la metodología el tiempo necesario para completar el programa varía de 2

a 3 años, y suele desarrollarse de la siguiente manera:

 La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica MPT. El éxito

del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el
personal.

 Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la

empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de MPT. Se
utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera
que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.

 Se crean organizaciones para promover MPT, como ser un Comité de Gerencia, Comités
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

 Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa MPT. Con
este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la
efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6
Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.

 Se define un plan maestro de desarrollo de MPT que se traduce en un programa de todas

las actividades y etapas.

 Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al programa MPT
con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y
con invitados de todas las áreas.

22
  Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se
define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de
fiabilidad y mantenimiento

 Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus

actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. En este momento el
departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a
los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.

 Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de

mantenimiento.

 Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.

 Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la

práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y el
mantenimiento.

 Se consolida por último la implantación total de MPT y se obtiene un alto nivel de

efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del
programa MPT en los diversos departamentos de la empresa.

[Link] La contratación de asesoramiento externo en el proceso de implantación de

MPT

Contratar con una empresa externa la implementación de MPT, significa contratar un servicio de
consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento
productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del
asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas
productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo
parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de
producción el liderazgo del proyecto de implantación.

23
2.3 Mantenimiento
El mantenimiento es especialmente importante en los bienes requeridos para la producción de
bienes y servicios.

Se define mantenimiento como todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artículo o
restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas acciones
incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas correspondientes.

Según la Norma CEI 60050-191 E.2: Vocabulario electrotécnico internacional – Parte 191:
Confiabilidad – 46: Conceptos de mantenimiento y logística de mantenimiento.

Mantenimiento. Es la combinación de todas las acciones técnicas y de gestión destinada a

mantener o restaurar un elemento en un estado que le permita funcionar como lo es requerido.

Entre las tareas de mantenimiento existe una clasificación entre los distintos tipos de
mantenimientos a efecto de dar cuenta de un panorama extenso de las posibilidades que pueden
acarrearse. Así se puede hacer referencia a un mantenimiento vinculado con la conversación, lo
que esto significa realizar un con junto de actividades orientadas a revertir el deterioro causado por
el uso; a un mantenimiento predictivo el cual busca predecir cuándo empieza a fallar una
determinada máquina o equipo, intenta evitar que existan problemas y diferencias en el futuro; aun
mantenimiento preventivo que tiene como objetivo mantener las instalaciones anticipándose a las
averías; a un mantenimiento correctivo que se basa en arreglar las averías conforme van
surgiendo. No requiere ninguna planificación sólo requiere ir atendiendo día a día las averías.

2.3.1 Mantenimiento predictivo

Se trata de un conjunto de tareas de mantenimiento que relacionan una variable física del estado
en que se encuentra la máquina, con el fin de predecir cuándo empieza a fallar una determinada
máquina o equipo. Requiere conocer muy bien los equipos, las técnicas y las herramientas que
utilizamos para esa tarea.

Hay diferentes tipos de mantenimientos predictivos, diferentes técnicas para desarrollarlo como por
ultrasonidos, análisis de vibraciones, análisis de aceites, humos combustión, etc.

24
Este tipo de programas de mantenimiento reporta un gran ahorro de costes ya que además de
detectar los fallos de manera anticipada permite programar con suficiente antelación el tiempo de
reparación, los suministros y mano de obra que requerirá la tarea.

Su principal inconveniente es la dificultad que conlleva obtener una respuesta clara y segura ya
que no existe ningún parámetro ni conjunto de parámetros que revele a la perfección el estado del
equipo.

[Link] Ventajas más importantes del mantenimiento predictivo

 Las fallas se detectan en sus etapas iníciales por lo que se cuenta con suficiente tiempo
para hacer la planeación y la programación de las acciones correctivas (mantenimiento
correctivo) en paros programados y bajo condiciones controladas que minimicen los
tiempos muertos y el efecto negativo sobre la producción y que además garanticen una
mejor calidad de reparaciones.

 Las técnicas de detección del mantenimiento predictivo son en su mayor parte técnicas
"on-condition" que significa que las inspecciones se pueden realizar con la maquinaria en
operación a su velocidad máxima.

 El mantenimiento predictivo es un mantenimiento pro-activo ya que permite administrar las

fallas antes de que ocurran en operación y no después como lo hace el mantenimiento
reactivo.

[Link] Técnicas del mantenimiento predictivo

El requisito para que se pueda aplicar una técnica predictiva es que la falla incipiente
genere señales o síntomas de su existencia, tales como; alta temperatura, ruido, ultrasonido,
vibración, partículas de desgaste, alto amperaje, etc. Las técnicas para detección de fallas y
defectos en maquinaria varían desde la utilización de los sentidos humanos (oído, vista, tacto y
olfato), la utilización de datos de control de proceso y de control de calidad, el uso
de herramientas estadísticas, hasta las técnicas de moda como; el análisis de vibración, la termo
grafía, la tribología, el análisis de circuitos de motores y el ultrasonido.

[Link] Pasos para la implementación del mantenimiento predictivo.

1. Definir los objetivos con impacto financiero que se pretenden lograr con el mantenimiento
predictivo.

2. Seleccionar el equipo crítico. (Análisis de Criticidad).

25
 3. Efectuar análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF).

4. Determinar los parámetros factibles a monitorear.

5. Seleccionar la técnica y el método de mantenimiento predictivo.

6. Definir quién tendrá la responsabilidad de llevar a cabo el mantenimiento predictivo.

7. Elaborar la justificación económica del programa de mantenimiento predictivo.

8. Elaborar los procedimientos detallados de las rutinas de mantenimiento predictivo

9. Capacitar y entrenar al personal en la metodología y técnicas del mantenimiento predictivo.

10. Dar el inicio oficial al programa de mantenimiento predictivo. Efectividad del

mantenimiento predictivo.

Para que un programa de mantenimiento predictivo se considere efectivo este debe incrementar la
confiabilidad (reliability) y el desempeño operacional de la maquinaria mientras que al mismo
tiempo se reducen costos de producción incluyéndose los costos de mantenimiento. Para diseñar
e implementar un programa de mantenimiento predictivo efectivo es necesario determinar en qué;
Equipos, Máquinas o Procesos se justifica la implementación del programa tanto técnica como
económicamente. Para lograr esto se requiere:

 Conocer los diferentes modos de falla y los efectos negativos que estos causan sobre la
maquinaria (Análisis RCM),

 Conocer las ventajas y limitaciones de las diferentes técnicas de mantenimiento predictivo

para así seleccionar la técnica más aplicable y justificable económicamente.

 Contar con un equipo de técnicos altamente competentes en las técnicas de mantenimiento

predictivo.

 Cambiar la cultura de mantenimiento reactivo a cultura de mantenimiento proactivo.

26
2.3.2 Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo trata de un conjunto de tareas de mantenimiento que tienen como
objetivo mantener las instalaciones anticipándose a las averías.

Su objetivo es seguir consiguiendo las mismas prestaciones de los equipos y máquinas y

compensar el desgaste que van sufriendo con el paso del tiempo, pero siempre antes de que surja
una avería o falla y de manera preventiva para evitarlos en el futuro.

Tienen un carácter sistemático, es decir que se realizan por periodos de tiempos. Se tiene un
registro del tiempo que tardan los componentes más importantes en averiarse, normalmente se
aprovechan tiempos con menor carga de trabajo para llevarlo a cabo.

Es muy beneficioso evitar las averías, ya que permite reducir los costes, los retrasos y fallas
posteriores.

[Link] Ventajas del mantenimiento preventivo

 El riesgo de alguna falla o fuga, según sea el caso, es disminuido considerablemente.

 El costo de este mantenimiento es menor en comparación con el correctivo.

 La aparición de paros imprevistos es reducida.

 Facilita el poder llevar una mejor planeación y un mejor control sobre el mantenimiento que
debe ser aplicado tanto en los dispositivos como en las instalaciones.

Este tipo de mantenimiento puede constar de una inspección informal del equipo por parte del
operador de la unidad, de acuerdo con el plan periódico. Algunas empresas usan equipo
de control automático para realizar un diagnóstico general después de ser utilizadas.

A fin de que puedan efectuar las actividades de mantenimiento necesarias; también

hay empresas que utilizan computadoras para escribir las ordenes de trabajo requeridas.

Independientemente el grado de refinamiento al que se quiera llegar, un programa de

mantenimiento preventivo bien intencionado debe incluir:

 Una inspección periódica de las instalaciones y equipo para describir situaciones que
puedan originar fallas o una depreciación perjudicial.

27
  El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que lleguen a revestir
gravedad.

Como objetivo principal para poner en práctica el MP es bajar los costos, pero

esta economía puede asumir distintas formas:

 Menor tiempo perdido como resultado de menos paros de unidades por descomposturas.

 Mejor conservación y duración, por no haber necesidad de reponer equipo antes de tiempo.

 Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo y una utilización más

económica de los trabajadores de mantenimiento, como resultado de laborar con un
programa pre establecido en lugar de hacerlo inopinadamente para componer desarreglos.

 Menos reparaciones en gran escala, pues son prevenidas mediante reparaciones

oportunas y de rutina.

 Menor costo por concepto de composturas. Cuando una parte falla por servicio suele echar
a perder otras partes y con ello aumenta todavía más el costo de reparación.
Una atención previa a que se presenten averías reducirá los costos.

 Menos ocurrencia de productos rechazados, repeticiones y desperdicios, como producto de

una mejor condición general del equipo.

 Identificación del equipo que origina gastos de equipo exagerados pudiéndose así señalar
la necesidad de un trabajo de mantenimiento correctivo para el mismo, un
mejor adiestramiento del operador, o bien, el remplazo de máquinas anticuadas.

 Mejores condiciones de seguridad.

2.3.3 Mantenimiento correctivo

Es un tipo de mantenimiento que se basa en arreglar las averías conforme van surgiendo. No
requiere ninguna planificación sólo requiere ir atendiendo día a día las averías que necesitan ser
reparadas dentro del proceso de producción. Para realizarlo casi siempre hay que paralizar la
producción generando pérdidas por el tiempo invertido y los gastos generados. Para minimizar su
impacto en el proceso de producción, se necesita que el departamento de mantenimiento esté bien
dimensionado contando con los operarios de mantenimiento necesarios para reparar las averías
en el mínimo tiempo posible.

28
Además, también es necesario que la empresa cuente con un alto inventario de recambios, ya
que, de lo contrario, el tiempo de parada de la máquina se alargará dependiendo del plazo de
entrega de la nueva pieza.

Hoy en día, muchas empresas siguen basando su mantenimiento en este método, con el riesgo
que ello supone en el cumplimiento de plazos de entrega, sin establecer ninguna relación de causa
ni realizando ninguna prevención de estos fallos.

Ventajas:

 Confiablidad, las unidades operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce

su estado, y sus condiciones de funcionamiento.

 No genera gastos fijos.

 No es necesario programar ni prever ninguna actividad.

 Sólo se gasta dinero cuanto está claro que se necesita hacerlo.

 A corto plazo puede ofrecer un buen resultado económico.

Este mantenimiento que se realiza luego que ocurra una falla o avería en el equipo que por
su naturaleza no pueden planificarse en el tiempo, presenta costos por reparación y repuestos no
presupuestadas, pues implica el cambio de algunas piezas del equipo.

29
Capítulo III. Desarrollo

3.1 Situación actual de la empresa

En la empresa Comercial en Fletes México es de suma importancia contar con un plan de
mantenimiento estructurado, con la finalidad de reducir al máximo las eventualidades que pudieran
afectar el servicio que proporcionan a sus clientes de esta misma manera minimizar los costos de
los mantenimientos correctivos. El alcance dentro del taller mecánico aplica para todos los
tractocamiones y remolques que sean propiedad de la empresa.

La empresa se caracteriza por contar con un gran parque vehicular de tractocamiones y

remolques, dentro del parque vehicular se manejan dos líneas distintas para brindar los servicios
de transportación.

3.2 Tipos de unidades

Actualmente cuenta con 316 unidades de línea Freightliner y 34 de la línea de Kenworth. La
mayoría de estas unidades se mantienen en uso frecuente, por lo que al paso del tiempo y con el
uso continuo, el tractocamión sufre un desgaste considerable es por esa razón que es importante
atender de manera coordinada los requerimientos que la unidad necesite para laborar con un
óptimo desempeño sin poner en riesgo la vida del operador y brindar un buen servicio evitando
alguna falla o accidente.

3.2.1 Especificaciones unidades FREIGHTLINER

La primera es FREIGHTLINER la cual cuenta con dos modelos distintos:

Modelo 1. FREIGHTLINER CASCADIA 120. Cuenta con cientos de opciones para configurar un
camión de acuerdo con las necesidades del transportista y hacer así un traje a la medida.

Peso bruto combinado: hasta 80 toneladas de acuerdo con la NOM-012 de pesos y dimensiones;
otras especificaciones disponibles

Motor

 DD15 Euro IV de 4 opciones de potencia y torque

 Cummins ISX (Opcional)

 Ventilador de velocidad variable exclusivo para DD15.

30
  Diferentes alternadores disponibles.

 4 baterías de libre mantenimiento en diferentes capacidades.

 Depósitos transparentes de fluidos que permiten revisiones instantáneas.

 Válvula cebadora manual

 Doble filtro de combustible

 Motor de arranque con protección térmica.

 Freno de motor Jacobs integrado

 Escape individual configuración horizontal o vertical.

Embrague

 Eaton Advantage 15-1 / 2" autoajustable.

Transmisión

 Eaton Fuller RTL016918B de 18 velocidades de 1650 lb-ft de capacidad. Otras

transmisiones disponibles

 Enfriador de aceite de transmisión (opcional).

 Soporte trasero de hoja para transmisión (Opcional).

Ejes y suspensión

 Eje delantero: Propietario Modelo AF-12.0-3 de 12,000 lb (5,443 Kg) de capacidad.

Opcional: Meritor o Hendrickson Steertek de diferentes capacidades

 Suspensión delantera: Freightliner, tipo Taperleaf de 12,000 lb (5,443 Kg) de capacidad.

Opcional: Neumática Airliner de 12,000 lb (5,443 Kg); otras capacidades disponibles.

 Eje trasero: Meritor RT-46-160 46,000 lb (20,865 Kg)

 Paso diferencial configurable

31
  Suspensión trasera: Freightliner neumática, Airliner de 46,000 lb (20,865 Kg) de
capacidad. Opcional: Neumática Hendrickson PRIMAAX de 46,000 lb (20,865 Kg) de
capacidad; otras capacidades disponibles.

 Frenos delanteros: Meritor 15"x 4" Q+.

 Frenos traseros: Meritor 16.5"x 7" Q+.

 Frenos ABS: Wabco 4S / 4M (6S / 6M opcional).

 Secador de aire BW AD-IS (DRM).

 Válvulas de drenaje Petcock.

 Dirección: TRW THP-60.

 Enfriador de dirección

Equipamiento de chasis

 Largueros tipo "C" 11/32" x 3-1 / 2" x 10-3 / 16" (8.73mm x 88.9mm x 258.8mm); otros
largueros disponibles.

 Esfuerzo de Cedencia: 120KPSI.

 Distancia entre ejes configurable

 Volado trasero configurable

 Ganchos de arrastre removibles.

Quinta Rueda

 Holland Estacionaria FW35 con montaje de placa acanalada; otras quintas ruedas
disponibles.

Combustible

 Tanque de combustible: 2 tanques cilíndricos de 25" de diámetro con capacidad

combinada de 290 Galones (140 l + 150 D).

32
  Separador de agua / combustible con luz indicadora.

 Sistema de Combustible Equiflo para balance de combustible.

Llantas

 Llantas Delanteras: Michelin XZA3, 11R x 24.5 de 14 capas; otras especificaciones y

marcas disponibles.

 Llantas Traseras: Michelin XDA5, 11R x 24.5 de 14 capas; otras especificaciones y

marcas disponibles.

El segundo modelo que se utiliza en CFM para llevar acabo los servicios de transportación es el
modelo FREIGHTLINER COLUMBIA:

Modelo 2. FREIGHTLINER COLUMBIA el cual cuenta con características distintivas. Puede

configurarse con amplios dormitorios de hasta 70 pulgadas con diversos niveles de equipamiento.
Está disponible con motor Cummins ISX, famoso en el mercado mexicano por su durabilidad, bajo
costo de mantenimiento y economía en el consumo de combustible y una aerodinámica cabina de
aluminio de 120 pulgadas BBC.

Motor

 Peso Bruto Combinado (PBC): 120 lb (54,431 Kg).

 Embrague: Eaton Fuller 15-1 / 2" Easy pedal con 2 discos, cerámico amortiguado.

 Sistema de enfriamiento: Radiador de 1,625 pulg2 área frontal.

 Escape: Individual, estacionario con silenciador vertical, montado en chasis detrás de la

cabina.

 Transmisión: Eaton Fuller RTL016918B de 18 velocidades de 1650 LB-FT de capacidad.

Opcional de 10 velocidades

 Eje delantero: Propietario Modelo AF-12.0-3 de 12,000 Lb (5,443 Kg) de capacidad.

 Opcional: Meritor o Steertek de 12,000 Lb (5,443 Kg).

33
  Eje trasero: Meritor RT-46-160 46,000 Lb (20,865 Kg) de capacidad relación 4.3:1.

Frenos

 Frenos delanteros: Meritor 15"x 4" Q+.

 Frenos traseros: Meritor 16.5"x 7" Q+.

 Frenos ABS: Wabco 4S / 4M (6S / 6M opcional).

 Suspensión delantera: Freightliner, tipo Taperleaf de 12,000 Lb (5,443 Kg) de

capacidad.

 Opcional: Neumática Airliner de 12,000 Lb (5,443 Kg)

Suspensión

 Suspensión trasera: Freightliner neumática, Airliner de 46,000 Lb (20,865 Kg) de

capacidad.

 Opcional: Neumática Hendrickson PRIMAAX de 46,000 Lb (20,865 Kg) de capacidad

 Dirección: TRW THP-60

Sistema de Piñón y Cremallera

 Tanque de combustible: 2 tanques cilíndricos de 23" de diámetro con capacidad

combinada de 270 Galones (120 l + 150 D)

Llantas

 Llantas Delanteras: Michelin XZA3, 11R x 24.5 de 14 capas.

 Llantas Traseras: Michelin XDA H/T, 11R x 24.5 de 14 capas.

 Opcionales: Goodyear y Bridgestone

 Rines delanteros: de disco, acero, Accuride. HP10 de 24.5" x 8.25"

 Opcionales: 24.5" x 8.25" de aluminio

34
  Rines traseros: de disco, acero, Accuride. HP10 de 24.5" x 8.25"

3.2.2 Especificaciones unidades KENWORTH

La segunda marca que emplea CFM para brindar los servicios en transportación es la marca de
tractocamiones KENWORTH, de la cual utilizan un modelo específico que es el:

KENWORTH T800 esta marca es el caballo de batalla de la marca Kenworth, ideal para los
trabajos más pesados. Este vehículo está diseñado para resistir y operar en extensas jornadas de
trabajo, su mezcla de potencia, capacidad de carga, fácil mantenimiento y su alta ingeniería
fabricado para durar, hacen que el camión T800 supere todas las expectativas.

Este vehículo tiene una amplia variedad de aplicaciones y puede ser fabricado y configurado de
acuerdo a las necesidades del cliente, permitiendo tener un vehículo con todos los componentes
necesarios para una productiva operación.

Capacidad de carga

 Capacidad 35 toneladas por báscula

Motor

 Cummins: ISX 400/400HP/1800 RPM/1450 Lbs. IISX 400ST2/400HP/1800 RPM/

1450/1650lbft @ 1200rpm

 Caja de velocidades.

Fuller

 Caja: Fuller RTO 16915 15 Velocidades

 Embrague: Fuller 15 1/2” 7 Resortes

 Cardán: Tipo pesado SPL 250 XL kit de engrase remoto

Chasis.

 Medidas: 10 5/8” x 5/16” 

 Refuerzo total: 10 5/8” ó 10 3/4”

35
  Bomper: De una pieza en acero inoxidable

 Puentes de chasis: (7) de alta resistencia

 Parrilla: Sobre chasis en aluminio cromado

 Quinta rueda: Fija Holland FW0070-7602xl para 70.000 lbs

Llantas

 Llantas delanteras: Bridgestone R250 en 12R 22.5

 Llantas traseras: Bridgestone M729 295/80R 22.5

Rines

 Rines: 22.5 x 8.25 en aluminio

 Eje delantero

 Eje: Meritor FG941 14.600 Lbs.

 Frenos: Bendix 16,5” x 5” para 14.600 Lbs. ó 22.000 Lbs.

 Campanas: En hierro

 Cubos: Rodamiento grande

 Raches: Haldex autoajustabls o mecánicos

Suspensión

 Taperleaf con amortiguadores de 2 hojas de resortes. 14.600 lbs

 Eje trasero

 Eje: RT 46 - 164 PEH para 46.000 Lbs

 Suspensión trasera: Hendrickson RT 463 46.000 Lbs

 Relacion Ejes Traseros: 4.56:1

36
  Frenos: 16.5¨x7plg 46klb TANDEM

 Campanas: En hierro

 Cubos: En acero

 Raches: Autoajustables o mecánicos

Tanque de combustible

 Características: En aluminio de 120 GAL. Atrás de cabina L-I / L-D

3.2.3 Tipos de remolques

Para llevar acavo el servicio de transportacion de materiales no solo son indispensables los
tractocamiones tambien los son los Remolques y la parte de union llamada Dolly, actualmernte
CFM cuenta con remolques tipo:

 Precion y Vacio

 Tolvas Presurizadas

 Equipos Tranfer

 Caja Seca

 Plataformas

 Gondola

 Encontirnado

 Tanques Termicos

 Lowboys

[Link] Presión y Vacio

Tanques de presión y vacío con capacidad de 22, 24 y 35 m3, para el transporte de lodos de
perforación, salmueras, fluidos de control, aguas residuales, agua limpia, aceites recuperados,

37
aguas aceitosas, etc., equipados con compresores de succión y descarga de marcas Masport y
Witting.

Figura 4. Pipa de presión y vacío. Fuente: Proporcionada por la empresa

[Link] Tolvas Presurizadas

Tolvas presurizadas con capacidad de 20 y 35 m3, para el transporte de cemento a granel, barita,
poliuretanos, etc., equipadas con modernos sistemas de descarga como vibradores, válvulas de
mariposa y válvulas de seguridad que garantizan una operación de descarga rápida, eficiente y
segura.

Figura 5. Tolvas Presurizadas. Fuente: Proporcionada por la empresa

38
[Link] Equipos Transfer
Caja tipo Transfer con capacidad de 30 toneladas y/o 70m3, para el transporte de residuos sólidos,
con sistema de descarga de piso vivo.

Figura 6. Equipos transfer. Fuente: Proporcionada por la empresa

[Link] Caja Seca

Cajas secas con capacidad de 42 y 45 pies para el transporte de carga seca, tales como
abarrotes, refacciones, línea blanca, material químico, residuos en tambos, etc., y equipada con
sensores de apertura de puertas para proteger la carga.

Figura 7. Caja seca. Fuente: Proporcionada por la empresa

39
[Link] Plataformas
Plataformas de 40 pies de largo equipadas con suspensión neumática en dos y tres ejes, con
capacidad de hasta 54 toneladas en configuración de Full. Diseñadas para el transporte de
materiales diversos, como cemento envasado, materiales químicos, tuberías, contenedores entre
otros.

Figura 8. Plataforma. Fuente: Proporcionada por la empresa

[Link] Góndolas
Góndolas con capacidad de 24 y 30 m3, para el transporte de lodos, recortes de perforación y
materiales pétreos como barita, arena, grava y revestimiento etc., con sistema de levante tipo
telescópico con bombas hidráulicas de alta presión.

Figura 9. Góndolas. Fuente: Proporcionada por la empresa

40
[Link] Encortinados
Plataformas tipo encortinados de 40 pies, ideal para transportar cerveza, refresco, cemento
envasado y cualquier tipo de carga paletizada. Diseñados para facilitar la carga y descarga lateral
y se caracterizan por su rapidez para colocar las lonas; fabricados en aluminio con piso inclinado y
pared central para asegurar y proteger la carga.

Figura 10. Encontrinados. Fuente: Proporcionada por la empresa

[Link] Lowboys
Lowboy con capacidad de 50 toneladas, para el transporte de maquinaria pesada, piezas
voluminosas y de gran peso; con cuello de ganso tipo arco y abatible, 5ta rueda invertida y placa
de enganche para camión.

Figura 11. Lowboys. Fuente: Proporcionada por la empresa

41
[Link] Tanques Térmicos
Tanques térmicos de acero al carbón con capacidad de 25,000 y 27,000 litros., para el transporte
de asfalto, combustóleo, emulsiones y cualquier material que requiera ser transportado con
temperaturas altas; equipados con quemadores traseros de alta eficiencia, recubrimiento térmico a
base de asbesto y forro exterior en acero inoxidable.

Figura 12. Tanque Térmico. Fuente: Proporcionada por la empresa

3.3 Procedimiento general del mantenimiento de las unidades

En todos los tractocamiones, remolques y equipos para la transportación de materiales con los que
cuenta la empresa CFM son llevados a un proceso de lavado especial, cada uno con un proceso
de lavado diferente como parte de la rutina del mantenimiento. El lavado que se realiza en las
unidades y los remolques pueden ser en cualquier momento que lo requieran, ya sea al ingresar
por servicios de mantenimiento correctivo o preventivo las unidades o remolques tienen que
ingresar al taller limpias para poder ser revisadas.

3.3.1 Procedimiento para el lavado de los tractocamiones

 Se realiza una orden de servicio elaborada por el operador de la unidad.

42
  La unidad es ingresada al área de lavado.

 El jefe de taller asigna a las personas encargadas para el lavado de la unidad.

 La unidad es humedecida con una manguera.

 Se remueven los excesos de polvo y suciedad con la karcher.

 La unidad es enjabonada por secciones:

Sección 1. Parte delantera que comprende desde el cofre, parrilla, llanta delantera izquierda y
derecha y lodera.

Sección 2. Parte lateral izquierda y parte lateral derecha, puertas, ventanas y llantas traseras.

Sección 3. Parte trasera: escape, quinta rueda y chasis.

Sección 4. Parte superior: cabina y espejos cóncavos.

 Se remueven los residuos de jabón con abundante agua.

 La unidad procede a ser retirada del área de lavado.

3.3.2 Procedimiento para el lavado de remolques

Para llevar a cabo el lavado de los remolques el procedimiento es el siguiente:

 Se realiza una orden de servicio elaborada por el operador.

 El remolque es ingresado al área de lavado.

 El jefe de taller asigna a las personas encargadas para el lavado del remolque.

 El remolque se ventila por 5 minutos para liberar el tanque de los gases (solo en remolque
tipo presión y vacío, tanque térmico y tolvas presurizadas).

 El remolque es humedecido con agua por fuera.

 Se introduce el encargado del lavado y se empieza a humedecer por dentro.

 Se remueven los excesos de polvo y suciedad por dentro y por fuera con la karcher.

43
  Los residuos de suciedad son removidos con agua y con jabón.

 Se enjuaga el remolque hasta que este quede completamente limpio.

 El remolque es retirado de área de lavado.

En el caso de los remolques tipo presión y vacío, tanque térmico y tolvas presurizadas, Los
encargados de llevar a cabo el lavado deberán usar Tyvek es un traje de protección que está
diseñado para brindar protección y evitar el contacto con residuos peligrosos, así como también
mascarillas. Una vez que el proceso de lavado está concluido se emite una constancia donde se
indica que en este caso el tanque de Presión y Vacío es apto para ser utilizado nuevamente sin
emitir ningún tipo de contaminante.

3.3.3 Proceso para el ingreso de unidades a mantenimiento

Recepción y Realización Control de

Diagnóstico de las Pase de salida del refacciones no
unidades mantenimiento conforme

Figura 13: Proceso de ingreso de unidades a mantenimiento Fuente: Perspectiva del autor

Sección 1: Recepción y diagnóstico de las unidades.

Para la captura de refacciones en las órdenes de servicio de mantenimientos preventivos se

capturan dentro de la misma en el módulo de “sugerir artículos del tipo de servicio” en el sistema
INTELISIS (es una base de datos que permite automatizar los procesos de compras, registros de
datos, reduce el tiempo y errores en la captura de la información), para el cambio de aceite y de
filtro de motor para el mantenimiento tipo “a” y para el cambio de aceite de caja de velocidades, de
diferencial y dirección hidráulica de mantenimiento tipo “b” (solo se utiliza para los mantenimientos
preventivos).

Descripción:

1. El jefe de taller recibe del operador de una unidad el reporte de posibles fallas y determina
si la unidad ingresa al taller: en caso de no autorizarse el ingreso se informa al supervisor
operativo a través del reporte.

44
 2. El asistente administrativo de coordinador de mantenimiento recibe del jefe de taller el
reporte de posibles fallas e ingresa al proceso de servicio de INTELISIS captura el reporte y
a través de este la orden de servicio según sea el tipo de mantenimiento.

3. Entrega al operador de unidad la copia del reporte de posibles fallas ya capturado en

el sistema INTELISIS y el pase de salida, el cual el cual se deberá presentar al área de
control de llantas, para las revisiones correspondiente, la orden de servicio se entrega al
jefe de taller.

4. El jefe de taller recibe la orden de servicio y la resguarda la coloca en la unidad respectiva

y asigna a los mecánicos para la revisión.

5. Revisa en conjunto con el mecánico la unidad a fin de obtener el diagnostico

correspondiente verificando si requiere refacciones, si requiere refacciones el mecánico
requisita en el formato de requisiciones recaba la firma de autorización del jefe de taller.

6. El auxiliar administrativo recibe la requisición y procede a su captura dentro de la orden de

servicio correspondiente dentro del sistema.

Sección 2: Pase de salida

 El operador de la unidad deberá gestionar ante el jefe de control de llantas, la calibración y

revisión de las condiciones de las llantas de su unidad.

 El responsable de control de llantas, deberá realizar la calibración de todas las llantas de la

unidad, así como también revisar que las mismas se encuentren en condiciones óptimas
para la operación y registrara la revisión en el formato Pase de salida con su firma de
“realizo calibración”

 El operador de la unidad, firma el pase de salida, aceptado de conformidad que la revisión

y la calibración realizada a las llantas de su unidad se realizó correctamente, asumiendo la
responsabilidad, por daños a las llantas posteriores a la revisión originados por
calibraciones inadecuadas o daños no reportados.

 El área de vigilancia no debe de permitir la salida de ninguna unidad que haya ingresado al
taller, mediante el reporte de posibles fallas, si el “pase de salida” no va debidamente
firmado por el operador de la unidad y el jefe de control de llantas, invariablemente.

45
Descripción:

1. El jefe de almacén recibe copia de la requisición de refacciones y acceso a la orden de

servicio en sistema INTELISIS para determinar la existencia en el almacena

2. Si la pieza o refacción tiene existencia suministra y genera el consumo interno en el

sistema INTELISIS, si la pieza o refacción no tiene existencia se envía al jefe de compras
vía sistema.

3. El jefe de compras recibe el pedido en el sistema INTELISIS posteriormente realiza la

cotización y determina al subcontratista.

4. Se elabora la orden de compra y se recaba la firma electrónica de autorización del

coordinador de mantenimiento.

5. El jefe de almacén recibe una copia de la orden de compra donde se especifica las
refacciones.

6. Recibe las refacciones junto con el original de la orden de compra o la pieza reparada y se
realiza una comparación de estos documentos contra la factura recibida.

7. En caso de existir diferencias documentales se solicita instrucciones al jefe de compras y

las aplica.

8. Se realiza una inspección visual de todas las piezas recibidas y determina si existen
refacciones no conformes.

9. En caso de no existir material inconforme se procede a dar entrada a los materiales al

almacén de forma física, posteriormente se entregan las refacciones al mecánico y se
genera el consumo interno.

Sección 3: Realización del mantenimiento

En los casos, de las unidades programadas a servicio de mantenimiento que no puedan ser
ingresadas al taller en el mes programado debido a que se encuentre a disposición del cliente en
sus instalaciones, el supervisor operativo de dicha unidad, deberá solicitar al cliente, su
autorización para realiza el mantenimiento correspondiente a la unidad dentro de sus instalaciones
o sitio donde tenga la unidad a su disposición.

46
Descripción:

1. El mecánico recibe los materiales del almacén, realiza el mantenimiento, registra en la

bitácora de trabajo su nombre, firma, fecha y tiempo utilizado en cada una de las
actividades.

2. En caso de no contar con producto de inconformidad se informa al jefe de taller el

término de la realización del mantenimiento con el reporte de “bitácora de horas de
trabajo, si se encuentra producto no conforme se informa al almacén “.

3. El jefe de taller mecánico verifica el mantenimiento realizado con los check list de
mantenimiento según sea el tipo:

(a) Mantenimiento preventivo “A”

(b) Mantenimiento preventivo “B”

4. Recibe el reporte de bitácora de horas de trabajo del mecánico sobre la terminación de

la realización del mantenimiento.

5. Cuando se concluye la orden de trabajo le informa verbalmente al auxiliar administrativo

de mantenimiento del cierre preliminar a la orden de servicio, entrega el reporte de
horas de trabajo del mecánico con firma del jefe de taller.

6. Elabora el reporte de avance diario de orden de servicio de mantenimiento correctivo o

el reporte de avance diario de servicio de mantenimiento preventivo

7. Entrega la unidad al supervisor y realizan la verificación con el formato de entrega de

recepción de unidades a mantenimiento.

8. Regresa a la sección 1 recepción de unidades y diagnóstico de unidades.

9. Revisa diariamente el reporte de avance diario de orden de servicio mantenimiento

correctivo o el reporte de avance diario de orden de servicio de mantenimiento
preventivo.

10. Emite mensualmente un reporte de mantenimiento preventivo.

Sección 4: Control de refacciones no conforme

47
Para aquellos productos no conformes detectados de manera visual por el jefe de almacén en el
momento de la recepción o por el mecánico o por el jefe de taller que por algún motivo no se
requiera de su envió a reparación a talleres externos (por garantías) serán devueltos en el
momento al proveedor.

Descripción:

1. El jefe de almacén recibe los productos y los inspecciona visualmente, cuando se requiera,
solicitando el visto bueno del personal especializado de taller.

2. Si estos son aparentemente confiables los ingresa al almacén como producto conforme si
no es producto conforme se informa al jefe de compras.

3. Cuando el producto es requerido en taller recibe la requisición de refacciones

4. Si la refacción no presenta ninguna falla se da salida, si esta presenta fallas se informa al

jefe de compras.

5. El jefe de compras informa al proveedor para verificar si aplica la devolución y/o garantía y
lo registra para tomarlo en cuenta en la sección y evaluación de proveedores.

3.3.4 Mantenimiento preventivo CFM

Dentro del mantenimiento preventivo que se realiza en el taller se llevan a cabo actividades y
trabajos como el cambio de aceite y de filtro de motor para el mantenimiento tipo “a” y para el
cambio de aceite de caja de velocidades, de diferencial y dirección hidráulica de mantenimiento
tipo “b” cada determinado kilometraje.

48
Figura 14. Mantenimiento preventivo. Fuente: Proporcionada por la empresa

3.3.5 Mantenimiento correctivo CFM

El mantenimiento correctivo que se realiza a las unidades dentro del taller son actividades y
trabajos derivados de fallas en el equipo el cual requiere ser atendido de manera general, los
cuales pueden ser desde problemas en Frenos, Suspensión, sistema eléctrico, vulcanizado,
hojalatería y Pintura, Soldadura, Mecánica General o Instalaciones neumáticas.

Figura 15. Mantenimiento correctivo. Fuente: Proporcionada por la empresa

49
3.3.6 Registro de los mantenimientos
En el sistema INTELISIS se registra la mayor cantidad de datos incluyendo los servicios de
mantenimientos que se realizan a las unidades, así como también a los remolques.

Figura 16. Fuente: Proporcionada por la empresa

Esta base de datos consiente realizar un diagnóstico del historial de los servicios que se han
realizado, lo que permite obtener información de los reportes de auxilio, de unidades en tránsito y
servicios que se llevaron a cabo a las unidades.

3.4 Control de procedimiento para el mantenimiento de las unidades

La empresa implementa dos tipos de mantenimiento a las unidades; mantenimiento preventivo y
mantenimiento correctivo, por alguna u otra razón, no se aprecia que se realicen estos servicios
correctamente, es decir, no se ejecutan al 100% de acuerdo a las especificaciones de los formatos
que implementan para llevar los respectivos servicios.

En la siguiente tabla se da a conocer los diferentes formatos con que la empresa cuenta para la
realización de los servicios de mantenimiento a las unidades:

NP Nombre Código

1 Reporte de posibles fallas FO-TA-06-028

50
2 Orden de servicio SISTEMA INTELISIS

3 Requisición de refacciones FO-TA-06-016

4 Autorización de salida de refacciones FO-TA-08-042

5 Consumo interno SISTEMA INTELISIS

6 Pedido SISTEMA INTELISIS

7 Reporte de evolución de proveedores FO-CM-07-030

8 Lista de proveedores únicos aprobados FO-CM-07-011

9 Orden de compra SISTEMA INTELISIS

10 Orden de servicio en talleres externos FO-TA-06-018

Reporte de avance diario de órdenes de servicio de

11 FO-TA-06-019
mantenimiento correctivo
Reporte de avance diario de órdenes de servicio de
12 FO-TA-06-039
mantenimiento preventivo

13 Acta de desecho FO-AL-06-037

14 Mantenimiento preventivo "A" FO-TA-07-096

15 Mantenimiento preventivo "B" FO-TA-07-097

16 Mantenimiento para remolque tipo presión y vacío "A" FO-TA-07-098

17 Mantenimiento para remolque tipo presión y vacío "B" FO-TA-07-099

51
 18 Entrega-recepción de unidades a mantenimiento FO-TA-07-109

19 Mantenimiento para remolque tipo caja de transferencia "A" FO-TA-07-107

20 Mantenimiento para remolque tipo caja de transferencia "B" FO-TA-07-108

Tabla 1. Formatos de control de mantenimientos

3.5 Tipos de reportes

Los tipos de reportes que se llevan a cabo en CFM suelen clasificarse según sea el tipo de
problema, daño o situación que presente la unidad. A continuación, se mencionan:

 Reporte de Auxilio

 Unidad en Transito

 Servicio

3.5.1 Reportes de Auxilio

Estos se generan cuando a la unidad que se encuentra laborando se le presenta algún tipo de
problema o eventualidad que le impide continuar en su ruta de trabajo, es ahí donde se prepara un
grupo de mecánicos coordinados por el jefe de taller en colaboracion del supervisor operativo y el
operador acargo de la unidad, por lo general las unidades suelen presentar fallas debido a fugas
en las camaras de aire, amortiguadores dañados, bujes trifuncionales, fallas en el sistena de aire
(valvulas y conexiones), en diferentes casos el sistema hidraulico (presion y fugas).

52
3.5.2 Unidad en Tránsito
Los reportes de unidad en tránsito se realizan cuando la unidad se encuentra laborando con
refacciones tipo muestra, es decir, la unidad labora con refacciones similares, o continua laborando
con la falla, o no urge o no limita continuar con la actividad. Estas unidades pueden seguir
laborando por un determinado tiempo ya que se les coloca una pieza o refaccion provicional, la
cual no es propia de la unidad, no es original, o simplemente no es indispensable para que la
unidad se detenga dentro del taller.

3.5.3 Servicios
Los reportes de servicios se hacen cuando la unidad ingresa al taller para atender alguna falla,
problema o si solo requeire un lavado interior o lavado exterior. Mayormente los reportes de
servicios son por averias o fallas, los cuales requieren que la unidad tenga que detener su ruta y
alojarse por tiempo indeterminado para ser reparada. Al analizar la catidad de reportes que
obtienen de manera diaria es posible determinar en que este fallando el area de mantenimineto, y
con la informacion de los servicios que se realizan se observa que intervienen multiples factores
por lo cual no se efectuan los mantenimientos en un 100%

3.6 Aplicación del análisis F.O.D.A

En el análisis que se realizó en la empresa CFM durante el desarrollo de las actividades que se
llevan a cabo se muestran las observaciones obtenidas como sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, las cuales se plasman en la siguiente matriz.

Herraminetas necesarias Crecimiento economico

Amplio parque vehicular Mayor competitividad
Personal capacitado Aprovechamineto de la vida util de las
Extensión territorial de la planta unidades

Fortalezas Oportunidades

Mantenimiento deficiente 53
Falta de personal en áreas Debilidades Amenazas
Poca implementación de tecnología Competencias en crecimiento
Fallas recurrentes en unidades Desarrollo tecnológico de las competencias
 Herraminetas necesarias Crecimiento economico
Amplio parque vehicular Mayor competitividad
Personal capacitado Aprovechamineto de la vida util de las
Extensión territorial de la planta unidades

Fortalezas Oportunidades

Mantenimiento deficiente
Falta de personal en áreas Debilidades Amenazas
Poca implementación de tecnología Competencias en crecimiento
Fallas recurrentes en unidades Desarrollo tecnológico de las competencias
Organización

Figura 17. Matriz F.O.D.A Fuente: Perspectiva del autor.

A través del análisis que se realizó por medio de la matriz FODA nos muestra detalladamente
alguna de las posibles causas que pudieran afectar el cumplimiento en los trabajos de
mantenimiento para las unidades, entre sus debilidades se puede observar que no se aplica el
servicio de mantenimiento adecuadamente, o bien, mantenimiento deficiente y fallas recurrentes,
este segundo se puede considerar como la consecuencia del primero, es decir, un mantenimiento
deficiente puede generar constantes fallas en las unidades. Estos factores impiden el desarrollo de
las actividades del servicio que oferta la empresa a sus clientes, poniendo en juego la pérdida de
clientes al tomar estos la solución de su demanda por medio de la competencia.

Todas las unidades de transportación, así como sus remolques deben encontrarse en perfectas
condiciones para brindar un servicio de calidad aprovechando al máximo el tiempo de vida útil de
estas, por esta misma razón evitar y prevenir fallas brinda un mayor grado de confiabilidad en el
equipo. Las recurrentes fallas y averías inesperadas que presentan las unidades son problemas
que afectan directamente en el servicio que CFM brinda a sus clientes, por lo que cuando la
unidad falla esta empieza a generar costos y consumir tiempo adicional ya que se ven obligadas a
esperar el auxilio con los mecánicos y piezas de la unidad lo cual no es favorable para la empresa.

54
3.6 Estadística actual de reporte de mantenimiento aplicado
Como todo estudio o proyecto se debe sustentar, en las siguentes gráficas se muestran las
variaciones y los incrementos de los reportes que se han presentado en la empresa durante la la
estadía como residencista.

Según la información que brinda el sistema INTELISIS y la base de datos, a través del historial de
reportes y servicios para atender fallas y brindar los mantenimientos, se pudo identificar que dentro
del periodo comprendido de noviembre de 2018 a febrero de 2019 el número de reportes de
servicios y fallas se intensificó.

Reportes de Auxilio
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Noviembre Diciembre Enero Febrero

Gráfica 1. Análisis de Reportes de Auxilio Fuente: Perspectiva del autor

En el gráfico se muestran las variaciones de incremento y decremento de los reportes de auxilio en

el periodo noviembre de 2018 a febrero de 2019, donde en total se levantaron 45 reportes. El mes
de noviembre ha sido donde más reportes de auxilio se recibieron lo cual nos indica que durante
ese mes las unidades no recibieron la correcta atención y los adecuados servicios de
mantenimiento, mientras que en los meses posteriores hubo una disminución con algunas
variaciones.

55
 Unidad en tránsito
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Noviembre Diciembre Enero Febrero

Gráfica 2. Análisis de Unidad en tránsito Fuente: Perspectiva del autor

Con respecto a los reportes de unidades en tránsito se presentaron 21 reportes en el periodo de

noviembre de 2018 a febrero de 2019, evidenciando que en noviembre se presentó la cantidad
más alta en comparación de los meses posteriores.

Servicios
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Noviembre Diciembre Enero Febrero

Gráfica 3. Análisis de Servicios Fuente: Perspectiva del autor

El gráfico muestra un total de 134 servicios realizados, que a como se había mencionado antes,
estos servicios son por fallas y/o averías, una variación considerable en los servicios que se
realizan ya que en el mes de enero se presentó el más alto índice en la realización de servicios.

56
Grafica 4 Diagrama de Pareto Fuente: Perspectiva del autor

La gráfica de Pareto muestra los resultados obtenidos en los meses del periodo noviembre 2018 a
febrero 2019, se observa que los reportes de servicios representan el 67% del total de reportes, es
decir, se presentan con mayor frecuencia averías y fallas en las unidades.

57
Capitulo IV. Resultados

4.1 Procedimiento del plan de mantenimiento

Descripción del mantenimiento de las unidades

Para mantener el buen estado y control de los mantenimientos de las unidades se deberá aplicar
una inspección general a todas las unidades mediante una lista de verificación, una vez efectuado
esto se procede a llevar acabo el siguiente procedimiento:

1.- El jefe de taller recibe del operador un reporte de posibles fallas. La unidad deberá ingresar al
área de lavado para la revisión general

2.- El jefe de taller deberá aplicar la lista de verificación de las unidades antes de aplicar el
servicio, el cual se realizara de forma diaria donde se registrara el kilometraje inicial de la unidad la
fecha de ingreso y el tipo de servicio por el cual ingreso. El jefe de taller revisara en conjunto con
los encargados de cada área para verificar que el diagnóstico se realice por completo a la unidad.

3.- La unidad deberá ingresar al área de lavado en donde se le realizara un lavado interior y lavado
exterior, según lo requiera.

4.- La unidad deberá ingresar al área de revisión donde se llevara acabó la primera evaluación por
el mecánico general el cual tendrá que realizar las actividades que se enmarquen dentro de la lista
de verificación. En caso de que la unidad presente alguna falla, el mecánico deberá requisitar la
pieza o refacción e informar al jefe de taller el cual determinara que tipo de mantenimiento requiere
según el diagnóstico que esté presente y será capturado en el sistema y el jefe de compras deberá
realizar la cotización correspondiente.

5.- La unidad deberá ser revisada por el área de lubricación en la cual en encargado tiene la
obligación de realizar todas las actividades y si es necesario se realizarán cambios para mejorar
las condiciones de la unidad, si la unidad requiere refacciones se consulta con almacén y si esta
tiene existencia se procede a realizar en mantenimiento según lo determine el jefe de taller

6.- La unidad será revisada por el encargado de hojalatería y pintura, el cual determinará en qué
estado se encuentra la imagen del vehículo tanto del interior como del exterior.

7.- Se revisa y se evalúa el estado en el que se encuentra el sistema eléctrico de la unidad dando
cumplimento con la lista de verificación.

58
8.- Se inspeccionan debidamente las llantas según lo indicado en la lista de verificación por el
encargado de área de llantas.

9.- Una vez realizado el diagnóstico completo a la unidad, el jefe de taller determina el tipo de
mantenimiento que la unidad requiere.

10.- Se captura y se abre la orden de servicio correspondiente para la unidad por el asistente de
mantenimiento.

59
 Jefe de taller Área de lavado Célula de diagnóstico Jefe de almacén Jefe de compras

Recibe copia de la
La unidad se ingresa al La unidad se ingresa Recibe recibe el
Inicio requisiscion de refacciones
area de lavado ya sea para la realizar un pedido en el
y accesa a la orden de
lavado interior como diagnostico por area sistema dentro del
servico para determinar la
exterior y se informa al jefe modulo de compras,
existencia
de taller Copia de realiza la cotizacion
Recibe el operador un requisición y determina al
reporte de posibles subcontratista
fallas.
No ¿Se Si
Reporte realizó El mecanico general
posibles fallas realiza las reviciones ¿Hay No
el exis-
lavado? correspondientes
Si tencia?
4.1.1 Diagrama de flujo

Captura en el sistema Si

Figura 18. Diagrama de flujo

la orden se servico y el La unidad no Ingresa la unidad envia el
ingreso de la unidad. podrá ingresar y se revisa la lista El mecánico pedido via
¿Nece- No se entrega sistema al
hasta que no de verificación requisita en
sita el material jefe de
se cumpla con para las unidades el formato
la lista de refac- al mecanico compras
según sea el área de
verificación. ciones? para realizar
refacciones el trabajo
Lista de
verificación Si Requisición
Deberá corroborar si
todas las revisiones se de refacciones
hicieron de manera
correcta y determinara Procede a realizar
segun el diagnostico el mantenimiento
realizado a la unidad el según lo determine
tipo de mantenimiento el jefe de taller
que se le debera
realizar conforme a la
lista de verificacion

¿Se
realizó
el
diagnos
tico?

Emite diariamente un reporte

del estado de la unidad ,
determina y da seguimineto al
mantenimiento de la unidad
segun sea el dianostico

Fin

60
4.1.1 Aplicación del Check list
ORDEN DE SERVICIO: _________________
FECHA : _______________
UNIDAD:____________________________KILOMETRAJE:__________

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA TIPO DE MANTENIMIENTO REQUERIDO

AREA DE LAVADO D) CAMBIAR FILTRO DE ANTICONGELANTE (SI APLICA)
- EXTERI OR DE UNIDAD E) LIMPIAR O CAMBIAR FILTRO DE A/C (SI APLICA)
A) CABINA - REFRIGERANTE
B) CHASIS A) NIVEL DE ANTOCONGELANTE, CAMBI AR SI LO INDICA
C) DEFLECTOR EL REFRACTOMETRO.
D) RINES - OBSERVACIONES
- INTERIOR DE LA UNIDAD A) NO REEMPLAZAR FILTRO O FLUIDOS SI SE DETECTA FUGA
A) LIMPIEZA INTERNA DE CABINA EN TAPONES, MANGUERAS, ABRAZADERA,
MECANICO EN GENERAL CONEXIONES, JUNTAS ( REPORTAR AL MECANICO EN TURNO
- MOTOR - SUSPENSION, DIRECCION, TRANSMISI ON Y ARRASTRE
A) TEMPERATURA DE MOTOR A) CAMARAS DE AIRE TRAS Y DEL (FUGA,ALTURA)
B) PRESION DE ACEITE B) ESTADO DE AMORTIGUADORES
C) FUGAS DE FLUIDOS Y AIRE C) CRUCETAS DE FLECHA CARDAN Y BARRA O CAÑA
D) ESTADO DE MANGUERAS DE FLUIDOS Y AIRE D) TERMINALES DE DIRECCION
E) BANDAS (ALTERNADOR, BOMBA DE AGUA, E) BRAZO Y BARRA DE DIRECCION
F) REVISAR SOPORTES DE MOTOR F) ALBARDONES, PERNOS Y BUJES ROSCADOS
G) FUNCI ONAMI ENTO FRENO DE MOTOR G) AJUSTE DE PERNOS DE DIRECCION
H) REVISAR CODIGOS DE FALLA H) ESTADO DE MUELLES Y TORNILLO DE CENTRO
I) OPERACI ÓN DE MOTOR PARA DETECTAR (HUMO, RUIDO I) FUNCIONAMIENTO DE DIRECCION HIDRAULICA
JALONEO). J) RETENES Y TAPAS DE RUEDAS QUE NO EXISTA FUGA
- FRENOS K) NIVELES DE ACEITE EN TAPAS DE RODAMIENTOS
A) ALTURA DE BALATAS L) AJUSTE DE BALEROS DE RUEDAS
B) CALIBRAR FRENOS EN GENERAL M) ESTADOS DE BRAZOS Y GRANADAS DE TORSION
C) PURGAR TANQUES DE AIRE N) TORNILLOS Y TUERCAS DE SUSPENSION Y DIRECCION.
D) VALVULA SECADORA Ñ) REVISAR HULE Y BALERO DE CENTRO
E) ESTADO DE TAMBORES - QUINTA RUEDA
F) SISTEMA DE AIRE EN GENERAL A) CALIBRAR QUINTA RUEDA
C) DIRECCIONALES E INTERMITENTES, DEL Y TRASERAS B) REVISAR ESTADO DE BUJES Y PERNOS
D) REVISAR FUNCIONAMIENTO DE TORRETA C) REVISAR ESTADO DE LAS MUELAS
- CARGA Y ARRANQUE - TRANSMISION, EMBRAGUE
A) ESTADO Y VOLTAJE DE BATERIAS A) REVISAR SISTEMA DE EMBRAGUE
B) LIMPIEZA DE BORNES Y REAPRIETE DE TERMINALES B) CALIBRAR CLUTCH
C) ROTAR POSICION DE BATERIAS C) REVISAR FUNCIONAMIENTO DE TRANSMISION
D) VOLTAJE DE ALTERNADOR E) REVISAR SOPORTES DE TRANSMISI ON
E) TERMINALES DE ALTERNADOR HOJALATERIA, PINTURA, SOLDADURA, OTROS
F) REVISAR FUNCIONAMIENTO DE MARCHA -EXTERIOR DE LA UNIDAD
G) REAPRETAR TERMINALES DE MARCHA A) ESTADO DE LAS CALCOMANIAS EN GENERAL
H) VERIFICAR SISTEMAS DE TIERRA ( QUINTA RUEDA, B) SISTEMA DE ESCAPE
MARCHA,CABI NA). C) DEFENSA EN BUEN ESTADO
-CABINA, TABLERO, OTROS. D) REVISAR LODERAS Y BASE PARA LA MISMA
A) ODOMETROS (DIGITALES) E) ESPEJOS EN GENERAL ( LATERALES, CONCAVO
B) LUCES DE ADVERTENCIA F) CRISTALES EN GENERAL ( LATERALES, PARABRISAS).
C) INDICADOR DE CARGA DE BATERIA G) INSPECCION DE HOJALATERIA EN GENERAL
D) LUCES INTERIORES H) REVISAR BOMBA Y HOJAS LIMPIAPARABRISAS
E) FUNCIONAMIENTO DE INTERRUPTORES EN GENERAL - INTERIOR DE UNIDAD
F) REVISAR FUNCIONAMIENTO DE ELEVADORES Y A) REVISAR FUNCIONAMIENTO DE PUERTAS
SEGUROS ELECTRICOS. B) REVISAR CORBATA DE CAMAROTE (SI APLICA)
G) FUNCI ONAMI ENTO DE ALARMA DE REVERSA ELECTRICO
LUBRICANTES, FILTROS,REFRIGERANTE Y ENGRASE - LUCES
-LUBRI CANTES A) LUCES DELANTERAS:CUARTOS,ALTAS, BAJAS Y FAROS
A) CAMBIO DE ACEITE DE MOTOR (15W40) B) LUCES TRASERAS: ILUMIN, STOP, FAROS REVERSEROS
B) NIVEL Y RELLENAR ACEITE DE TRANSMISION LLANTAS
C) NIVEL Y RELLENAR ACEITE DE DIFERENCIALES - INSPECCION
D) NIVEL Y RELLENAR ACEITE DE DIRECCION A) REVISAR PROFUNDIDAD DE PISO REMANENTE
E) NIVEL Y RELLENAR ACEITE DE EQUIPO WITTIG, B) CALIBRAR LLANTAS EN GENERAL A PRESION CORRECTA
- FILTROS C) REVISAR ESTADO DE TUERCAS, BIRLOS, CAPUCHONES
A) CAMBIAR FILTROS DE ACEITE D) REAPRETAR RUEDAS EN GENERAL
B) CAMBIAR FILTROS DE COMBUSTIBLE
C) LIMPIAR FILTRO DE AIRE O CAMBIAR SI LO INDICA EL TABL.
MP Mantenimiento Preventivo MPD Mantenimiento Predictivo
MC Mantenimiento Correctivo C En condiciones

61
 NOMBRE Y FIRMA DE LOS RESPONSABLES DE TRABAJOS REALIZADOS POR AREA

NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA

AREA DE LAVADO LUBRICANTES

NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA

MECANI CO ELECTRICO

NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA

HOJALATERIA Y PINTURA LLANTAS

NOMBRE Y FIRMA
JEFE DE TALLER O COORDI NACI ON

Figura 19. Check List o Lista de verificación

62
4.1.2 Célula de diagnóstico para las unidades
Integrar una célula de análisis y revisión de las unidades permitirá que las unidades de la empresa
se encuentren en perfecto estado listas para realizar sus actividades, dentro de la célula de
diagnóstico se realizaran servicios de mantenimiento predictivo y mantenimiento preventivo
Posteriormente si la unidad lo requiere se realizará un mantenimiento correctivo, según sea el
caso, en el área que corresponda con base al diagnóstico que se realice en la célula.

La célula de diagnóstico para las unidades estará integrada por cada una de las áreas específicas
para llevar acabo el diagnóstico y revisión general de toda la unidad.

Con esta célula de diagnóstico la empresa podrá verse beneficiada por sus múltiples funciones.

La célula de diagnóstico para las unidades estará integrada por:

 Transmisión

 Frenos

 Suspensión

 Dirección

 Motor Eléctrico

 Hojalatería

 Llantas

 Lubricantes

 Mecánico

En donde se realizarán los tres tipos de mantenimientos

 Mantenimiento predictivo

 Mantenimiento preventivo

 Mantenimiento correctivo

63
Según lo requiera

 Mantenimiento correctivo

Grado de clasificación según el diagnostico

 Prioritario

 No prioritario

Este grupo de mecánicos quienes integraran la célula de diagnóstico serán los encargados de
evaluar, revisar y diagnosticar el estado en el que se encuentra la unidad, ellos determinaran cual
será el tipo de mantenimiento que se deberá realizar a la unidad, aunado esto se integrara un
check list con el que el jefe de taller determinara si la unidad esta lista para operar.

Esta célula tiene como finalidad reducir los mantenimientos correctivos, evitar las fallas en
carretera, seguridad al operador y brindar confiabilidad en la unidad. Con esta célula se obtendrán
múltiples beneficios tanto para el cliente como para la empresa misma ya que elevara la
competitividad, implementando un proceso más eficiente y eficaz.

64
Conclusión

Toda empresa siempre busca mejorar la calidad en sus servicios mejorando continuamente sus
procesos o aplicando técnicas para llevar a cabo las mejoras.

La empresa Comercial en Fletes México se encontraba en la necesidad de mejorar sus procesos

de mantenimiento para las unidades y remolques, así como la eficacia y eficiencia en la utilización
de los vehículos, además la planificación y la orientación del personal.

El desarrollo de este proyecto se orientó en definir un proceso de mantenimiento preventivo para

los tractocamiones y remolques con los que cuenta la empresa, el cual se toma como principio
aplicar una de las metodologías para el mejoramiento de los procesos de mantenimientos, el MPT.

Con la ayuda y las sugerencias de los asesores y perspectivas propias se fue dando seguimiento
al cumplimiento de cada uno de los objetivos planteados en un principio, logrando obtener
resultados favorables y benéficos para CFM.

En el transcurso del desarrollo de este proyecto y la estadía dentro de la empresa pude adquirir
nuevos conocimientos y una amplia experiencia laboral, lo que me permite analizar los beneficios
que trae el desarrollo de un proyecto aplicando parte de los conocimientos adquiridos durante la
carrera profesional.

65
Recomendaciones

Para hacer más efectivo el programa de mantenimiento preventivo se mencionan las siguientes
recomendaciones:

1. Cumplir con los señalamientos y/o normas que la empresa indique para el mantenimiento de las
unidades para que sigan funcionando eficientemente.

2. Todo personal administrativo y operativo deberá someterse a cursos de capacitación de manejo

defensivo al menos una vez al año para establecer cultura de seguridad.

3. Verificar que todos los tractocamiones cuenten con asistencia personalizada en caso de algún
incidente o accidente.

4. Revisar las partes móviles, como los neumáticos, los niveles de líquidos (aceite para motor,
líquido para frenos, agua, anticongelante, combustible) y el funcionamiento de todas las luces
antes de ocupar la unidad.

5. Verificar que la unidad cuente con neumáticos para refacción, señalamientos de seguridad
(triángulo, cono o banderola de seguridad) entre sus elementos de seguridad durante la ejecución
de un servicio al cliente.

7. Delimitar el área de maniobras y lugar apropiado

66
Competencias desarrolladas y/o aplicadas
Durante el desarrollo y realización de este proyecto en la empresa Comercial en Fletes
México S.A de C.V, empresa donde se requieren valores como la responsabilidad
honestidad y compromiso, para ser competitivos al realizar los servicios de
mantenimientos en equipos y unidades que tengan que ser atendidos eficazmente.

Parte de la estadía y desarrollo del proyecto requería de las siguiente capacidades y

competencias:

Capacidad de adaptación y comunicación: desde mi ingreso a la empresa pude entablar

una buena relación social y laboral con mis compañeros de trabajo lo que me permitió
tener una estadía en un ambiente de trabajo agradable, trabajo en equipo y buena
comunicación con mis compañeros.

Capacidad de investigación: el cumplimiento responsable en tiempo y forma de los

trabajos y actividades que me eran encomendadas, me permitió el acceso a la información
de la empresa proporcionada por los mismos trabajadores, ampliando mis conocimientos y
aportando contenido informativo para el desarrollo de este trabajo aplicando las técnicas
de investigación obtenidas en el transcurso de la carrera.

Trabajo en equipo y de forma autónoma: en el transcurso del tiempo de la estancia dentro

de la empresa, tuve la oportunidad de realizar trabajos en beneficio de la empresa lo cual
permitió el mejoramiento de algunos procesos y procedimientos de mantenimientos para
los tractocamiones y remolques en colaboración con los trabajadores dentro del taller
obteniendo excelentes resultados

Aplicaciones de las asignaturas: Simulación, Medición y mejoramiento de la productividad,

Taller de investigación y Administración del Mantenimiento.

67
Fuentes de información

Rodrigo Sarzosa, Documentación de cátedra de materia de MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) dictada para la Carrera de Ingeniería Industrial, México, Escuela Superior
Politécnica, 2005. Página 87, 90 y 92.

Ing. Gilberto Quesada, Apuntes sobre el proceso de Mejoramiento Continuo.

Juan José Manzano Orrego, Mantenimiento de Máquinas Eléctricas, Madrid, España, 2002, 4ª
Edición, Editorial Paraninfo.

[Link]
transporte/[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

68
Anexos

69