INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

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CTTIIC
CAASS PPR
REE--PPR
ROOFFEESSIIO
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ALLEESS

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

La Empresa Casa Grande SAA es una Empresa Agroindustrial, cuya actividad

principal es la Elaboración del azúcar rubia y sus derivados.
Actualmente apunta a la mejora continua, en el cual tiene en Operación un
nuevo sistema integrado:

SAP MYAGRI: System Applications Producto – Sistemas, Aplicaciones y

Productos
El cual dará apoyo en el logro de los objetivos estratégicos de un Ingenio
Azucarero, soportando las operaciones críticas del negocio y controlando las
labores y los costos para optimizar la gestión de las diferentes áreas.

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I. JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN

1.1. Importancia del trabajo de aplicación.

Actualmente, en la mayoría de Procesos industriales, existen pérdidas,

que pueden ser de tiempo, de mala distribución del personal; lo que
genera un incumplimiento de metas y plazos que se traducen en pérdidas
económicas para la organización, afectando su productividad y
competitividad.
Muchas de estas pérdidas permanecen ocultas en los procesos y en el
día a día de la empresa, por lo tanto, resulta indispensable analizar,
determinar y proponer soluciones que mejoren la productividad de la
organización en todos los aspectos mencionados inicialmente, reduciendo
al mínimo las pérdidas y generando una cultura de ahorro de recursos.

Es importante determinar medidas de la efectividad que engloben todos

los factores que intervienen en el área de Trafico Liviano, por
consiguiente, una herramienta indispensable, es la efectividad neta, la
cual engloba elementos como la disponibilidad de los equipos en función
del tiempo; de esta manera se obtiene una medición más real acerca de
la productividad del Área.

El sentido común, y las soluciones prácticas, también juegan un rol

importante dentro las organizaciones, en este caso, se pueden evitar
tiempos muertos, mediante simples criterios de control visual, medición
del servicio, mejor seguimiento de registros, pero sobre todo, rompiendo
paradigmas en las personas que colaboran dentro de esta Área de
Servicio.

En el caso de Área de Operaciones, que brindamos el servicio de

transporte de Personal forma parte principal del Proceso, por no decir de
todos, por lo tanto, es fundamental controlar la Eficiencia y la calidad del
servicio, no solo disminuir las perdidas, sino también generar una cultura
de mejora en la gente, lo cual dará como resultado un Servicio de
Calidad.

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Para dar mejora a los diferentes inconvenientes se plantea un Plan de

Mejora continua para mejorar el Área de servicio.
El costo de mantenimiento de maquinaria se puede reducir mediante el
trabajo de prevención y mejoramiento. En la oficina, las ideas de mejoras
pueden reducir el papeleo rutinario. Si la gente no trata de mejorar
diciendo que está demasiado ocupada realizando trabajos de rutina, los
problemas no solamente continuarán sino que generarán otros problemas
y los costos subirán. Todo el personal en la empresa debe participar en
las actividades de mejoramiento. Si esas actividades se limitan
únicamente a una parte de la compañía, sólo se arreglarán una parte de
los problemas.

1.2. OBJETIVOS.

1.2.1. Generales:
 Contribuir dentro de la cadena de valor de Empresa Casa Grande
SAA, en el Departamento Operaciones y Tráfico, Área de Tráfico
Liviano, proponiendo y ejecutando soluciones que contribuyan a
mejorar la productividad, eficiencia y ahorro de recursos, lo que
finalmente se traduce en mejoras económicas para la
organización.

1.2.2. Específicos:
 Determinar la Productividad (eficiencia, rendimiento), de las
diferentes actividades.
 Determinar y analizar las causas raíces de los principales
problemas que se presentan en el transporte del personal.
 Participar en el proyecto de Mejora Continua el cual será
planteado para ver su viabilidad por parte de Gerencia.
 Diagnosticar el balance de Actividades en el Área, y proponer
soluciones de mejora.
 Creación de Formatos de Servicios para llevar el control del
Servicio por parte del personal.

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II. BASE TEORICA DE LA APLICACION

2.1. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO.

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el

tiempo que invierte un trabajador calificado, en llevar a cabo una tarea
definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Div. Operaciones y Tráfico

Metas y
Objetivos

Instrumento Básico de la
Dirección:
 Métodos
 Tiempos
Planeación,
Organización,
Dirección y Control
Informes
Decisiones y/o
Y Notificaciones
Acciones

ENTRADA PROCESO
SALIDA
Máquinas
Dinero
Materiales
Transformación Bienes
y/o
Mano de Obra Servicios
Información

En relación con la maquinaria:

Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para
saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de las
máquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en
planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y
diseñar los equipos de trabajo, determinar los costes de servicio, etc.

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En relación con el personal.

Para determinar el nº de operarios necesarios, establecer planes de
trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de
los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc.

Indicadores Asociados A La Productividad

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la
calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados”; la segunda,, como “grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformándose en productos”.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados.
La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el
logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo,
adolece de la noción del uso de recursos.

Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio

que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio
o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Calificación Sintética
Determina un factor de actuación para elementos de esfuerzos
representativos del ciclo del trabajo por la comparación de elementos
reales elementales observados con los desarrollados por medio de los
movimientos fundamentales.
Este factor se aplica por lo menos a dos elementos, para obtener el
promedio de los factores, el cual constituirá, el factor que se aplicará a

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todos los elementos a excepto de los elementos controlados por

máquinas.
Ft
P
O ;
P = Factor de actuación o nivelación
Ft = Tiempo de Movimiento Fundamental
O = Tiempo elemental por observación directa

Cálculo Del Tiempo Normal

Calificación Objetiva:
TN  TMO  FCO
donde
FCO  FV 1  FD 
TN = Tiempo Normal;
TMO = Tiempo Medio Observado
FV = Factor de Calificación por Velocidad
FD = Factor de Dificultad

Calificación Por Nivelación

TN  TMO1  FN 
TN = Tiempo Normal
FN = Factor por Nivelación

Determinación Del Tiempo Estándar Mediante El Factor De Calificación

Objetiva
Tiempo Estándar
TE  TN 1  Supl 
TE = Tiempo Estándar; TN = Tiempo Normal; Supl = Suplementos o
Tolerancias

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Balance de línea
El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de
trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de
línea.
Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:
 Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número
de operarios necesarios para cada operación.
 Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de
trabajo.
 Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos
de trabajo a la misma.
Para poder aplicar el balanceo de línea nos apoyaremos de las siguientes
fórmulas:
tiempo deseado
Índice de Pr oducción  IP  ;
tiempo disponible
Num Operarios Teóricos  NOT 
IP TE  ;
Eficiencia
TE
Tardanza  ;
NOR

tiempo turno
Pr oducción por turno  PPT 
tiempo asignado

Costo Unitario 
NOR Salario  ;
PPT

 tardanza 
Eficiencia  eal  n
i 1

 tiempo 
i 1
asignado

Aplicando las fórmulas en nuestro ejemplo, se requiere de toda una línea

de producción, queda de la siguiente manera:
TE  IP
NO 
E ;
IP = Unidades a fabricar / tiempo disponible de un operador
NO = Número de Operadores para la línea; TE = Tiempo estándar de la
Pieza, IP = Índice de Producción, E = Eficiencia planeada

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Para calcular el número de operadores por operación se tiene:

TE op  IP
NO 
E
TEop = Tiempo estándar de la Operación

El tiempo de marcha una máquina:

Evidentemente, se observa sin más viéndola funcionar, pero no porque
funcione hay que pensar que lo hace como debiera o que está ajustada
para efectuar el trabajo en la forma más perfecta de que es capaz. Por
eso se ha introducido otro concepto que resulta útil, a saber:
El tiempo de marcha de norma, o sea el que debería tardar la máquina
en producir determinada cantidad funcionando en condiciones óptimas.
Por razones de comodidad, los resultados del estudio se expresan en
cocientes o índices:
1. el índice de utilización de la máquina, o sea:
Tiempo de marcha
Tiempo utilizable
Que da la proporción de la jornada total en que se hizo funcionar la
máquina;

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2.2. ESTUDIO DE TIEMPOS

MATERIAL Y ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

El propósito de este estudio es la fijación de tiempos tipo, así como hacer
una preparación de estudios de métodos.
El material fundamental a emplear es el siguiente:
 Un Cronómetro
 Un Tablero de Observaciones
 Un Formulario de Estudios de Tiempos

Para el estudio se tendrá en cuenta la toma de tiempos a trabajadores

calificados entendiéndose por trabajo calificado a aquel que tiene las
aptitudes físicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e
instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios
para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de
seguridad, cantidad y calidad.

Las etapas que sigue el Estudio de Tiempos son las siguientes:

1. Registrar una descripción completa del método descomponiendo
la operación en “elementos”.
2. Determinar el número de observaciones a cronometrar.
3. Medir el tiempo con un cronómetro y registrar el tiempo invertido
por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operación.
4. Realizar la valorización del desempeño del operario basado en la
idea que se tenga de lo que debe ser el ritmo tipo.
5. Convertir los tiempos observados en tiempos normales.
6. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo normal de
la operación.
7. Determinar el tiempo estándar de cada operación.

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FORMATO DE HOJA DE OBSERVACIONES

HOJA DE OBSERVACIONES

ÁREA : Operaciones FECHA: ESTUDIO Nº:

OPERARIO:
OBSERVADOR:
OPERACIONES 1 2 3 4 5 6 7 TIEMPO PROM.

2.3. PROYECTO MEJORAMIENTO CONTINUO

Definición
Es un proceso que describe lo que es la esencia de la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.
La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las
actividades que desarrolla la organización para proporcionarles una
mayor eficacia o eficiencia.

Primer Paso: Selección De Los Problemas (Oportunidades De Mejora)

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los
problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo
análisis.
La metodología comienza por una sesión de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con
causas).

Segundo Paso: Cuantificación Y Subdivisión Del Problema U Oportunidad

De Mejora Seleccionada

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El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su

cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas
síntomas.

Tercer Paso: Análisis De Causas Raíces Especificas

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces
específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación
garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación
de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el
paso anterior.

Cuarto Paso: Establecimiento Del Nivel De Desempeño Exigido (Metas De

Mejoramiento)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al
sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Quinto Paso: Diseño Y Programación De Soluciones

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que in-
cidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces.
Cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen
como obvias.

Sexto Paso: Implantación De Soluciones

Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios
para llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas ade-
cuadamente por la organización en el trabajo diario.

Séptimo Paso: Establecimiento De Acciones De Garantía

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces
se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los
resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

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III. METODOLOGIA

3.1. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Procedimiento
Hacer un análisis del proceso productivo mediante un registro de
Actividades y Operaciones (Hombre-Maquina).
Investigar sobre los turnos de trabajo de la estación, tiempos de
preparación, mantenimiento y limpieza.
Controlar el tiempo de paradas de la estación y registrar las causas
de dichas paradas.
Realizar un grafico de Eficiencia para hacer el análisis de causas.
Determinar el tiempo de operación neto de la maquina.
Determinar la efectividad neta de la línea según la actividad.

Técnicas de análisis
Gráficos de Eficiencia
Estudio y Control de Tiempos.
Análisis de Causas.
Efectividad Neta.

Resultados Esperados
Se controla el tiempo de paradas mediante una hoja electrónica en
MS EXCEL.
Se analizan las causas mediante Gráficos de Efectividad Neta.
Se determina la efectividad neta, tiempos de Operación obteniendo un
valor representativo promedio

3.2. ESTUDIO DE TIEMPOS

Procedimiento
Hacer un análisis del proceso productivo mediante un diagrama de
proceso.
Determinar el sector crítico en donde se produce el cuello de botella.
Analizar el método de trabajo de los operarios y sus paradigmas
operacionales.
Validar mediante una simulación, las etapas en desarrollo,
determinando su nivel de confianza (% de error) y probarlo
estadísticamente

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Proponer una mejora de métodos y operaciones para un balance

preciso usando criterios básicos de control visual.
Técnicas de análisis
Diagramas de Proceso.
Hoja de Ruta.
Control Visual.
Medición Productividad.
Resultados Esperados
Diseño de un diagrama de proceso detallado con entradas y salidas
para cada estación de trabajo.
Determinación del cuello de botella de la Estación de Trabajo donde
se produce el desbalance.
Propuesta de mejora de método de trabajo.

3.3. PROYECTO MEJORA CONTINUA

Procedimiento
Plantear el problema central en función a los datos obtenidos.
Hacer un árbol de factores que refleje la distribución de las causas del
problema.
Proponer alternativas de solución para cada uno de las causas raíces
encontradas.
Programar dichas soluciones mediante un Diagrama de Causa Efecto.
Técnicas de análisis
Diagrama de Caracterización
Diagrama De Árbol
Análisis de Causas.
Diagrama Causa-Efecto
Resultados Esperados
Debido a la naturaleza del problema y además si consideramos que
esta nueva forma de trabajo nos va a beneficiar enormemente en
superar los inconvenientes encontrados.

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IV. RESULTADOS

4.1. TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Para este tipo de proceso se utiliza una base de Datos, para registrar
todos los servicios durante la semana, mes para poder realizar su
respectivo análisis.
Con este tipo de base de datos en Excel se podrá llevar un Control tanto
de la maquina como del Operador para su posterior análisis y los
parámetros de estudio a seguir
Acá describiremos el Proceso a seguir: Procedimiento Básico

DIVISION DE OPERACIONES & TRÁFICO

SELECCIONAR TRABAJO OBJETO DE ESTUDIO Y MEDICIÓN

REGISTRAR INFORMACION Y RECOPILACION DE DATOS

EXAMINAR CON ESPIRITU CRITICO

MEDIR EXPRESAR EN TIEMPO S/ TECNICA MAS APROPIADA

COMPILAR EL TIEMPO INCLUYENDO DESCANSOS Y SUPLEMENTOS

DEFINIR ASIGNAR A CADA ACTIVIDAD Y NOTIFICAR

PARA AVERIGUAR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS O COMPARAR

EFICACIA DE VARIOS METODOS

PARA ESTABLECER LA PRODUCTIVIDAD DE LA OPERACIÓN

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Para el Control de Tráfico Pesado

1. Seleccionar Y Registrar
Se procede a registrar cada actividad o servicio que realiza el
operador con su respectiva maquina, cada actividad tiene su
respectivo código establecido por la Empresa.

2. Examinar

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3. Medir y Compilar
Se procede a expresar los datos obtenidos en el registro de
acuerdo a la Técnica de medición del Trabajo
% Mantenimiento:

% Manteniemiento 
 horas.maquina.al.dia
 horas.maquina.al.dia.en.mantenimiento
% Operativo:

%Operativo 
 horas.maquina.al.dia
 horas.maquina.al.dia..operativas
% Tiempos Muertos:

%T .Muerto 
 horas.maquina.al.dia
 horas.maquina.al.dia.TMuerto
% Traslados:

%Traslados 
 horas.maquina.al.dia
 horas.maquina.al.dia.en.traslados
ESTADO
EQUIPO TIEMPOS MUERTOS TOTAL
MANTENIMIENTO OPERATIVO OPERACIONALES TRASLADOS
223 9,01% 2,73% 88,02% 0,24% 100,00%
293 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00%
306 5,66% 11,67% 82,67% 0,00% 100,00%
308 13,38% 19,74% 66,88% 0,00% 100,00%
309 29,17% 8,91% 61,92% 0,00% 100,00%
310 13,98% 12,35% 73,67% 0,00% 100,00%
312 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
313 6,67% 21,95% 71,38% 0,00% 100,00%
314 6,32% 6,09% 87,59% 0,00% 100,00%
315 10,71% 22,39% 66,90% 0,00% 100,00%
316 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00%
317 0,32% 10,49% 89,14% 0,04% 100,00%
320 2,06% 13,79% 84,15% 0,00% 100,00%
321 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

4. Definir: Notificar

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Para el Control de Tráfico Liviano

1) Seleccionar Y Registrar
Se procede a registrar cada actividad o servicio que realiza el
operador con su respectiva maquina.

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2) Examinar

3) Medir y Compilar
Se procede a expresar los datos obtenidos en el registro de
acuerdo a la Técnica de medición del Trabajo

4) Definir:

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4.2. ESTUDIO DE TIEMPOS

Descripción y Análisis del Proceso Productivo.

El proceso de DESPACHO DE UREA Y FOSFATO (INSUMOS), se inicia
con la Etapa de Destarar que consiste en un pesaje en la balanza de la
carreta vacía la cual transportara la urea.
Después se procede a carga la carreta por parte de los trabajadores lo
cual al terminar este proceso pasa a la etapa de Tarar o pesaje de
carreta, la cual si en Balanza no cumple con el peso requerido tendrá que
volver a realizar la misma operación.
Una vez aprobado el peso se procede con la guía remisión, con dirección
al campo.
En el campo se procede a cargar la tolva abonadora, la cual la urea será
cernida y lista para la operación.
A continuación se procede a la Operación final la cual es el
ABONAMIENTO MECANICO.

Diagrama del proceso de Despacho De Urea Y Fosfato (Insumos)

Descripciones Técnicas
Capacidad de Carreta 150 bolsas
Capacidad del Dispensador 100 bolsas
Unidad 787+Tolva Abonadora (Regulador en buen Estado) = 27 bolsas
Unidad 787+Tolva Abonadora (Regulador Soldado) = 25 bolsas
La Etapa Fertilización Mecánica
8 Bolsas de Fertilizante/Hectárea

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1 Hectárea Jhon Deere lo realiza = 25 min. Aprox.

Cada Jhon Deere cargan en promedio 3 veces el Fertilizante
Cuando es mayor Dosis en el Campo entonces el Tiempo en menor
1 Tolvada de Fertilizante en el Campo en promedio es 2h y 30 min.

Estudio De Tiempos

CENTRO DE
ESTACIONES OPERACIONES NOMBRE 1 toma 2 toma 3 toma TRABAJO

O1 DESTARAR 9,00 min. 0,00 min. 0,00 min. CT1

O2 CARGAR CARRETA 52,00 min. 35,00 min. 15,00 min. CT2

EMPRESA
O3 TARAR 31,00 min. 21,00 min. 32,00 min. CT3

O4 TRANSPORTE 30,00 min. 30,00 min. 30,00 min. CT4

O5 CARGAR TOLVA 8,00 min. 8,00 min. 8,00 min. CT5
CAMPO ABONAMIENTO 150,00
150,00 min. 150,00 min. CT6
O6 MECANICO min.

Los tiempos de Ejecución en una operación no es más que el necesario

para desarrollarla una vez en el CT correspondiente.
F.T.= 10% (Factor de Tolerancia)
F.V.= 1.10 (Factor de Valoración)

1 toma 2 toma 3 toma

Cuello Botella 52,00 min. 35,00 min. 32,00 min.
Producción 9,23 Ton/día 13,71 Ton/día 15
Tiempo Muerto 190,00 min. 124,00 min. 115,00 min.
Eficiencia 6,09 % 5,90 % 5,99 %
Promedio 3,00 34,00 28,00 30,00 8,00 150,00
TN 27,00 37,40 30,80 33,00 8,80 165,00
Ts 27,00 37,40 30,80 33,00 8,80 165,00
ΣTs= 302,00 min.
ΣTs= 5,03 hr

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4.3. MEJORAMIENTO CONTINUO

1. Selección Oportunidades

7. Acciones de 2. Cuantificacion
Garantia Y Subdivision

MEJORA
CONTINUA
6. Implantacion y 3. Analisis de
Evaluacion Soluciones Causas Raices

5. Definicion y 4. Nivel Desempeño

Programación Soluciones Requerido

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PRIMER PASO

SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

UNIDAD : AREA TRÁFICO LIVIANO

INTEGRANTES : Jefe de Área, Supervisores Tráfico, Auxiliares de Tráfico
OBJETIVO FUNCIONAL : Brindar un buen Servicio y garantizar la armonía en las relaciones laborales de la empresa.

PASO 1 A: REVISAR ANTECEDENTES

DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN

SERVICIOS PROCESOS INSUMOS PROVEEDORES

Add Your
Title
CLIENTES EXTERNOS
Cubrir necesidades Reclutamiento Reclutamiento Logística
Servicio a Áreas: De Transporte.
Cartavio Selección
Requerimiento del Contratación
Atención inmediata Evaluación y personal Empresas Externas
CLIENTES INTERNOS
Indicadores de Clasificación
Servicio a control del Servicio personal Reportes a Gerencia ESSALUD
diferentes Áreas y Contabilidad
 Ser eficientes y Control Asistencia
eficaces
Seguimiento a las
unidades

ATRIBUTOS ATRIBUTOS

Veracidad en la
Vocación de Información
Servicio
Cero Errores
Oportuno

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PASO 1 B: LISTAR LOS PROBLEMAS

GENERACIÓN SILENCIOSA
1) Falta en la captación, contratación de personal y demás procesos.
2) Retrazo en el cierre semanal, mensual de Informes a Gerencia.
3) Falta de Equipos y/o implementos de trabajo.
4) Falta de Cultura Organizacional.
5) Oficina de espacio reducido.
6) Bajo presupuesto para capacitaciones externas.
7) Falta de movilidad para los Diversos servicios que se presenta.

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PASO 1C: PRESELECCIONAR LOS PROBLEMAS

TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

I II III IV V VI VII TOTAL
Falta en la captación, contratación de personal y demás procesos. 5 5 4 4 3 2 3 26

Retrazo en el cierre semanal, mensual de Informes a Gerencia. 4 5 4 5 5 5 4 32

Falta de Equipos y/o implementos de trabajo. 3 2 3 4 2 3 3 20

Falta de Cultura Organizacional. 6 4 6 6 5 6 5 38

Oficina de espacio reducido 4 2 2 3 2 2 3 18

Bajo presupuesto para capacitaciones externas. 2 4 3 4 3 5 3 24

Falta de movilidad para los Diversos servicios que se presenta. 6 5 4 5 4 5 4 33

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PASO 1D: JERARQUIZAR

MATRIZ DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN

Falta en la captación, contratación de personal y demás 13,61%

CUARTO
procesos.
Retrazo en el cierre semanal, mensual de Informes a 16,75%
TERCERO
Gerencia.
10,47%
Falta de Equipos y/o implementos de trabajo. SEXTO

19,90%
Falta de Cultura Organizacional. PRIMERO

9,42%
Oficina de espacio reducido SEPTIMO

Bajo presupuesto para capacitaciones externas. 12,57%

QUINTO

Falta de movilidad para los Diversos servicios que se 17,28%

SEGUNDO
presenta.

PASO 1E: ESCOGER EL PROBLEMA

ESCOGER EL PROBLEMA:

De acuerdo a la matriz de selección y evaluación, en el paso anterior, y tomando en cuenta

criterio técnico, se acordó seleccionar los siguientes problemas:

 Falta de Cultura Organizacional.

 Falta de movilidad para los Diversos servicios que se presenta.

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SEGUNDO PASO

CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA

2. A CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA

Establecimiento del indicador:

Falta de Cultura Organizacional.

Indicador: Peridiocidad en Charlas y/o Capacitaciones sobre Cultura Organizacional, trabajo

en Equipo.

Falta de movilidad para los Diversos servicios que se presenta.

Indicador: Requerimiento de Atención de unidades.

2. B. SUBDIVIDIR EL PROBLEMA

DIAGRAMA DE ÁRBOL
REQUERIMIENTO
UNIDADES EN ESPERA

JEFE AREA

FALTA APOYO POR

PARTE GERENCIA

REQUERIMIENTO
ATENCION UNIDADES

CUBRIR NECESIDADES
PRIMORDIALES

SUPERVISORES
TRÁFICO
IDENTIFICADOS CON
LA PROBLEMATICA

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 26

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

DIAGRAMA DE ÁRBOL
IDENTIFICADOS CON
EL PROBLEMA

EMPLEADOS

REACIOS AL CAMBIO

NO LE DAN
INPORTANCIA DEBIDA
IMPLANTAR CULTURA JEFATURA DE
ORGANIZACIONAL TRÁFICO

REACIOS AL CAMBIO

FALTA POLITICA PARA

IMPULSAR LA MEJORA
DE TRABAJO

GERENCIA
SERV. AGRICOLAS

CONFORME CON LA
ACTUAL FORMA DE
TRABAJO.

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 27

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

ANÁLISIS DE LA SUBDIVISIÓN:

Flujograma del “CAPACITACION SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL”

Presentar
Cumplimiento
Compromiso Si propuesta
a
Gerencia

D: Por falta de D: Por Aprobación

D: Por compromiso No decisión para implantar
nueva forma trabajo

D: Por falta de
compromiso

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 28

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

Flujograma del “REQUERIMIENTO ATENCION UNIDADES”

REQUERIMEINTOS Registro de Presentar

Informes Cumplimiento
propuesta
sistema a
Gerencia
D: Por acumulación de
Averías en el Sistema
D: Por Aprobación

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 29

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

TERCER PASO

ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAIZ

PASO 3A: LISTAR CAUSAS POR CADA SUBDIVISION

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DESACTUALIZADO

Empleados desconocen
Carencia de política por parte de
de la importancia del Jefatura muestra desinterés
Gerencia por fomentar la mejora
Cultura Organizacional

Conformismo por Desinterés de la jefatura Falta de incentivos por

parte del empleado. por documentar las nuevas fomentar la mejora continua
formas de trabajo en el en los métodos de trabajo
Falta de motivación
área.
para proponer Conformidad con la actual
mejoras en los Falta de tiempo necesario forma de trabajo.
métodos de trabajo para fomentar charlas.
en el área.

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 30

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

PASO 3B: LISTAR CAUSAS Y AGRUPAR POR AFINIDAD

EMPLEADOS DESCONOCEN DE LA
IMPORTANCIA DE UNA MEJORA EN
EL TRABAJO

Conformismo por parte del

empleado.

Falta de motivación para proponer mejoras

en los métodos de trabajo en el área.

CULTURA
ORGANIZACIONAL
Desinterés de la jefatura por Falta de tiempo necesario para
estructurar el nuevo manual
documentar las nuevas formas Conformidad con la actual
de trabajo en el área. Falta de incentivos por fomentar la forma de trabajo
mejora continua en los métodos de
trabajo.

JEFATURA MUESTRA DESINTERÉS

POR IMPLEMENTAR UN NUEVO CARENCIA DE POLÍTICA POR PARTE
METODO DE GERENCIA POR FOMENTAR LA
MEJORA EN LOS MÉTODOS

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 31

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

CUARTO PASO

ESTABLECER NIVEL EXIGIDO

4A. DEFINIR EL NIVEL EXIGIDO “CALCULO PASO 4B: GRADUAR LAS METAS
DE LA META”

EL NIVEL LO ESTABLECE:
META
1.- LOS EMPLEADOS:

2.- LA JEFATURA

3.- LA GERENCIA
IMPLEMENTAR,
ESTABLECER UNA
CULTURA
ORGANIZACIONAL

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 32

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

QUINTO PASO

DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES

PASO 5A: LISTAR PASO 5B: PASO 5C:

LAS POSIBLES SELECCIONAR PROGRAMAR
SOLUCIONES SOLUCIONES SOLUCIONES

SEXTO PASO

IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES

Para efectos de implantación, debido a la naturaleza del problema y además si
consideramos que esta nueva forma de trabajo nos va a beneficiar enormemente
en superar los inconvenientes encontrados.

SEPTIMO PASO

ACCIONES DE GARANTIA
Presentar un Informe de procedimientos propuesto a la gerencia, pedir
sugerencias y establecer como norma para aplicarlo cada año.

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 33

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

V. DISCUSION

Acerca del Método de Trabajo Actual

Se diseñó un formato de recolección de datos, en el cual en cada hora
(para efectos de determinar horarios críticos) se deben registrar las
ocurrencias de los diferentes inconvenientes que se presentan en el
trabajo.
Paradigmas de los Operarios
A manera de diagnóstico, se pudieron detectar los siguientes paradigmas,
a efectos de comprender el método de trabajo de los operarios.
“Contar cada hora implica más trabajo que al final representa lo mismo”.
“Yo tengo una manera propia de registrar”.
“Lo que interesa al final, es el número de bajas”.
“No puedo estar en dos lugares a la vez”.
Los tiempos muertos
Los tiempos muertos (llamados también pequeñas paradas), constituyen
un tiempo de paradas no programadas que afectan notablemente en la
efectividad, por lo cual realizando los controles de tiempo y según los
resultados obtenidos con los diagramas de Rendimiento mostrados en el
apartado anterior, podemos identificar al ítem "Cargar" como el que tiene
mayor repercusión en el bajo rendimiento de la línea de Despacho de
Urea.

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones
 Las prácticas PRE-Profesionales en el departamento de Operaciones
y Trafico, área de Trafico Liviano, que son el objeto de este informe,
han logrado la propuesta y ejecución de acciones y soluciones que
ayudaron en la identificación y análisis de oportunidades de mejora,
tanto de la productividad, contribuyendo así en la cadena de valor de
la organización.
 Se ha logrado determinar y analizar las causas raíces de las paradas
no programadas de las actividades de los tractocamiones.

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 34

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

 Se ha propuesto el proyecto de Mejora Continua, realizado la

programación y propuesta de soluciones para mejorarla, las cuales se
harán efectivas en el transcurso del año de acuerdo como crea
conveniente la gerencia.
 Se ha diseñado formatos de Control en el cual un operador podrá
registrar todos los servicios que brinda el área; así contribuirá a la
programación y solución de los respectivos problemas que se
presenten.

6.2. Recomendaciones

 La recomendación principal, hacia un futuro, es la capacitación de

personal en temas de motivación, trabajo en equipo y la importancia
del control de costos, tomando en cuenta sus opiniones, lo que le
permitirá identificarse con los objetivos de la organización, y de esta
manera romper aquellos paradigmas que no permiten la realización
de un buen trabajo.
 Tomar en cuenta por parte de Gerencia el Proyecto presentado sobre
Mejora Continua.
 Realizar una Estandarización de actividades en el área.
 Para eliminar los cuellos de botella, que se presentan en cada
operación, se debe aplicar una técnica con menos tiempo de
duración.

Ingeniería Industrial “Alan Daniel Jáuregui” Página 35

 INFORME PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

VII. BIBLIOGRAFIA

 Mario Cardona Henao.”Ingeniería de Métodos y Medición del

Trabajo: Eficiencia para Pequeña Industria. Revista-50, 27 de
Noviembre del 2005.
www.revista-MM.com

 NIEBEL Benjamín, FREIVALDS Andris, “Ingeniería Industrial:

Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo” Décima edición,
Editorial: Alfa omega Grupo Editor, S.A. de C.V, México D.F, 2001.

 Trabajo de ingeniería de medición del trabajo

WWW.MONOGRAFÍAS.COM

 ROJAS, Carlos, “Diseño y Control de Producción”, Editorial

Libertad, Perú 1996.

VIII. ANEXOS

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