Hoy en día las alianzas estratégicas representan una vía original y práctica para la creación de
valor compartido. Dado que nos encontramos en un contexto global peculiar (aparición
de nuevos sectores, reposicionamiento de las fuerzas
económicas, globalización y liberalización de los mercados, acceso limitado a los recursos),
las organizaciones deben buscar modelos alternativos de desarrollo. Una de estas opciones
que se erige como válida es la alianza estratégica.
Definamos previamente qué es una alianza estratégica y qué implica formar parte de ella.
Una alianza estratégica es un compromiso entre organizaciones que comparten unos
objetivos y que tienen una visión común. No se trata de una mera relación contractual entre las
partes sino que dicho acuerdo aspira a la creación de valor compartido que les una y que les
convierta en agentes más fuertes en el mercado.
Sin embargo, no siempre resulta sencillo establecer una alianza estratégica. En primer lugar,
resulta imprescindible encontrar los socios ideales para complementar las aspiraciones
individuales. Este hecho, con frecuencia, implica ceder en algunos aspectos de la negociación,
anhelando un beneficio mayor. Uno de los elementos que más comúnmente se debe adaptar es el
modus operandi interno ya que debe ser acorde con el de la otra empresa. Por ello, las culturas
empresariales de cada organización se deben ajustar al acuerdo común, creando un lenguaje
alineado a la estrategia y a la infraestructura acordadas. Aunque resulte más sencillo
establecer un punto intermedio en el cual confluyen las dos partes, las organizaciones deben
mantener su independencia.
Dado que es necesario establecer un ambiente propicio para el desarrollo de las actividades que
se derivan de las alianzas estratégicas, generar confianza entre las partes es esencial. Con
frecuencia, en las alianzas estratégicas se comparte información y recursos estratégicos
codiciados por la competencia. En consecuencia, los socios deben favorecer que se comparta la
información y que se cumpla la lealtad a las partes de la alianza estratégica.
Otro de los hándicaps que las organizaciones pueden encontrar al establecer una alianza
estratégica es la falta de equilibrio entre las partes. Una relación descompensada puede dañar
e incluso destruir el acuerdo entre las partes. Uno de los elementos que clasifican una alianza
estratégica como tal es una dependencia desproporcionada de una de las partes integrantes
respecto de la otra. En este caso, la relación entre las organizaciones se degradaría y,
posteriormente, el acuerdo se rompería.
Por último, debemos destacar que aunque el objetivo de las alianzas estratégicas es detectar
una oportunidad en el mercado y saberla aprovechar, aportando una solución diferente e
innovadora, las organizaciones no deben olvidar al consumidor. Los partners deben presentarse
como una opción atractiva ya que, de lo contrario, si las empresas se centran en la alianza y
pierden de vista al consumidor, el acuerdo estratégico no funcionará.
En conclusión, en materia de alianzas estratégicas, las organizaciones miembro deben ser
conscientes tanto del contexto como de los socios con quien entablan un acuerdo. Para poder
llevar a cabo una alianza estratégica con éxito no sólo es necesaria la predisposición de cada una
de las partes hacia la construcción de valor compartido, sino que también es necesario tener
una visión clara del cliente a quien el valor creado va dirigido.
Flexibilidad
Adquisición de nuevos clientes
Aumenta fortalezas, disminuye debilidades
Acceso a nuevos mercados y tecnologías
Riesgos compartidos
a cooperación empresarial, como estrategia, se ha convertido en la mejor manera de solventar
la crisis económica para aquellas compañías que quieren crecer, ser más competitivas,
vender más y mejor o salir al exterior.
La inestabilidad financiera y la incertidumbre económica están animando a las empresas y a
las organizaciones a buscar nuevos caminos para superar la crisis. Y una solución, a medio y
largo plazo, son las alianzas estratégicas sectoriales. Una alternativa para suplir -sobre todo-
el hándicap de la dimensión, buscando la complementariedad para participar en una
economía abierta y globalizada.
En el mundo de los negocios, en los últimos años, hemos visto cómo las fusiones y
adquisiciones se han convertido en un mecanismo de integración comercial para salir
adelante, afrontar desafíos, gestionar los riesgos de la inversión y dar soluciones creativas a
problemas complejos de desarrollo económico y de viabilidad empresarial.
Ejemplo de todo esto lo tenemos en las alianzas que se han conformado en ámbitos como los
de las cajas de ahorros (Kutxabank), los bancos (Sabadell y Guipuzcoano), las tecnologías
(los centros de Tecnalia y de IK 4), las aerolíneas (British Airways e Iberia) o la industria
alimentaria (Uvesco y Ercoreca), con el fin de aprovechar las sinergias del mercado, buscar
rentabilidad, acometer proyectos de mayor envergadura, ser más visibles y viables, y
posicionarse sólidamente. No obstante -según los casos, el tamaño y la hegemonía de cada
organización-, el grado de integración es diferente, así como el mantenimiento de marca, que
puede perdurar o desaparecer.
La decisión de aliarse tiene como fin sobresalir ante la competencia o subsistir en un mercado
global, para alcanzar unas metas que por sí misma una empresa no puede conseguir. En las
actuales circunstancias económico-financieras, las empresas con inquietudes buscan hacerse
más productivas y eficientes, se reestructuran y renuevan con socios potentes,
complementarios y competitivos en un mercado amplio y diversificado con grandes
posibilidades de intercambio y de negocio.
Sin embargo, la alianza por la alianza no es la solución; antes hay que analizar, informarse
bien, elegir el socio-acompañante ideal y estudiar el modelo de negocio a compartir. Los
aliados, sin perder su naturaleza y su personalidad, deben buscar la complementariedad, la
afinidad en la cultura de empresa, trabajar en equipo, tener objetivos definidos y visión de
futuro, apostar por la calidad del servicio, lograr un beneficio mutuo, ser transparentes en la
gestión y consolidar una posición de fuerza en su sector.
Además, sellar una alianza entre empresas crea valor, transfiere conocimiento y experiencia, y
es un complemento de capacidades entre las partes. Así, las empresas contribuyen a la nueva
organización con su know how, experiencia y recursos, y comparten retos, riesgos y
beneficios.
Los resultados económicos y corporativos demuestran que los acuerdos empresariales
mejoran la credibilidad de las organizaciones, su reputación e imagen, permiten acceder a un
mayor número de recursos técnicos, humanos y financieros, amplían el conocimiento sobre el
mercado y los clientes, posibilitan innovar el producto, mejoran los canales de distribución o
abren nuevas vías de expansión. Pero también existen riesgos. Como no acertar con el socio
adecuado, o la desconfianza para formalizar el acuerdo y consolidarlo, o que se originen
desequilibrios en el poder de la compañía, que no haya el mismo nivel de compromiso con el
proyecto y los objetivos de la alianza, que no se gestione bien la cuenta de resultados y el
talento de la plantilla, o que la comunicación no sea directa y clara entre los socios.
Hoy, la integración empresarial es una ventaja en una economía de mercado, y apostar por
una cultura común, donde unos y otros compartan fortalezas y riesgos, es básico para
diferenciarse de la competencia, afrontar las incertidumbres coyunturales, aumentar los
beneficios, crear empleo y alcanzar los objetivos deseados.
En definitiva, desarrollar una alianza empresarial sostenible y exitosa en el tiempo no es tarea
fácil, requiere de esfuerzo, compromiso, empeño, dedicación, responsabilidad, coordinación,
profesionalidad, iniciativa, proactividad, serenidad y mucha, mucha ilusión para que el impacto
económico, empresarial y social sea positivo. El objetivo final: ser más empresa y ser más
competitiva que cuando se trabajaba sola y se pensaba en sobrevivir.
Una alianza puede definirse como la unión de personas, empresas o países, mediante la cual se da
un compromiso de ayuda o apoyo mutuo para lograr un fin determinado, con beneficios similares
para las partes que la conforman. Por otra parte, una estrategia es un plan de acción que define
cómo una organización usará sus recursos -tangibles e intangibles- para lograr una mayor ventaja
competitiva en el medio ambiente de los negocios en el que se desarrolla.
Las alianzas estratégicas son, hoy en día, una modalidad a la que recurren cada vez más empresas
para compartir recursos desarrollados y abundantes en una empresa, y escasos en otra; tanto en
el aspecto financiero y de personal, como en las áreas comercial, técnica, tecnológica, fondos,
inversiones, credibilidad, prestigio y sistemas establecidos de distribución a nivel nacional e
internacional.
Esta manera de operar está adquiriendo gran importancia en el mundo d elos negocios ya que la
competencia global se intensifica en relación con accesos a mercados, nuevos productos,
tecnología, recursos financieros, costos de fabricación o restricciones ecológicas.
El momento de unirse
¿Cuándo es propicio analizar la posibilidad de una alianza en una empresa pequeña o mediana?
1. Acceso a mercados. Es común que, al buscar penetrar en un nuevo mercado, las grandes
compañías internacionales busquen asociarse con empresas de otros países que -aunque de
menor tamaño- conocen a fondo el mercado, la idiosincrasia local y los "manejes" de los negocios
en su país.
2. Aprovechamiento de tecnología. Para actualizar o mejorar la tecnología utilizada en los procesos
de producción de un producto, las compañías suelen recurrir a un socio tecnológico. Este tipo de
alianzas involucran, generalmente, un traspaso de know-how en ciertas áreas tecnológicas.
3. Mercadeo de innovaciones. Se sabe que las innovaciones importantes en el mundo no
necesariamente se originan en las grandes corporaciones. Hay casos en que grandes compañías
han buscado hacer de los inventores pequeños o medianos sus socios en la explotación y
mercadeo de determinado invento.
4. Minimizar riesgos. Muchas alianzas exitosas presentan en su sorígenes la necesidad, por parte
de uno de los socios, de aliarse conotra(s) compañía(s) para minimizar los riesgos de una inversión
en nuevos productos o de investigación y desarrollo.
Por experiencia, se sabe también que no todos los matrimonios empresariales prosperan.
Incompatibilidad de intereses, comprensión limitada de las diferentes culturas corporativas y
criterios diferentes en las políticas de inversión, capital, expansión y ahorro, suelen ser las razones
principales por las que gran parte de las alianzas estratégicas en nuestro país, no obtienen el
máximo beneficio sinergético de tal unión.
Por estas razones, es conveniente que las empresas que vislumbren su expansión, prosperidad o,
incluso, su supervivencia en una alianza estratégica, analicen con mucho cuidado los siguientes
puntos.
Transparencia. Deberá quedar claro con el o los socios potenciales la situación presente de cada
empresa; jamás ocultes información sobre tu compañía y exije que tus socios hagan lo mismo.
Existen algunos aspectos claves que deberás mantener en reserva.
Estrategia. En las negociaciones previas a la alianza o asociación, deberán aclararse los motivos
estratégicos de cada empresa; la forma en que conducirán las actividades críticas de la operación
conjunta, regulaciones gubernamentales y disposición hacia la alianza.
Involucramiento. Las negociaciones para concretar una alianza serán más productivas si participan
todos los socios y directivos de ambas empresas. No es leal ocultar motivos, políticas internas o
imponer restricciones a los futuros socios. La cosmética o el ocultamiento de situaciones claves
para la fusión deben ser aclaradas, tanto en forma interna como en el planteamiento veraz ante el
posible socio. Muchas alianzas fracasan porque una empresa se sintió afectada por las mentiras, el
incumplimiento de los compromisos pactados o la presentación de información alterada.
Las alianzas crecen en número y en importancia. La razón de su crecimiento es que es mejor tener
socios para competir. Se acabaron los tiempos en los que las empresas se fundaban, operaban y
crecían con sus propios recursos financieros, humanos, tecnológicos y de mercado.
Razones para Crear una Alianza
Internas
■ Compartir activos fijos.
■ Lograr economías de escala.
■ Compartir los riesgos con otra empresa cuando el volumen de inversión es elevado.
■ Conseguir los recursos financieros o tecnológicos que no están disponibles en el mercado.
Competitivas
■ Ganar una posición competitiva.
■ Reducir la competencia y así aumentar beneficios.
Estratégicas
■ Transferencia de tecnología.
■ Diversificación y explotación de las sinergias que se obtienen de los recursos
complementarios, aptitudes y experiencias de las partes.
■ La alianza puede evitar duplicaciones de recursos tanto físicos como humanos en cualquier
actividad empresarial, y también constituye una oportunidad de combinar las competencias
distintivas y los recursos complementarios de las empresas participantes.
Riesgos de la Alianza
Riesgo Tecnológico
■ Puede llevar a la disipación de las ventajas estratégicas de una empresa, mediante la
apropiación de su tecnología clave por terceras partes.
Riesgo Cultural
■ Uno de los mayores riesgos de la alianza tiene sus raíces en las diferencias causadas por
las culturas empresariales y estilos de gestión de las empresas socios.
■ Unas empresas destacan los aspectos financieros y otras los tecnológicos.
■ La actitud ante el riesgo, así como los procesos de planificación y toma de decisiones
también pueden ser muy distintos. Este hecho se agrava cuando los socios son una
multinacional y una empresa pequeña.
Riesgo Político
■ Lo genera las acciones políticas del gobierno del país anfitrión y afecta a la propiedad o
control de la alianza, a las actividades y a la transferencia de recursos.
Riesgo Competitivo
■ Las alianzas pueden crear un nuevo competidor o hacer más fuerte al competidor existente,
por medio de la transferencia de la pericia de la empresa y facilitando el acceso a sus
mercados.
■ Puede provocar las represalias de los competidores, al establecer nuevas alianzas para
contrarrestar la propia.
■ También conlleva desfavorables ramificaciones para la imagen corporativa con la
correspondiente pérdida de competitividad que esto ocasiona.
Inconvenientes de una Alianza
■ Requiere una coordinación continua entre los socios, lo que implica tiempo y dinero.
■ Incrementa la complejidad organizativa, con los costes que esto ocasiona.
■ Compromete la independencia fundamental de los factores económicos, a través de un
control compartido.
■ Las relaciones pasan de ser jerárquicas a ser consensuadas, lo que puede provocar
insatisfacción y descontento entre los ejecutivos.
■ Existe ambigüedad en las relaciones, y las acciones a tomar deben satisfacer a todas las
partes.
