ENFOQUE CLÁSICO

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administració n. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la
llamada escuela de administració n científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a través, inicialmente, de la racionalizació n del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clá sica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a través de su organizació n y de la aplicació n de principios
generales de la administració n con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clá sico tradicional de la
administració n, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

Orígenes del enfoque clásico

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administració n: una variedad inmensa de empresas,
con tamañ os altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfacció n generalizada entre los operarios, competencia
intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las
decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clá sicos pretendieron
desarrollar una ciencia de la administració n cuyos principios en sustitució n a las leyes
científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizació n.

Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

I. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una

complejidad creciente en su administració n exigió un enfoque científico purificado
que sustituyese el empirismo y la improvisació n hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones má s amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la producció n, reduciendo la inestabilidad y la
improvisació n.
II. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en
el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a
la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la
divisió n del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan
patrones de producció n, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de
administració n y normas de trabajo, creando las condiciones econó micas y
técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y Fayolismo en
Europa.
Así de un modo general, el enfoque clá sico de la administració n puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y, hasta cierto punto, opuestas entre sí, pero que se
complementan con relativa coherencia:

Administración Científica

De un lado, la escuela de la administració n científica, desarrollada en los Estados Unidos, a

partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros,
como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank
Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford
(1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. A esta
corriente se le llama administració n científica por la racionalizació n que hace de los dos
métodos de ingeniería aplicados a la administració n y debido a que desarrollan
investigaciones experimentales enfocadas hacia el rendimiento del obrero. La
preocupació n bá sica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento
de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el
énfasis en el aná lisis y en la divisió n del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo
y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizació n. En este sentido, el
enfoque de la administració n científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario
hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organizació n empresarial). Predominaba la atenció n en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecució n de una tarea, en el tiempo-patró n determinado para su
ejecució n: ese cuidado analítico y detallado permitía la especializació n del operario y la
reagrupació n de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la
llamada "organizació n racional del trabajo" (ORT). Fue ademá s de esto, una corriente de
ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería
industrial dentro de una concepció n eminentemente pragmá tica. El énfasis en las tareas
es la principal característica de la administració n científica.

Características

 Teoría de la máquina: La administració n científica le dio poca atenció n al

elemento humano, se preocupó bá sicamente por las tareas (organizació n y
ejecució n) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funció n del
operario (tiempo y movimiento).
 Superespecialización del operario: En la bú squeda de la eficiencia, la
administració n científica preconizaba la especializació n del operario a través de la
divisió n y de la subdivisió n de toda operació n en sus elementos constitutivos.
Estas "formas de organizació n de tareas no só lo privan a los trabajadores de
satisfacció n en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especializació n extrema del operario, a través de la fragmentació n de las tareas,
convierte en superflua su calificació n, aunque este esquema es responsable de
altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales
 y sindicales. La proposició n de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta
con la especializació n del trabajo" no encontró amparo en los resultados de
investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializació n no redunda
necesariamente en un aumento de la eficiencia".
 Visión microscópica del hombre: La administració n científica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador
es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un
tipo de fatiga má s sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente
un fenó meno muscular y fisioló gico, estudiado principalmente a través de los
datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto
recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente
criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
 Ausencia de comprobación física: la administració n científica es también
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado
por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza
por la evidencia y no por la abstracció n: se basa en datos aislados observables por
el analista de tiempos y movimientos.
 Enfoque incompleto de la organización: Para muchos autores la administració n
científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos
formales de la organizació n omitiendo completamente la organizació n informal y
principalmente, los aspectos humanos de la organizació n. También interacciones
entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientació n
profesional de los miembros de la organizació n, el conflicto entre los objetivos
individuales y los objetivos organizacionales, etc.
 Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una
complementació n má s amplia, pues Taylor encara el problema de la organizació n
racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo
cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor
detalle los demá s aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y
comerciales, entre otros. .
 Enfoque prescriptivo y normativo: La administració n científica se caracteriza
por la preocupació n en establecer y prescribir principios normativos que deben
ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para
poder patronizar la manera como deberá n ser administradas. Es un enfoque
dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos
que deben regir el có mo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa
perspectiva muestra a la organizació n có mo debería funcionar, en lugar de
explicar su funcionamiento.
  Enfoque de sistema cerrado: Visualiza las empresas como si existieran en el
vacío, o como si fuesen entidades autó nomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho
de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizació n, sin tener
en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecá nico, previsible y determinístico: sus partes
funcionan dentro de una ló gica inmodificable. Sin embargo las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a só lo algunas
pocas variables o a algunos aspectos má s importantes.

Principios de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por

los cuatro principios siguientes:

 Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisació n y la actuació n empírico-prá ctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisació n por la ciencia,
mediante la planeació n del método.
 Principio de la preparación/planeación: Seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir má s y mejor, de acuerdo con el método planeado.
 Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segú n el plan previsto.
 Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecució n del trabajo sea disciplinada.

Principios de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de Taylor, creyendo que aun
perjudicando la perfecció n de la organizació n, sería má s razonable realizar menores
gastos en el aná lisis del trabajo.

 Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

 Establecer el predominio del sentido comú n.
 Mantener orientació n y supervisió n competentes.
 Mantener disciplina.
 Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
 Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
 Fijar remuneració n proporcional al trabajo.
 Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
 Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
 Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
  Establecer instrucciones precisas.
 Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios de Ford

Utilizó un sistema de integració n vertical y horizontal, produciendo desde la materia

prima inicial hasta el producto final, ademá s de una cadena de distribució n comercial a
través de agencias propias. A través de la racionalizació n de la producció n creó la línea de
montaje, lo que le permitió la producció n en serie, esto es, el moderno método que
permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

 Principio de intensificación: Disminuir el tiempo de producció n con el empleo

inmediato de los equipos y de la materia prima y la rá pida colocació n del producto
en el mercado.
 Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima
en transformació n.
 Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producció n del hombre
en el mismo período (productividad) mediante la especializació n y la línea de
montaje.

Principio de la excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el

desempeñ o medio sino en la verificació n de las excepciones o desvío de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atenció n del administrador. Segú n este principio, las decisiones má s
frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los
problemas má s serios e importantes para los superiores. Este principio es un sistema de
informació n que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente
verificados en la prá ctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados
previstos en algú n problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos
y de fá cil utilizació n y visualizació n.

Teoría Clásica

De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizació n,

desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada
principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-
1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la
corriente llamada Teoría Clá sica. La preocupació n bá sica era aumentar la eficiencia de la
empresa a través de la forma y disposició n de los ó rganos componentes de la
organizació n (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en
la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organizació n. En este
sentido, el enfoque de la corriente anató mica y fisiologista es un enfoque inverso al de la
administració n científica: de arriba hacia abajo (de la direcció n hacia la ejecució n) del
todo (organizació n) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atenció n en la estructura organizacional, con los elementos de la administració n, con los
principios generales de la administració n, con la departamentalizació n. Ese cuidado con la
síntesis y con la visió n global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la
centralizació n de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teó rica y
"administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

Características

 Enfoque simplificado de la organización formal: Los autores clá sicos conciben

la organizació n en términos ló gicos, rígidos y formales, sin considerar su
contenido psicoló gico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la
organizació n formal, estableciendo esquemas ló gicos preestablecidos, segú n los
cuales toda la organizació n debe ser construida y a los cuales todos deben
obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en
todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuá les son los
principios generales que deben seguir para obtener la má xima eficiencia.
 Ausencia del trabajo experimental: Los autores de la teoría clá sica fundamentan
sus conceptos en la observació n, y sentido comú n. Su método era empírico y
concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobació n
científica para las afirmaciones de las teorías.
 El extremo racionalismo en la concepción de la administración: Los autores
clá sicos se preocupan demasiado por la presentació n racional y ló gica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y
formalismo son criticados intensamente por llevar el aná lisis de la administració n
a la superficialidad y a la falta de realismo.
 Teoría de la máquina: Los autores modernos denominan la teoría clá sica como
teoría de la má quina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y
causas ocurrirá n determinados efectos o consecuencias dentro de alguna
correlació n razonable.
 Enfoque incompleto de la organización: La teoría clá sica solamente se preocupó
por la organizació n formal, descuidando completamente la organizació n informal
al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizació n. La llamada
teoría de la organizació n formal realmente no ignoraba los problemas humanos de
la organizació n, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemá tico a la
interacció n entre las personalidades y los grupos informales.
Funciones básicas de la empresa

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se

denominaron funciones bá sicas de la empresa, las cuales son:

 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producció n de bienes o de servicios de

la empresa.
 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la bú squeda y gerencia de capitales.
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protecció n y preservació n de los
bienes de las personas.
 Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integració n de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demá s
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Proceso Administrativo según Fayol

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como:

 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acció n.

 Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ó rdenes dadas.

Proceso Administrativo según Urwick

 Investigació n.
 Previsió n.
 Planeamiento.
 Organizació n.
 Coordinació n.
 Mando.
 Control.

Proceso Administrativo según Gulick

 Planeamiento (planning): Es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas

que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
  Organización (organizing): Es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas
y coordinadas para el objetivo en cuestió n.
 Asesoría (staffing): Prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
 Dirección (directing): Tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en
ó rdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la
empresa.
 Coordinación (coordinating): Establece relaciones entre las partes del trabajo.
 Información (reporting): Esfuerzo de mantener informados respecto a lo que
pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone
naturalmente la existencia de registros, documentació n, investigació n e
inspecciones.
 Presupuestación (budgeting): Funció n que incluye todo lo que se dice respecto a
la elaboració n, ejecució n y fiscalizació n presupuestarias, el plan fiscal, la
contabilidad y el control.

Principios de Fayol

 División de Trabajo: Cuanto má s se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempeñ ará n su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
línea de montaje.
 Autoridad: Los gerentes tienen que dar ó rdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrá n obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
 Disciplina: Los miembros de una organizació n tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.
 Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
 Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operació n particular solamente de una persona.
 Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelació n sobre los intereses de la
organizació n como un todo.
 Remuneración: La compensació n por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
 Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
 puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralizació n en cada caso.
 Jerarquía: La línea de autoridad en una organizació n representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles má s bajos de la empresa.
 Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posició n
má s adecuados para él.
 Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
 Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotació n del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizació n.
 Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se comentan errores.
 Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organizació n un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicació n
verbal en lugar de la comunicació n formal por escrito, siempre que fuera posible.

Principios de Urwick

 Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola funció n en

cuanto fuere posible, lo que determina una divisió n especializada del trabajo.
 Principio de autoridad: Debe haber una línea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizació n hasta cada
individuo de base.
 Principio de Amplitud Administrativa: Este principio destaca que cada superior
debe tener cierto nú mero de subordinados a su cargo, dicho nú mero dependerá
del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
 Principio de la diferenciación: Los deberes, autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y
comunicadas a todos.

ENFOQUE NEOCLÁSICO

Los autores neoclá sicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
relativamente heterogéneo. Algunos autores definen este movimiento como Escuela
operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalista de la
administració n; esto debido a que sus ideas no difieren de las clá sicas, esto es, que se
basan y fundamentan en las teorías de que dejo Fayol y Taylor, adicionando un material
fundamental como el de la aplicació n y la verdadera practica para poder llevar a cabo los
objetivos planteados en cada administració n de una organizació n.
Teoría neoclásica

También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la

necesidad de utilizar los conceptos vá lidos y relevantes de la teoría clá sica, y es la que
actualmente es má s usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

Para los neoclá sicos, “la Administració n consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comú n con un mínimo de recursos
y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades ú tiles”.

Características

 Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclá sica se caracteriza

por hacer gran énfasis en los aspectos prá cticos de la administració n, por el
pragmatismo y por la bú squeda de resultados concretos.
 Reafirmación relativa de los postulados clásicos: La teoría neoclá sica es casi
una reacció n a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo
de la administració n. El enfoque neoclá sico utiliza la mayor parte de los conceptos
clá sicos, estructura de la organizació n lineal, funcional y línea - staff, relaciones de
línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizació n.
 Énfasis en los principios generales de administración: En la administració n los
principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues
buscan demostrar una relació n causa-efecto. Un principio es una proporció n
general aplicable a determinados fenó menos que proporciona una guía de acció n.
los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y
flexible.
 Énfasis en los objetivos y en los resultados: Toda organizació n existente para
alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizació n debe estar
determinada, estructurada y orientada en funció n de éstos. De allí nace el énfasis
en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como
medio de evaluar el desempeñ o de las organizaciones. Los objetivos son valores
buscados o resultados deseados por la organizació n.
 Eclecticismo: Los autores neoclá sicos, a pesar de basarse en gran parte en la
teoría clá sica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las
teorías administrativas, a saber:
- De la teoría de las relaciones humanas.
- De la teoría de la burocracia.
- De la teoría estructuralista.
- De la teoría del comportamiento.
- De la teoría matemá tica.
- De la teoría de los sistemas.
Principios

 División de Trabajo: El Objetivo de cualquier empresa es producir bienes y/o

servicios. Para ser eficiente la producció n debe basarse en la divisió n de trabajo
que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de tareas
pequeñ as.
 Especialización: Nace como consecuencia de la divisió n del trabajo: Cada ó rgano
o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.
 Jerarquía: En toda organizació n formal existe una jerarquía por escalas, estratos o
niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerá rquica, aumenta la
autoridad del administrador.
 Amplitud Administrativa: Es decir la amplitud de mando o de control.. Indica el
nú mero de subordinados que el Administrador puede supervisar. Actualmente las
organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional para
acercar la base a la cú pula y mejorar la comunicació n.