UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTABILIDAD Y AUDITORIA

INTEGRANTES:

CUYO MYRIAM

ESCUDERO SANTIAGO

ESPAÑA VALERIA

SUNTAXI NICOLE

Curso:

CA5-002

Materia:

AUDITORÍA FINANCIERA I

Periodo:

2020-2020
 COSO II CONTROL INTEGRAL

El COSO es un sistema que permite implementar el control interno en cualquier tipo de

entidad u organización. Sus siglas se refieren al Committee of Sponsoring Organizations of
The Treadway Commission, quienes evaluaron y llegaron a la conclusión que la ausencia
de orden en los procesos de una entidad, representa una diversidad de riesgos, por lo tanto,
es necesario evaluarlos y darles una respuesta inmediata para evitar los posibles fraudes o
errores que pudieren surgir.

El Comité COSO (Commite Of Sponsoring Organizations of The Treadwat Commission) se lanzó

el documento del Marco Integrado de Gestión de Riesgo Empresaria (ERM por sus siglas en inglés)
conocido como COSO II.

El ERM se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la intención de reducir riesgos que se
plantea en COSO I) mediante técnicas como la administración de un portafolio de riesgos

Publicaciones del control interno

 1992
 2006
 2009
 2013

PARTICIPANTES DEL PROYECTO

COSO: JUNTA DIRECTIVA

PwC: Autor y Líder del proyecto

COSO: Consejo Asesor

 AICPA
 AAA
 FEI
 IIA
 IMA
 Public Accounting Firms
 Regulatory observers (SEC, GAO, FDIC, PCAOB)
  Others (IFAC, ISACA, others)

Partes Interesadas (Stakeholders)

 Más de 700 usuarios del Marco respondieron la encuesta global durante 2011
 Más de 200 públicamente comentaron las propuestas durante el primer trimestre de
2012
 Más de 50 públicamente comentaron las propuestas de cambio en el último
trimestre de 2012

DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO

Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia

y otro personal de la Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable
sobre el logro de objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento.

Objetivos de Control Interno

Objetivos de operaciones.

 Relacionados con la misión y visión de la entidad.

 Varían en función de las decisiones de la conducción relacionadas con el modelo de
operaciones, consideraciones de la industria y rendimiento.
 Se abren en sub-objetivos para los distintos componentes de la estructura de la
entidad.
 Incluyen el resguardo de activos.

OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO

Objetivos de reporte

Reportes financieros externos

 Estados Contables
 Cuenta de Inversión

Reportes no financieros externos

 Reportes de sustentabilidad
  Información al público

Reportes internos financieros y no financieros

 Ejecución presupuestaria.
 Más de 700 usuarios del Marco respondieron la encuesta global durante 2011
 Más de 200 públicamente comentaron las propuestas durante el primer trimestre de
2012
 Más de 50 públicamente comentaron las propuestas de cambio en el último
trimestre de 2012

OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO

 Objetivos de cumplimiento
 Objetivos relacionados con el cumplimiento de leyes y regulaciones.
 El cumplimiento de políticas y procedimientos de la entidad, a los efectos del
marco, corresponde a objetivos de operaciones.

LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

 Establecimiento de adecuados objetivos, como precondición para el control interno.

 El juicio humano en la toma de decisiones puede ser equivocado o sujeto a
parcialidades. Errores productos del error humano.
 Posibilidad de anulación de controles por la gerencia. Posibilidad de burlar
controles por la colusión entre distintos actores.
 Factores externos más allá del control de la entidad.

ROLES Y RESPONSABILIDADES

 Partes responsables internas

 Directorio y sus comités
 Alta gerencia (CEO) (CAO, CAE, CCO, CFO, CIO, CLO, COO, CRO, otros)
 Funciones de soporte
 Personal de áreas de control y riesgo
 Personal de áreas jurídicas y cumplimiento
 Otro personal
 Auditores Internos

ROLES Y RESPONSABILIDADES

Partes externas

 Proveedores de servicios
 Otros que interactúan con la entidad
 Auditores externos
 Revisores externos
 Legisladores y reguladores
 Analistas financieros
 Prensa

COMPONENTES DEL COSO II

 AMBIENTE DE CONTROL

Es el conjunto de normas, procesos y estructuras que proveen las bases para llevar a cabo el
Control Interno a través de la organización. El directorio y la alta gerencia establecen el
ejemplo en relación con la importancia del Control Interno y las normas de conducta
esperada.

Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal

además es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.

Principios que norman el Ambiente de Control

Principio 1: La organización demuestra compromiso con la integridad y valores

éticos.

Se da el ejemplo.

El directorio y la administración, a todos los niveles de la entidad demuestran a través de

sus directivas, acciones y comportamiento la importancia de la integridad y valores éticos
para soportar el funcionamiento de sistema de control interno.

Se establecen estándar de conducta.

Las expectativas del directorio y la administración sobre la integridad y los valores éticos
están definidas en las normas de conducta de la entidad y son entendidos a todos los niveles
de la organización y por los proveedores de servicios externos y socios de negocio.

Se evalúa la adhesión a los estándares de conducta.

Hay procesos establecidos para evaluar el desempeño de individuos y grupos de trabajo en

función de los estándares de conducta esperados de la organización.

Se tratan los desvíos a los estándares en forma oportuna.

Las desviaciones de los estándares de conducta esperados de la organización son

identificadas y remediadas en tiempo y forma.
Principio 2: El directorio demuestra independencia de la gerencia y vigila el
desarrollo y funcionamiento del Control Interno.

El directorio establece sus responsabilidades de supervisión.

El directorio identifica y acepta sus responsabilidades de supervisión en relación con el

establecimiento de requerimientos y expectativas.

Aplica los conocimientos especializados pertinentes.

El directorio define, mantiene y periódicamente evalúa las habilidades y experiencia

necesarios entre sus miembros para permitirle sondear a la administración y tomar medidas
acordes.

Opera independientemente.

El directorio tiene suficientes miembros que son independientes de la administración y

objetivos en la evaluación y toma de decisiones.

Supervisa el funcionamiento del sistema de Control Interno.

El directorio retiene responsabilidad de supervisión sobre el diseño, la implementación y

ejecución del control interno realizado por la administración.

 Ambiente de Control. - Estableciendo la integridad y valores éticos, supervisando

estructuras, autoridad y responsabilidad, expectativas de competencia, y rendición
de cuentas al directorio.
 Evaluación de Riesgos. - Supervisando la evaluación de riesgos para el logro de
objetivos efectuada por la administración, incluido el potencial impacto de cambios
significativos, fraude y elusión del control interno.
 Actividades de Control. - Proveyendo supervisión de la alta administración en el
desarrollo y ejecución del control interno.
 Información y Comunicación. - Analizando y discutiendo información relacionada
con el logro de los objetivos de la organización.
 Actividades de Monitoreo. - Evaluando y supervisando la naturaleza y alcance de
las actividades de monitoreo y la evaluación y remediación de las deficiencias
efectuada por la administración.
Principio 3: La gerencia establece, con la vigilancia del directorio, estructuras, líneas
de reporte y una apropiada asignación de autoridad y responsabilidad para la
consecución de los objetivos.

Considera todas las estructuras de la entidad.

El directorio y la administración consideran las múltiples estructuras utilizadas para

soportar el logro de objetivos (incluidas operativas, jurídicas, distribución geográfica y de
proveedores de servicios externos).

Establece líneas de reporte.

La administración diseña y evalúa líneas de reporte para cada estructura de la entidad para
permitir la ejecución de la autoridad y responsabilidad y flujo de la información para
gestionar las actividades de la entidad.

Define, asigna y fija los límites de las autoridades y responsabilidades.

El directorio y la administración delegan autoridad, definen responsabilidades, y uso de

procesos y tecnología apropiados para asignar responsabilidad y segregación de funciones
como sea necesario a diferentes niveles de la organización.

 Directorio. – Retiene autoridad ante decisiones significativas y revisa la asignación

y limitación de autoridad y responsabilidad a la administración.
 Administración Superior. – Establece directivas, guías y control para permitir a la
administración y otro personal comprender y llevar a cabo las responsabilidades de
control interno.
 Administración. – Guía y facilita la ejecución de las directivas en la entidad y
subunidades.
 Personal. – Comprende las normas de conducta de la entidad, evalúa riesgos y las
actividades de control correspondientes a sus respectivos niveles de la entidad, la
información esperada y el flujo de información y comunicación, y monitorea las
actividades relevantes para el logro de sus objetivos.
  Terceros Proveedores de Servicios. - Adhieren l la definición del alcance de
autoridad y responsabilidad para todo no-empleado involucrado.

Principio 4: La organización demuestra compromiso para reclutar, desarrollar y

retener individuos competentes en función de los objetivos.

Establece políticas y prácticas.

Políticas y prácticas reflejan las expectativas de competencia necesaria para soportar el

logro de objetivos.

Evalúa competencias y encara las deficiencias detectadas.

El directorio y la administración evalúan la competencia a través de la organización y de

los proveedores de servicios tercerizados en relación a las políticas y prácticas establecidas,
y actúan si es necesario para resolver las

deficiencias.

Recluta, desarrolla y retiene capacidades suficientes y competentes.

La organización proporciona el apoyo y el entrenamiento necesario para atraer, desarrollar

y retener personal y proveedores de servicios tercerizados suficiente y competente para
apoyar el logro de los objetivos.

Planifica y prepara la sucesión.

El directorio y la alta administración desarrollan planes de contingencia para las

asignaciones de responsabilidad importantes en el control interno.

Principio 5: La organización tiene personas responsables por las responsabilidades de

Control Interno en función de los objetivos

Exige el cumplimiento de la rendición de cuentas a través de las estructuras,

autoridades y responsabilidades.
El directorio y la administración establecen los mecanismos para comunicar y mantener
individuos responsables por el desempeño de las responsabilidades de control interno de la
organización y aplicar medidas correctivas cuando sea necesario.

Establece medidas de rendimiento, incentivos y recompensas.

El directorio y la administración establecen medidas de desempeño, incentivos y otros

beneficios apropiados para responsabilidades en todos los niveles de la entidad, reflejando
las dimensiones apropiados de desempeño y normas de conducta esperadas, y teniendo en
cuenta la consecución de los objetivos de corto y largo plazo.

Evalúa la las medidas del rendimiento, los incentivos y recompensas de acuerdo a la

pertinencia de las mismas.

El directorio y la administración alinean los incentivos y las recompensas con el

cumplimiento de las responsabilidades de control interno en el logro de los objetivos.

Considera la presión sobre el logro de objetivos.

El directorio y la administración evalúan y ajustan las presiones asociadas con el logro de

los objetivos al asignar responsabilidades, desarrollar medidas de desempeño y evaluar el
desempeño.

Evalúa el rendimiento y recompensas o la aplicación de medidas disciplinarias.

El directorio y la administración evalúan el desempeño de las responsabilidades de control

interno, incluida la observancia de las normas de conducta y los niveles esperados de
competencia y ofrecen recompensas o ejercen acción disciplinaria, según proceda.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Riesgo es el impacto y la probabilidad de que una amenaza (o de una serie de eventos/

amenazas) puedan afectar de manera adversa la consecución de los objetivos.

Riesgos No recompensados (pérdida de valor)

Riesgos recompensados (creación de valor)

La evaluación de riesgos involucra un proceso dinámico e interactivo para identificar y
analizar riesgos que afectan el logro de objetivos de la entidad, dando la base para
determinar cómo los riesgos deben ser administrados. La gerencia considera posibles
cambios en el contexto y en el propio modelo de negocio que impidan su posibilidad de
alcanzar sus objetivos.

Evaluación de riesgos. Estos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base

para determinar cómo deben ser administrados.

Para poder establecer el efecto que determinados acontecimientos pueden tener en la

consecución de los objetivos impuestos por la dirección, es necesario evaluarlo desde la
doble perspectiva de su impacto económico y de la probabilidad de ocurrencia de los
mismos. Para ellos es necesaria una adecuada combinación de técnicas cuantitativas y
cualitativas. La evaluación de riesgos se centrará inicialmente en el riesgo inherente y
posteriormente en el riesgo residual.

Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos tanto externos como internos que deben ser
evaluados.

Una precondición para la evaluación de riesgos es el establecimiento de objetivos asociados

a los diferentes niveles de la organización e internamente consistentes.

La evaluación de riesgos es la identificación y análisis de los riesgos relevantes para el

logro de los objetivos, como base para determinar la forma de administrarlos.

Se requieren mecanismos particulares para identificar y administrar los riesgos asociados al

cambio.

Fijación de Objetivos - Consideraciones

Alinear los objetivos con las prioridades de la estrategia.

Articular la tolerancia al riesgo con los objetivos.

Alinear los objetivos con las leyes, regulaciones, reglas y normas aplicables a la actividad.
Articular los objetivos en términos que sean específicos, medibles u observables,
atendibles, relevantes y con una duración determinada.

Cascada de objetivos a través de la entidad y sus subunidades.

Alinear los objetivos con toda otra circunstancia que requiera atención por parte de la
entidad.

Confirmación que los objetivos son adecuados dentro del proceso de establecimiento de
objetivos antes de que esos objetivos sean utilizados como base para la evaluación de
riesgos

Riesgos estratégicos, operacionales, de cumplimiento y de procesos ocasionados por la

estrategia, la gente, los procesos, sistemas y factores externos

Proceso de administración de riesgos utilizado para identificar, escalar, evaluar, priorizar,

responder, monitorear y reportar riesgos que impactan el cumplimiento de los objetivos de

una Compañía

Tipos de riesgos según [CITATION Del15 \l 12298 ] afirma lo siguiente:

1.Riesgos estratégicos – riesgos tanto para los objetivos estratégicos como de los objetivos
estratégicos. La alta gerencia (C-suite) identifica los riesgos más importantes a través del
proceso de planificación y obtiene aprobación de la Junta.

2.Riesgos Operativos – grandes riesgos que afectan la habilidad de la organización para

lograr el plan estratégico.

3.Riesgos Financieros – incluyen información financiera, valoración, cobertura, riesgos de

mercado y liquidez y riesgos de crédito en instituciones financieras. 4.Riesgos de
Cumplimiento – riesgos no compensados, generalmente el foco principal para las
actividades de gestión de riesgo empresaria
Principios para la evaluación de riesgos:

Principio 6: Especifica objetivos relevantes

Principio 7: Identifica y analiza los riesgos

Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude

Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes

La organización identifica y evalúa cambios que podían impactar significativamente el

sistema de control interno. Este proceso se desarrolla paralelamente a la evaluación de
riesgos y requiere que se establezcan controles para identificar y comunicar los cambios
que puedan afectar los objetivos de la entidad.

Fraude es engañar o aprovecharse del error de una persona de manera intencionada para
hacerse ilícitamente de alguna cosa o alcanzar un lucro indebido

Riesgo Inherente y Residual

El Riesgo Inherente es el riesgo existente ante la ausencia de alguna acción que la

dirección pueda tomar para alterar tanto la probabilidad o el impacto del mismo.
RIESGO INHERENTE= PROBABILIDAD inh * IMPACTO inh − Impacto Inh: impacto
de un evento, sin considerar las acciones y controles mitigantes. − Probabilidad Inh:
probabilidad de ocurrencia de evento no deseado sin considerar las acciones y controles
mitigantes.

Definidos los riesgos inherentes se deben identificar los controles mitigantes y de ahí
resulta el riesgo residual:

El Riesgo Residual es el riesgo que persiste luego de la respuesta de la Dirección al Riesgo.

RIESGO RESIDUAL = RIESGO INHERENTE – EFECTIVIDAD DE CONTROLES o
RIESGO RESIDUAL = PROBABILIDAD res * IMPACTO res

ACTIVIDADES DE CONTROL

Actividades de Control son las acciones establecidas por políticas y procedimientos para
ayudar asegurar que las directivas de la administración para mitigar riesgos al logro de
objetivos son llevadas a cabo. La Actividades de Control son realizadas a todos los niveles
de la entidad y en varias etapas del proceso de negocio, y sobre el ambiente de tecnología.
Principio 10: La organización selecciona y desarrolla actividades de control que
contribuyen en la mitigación de riesgos al logro de objetivos, a un nivel aceptable

 Integradas con la Evaluación de Riesgos. Las actividades de control ayudan

asegurar que la respuesta al riesgo que encaran y reducen los riesgos se llevan a
cabo.
 Consideran factores específicos de la entidad. La administración considera como
el contexto, complejidad, naturaleza y alcance de sus operaciones, como las
características específicas de la organización, afectan la selección y desarrollo de las
actividades de control.
 Determinadas por los procesos de negocio relevantes. La administración
determina cuáles procesos de negocio relevantes requieren actividades de control.
 Considera una combinación de distintos tipos de actividades de control
(preventivos y/o detectivos). Las actividades de control incluyen un rango y
variedad de controles y pueden incluir un conjunto de enfoques para mitigar los
riesgos, considerando tanto controles manuales como automatizados, preventivos
como detectivos
 Considera a que nivel aplicar las actividades de control. La administración
considera actividades de control a distintos niveles de la organización.
 Aborda la separación de funciones (Registro, autorización, aprobación). La
administración segrega funciones incompatibles entre sí, y, donde dicha segregación
no es práctica selecciona y desarrolla controles alternativos.

Principio 11: La organización selecciona y desarrolla actividades generales de control

sobre la tecnología para soportar el logro de objetivos

 Determina la vinculación entre el uso de la tecnología en los procesos de

negocio y los controles generales de tecnología. La administración comprehende y
determina la dependencia y vinculación entre los procesos de negocios, las
actividades de control automatizadas y los controles generales de tecnología.
 Establece las actividades de control de infraestructura de tecnología
pertinentes. La administración selecciona y desarrolla actividades de control sobre
la infraestructura de tecnología, las que son diseñadas e implementadas para ayudar
 a asegurar la integridad, exactitud y disponibilidad de la tecnología de
procesamiento.
 Establece actividades de control pertinentes sobre los procesos de
administración de seguridad. La administración selecciona y desarrolla
actividades de control que son diseñadas e implementadas para restringir el acceso a
la tecnología a usuarios autorizados, adecuados a sus responsabilidades y para
proteger los activos de la entidad de amenazas externas.
 Establece actividades de control pertinentes sobre la adquisición, desarrollo y
mantenimiento de tecnología. La administración selecciona y desarrolla
actividades de control sobre la adquisición, desarrollo y mantenimiento de
tecnología y su infraestructura para alcanzar los objetivos.

Principio 12: La organización implementa actividades de control a través de políticas que

establezcan que es esperado y procedimientos que pongan estas políticas en acción

 Establece políticas y procedimientos para soportar la implementación de las

directivas de la gerencia. La administración establece actividades de control que
son parte integrante de los procesos de negocio y actividades diarias del personal, a
través de políticas que establecen que es los esperado y procedimientos pertinentes
que especifican las acciones a realizar.
 Establece responsabilidad y rendición de cuentas por la ejecución de las
políticas y procedimientos. La administración establece responsabilidad y
rendición de cuentas por las actividades de control con la administración (u otro
personal designado) de la unidad de negocio o función en la que los riesgos
relevantes residen.
 Desarrolla – las actividades de control – en forma oportuna. El personal
responsable desarrolla las actividades de control en forma oportuna y como es
definido por las políticas y procedimientos.
 Toma acciones correctivas. El personal responsable investiga y actúa en las
cuestiones identificadas como resultado de la ejecución de las actividades de
control.
  Desarrolla - las actividades de control – utilizando personal competente.
Personal competente, con suficiente autoridad desarrolla las actividades de control
con diligencia y enfoque continuo.
 Revalúa las políticas y los procedimientos. La administración periódicamente
revisa las actividades de control para determinar su continua relevancia, y las
actualiza de ser necesario

Información y Comunicación

La Información es necesaria en la entidad para ejercer las responsabilidades de Control

Interno en soporte del logro de objetivos. La Comunicación ocurre tanto interna como
externamente y provee a la organización con la información necesaria para la realización de
los controles diariamente. La Comunicación permite al personal comprender las
responsabilidades del Control Interno y su importancia para el logro de los objetivos.

Principio 13: La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad

para soportar el funcionamiento del Control Interno

 Identifica los requerimientos de información. Existe un proceso para identificar

la información requerida y esperada para soportar el funcionamiento de los demás
componentes del Control Interno y el logro de los objetivos.
 Captura fuentes internas y externas de datos. Los sistemas de información
utilizan fuentes de datos internas y externas.
 Transforma datos en información relevante. Los sistemas de información
procesan y transforman datos en información relevante.
 Mantiene la calidad en todo el procesamiento. Accesible, Correcta, Actualizada,
Protegida, Retenida, Suficiente, Oportuna, Válida, Verificable
 Considera la relación costo beneficio. La naturaleza, cantidad y precisión de la
información comunicada se conmensura con y para soportar el logro de los
objetivos
Principio 14: La organización comunica internamente información, incluido objetivos y
responsabilidades sobre el Control Interno, necesaria para soportar el funcionamiento del
Control Interno

 Comunica la información de Control Interno.

 Existe un proceso para comunicar la información requerida para permitir a todo el
personal comprender y ejecutar sus responsabilidades de Control Interno.
 Políticas y procedimientos
 Objetivos específicos o Importancia, relevancia y beneficios de un Control Interno
efectivo.
 Roles y responsabilidades de la administración y otro personal en la ejecución del
Control Interno
 Expectativas de la organización para comunicar en forma ascendente, descendente y
horizontalmente cualquier asunto significativo relativo con el Control Interno,
incluido debilidades, deterioro o incumplimientos.
 Comunica entre la administración y el directorio. Existe una comunicación entre
la conducción superior y la administración de tal manera que ambos cuenten con la
información necesaria para cumplir sus roles en relación con el logro de los
objetivos de la entidad.
 Provee líneas de comunicación separadas. Canales de comunicación separados,
como líneas de denuncia, existen como mecanismos de salvaguarda para permitir
comunicaciones anónimas o confidenciales, cuando los canales normales son
inoperantes o inefectivos
 Selecciona los métodos de comunicación relevantes. Los métodos de
comunicación consideran la oportunidad, audiencia y naturaleza de la información.
Cuadros de control, Mails, Entrenamiento personal o en línea o Memorandos,
Discusiones personales, Evaluaciones de rendimiento, Políticas y procedimientos,
Presentaciones, Medios de comunicación social, Publicaciones, Mensajes de texto,
Presentaciones en video, webcast, Sitios web o colaborativos, Etc

Principio 15: La organización comunica a terceros con respecto a asuntos que afectan el
funcionamiento del Control Interno
 Comunica a terceras partes. Existen procesos para comunicar información
relevante y oportuna a terceros incluidos accionistas, socios, dueños, reguladores,
clientes, analistas financieros y otros terceros.
 Permite canales de comunicación entrantes. Canales de comunicación abiertos
permiten obtener información de clientes, consumidores, proveedores, auditores
externos, reguladores, analistas financieros y otros brindando a la administración y
el directorio información relevante.
 Comunica con el directorio. La información relevante resultante de evaluaciones
externas es comunicada al directorio.
 Provee líneas de comunicación separadas. Canales de comunicación separados,
como líneas de denuncia, existen como mecanismos de salvaguarda para permitir
comunicaciones anónimas o confidenciales, cuando los canales normales son
inoperantes o inefectivos
 Selecciona los métodos de comunicación relevantes. Los métodos de
comunicación consideran la oportunidad, audiencia y naturaleza de la comunicación
y los requerimientos y expectativas legales, regulatorias y fiduciarias