Licenciatura en Mercadotecnia Internacional
TERCER SEMESTRE
Métodos y Modelos de Optimización
Actividad #1
Resumen PERT/CPM
Hernández Zavala María Fernanda
Grupo: K12A
Docente: Profr.Joel Jasso Díaz de León
Julio, 2020.
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INDICE
INTRODUCCIÓN A LAS REDES PERT/CPM.........................................................................3
Antecedentes.............................................................................................................................4
PRECURSORES DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PROYECTOS PERT / CPM. .5
DIAGRAMA DE GANTT.........................................................................................................6
EJEMPLO DE APLICACIÓN PERT/CPM................................................................................9
Conclusiones...........................................................................................................................13
Bibliografía...............................................................................................................................14
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INTRODUCCIÓN A LAS REDES PERT/CPM
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática
reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemática desde el
punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo
una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización
de estos.
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en
planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos
considerar las técnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) que son los más usuales para un primer cometido. En
general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos que
contemplen:
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
Diseño de equipo grande y complejo.
Diseño e instalación de sistemas nuevos.
Diseño y control de epidemias
y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación
adecuada.
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Antecedentes.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente
se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución
y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el
menor tiempo y al menor costo posible.
¿Qué es el sistema PERT/CPM y para qué sirve?
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un
todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más
tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad
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de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste
y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director de este.
Las actividades de la ruta crítica permiten, por consiguiente, recibir la mayor parte
de la atención, debido a
que la terminación del
proyecto depende
fuertemente de ellas. Las
actividades no críticas se
manipularán y
remplazarán en
respuesta a la
disponibilidad de
recursos.
PRECURSORES DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PROYECTOS
PERT / CPM
D. G. Malcolm: Fue un teórico organizacional estadounidense, profesor y
decano en el Colegio de Negocios y Economía de Cal
State L.A. y consultor de gestión, conocido como
codesarrollador de la Técnica de Evaluación,
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Evaluación y Desempeño.
Henry Laurence Gantt: Fue un ingeniero mecánico estadounidense. Conocido
por el desarrollo del diagrama de Gantt en la década de 1910.
Karol Adamiecki: Fue
un economista , ingeniero e investigador de gestión polaco,
inventó un medio novedoso para mostrar procesos
interdependientes para mejorar la visibilidad de los programas
de producción.
W. Fazar: Fue un economista, jefe de la División de Evaluación de Programas en
la Oficina de Proyectos Especiales, Marina de los EE.UU., y el autor. Se le conoce
como uno de los coinventores y desarrolladores clave de PERT
DIAGRAMA DE GANTT
¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué sirve?
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo
largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de
las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de
cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las
tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se
muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar
en secuencias de tiempo concretas.
El diagrama de Gantt simplifica la visualización de tareas y representa todas las
etapas y actividades de un proyecto en un único lugar.
Este tipo de gráfico ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de
programación.
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Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos críticos.
El diagrama de Gantt puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo
momento.
No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo tipo
de aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con Excel.
Un buen ejemplo del uso del diagrama de Gantt puede ser gestionar presupuestos
o controlar el gasto en diferentes partidas. Pero, además de las finanzas existen
muchas otras aplicaciones de este tipo de gráficos, como las siguientes:
Gráfico de Gantt
El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con
dos ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio
hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.
En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados
en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o,
incluso, años.
En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que
indique su grado de progreso y
el tiempo restante para su
ejecución plena. Para las
tareas críticas o estructurales
del proceso, lo más
recomendable es usar un color
distinto.
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Pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt
Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo
más recomendables es que sigas los siguientes pasos:
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de
todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado,
obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos
tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución.
Además, agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al
máximo la gráfica.
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe
transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas
implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está
sucediendo en un momento concreto del proceso.
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada
para la persona que ejecuta el
proyecto. Gracias al diagrama de
Gantt, es posible una monitorización
clara del progreso para descubrir con
facilidad los puntos críticos, los
períodos de inactividad y para calcular
los retrasos en la ejecución. De este
modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar
las tareas de acuerdo a las nuevas
condiciones.
4) Finalmente, cabe decir que, por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se
emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.
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EJEMPLO DE APLICACIÓN PERT/CPM
Primeramente se prepara la gráfica de actividades siguiendo la secuencia lógica
ya explicada, respetando las actividades antecedentes.
Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la
fórmula:
El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un día, esto se
determina mediante la formula:
Como tercer paso para de la ruta crítica se calcula los tiempos más tempranos
para cada actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial.
Luego, se calcula el intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las
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actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la actividad
artificial no tiene duración, el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean
terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 días.
En otras palabras, el tiempo más temprano para el nodo 3 es 9 días. Luego, las
actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.
A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la
actividad Finalmente, el tiempo más temprano para el nodo 5 es de 26 días, por lo
que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de
tiempo más temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de esta
figura, se puede concluir que la duración mínima del proyecto es de 38 días,
cantidad que corresponde al camino más largo para llegar del nodo inicial 1 al
nodo al 6.
Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos más tarde para cada
nodo. La idea consiste en determinar cuánto es posible retardar el inicio de cada
actividad sin afectar la duración total del proyecto. Para ello se comienza desde el
nodo final. En este caso, dado que existe una única actividad que llega a dicho
nodo no es posible retardarla sin afectar la duración del proyecto. La figura
muestra el intervalo de tiempo más tarde para la última actividad en paréntesis
cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a más tardar en el día 26, por lo
tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 días. Se incorpora los
intervalos de duración de tiempo más tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene
como tiempo más tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad D. De
esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo más tarde 9 días, por lo tanto las
actividades deben llegar a más tardar el día 9. Como la actividad artificial no tiene
duración, La actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser
retardada en 9-6= 3 días.
Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la
duración total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo más temprano y el
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tiempo más tarde de inicio de la actividad son idénticos. Un camino desde el nodo
inicial al final constituido solo por actividades críticas se denomina ruta crítica. Es
decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar la duración del
proyecto, o bien, la ruta más larga entre los nodos inicial y final.
De acuerdo a las definiciones anteriores, la ruta crítica del proyecto corresponde a
las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una línea
más oscura
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Se continúa copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el
siguiente criterio:
Los valores entre paréntesis corresponden a (EF. LF)
Los valores entre corchetes corresponden a [ES, LS]
El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que
puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta crítica,
mediante la fórmula:
Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Como quinto paso se determinan los días a comprimir el proyecto, este valor nos
indica la posibilidad de acelerar las actividades, en función de los tiempos óptimos
y tiempos medios mediante la fórmula:
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La desviación estándar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o
adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido
entre 6
Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor
en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones estándar y si
se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la actividad se
tomarán tres desviaciones estándar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estándar de
12 y una desviación estándar de 1 días. Esto significa que se podrá ejecutar entre
13 y 11 días con el 68% de seguridad; entre 14y 10 días con el 95% de seguridad;
y entre 15 y 9 días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que
se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar.
La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones
estándar del camino crítico:
Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto
es la misma probabilidad de adelanto de este.
En el caso anterior el camino critico este dado por:
Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre
O sea entre 38 y 33 días, con el 68% de seguridad. La desviación estándar puede
señalarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
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Conclusiones
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy
ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al
desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones,
vehículos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el
tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había
intentado antes y por tanto no había bases de datos, para los tiempos de las
actividades). Esto condujo al enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que en
PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el
PER’I’ ha constituido una herramienta útil para la administración de proyectos. La
principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los
tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad
limitada de los computadores actuales, para almacenar esta cantidad de datos.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o
similares. Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en
tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.
Mientras que el CPM y PER’I’ son esencialmente lo mismo, sus matices hacen
cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos
la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten
al director del proyecto hacer decisiones con base a información, basado en el
principio de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo
actual y monitorear el progreso del proyecto.
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Bibliografía
OBS Business School. (02 de marzo de 2019). Obtenido de
https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/diagramas-de-
gantt/que-es-un-diagrama-de-gantt-y-para-que-sirve
MONTAÑO, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. 1972.
Editorial Trillas, S.A. México. D.F. México.
MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones.
1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Juárez. México.
TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introducción. 1989.
Ediciones Alfaomega, S.A. México. D.F. México.
