DIRECCION

ADMINISTRACION GENERAL
Lic. WALTER VIDAURRE W.
1. Concepto
2. Toma de decisiones.
3. Integración.
4. Motivación.
5. Comunicación.
6. Liderazgo – supervisión.

1. CONCEPTO
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realización de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la
supervisión y la motivación.

Los elementos del concepto son:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia. - La dirección es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los
sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que
la organización funcione.

Principios:
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La
dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su
ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización
para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el directivo a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales
de comunicación establecidos por la organización formal, de tal
manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, a
fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de
autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en
relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar
que éste se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u
obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.

2. TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección
de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cual

sea la decisión es necesario:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir

perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es
necesario desglosar sus componentes, así como los componentes
del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número
posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas
que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los
recursos necesarios para llevar a cabo de acuerdo con el marco
específico de la organización.
-Análisis de factores tangibles o intangibles.
-Análisis marginal.
-Análisis costo efectividad.
Elegir entre alternativas:
Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas
idónea para las necesidades del sistema, y la que rente
máximos beneficios.
 -Experiencia.
-Experimentación.
-Investigación.

4. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión

elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo
de la misma.

3. INTEGRACIÓN
La integración comprende la función a través de la cual el
administrador elige y reúne los recursos necesarios para poner
en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar
los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la
efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras,
esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características
que la empresa establezca para desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la
empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para
hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en
que el elemento
humano ingresa en una empresa es trascendental, pues de él
dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas:

-Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los

puestos de la empresa.
-Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir
entre los
diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de
acuerdo con los requerimientos del mismo.
 -Introducción o inducción. Articular o armonizar
adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la
empresa, y con el ambiente organizacional.
-Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e
incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

4. MOTIVACIÓN
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez
que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución
del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo
con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías
que existen en relación con la motivación, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias:

-Teorías de cont enido.

-Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la

explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas
se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o
lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos
para mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido

Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son
conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican
la conducta con base en procesos internos.

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la

naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades básicas y una de crecimiento que le son
inherentes:
A. Básicas

-Fisiológicas. Aquéllas que surgen de la naturaleza física,

como la necesidad de alimento, reproducción, etc.
-De seguridad. La necesidad de no sentirse
amenazado por las circunstancias del medio.
-Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas
con las demás personas.
-De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el
deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de
estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación,
prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

B. Crecimiento

-Realización personal. El deseo de todo ser humano de

realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Teoría de motivación e higiene, de Herzberg

Propone dos niveles de necesidades:
-Factores de higiene o mantenimiento. Que son aqué llos que
evitan la falta de satisfacción, pero no motivan. Tales como
el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas,
supervisión, salarios.

-Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento,

responsabilidad, y el trabajo mismo.

Motivación de grupo
Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo,
es necesario considerar ciertos factores tales como:
 -Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo
de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la
productividad del empleado.

-Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar

los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de
la organización, motivará al grupo, ya que éste se
autorrealizará con la obtención de los objetivos específicos.

-Practicar la administración por participación. Lograr que el

trabajador se integre emocional y mentalmente en la situación
del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante
su participación activa en las decisiones.

-Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La

implantación de sistemas adecuados de comunicación y
autorrealización dentro de la empresa promueven la
eficiencia del personal.

-Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la

moral de los empleados es necesario eliminar las
siguientes prácticas:
Control excesivo.
Poca consideración a la competencia.
Decisiones rígidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios súbitos.

Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la
conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta
observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son
la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que
ejerce el ambie nte sobre la conducta de los individuos.
5. COMUNICACIÓN
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
Puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en
marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores,
que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento
del logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

-Emisor, en donde se origina la información.
-Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
-Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínimo fallo en esta red de comunicación implica la

desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el
entendimiento de la comunicación, se mencionará su clasificación
más sencilla:

-Formal. Aquélla que se origina en la estructura formal de la

organización y fluye a través de los canales organizacionales.
-Informal. Surge de los grupos informales de la organización
y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la
organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por
su carácter no
formal puede llegar a influir más que la comunicación formal
e, inclusive, ir en contra de ésta; el administrador debe tratar
de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen
en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior,
a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones,
ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes:
memorándum, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante ma terial escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes
requisitos:

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el

lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe
ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador
entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de
la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación
es más efectiva cuando la administración utiliza la organización
informal para suplir canales de información de la organización
formal.
6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse
del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente
necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de
información puede accionar burocracia e ineficiencia.
8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la
empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los
canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación
deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
REFERENTES TEÓRICOS Y CONCEPTUALES SOBRE LOS ESTILOS
DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

algunas consideraciones iniciales

Como el presente capítulo pretende ofrecer los elementos conceptuales

y teóricos básicos acerca de los estilos de dirección y liderazgo en una
organización, se considera propicio iniciar por clarificar cuáles son las
diferencias existentes entre dirección y liderazgo, entre un estilo de
dirección y un estilo de liderazgo, así como también tratar de identificar
las relaciones entre uno y otro, para terminar por definir lo que de aquí
en adelante se entenderá por dirección y liderazgo y por teoría de estilos
de dirección o liderazgo9.

¿Diferencias entre dirección y liderazgo?

Al hablar sobre los estilos de dirección resulta imposible saltar u obviar
el eterno debate entre lo que es, o son, los estilos de dirección y los
estilos de liderazgo o, de manera un poco más amplia, entre dirección
y liderazgo.
En la mayoría de los casos, las preocupaciones han girado en torno al
establecimiento o la clarificación de qué “engloba” a qué, o cuál
“depende” de cuál. Sobre la importancia de lo anterior, Koontz,
O’Donnell y Weihrich (1990), afirman que diferenciar liderazgo de
dirección presenta importantes ventajas de tipo analítico, una de las
cuales es que permite delimitar el liderazgo para así estudiarlo sin que
éste se vea afectado por la intromisión de calificativos relacionados con
los aspectos más generales de la dirección; planteamiento que se
podría prestar para pensar que la dirección, al ser más general,
contiene o engloba el liderazgo.
Con el ánimo de clarificar algunas de estas nociones al respecto, así
como también de ubicar concretamente al lector en lo que para el
presente texto resulta tal debate, se puede decir, luego del proceso de
revisión bibliográfica, que muchos autores tratan de forma indistinta los
conceptos e ideas de estilo de dirección y estilos de liderazgo. De
hecho, algunos ni se preocupan por hacer la distinción que aquí se
estudia. Dicha indistinción, probablemente se deba, en parte, a las
traducciones hechas de los diferentes textos, ya que la mayoría de la
literatura sobre el tema proviene de la corriente del pensamiento
administrativo norteamericano, en donde el término leadership es
entendido o traducido en algunas ocasiones como liderazgo y en otras

como dirección10.
Pese a lo anterior, es propio acercarse al debate desde diferentes
autores que de manera general también lo han hecho. Así entonces,
desde Robbins (1999), quien trae a colación los estudios de Zaleznik,
de la Escuela de Negocios de Harvard, se puede decir que los líderes
y los gerentes son dos tipos muy diferentes de personas. Según este
autor, uno y otro difieren en la motivación, en su historia personal y en
cómo piensan y actúan. De acuerdo con lo anterior se podría pensar
que el liderazgo y la dirección difieren en aspectos similares.
A saber, de Zaleznik (siguiendo con el trabajo de Robbins 1999),
como
primera medida, se encuentra que los gerentes tienden a adoptar una
actitud impersonal, si no es que pasiva, hacia las metas; mientras que
los líderes, por el contrario, asumen una actitud personal y activa. Un
segundo aspecto planteado gira en torno a que los gerentes tienden a
ver el trabajo como un proceso capacitante que involucra alguna
combinación de gente e ideas que interactúan para establecer
estrategias y tomar decisiones; los líderes, por su parte, trabajan
desde posiciones de alto riesgo, estando a menudo dispuestos
temperamentalmente al riesgo y el peligro cuando la oportunidad y la
recompensa parecen altas.
Otro aspecto diferencial a resaltar por este autor (Zaleznik en
Robbins), es que los gerentes prefieren trabajar con gente; evitan la
actividad solitaria ya que los pone nerviosos. Dicha relación es
establecida de acuerdo con el papel que éstos (la gente) juegan en una
secuencia de eventos o en un pro- ceso de toma de decisiones. Los
líderes, a quienes preocupan las ideas, se relacionan con la gente en
forma más intuitiva y de más empatía.
Por su parte House y Aditya (1997), acudiendo a los resultados del

proyecto GLOBE11, destacan que en 38 países es evidente y

consistente la visión de que el liderazgo y la gestión implican
actividades diferentes. Los líderes fueron vistos como aquellos que
articulan una visión organizacional, introducen principales cambios
organizacionales, inspiran y tratan con los aspectos altamente
tensionantes y problemáticos del entorno. Los gerentes, por su parte,
fueron vistos como aquellos que implementan la visión y los cambios
introducidos por los líderes, y mantienen y administran la infra-
estructura organizacional.
Kotter (1999), en una visión un poco más compleja, plantea en torno
a la diferencia entre la dirección y el liderazgo elementos que, a su
entender, se apartan de las razones a las que por lo general se acude
para realizar tal diferencia. Kotter establece que: De esta manera,
dicho autor enfoca las diferencias entre gerencia (que, aunque pueda
parecer un poco arbitrario, aquí se asociará directamente a la
dirección) y liderazgo, a través de diferentes elementos. Comienza por
aclarar que gerenciar es manejar la complejidad. Que los
procedimientos y las prácticas de la gerencia obedecen en gran
medida al surgimiento de las grandes organizaciones. En tanto, una
buena gerencia es para Kotter (1999) la que brinda cierto grado de
orden y coherencia a dimensiones claves como la calidad y el
rendimiento económico de los productos. El liderazgo por su parte,
hace referencia al manejo del cambio. Para sobrevivir y competir
eficazmente en el nuevo entorno hay que cambiar sustancialmente,
asegura. Cuanto más cambio haya, más liderazgo será necesario,
concluye.
Así mismo, Kotter (1999) deja claro que, aunque un proceso
(gerencia) tiene como principal característica la complejidad, y el otro
la relación con el cambio, “ambos sistemas de acción implican decidir
qué es lo que hay que hacer, crear redes de gente y relaciones que
puedan realizar una agenda, y después tratar de asegurar de que esas
personas hagan realmente el trabajo.” (Kotter, 1999, p.70). No
obstante, agrega que cada sistema opera o lleva a cabo esas tres
tareas de manera diferente.
La complejidad, dice Kotter (1999), se maneja planeando y
presupuestando; esto es, fijando metas futuras, señalando pasos
detallados para lograr dichas metas y reservando los recursos
necesarios para llevar a cabo esos planes. Aquí la organización y el
nombramiento de personal, constituyen la principal capacidad a través
de la cual el dirigente lleva a buen término el plan, mientras que es
por medio del control y de la resolución de problemas que se asegura
su cumplimiento.
El cambio, por el contrario, comienza por el señalamiento de un
rumbo; es decir, desarrollando una visión de futuro y unas estrategias
para producir los cambios necesarios para lograr tal visión. Así como
para la gerencia, la organización y el nombramiento constituyen la
principal capacidad, el alinear gente, lo es para el liderazgo, mientras
que es a través de la motivación.

6. LIDERAZGO – SUPERVISIÓN
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal
forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término
se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función;
por esto, de acuerdo con el criterio personal de los autores, se
considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales,
como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la

empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a
los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta
función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión
efectiva dependerán:
-La productividad del personal para lograr los objetivos.
-La disciplina de la comunicación.
-La relación entre jefe-subordinado.
-La corrección de errores.
-La observancia de la motivación y del marco formal de
disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de
acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la
empresa, variará el grado de eficiencia y productividad dentro
de la misma.