INDICE.

Página.
- Introducción.............................................................................................. 6

- Caracterización del Grupo Hotelero Gran Caribe..................................... 8

. Negocios con Cadenas Internacionales..............................................10
. Estrategia Comercial..........................................................................10
. Nombres de sus principales Directivos..............................................11
. Dirección............................................................................................11

- Conceptos y Definiciones indispensables para la comprensión del

Sistema de Gestión de la Calidad..............................................................12

- El papel de la Dirección en la creación de una Cultura

Organizacional con Enfoque a la Calidad Total........................................15

- Elaboración y Aprobación del Programa para el establecimiento

del Sistema de Gestión de la Calidad para el Grupo
Hotelero Gran Caribe................................................................................17

- Fases que integran el Sistema de Gestión de la Calidad para el

Grupo Hotelero Gran Caribe y sus Instalaciones......................................18

- Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad de Gran Caribe................19

- Esquema Resumen de las Fases del Sistema............................................20

- Procedimientos para la Puesta en Marcha del

Sistema de Gestión de la Calidad..............................................................26

- Fase I.- Diseño del Sistema.......................................................................27

- Fase II.- Sensibilización............................................................................29

- Fase III.- Compromiso..............................................................................32

1.- Compromiso del Grupo Hotelero Gran Caribe con el
Sistema de Gestión de la Calidad.....................................................33
2.- Creación de las Estructura de Calidad.............................................35
a) Estructura de Calidad a Nivel del
Grupo Hotelero (Casa Matriz)...................................................35
 3

Página.

b) Estructura de Calidad a nivel de Instalación.........................35

. Estructura del Departamento de
Hospitalidad y Distinción.............................................36
. Grupo de Líderes de Calidad........................................37
. Comité de Calidad........................................................38
c) Funciones del Responsable de Calidad..................................38

3.- Política de Calidad....................................................................40

. Declaración de la Política de Calidad para el
Grupo Hotelero Gran Caribe.................................................41

- Fase IV.- Diagnóstico...........................................................................42

. Herramientas de Diagnóstico........................................................43
. Carpeta de Diagnóstico................................................................44

- Fase V.- Planeación Estratégica............................................................45

. Identificación de los Valores de la Organización..........................47
. Visión..........................................................................................47
. Misión.........................................................................................47
. Objetivos.....................................................................................47
. Políticas.......................................................................................47
. Plan de Acción Estratégico..........................................................48
. Asignación de Recursos...............................................................48
. Planeación Estratégica a nivel de Instalación................................48

- Fase VI.- Acción...................................................................................49

1.- Diseño o Rediseño del Producto.................................................50
a) Reorientación y diseño de las Líneas de Producto
de la Marca Gran Caribe.......................................................50
b) Diseño de los Procesos y Procedimientos...............................55
c) Rediseño de la Estructura a favor del
Enfoque de Procesos...............................................................58
d) Información............................................................................58
e) Plan de Entrenamiento Preliminar (Instalaciones)....................59
f) Procesos de Compras..............................................................62

3
 4

Página.

2.- Filosofía y Gestión de los Recursos Humanos..........................63

a) Selección del Personal.....................................................64
b) Plan de Formación...........................................................65
. Elaboración del Plan de Formación para
cada puesto de trabajo.................................................66
. Ejecución del Plan de Formación en el
Puesto de Trabajo........................................................67
c) Polivalencia......................................................................71
d) Manual de Inducción........................................................73
e) Sistema de Prevención de errores.....................................75
f) Evaluación del Desempeño...............................................75
. Modelo Para Evaluación del Desempeño....................77
. Modo de Aplicar la Evaluación del Desempeño al
Trabajador..................................................................79
g) Política de Estimulación y Satisfacción del Empleado......80

3.- Retroalimentación.....................................................................83
a) Medición de la Satisfacción del Empleado.......................83
b) Mediciòn de la Satisfacción del Cliente...........................84

Herramientas para medir la Satisfacción del Cliente.....84

A.- Encuestas de Clientes.................................84
B.- Coctel con la Gerencia................................86
C.- Grupo aleatorio de clientes.........................86
D.- Programa Espiatorio...................................87
E.- Sistema de Observación Interna..................87
F.- Auditorías de Calidad..................................87
G.- Cliente Oculto............................................88
H.- Encuestas a Turoperadores.........................88
I.- Cenas del Gerente General con
los Clientes Repitentes................................89
J.- Línea Telefónica Directa de
Atención al Cliente......................................89

4
 5

Página.

c) Otras Vías de Retroalimentación.........................................89

- Sistema de Solución de Quejas
y Reclamaciones.............................................90
- Procedimiento para atender y tramitar la
queja del Cliente..............................................91
- Procedimientos para la solución de Quejas y
Reclamaciones que lleguen a través del
MINTUR, Gran Caribe u otra vía externa........92
d) Rediseño de Estándares y Procedimientos según
resultados de la Retroalimentación.......................................93
4.- Proceso de Categorización.............................................................94
- Resolución 36 del 2002 del MINTUR...................................96
- Reglamento de Clasificación de Establecimientos
de Alojamiento Turístico........................................................98

- Fase VII.- Seguimiento...........................................................................107

1.- Elaboración de las Listas de Chequeo..........................................108
2.- Supervisión...................................................................................108

- Fase VIII.- Control..................................................................................109

1.- Medición del cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad..109

- Control de la Documentación Evidencial del Sistema de Gestión de la

Calidad.....................................................................................................113

- Rediseño del Sistema de Gestión de la Calidad......................................116

5
 6

INTRODUCCIÓN.

Establecer un Sistema de Gestión de la Calidad lleva tiempo. En aquellos

lugares donde no se han acometido acciones sobre este particular se calcula
que podrán comenzarse a detectar los primeros resultados en un período
entre 3 y 5 años, este tiempo depende fundamentalmente de la situación en
que se encuentre la Organización, de la Cultura que ha imperado hasta el
momento y de la disposición para el cambio hacia una nueva Filosofía con
Enfoque al Cliente, el cual debe ser planeado, con acciones ordenadas que
conlleven al estado deseado, sobre el diseño de una nueva filosofía que
involucre a todos sus miembros y conduzca a una nueva Cultura
Organizacional. .

Pero no solo se necesita tiempo sino también recursos, estos constituyen

las entradas o “inputs” de un Sistema Organizacional, asignándose
adecuadamente en aquellas Organizaciones que los identifiquen como
Inversión, cuya amortización eficiente estará en dependencia de la eficacia
y seguimiento de cada una de las acciones planeadas, para lo cual deberán
estar bien identificadas las prioridades financieras, con esta garantía no se
deben escatimar recursos ni esfuerzos debidamente invertidos si finalmente
nos reportarán los beneficios esperados.

El Programa para la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad

tiene un carácter permanente, que requiere de seguimiento continuo, así
como de la medición y control de su cumplimiento, “no se puede mejorar
lo que no se mide”, hay que involucrar a toda la Organización en un nuevo
diseño estratégico con Enfoque Sistémico, para crear y entrenar sobre
estándares que permitan el desarrollo ininterrumpido de los procesos en
función de la satisfacción del cliente, no hay que desgastarse reinventando
fórmulas mágicas, el propio cliente nos está diciendo a diario “qué
debemos hacer”. Es importante de igual manera, considerar las
necesidades y expectativas tanto del cliente externo como del cliente
interno, ya que este último constituye la parte dinámica de la organización,
por lo tanto se deben establecer mediciones que detecten el nivel de
satisfacción de ambos, como instrumento de retroalimentación para la
mejora continua de la Calidad.

6
 7

Es necesario que el empleado también se sienta como cliente para que

pueda pensar como tal y adelantarse a los requerimientos del servicio
que brinda, este es uno de los principios de la Calidad.

“Hay que prever los errores, no esperar a que sucedan para

corregirlos”.

“Se necesita más recursos para invertir en un cliente nuevo, que lograr
que repita el que ya captamos”.

Para el Sistema de Gestión de la Calidad que a continuación exponemos se

ha realizado un diseño de cada una de las Fases que de manera ordenada se
deberán realizar en función de las características, necesidades y
particularidades de nuestra Organización para el logro de la Calidad Total.
Por su contenido y propósito hemos denominado a las 3 primeras Fases del
Sistema “Fases Preparatorias”, las cuales consideramos imprescindibles
para nuestra Organización en la preparación para el cambio y el
establecimiento de las premisas que aseguran el éxito de las etapas
posteriores.

Para la mejor comprensión del orden establecido se expondrá un Resumen

donde aparecen todas y cada una de las Fases que lo integran y el orden en
que deberán ejecutarse, posteriormente se detallan y explican
metodológicamente en qué consiste cada una y el modo en que deben
realizarse.

Hemos tratado de elaborar el contenido de este documento en un lenguaje

sencillo y didáctico, al alcance de todos los niveles de la Organización que
deben liderarlo, donde el proceso de formación e implementación de la
nueva Cultura Organizacional está implícito en cada parte del Sistema.
Sirva como formación, entrenamiento y consulta a sus Directivos y
Especialistas para el éxito de nuestra Organización.

7
 8

CARACTERIZACIÓN DEL GRUPO HOTELERO GRAN CARIBE.

El Grupo Hotelero Gran Caribe, S.A. surge como sociedad anónima, con
personalidad jurídica y patrimonio propios, el 1ro. de agosto de 1994,
producto de las transformaciones ocurridas en el sector del turismo en
Cuba.

Gran Caribe es propietario de 51 instalaciones hoteleras en su mayoría de 3

y 4 estrellas, con 12 926 habitaciones. La oferta Gran Caribe se
caracteriza por la cubanía y tradición inspirada en la hospitalidad típica del
pueblo cubano; el confort peculiar en sus instalaciones; la seguridad,
garantía personal para sus clientes; el profesionalismo propio del trato
personalizado a sus huéspedes y la exclusividad de su producto, único
como una oferta justa en la relación calidad - precio.

Su producto turístico se localiza en ciudades con variada arquitectura, que

va desde lo clásico a la modernidad. Otras ofertas están en la primera línea
de playas naturales o en cayos vírgenes, permitiendo así satisfacer los más
variados gustos de nuestros clientes.

Los hoteles de Ciudad suman en conjunto 3 531 habitaciones,

concentradas fundamentalmente en la Ciudad de La Habana con 14
instalaciones. El Hotel Insignia de la Hotelería cubana: el Hotel Nacional
de Cuba, un clásico por distinción, con su renovado acerbo histórico /
cultural, declarado Monumento Nacional en 1998; seguido por el no menos
conocido Hotel Habana Libre Tryp que muestra en su fachada el original y
gigantesco mural de la famosa pintora cubana Amelia Peláez, el más
grande de Cuba y América Latina.

Hoteles que se encuentran a las puertas de la Habana colonial como el

Sevilla, Plaza, Inglaterra, que junto al Presidente y el Victoria constituyen
hoteles clásicos por excelencia.

El emblemático Hotel Habana Riviera, junto al Neptuno - Tritón, ambos en

el litoral habanero. Y otros ubicados en un entorno céntrico y moderno
como el Deauville, Vedado, Saint John´s y Colina.

En la Ciudad de Cienfuegos, conocida como la Perla del Sur, el Hotel

Jagua; y en Santiago de Cuba, la capital del Caribe, el Hotel Casa Granda.

8
 9

Los hoteles de playa, que totalizan 6 666 habitaciones, y se concentran en

primer lugar en Varadero o el “balneario azul” con 5 614 habitaciones. En
este polo turístico Gran Caribe cuenta actualmente con 17 hoteles, entre
ellos los de más historia y tradición: Hotel Internacional, Kawama, Karey,
Villa Cuba Resort, Arenas Blancas, Puntarenas y Barlovento.

Además, el Hotel & Bungalows Solymar, Hotel Mercure Cuatro Palmas

Coralia, Hotel RIU Las Morlas, Hotel RIU Turquesa, Hotel Arenas
Doradas, Hotel Coralia Club Playa de Oro, Iberostar Taínos, Villa Tortuga
Laurel, Hotel Sun Beach y Hotel Palma Real, todos ellos bajo contratos de
administración con prestigiosas firmas extranjeras.

En las Playas del Este de La Habana, con 316 habitaciones se encuentran

Villa Los Pinos, Club Atlántico y Club Trópico.

En la zona central del país, en Playa Ancón - Trinidad, con 279

habitaciones el Hotel Ancón, a sólo 10 kilómetros de la Ciudad más
colonial de Cuba.

Santiago de Cuba cuenta con el Hotel Casagranda en el centro de la ciudad

y en Playa Baconao – con 200 habitaciones el Club Bucanero.

En Playa Covarrubias - provincia de Las Tunas - el Club Covarrubias con

180 habitaciones, que es el pionero en esta provincia en el turismo
internacional.

En la Isla de la Juventud, Villa Isla - Rancho del Tesoro y con 77

habitaciones, el conocido Hotel Centro Internacional de Buceo El Colony,
muy cerca de las mejores zonas de buceo del país. Enclavada en la ciudad,
se encuentra a demás la red extrahotelera de Gran Caribe

En la zona de cayerías (con un total de 2 729 habitaciones) Cayo Largo del

Sur en el Archipiélago de los Canarreos, un paraíso de la naturaleza que
cuenta con 1 113 habitaciones en 7 instalaciones hoteleras: Hotel Sol
Pelícano, Club Isla del Sur, Club Lindamar, Club Coral, Club Soledad,
Hotel Sol Cayo Largo y el más reciente Hotel Barceló Cayo Largo Beach
Resort, las cuales presentan una diversidad arquitectónica en perfecta
armonía con el entorno.

9
 10

En Jardines del Rey (como se conoce al conjunto de los Cayos

Guillermo y Coco), al norte de la Provincia de Ciego de Ávila, unidos a
la Isla Grande por una carretera sobre el mar, el Grupo Hotelero Gran
Caribe cuenta con 1 616 habitaciones en 6 instalaciones de un exclusivo
confort: Hotel Sol Cayo Coco, Hotel Meliá Cayo Coco, Hotel Iberostar
Daiquirí, Club Cojímar, Hotel Sol Cayo Guillermo y Hotel Meliá Cayo
Guillermo.

Negocios con Cadenas Internacionales.

Tras la búsqueda consciente de experiencia, mercado y eficientes gestiones

de explotación (administración y comercialización), Gran Caribe ha
contratado el management de una serie de sus propiedades a prestigiosas
Cadenas Internacionales.

Estos socios son: ACCOR, de Francia; Sol Meliá, RIU Hoteles, Iberostar,
Hoteles C, Hotetur y Barceló de España.

Estrategia Comercial

La estrategia de comercialización y ventas supone la concentración de la

oferta Gran Caribe en aquellas agencias mayoristas que corren los mayores
riesgos aéreos y desarrollan grandes volúmenes de operaciones durante
largos períodos.

Considerando que día a día Cuba ha ido ganándose un merecido lugar entre
los destinos turísticos especializados en congresos y convenciones, el
Grupo Hotelero se propone fortalecer el desarrollo del turismo cultural en
esta modalidad, ya que cuenta con una amplia red de instalaciones
hoteleras con salones y servicios especializados para la atención de
congresos, convenciones e incentivos que satisfacen las más variadas
necesidades de los clientes.

Los principales mercados emisores del Grupo han sido Canadá, Alemania,
Italia, España y Francia, entre otros. La mayoría de los turistas plantean
tener un nivel de ingreso anual medio, su edad oscila entre los 25 y 55
años, y generalmente visitan nuestro país mediante paquetes turísticos
organizados por los mayoristas.

10
 11

Como parte de la citada estrategia comercial, se destaca además la

contratación de forma tal que se puedan dar prioridad a [Link] y/o
mercados, en virtud de las capacidades existentes, así como desarrollar
mercados complementarios o alternativos para las épocas de temporada
baja.

Paralelamente se plantea el apoyo a formas de turismo no convencional y

en especial al turismo individual y distribución por Internet que estimulen
la captación de segmentos de mayores ingresos, sobre la base del
profesionalismo y una alta calidad en los servicios.

Nombres de sus principales directivos:

Neuris Barzaga Laffite, Presidente.

Bernabé Godínez González, Vice-Presidente Mercadotecnia.
Ramón Fariñas Viera, Vice-Presidente Economía
Alberto Rivero Suárez, Vice-Presidente Recursos Humanos

Dirección:

Avenida 7ma. No. 4210 e/ 42 y 44 Miramar, Ciudad de la Habana, Cuba.

Teléfonos: (53 7) 204 0575 al 82 Fax: (53 7) 204 0238

11
 12

CONCEPTOS Y DEFINICIONES INDISPENSABLES PARA LA

COMPRENSIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Calidad Total: Resultado de la satisfacción del Cliente, la cual se cumple

al comparar sus expectativas con el producto o servicio recibido. Es la
correspondencia exacta entre el producto o servicio prometido y el real
recibido.

Sistema de Gestión de Calidad: Es el ordenamiento adecuado de todos los

procesos que intervienen en la conformación del producto o servicio que
una organización desea ofrecer al Cliente: incluye desde la Planeación
Estratégica, la Política de Calidad, el Diseño del Producto con los
estándares que lo diferenciarán de otros de su misma especie, el análisis de
todos los procesos y subprocesos, la asignación de recursos para cada uno,
los procedimientos para el buen funcionamiento de cada puesto de trabajo,
su correcto entrenamiento, etc, hasta la satisfacción final del cliente. Por
esta razón tiene un carácter sistémico (Ver Esquema Resumen de las Fases
del Sistema de Gestión de Calidad para el Grupo Hotelero Gran Caribe.

Cliente Interno: Área de trabajo o puesto de trabajo específico que recibe

entradas necesarias para el funcionamiento de sus procesos, de otras áreas
de la Organización.

Cliente Externo: Persona u Organización que compra productos y

servicios a la Organización para satisfacer gustos o necesidades.

Proceso: Conjunto de actividades que producen valor para un cliente

interno o externo de la Organización.

12
 13

Esquema de un Proceso.

ENTRADAS SALIDAS
(Información, SUB PROCESO 1 (Información,
Recursos Recursos
Materiales SUB PROCESO 2 Materiales
Recursos Recursos
Humanos, SUB PROCESO 3 Humanos,
Etc…) Etc… Etc…)
PRODUCTO O
SERVICIO
RETROALIMENTACIÓN

Sistema: Conjunto e interrelación de todos lo procesos que intervienen en

la conformación del producto o servicio que una organización desea ofrecer
al Cliente.

Gestión: Movilización de todos los recursos y procesos de la Organización

mediante toma de decisiones dinámicas, a favor de la Planeación
Estratégica diseñada.

Producto: Resultado final del valor creado a través de los procesos que
integran un Sistema Organizacional. El producto final puede estar dado
también por un conjunto de ofertas y servicios.

Planeación Estratégica: Es la acción de identificar los valores y creencias

que prevalecen o que se desean fomentar en una Organización. A partir de
esta premisa se diseña la Visión o Estado Futuro Deseado y se ordenan sus
políticas, procesos y recursos para la obtención de determinados objetivos
en el tiempo que conduzcan a la Calidad Total de su Producto. Es una
poderosa herramienta para la correcta toma de decisiones de la máxima
dirección.

13
 14

Filosofía Organizacional: Es el conjunto de creencias y valores que

distinguen o diferencian a una Organización y constituye la parte esencial
de su Planeación Estratégica, esta se manifiesta a través de su Cultura
Organizacional.

Cultura Organizacional: Es el comportamiento real de los miembros de

una Organización que se fomenta a través de normas y procedimientos
descritos, en correspondencia con los valores que se desean potenciar.

Cambio Cultural: es el rediseño de normas y procedimientos en función

de los valores identificados por la Planeación Estratégica, para lograr el
adecuado comportamiento de sus miembros a favor de los objetivos
trazados.

14
 15

EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA CREACIÓN DE UNA

CULTURA ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE A LA CALIDAD
TOTAL.

Establecer un proceso efectivo hacia una nueva Cultura Organizacional

requiere de una adecuada preparación por parte de la máxima dirección, la
cual debe liderar este proceso, esto requiere gran esfuerzo y un adecuado
desembolso financiero que establezca adecuadamente las prioridades
estratégicamente planeadas, que aseguren la calidad del Producto y el
aseguramiento de la Operación.

Para la creación de una nueva filosofía que provoque el cambio planeado

debemos ver la Organización como un organismo biológico, como un
sistema de procesos dinámicos que no permiten subordinarse a estructuras
rígidas, sino que estas deberán diseñarse en función de la dinámica de los
mismos y para ello la máxima dirección deberá fomentar principios y
métodos de trabajo que se correspondan con el nuevo diseño estratégico.

La dirección por lo tanto deberá asumir un papel creativo, que propicie la

armonía y la flexibilidad de los procesos, debe ser capaz de desarrollar
nuevas ideas y romper viejos paradigmas, de tener disposición para el
cambio y aprendizaje continuo que conduzca a la explotación óptima de los
recursos con perspectiva de trabajo en equipo y metas grupales, en la que
cada colaborador contribuya al éxito de las acciones diseñadas, así como al
estado óptimo de los resultados que se desean obtener.

Una nueva Cultura Organizacional debe estar acompañada del compromiso

de la máxima Dirección con la Calidad Total para que sea sostenible.

Es imprescindible, por lo tanto que prevalezca el Enfoque Sistémico en

cada una de las acciones planeadas, este análisis visualiza cada uno de los
procesos que intervienen en la gestión y cómo pueden incidir en la
satisfacción del Cliente a través de todo nuestro sistema de ofertas y
servicios, desde el acceso a nuestra publicidad hasta el consumo final del
Producto en destino, considerando de manera ininterrumpida los cambios
de sus gustos y exigencias, así como la aparición de nuevos clientes con
preferencias y motivos de viaje diferentes.

15
 16

Solo a partir de aquí es que se puede diseñar una organización con

personalidad propia diferenciada y dinámica, de manera que a nuestros
clientes les resulte virtualmente imposible encontrar duplicada esta
personalidad corporativa.

La diferenciación de nuestro Producto es el sello distintivo que

proporciona la ventaja competitiva indispensable para el éxito: “ser el
proveedor por excelencia de elección del Cliente” ¹.

Si bien es importante mantener el correcto control económico – financiero

para alcanzar la óptima eficiencia que garantice un margen mayor de
utilidades, no siempre se sigue un adecuado análisis que permita hacer
coincidir la debida eficiencia económica con la eficacia de la operación y
que ambas se diseñen en perfecta armonía con la satisfacción del Cliente y
su posterior fidelización.

En ocasiones se acude a la búsqueda rápida de atajos que permiten una

ventaja competitiva eventual para lograr un desplazamiento momentáneo
hacia un competidor, pero esto no garantiza su durabilidad en el tiempo,
enfoque limitado que está condenado al fracaso.

Estos paradigmas que predominan en las organizaciones tradicionales, en la

búsqueda de soluciones temporales se contraponen cada vez más con los
niveles de desarrollo que ha alcanzado el Sector del Turismo y en particular
el Grupo Hotelero que nos ocupa y expresan la urgente necesidad de
emprender un Cambio Cultural Dirigido, ya que este (a diferencia del
Cambio Natural) es el que más probabilidades tiene de orientar a la
organización a una transformación hacia la Calidad Total con un enfoque
proactivo de sus ofertas y servicios y de llevarla al real cumplimiento de su
Misión.

Por lo tanto como parte del trabajo de consultor interno que corresponde al
Departamento de Calidad del Producto del Grupo Hotelero Gran Caribe,
hemos previsto una primera Fase de Sensibilización para el entendimiento
de estos principios que posibilite emprender con eficacia este importante
proceso que la Dirección de nuestro Grupo Hotelero debe liderar.

Berry Thomas H. “ Cómo gerenciar la transformación hacia la Calidad Total” Pág. 9.

16
 17

ELABORACION Y APROBACION DEL PROGRAMA PARA EL

ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD PARA EL GRUPO HOTELERO GRAN CARIBE.

La elaboración y aprobación de la puesta en marcha del Sistema de Gestión

de la Calidad para el Grupo Hotelero Gran Caribe llevará los pasos
siguientes:

1.- Elaboración del Proyecto de Sistema de Gestión de la Calidad por el

área de Calidad del Producto del Grupo Hotelero.

2.- Presentación del Proyecto a la Presidencia del Grupo.

3.- Aprobación del Proyecto por la Presidencia.

5.- Presentación del Proyecto del Sistema de Gestión de la Calidad al

Consejo de Dirección.

6.- Presentación del Programa del Sistema de Gestión de la Calidad al

Consejo de Dirección Ampliado.

7.- Puesta en Marcha.

17
 18

FASES QUE INTEGRAN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD PARA EL GRUPO HOTELERO GRAN CARIBE Y SUS
INSTALACIONES.

El Sistema de Gestión de la Calidad deberá combinar 8 Fases

fundamentales, las cuales deberán cumplirse en el mismo orden descrito,
tanto a nivel de Grupo Hotelero, como a nivel de Instalación, éstas son:

I. Diseño del Sistema.

II.- Sensibilización.
FASES
PREPARATORIAS
III.- Compromiso.

IV.- Diagnóstico.

V.- Diseño Estratégico.

VI.- Acción.

VII.- Seguimiento.

VIII.- Control.

Estas fases se han diseñado en función de un orden cronológico a ejecutar,

y están compuestas por acciones que requieren a su vez ejecutarse en el
orden en que se describen y que se muestran a continuación:

18
 19

MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE

GRAN CARIBE.

El Modelo diseñado para nuestro Sistema de Gestión de la Calidad se

inserta dentro del esquema del “Diagrama Shewart-Deming” de mejora
continua, sobre el cual se distribuyen los Requisitos del Sistema ISO 9000,
para lo cual se han diseñado las diferentes Fases que responden a las
necesidades de nuestra Organización.

FASE I.- DISEÑO DEL SISTEMA FASE V.- PLANEACIÓN

FASE II.- SENSIBILIZACIÓN ESTRATÉGICA
FASE III.- COMPROMISO
FASE IV.- DIAGNÓSTICO

R
E
T
R ACTUAR PLANIFICAR
O
A
L
I
A P
M
E
N CHEQUEAR DESARROLLAR
T
A
C
I
Q D
Ó
N

FASE VII.-SEGUIMIENTO FASE VI.-ACCIÓN

FASE VIII.- CONTROL

19
 20

ESQUEMA RESUMEN DE LAS FASES DEL SISTEMA.

A continuación mostramos un resumen de las Fases que integran el Sistema

de Gestión de la Calidad, las cuales se explicarán posteriormente en cada
capítulo de manera metodológica.

Fases Preparatorias (I, II, III, IV):

I.- Diseño del Sistema. Conformación de las distintas Fases del

Sistema de Gestión de la Calidad y Rediseño
del mismo en períodos subsiguientes según
resultados del Diagnóstico y de la
Retroalimentación.

- Cambio Cultural.
- Comunicación.
II.- Sensibilización. - Formación sobre Cultura - Liderazgo.
Organizacional y Calidad - Enfoque Total
Total. al Cliente.
- Planeación Estratég.
- Principios de la
Calidad.
- Diplomado de Alta
Gerencia (Directivos)
- Entrenamiento al
Grupo Nac. Calidad.

III.- Compromiso 1.- Compromiso formal de la máxima Dirección

con el Sistema de Gestión de la Calidad.
2.- Creación de las Estructuras de Calidad
3.- Política de Calidad.

IV.- Diagnóstico - Evaluación de la - Aplicación de herramientas

situación actual para evaluar el estado actual
de la Organización de la Organización.
- Elaboración de la Carpeta
de Diagnóstico (Listas de
Chequeo respondidas y
Planes de Medidas).
- Estudio de la
Retroalimentación.

20
 21

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO.

- Resultados de Auditorias de Calidad (Grupo Hotelero, ONN, MINTUR,

etc).

- Normas de Higiene, Seguridad y medio Ambiente (British Airways

Holidays, Licencia Sanitaria, FTO, APCI, CITMA, etc).

- Guía para el Control de la Legionella.

- Normas de Categorización 126 y 127.

- Normas Obligatorias de la Oficina Nacional de Normalización

- Otras normas que regulen la Operación Hotelera.

- ITQ 2000.

- Análisis de la Matriz DAFO.

- Encuestas de Clientes.

- Resultados del Plan de Marketing.

- Resultados Económicos.

- Benchmarking( Intercambio con Cadenas Hoteleras de Éxito).

- Encuestas a Turoperadores.

- Encuestas de Empleados.

- Quejas y Reclamaciones.

- Auditoria de Cliente Oculto.

- Estudio de la Retroalimentación.

21
 22

V.- Planeación 1.- Diseño de la nueva Cultura Organizacional y

Estratégica. Planificación Estratégica.
- Valores de la Organización.
- Visión.
- Misión.
- Objetivos (corto, mediano y largo plazo).
- Políticas.
- Plan de Acción Estratégico.
- Asignación de Recursos.

1.- Diseño o Rediseño del Producto.

VI.- Acción.
a) Reorientación y diseño de las Líneas de
Producto de la Marca Gran Caribe:
- Creación de un Grupo Multidisciplinario.
- Estudio de Competitividad de la
Organización.
- Plan de Marketing:
. Segmentación de Mercados.
. Clasificación de la Planta Hotelera.
. Conformación de la Cartera de Productos.
. Rediseño de Líneas de Producto.
- Diseño de la oferta y servicios por Línea
de Producto.
- Imagen Corporativa: Definición y
correspondencia de la arquitectura, diseño
y ambientación según clasificación.
- Relación e identificación del producto con
los valores culturales del país.
- Implantación y seguimiento de las Normas
para el cuidado y conservación del Medio
Ambiente.
(REMITIRSE AL: “Sistema de Gestión
Ambiental del Grupo Hotelero Gran Caribe”).

22
 23

b)Diseño de los Procesos y Procedimientos:

- Elaboración de los Manuales en función
de los análisis realizados y resultados
obtenidos.

- Procedimientos para la coordinación

entre departamentos.

c) Rediseño de la Estructura a favor del

Enfoque de procesos.

d) Procesos de Información:
- La información a disposición del Cliente.
- Procesos para la recepción, procesamiento
y distribución de la información.

e) Plan de Entrenamiento Preliminar

( Instalaciones).
- Plan de Entrenamiento por puestos de
trabajo según 3ra. Versión de los
Manuales de Procedimientos de
Operaciones de Gran Caribe o propios de
la instalación – TEÓRICO – PRÁCTICO.
(Continuación) - Elaboración de las Listas de Chequeo por
VI- Acción. puesto de trabajo.
( Antes, Durante y Después de cada turno
de trabajo).

- Supervisión.

f) Procesos de Compra:
- Relación con los proveedores y normas a
cumplir para el aseguramiento de la calidad
de los productos.
- Procedimientos para la recepción,
reenvase, almacenamiento y distribución de
mercancías.

(REMITIRSE A: “Manual de Compras para

el Grupo Hotelero Gran Caribe”).

23
 24

Continuac.) 2.- Filosofía y Gestión de los Recursos Humanos.

VI.- Acción.
a) Selección de Personal.
b) Plan de Formación y Entrenamiento en el puesto.
c) Polivalencia.
d) Manual de Inducción: Programa de Información
al empleado sobre:
- La instalación.
- El entorno.
- El país.

e) Sistema de prevención de errores.

f) Evaluación del Desempeño ( para cada puesto).
g) Política de estimulación y satisfacción del
empleado.

3.- Retroalimentación.
a) Medición de la Satisfacción del Empleado.
b) Medición de la satisfacción del Cliente.
- Herramientas para medir la
satisfacción del Cliente.
- Sistema de Solución de Quejas y
Reclamaciones
c) Rediseño de Estándares y Procedimientos según
resultados de la Retroalimentación.

4.- Proceso de Categorización.

VII.- Seguimiento 1.- Aplicación de las listas de chequeo a cada

puesto de trabajo.

2.- Supervisión: Evaluación y entrenamiento.

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 25

VIII.- Control Medición del cumplimiento del Sistema de Gestión de

la Calidad:

- Control de la Casa Matriz sobre el

cumplimiento del Sistema de Gestión de la
Calidad.

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 26

PROCEDIMIENTOS PARA
LA PUESTA EN MARCHA DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

26
 27

FASE I.- DISEÑO DEL SISTEMA.

27
 28

FASE I.- DISEÑO DEL SISTEMA.

Un Sistema de Gestión de la Calidad no debe ser una “camisa de fuerza”

que se aplique de igual forma en todas las organizaciones, sino todo lo
contrario, debe diseñarse como un “traje a la medida” para cada una,
sobre la base de su estado actual, características propias y el Sistema de
Valores en que se mueve o el que desea fomentar para alcanzar su Visión.

Es imprescindible entonces realizar un estudio minucioso de cada acción

necesaria para la mejora del producto y de todos lo procesos que
intervienen en su realización, acorde con la situación imperante y darles el
orden adecuado para evitar las fallas, para lo cual hay que saber identificar
muy bien los pasos a seguir y el orden cronológico de los mismos.

Así mismo deberá corresponderse con las políticas trazadas por su

Organización Superior, por lo que basado en los principios de las Normas
ISO 9000, como Política de Calidad del Ministerio de Turismo de la
República de Cuba y teniendo en cuenta nuestras propias demandas en
cuanto a la mejora del Producto, se ha rediseñado la 4ta. Versión de este
Sistema de Gestión de la Calidad a seguir por el Grupo Hotelero Gran
Caribe.

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FASE II.- SENSIBILIZACIÓN.

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 30

FASE II.- SENSIBILIZACIÓN.

El Sistema de Gestión de la Calidad debe exponer de manera clara los

objetivos que persigue y sobre todo los beneficios que reportará a la
Organización. Esta es una de la razones por las cuales se ha diseñado a la
medida de lo que requiere nuestra Organización. Esta Fase (por ejemplo)
no sería necesaria en Organizaciones donde existe una fuerte Cultura
Organizacional orientada hacia la Calidad Total.

Por lo que a estos efectos en esta Fase se impartirán conferencias y se

aplicarán técnicas participativas que permitan la mejor comprensión de
temas tales como:

- Principios Generales sobre Calidad.

- Cambio Cultural.
- Comunicación.
- Liderazgo.
- Enfoque Total al Cliente.
- Planeación Estratégica.
- Análisis de Procesos.
- Entre otros.

Para impartir las Sesiones de Sensibilización hacia el Cambio debemos

asegurarnos de la efectividad de la metodología a utilizar, de cada una de
las técnicas que vamos aplicar, posteriormente comprobar que
verdaderamente han sido efectivas y que existe un compromiso real de
llevar a cabo lo aprendido con toda la seriedad y el seguimiento que se
requiere.

Lo que más tiempo consume en el establecimiento del Sistema es el cambio

en las mentes de todos los miembros de la Organización, fomentar la nueva
Cultura y lograr el efecto que se quiere lograr en el nuevo comportamiento
de sus colaboradores para lograr un cambio de cultura real que permita la
transformación de Organización Tradicional a una Organización con
Enfoque al Cliente.

Otro aspecto que debemos asegurar es el pleno dominio del concepto de

Calidad por la Organización, pues a partir de él se diseñarán las políticas
que regirán su cumplimiento.

30
 31

El Concepto de Calidad aparece definido de diversas formas en las

múltiples bibliografías que tratan el tema, tales como:

1.- La Calidad constituye el trabajo libre de errores de las personas y los

mecanismos.
2.- La Calidad es evitar los errores y los defectos de todo tipo.
3.- La Calidad es el funcionamiento seguro y protección contra todas las
condiciones inseguras.
4.- La Calidad es la capacidad de respuesta rápida dentro del tiempo
establecido para la entrega del servicio.
5.- La Calidad constituye un funcionamiento eficaz y eficiente.
6.- La Calidad constituye la compra de productos y servicios que no tienen
defectos.
7.- La Calidad constituye el diagnóstico correcto del problema a través de
los análisis de la información adecuada.
8.- La Calidad es la liberación de los problemas a través del empleo de la
solución correcta.
9.- La Calidad es la obtención de un producto y servicio confiable.
10.- La Calidad es el comportamiento seguro, confiable y cortés.

Pero en esencia, la Calidad se relaciona directamente con la percepción del

Cliente, con la evaluación que él realiza al comparar el producto o servicio
con sus expectativas. Los clientes comparan el desempeño real del
producto o la experiencia del servicio total con su propio conjunto de
expectativas y se forman un juicio que rara vez es neutro, recibiendo o la
aprobación o el rechazo. Por consiguiente, resulta muy práctica la
definición de Thomas H. Berry: “La Calidad es la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes” ², que en términos técnicos no
es màs que: “Cumplir con la promesa que hacemos al Cliente", lo cual
comienza con la promoción correcta del producto que van a encontrar en la
realidad.

Se debe prestar especial atención a la capacitación y entrenamiento de los

Responsables de Calidad, los cuales son los encargados de transmitir todos
los conceptos y conocimientos requeridos para el entendimiento de la
Calidad Total a todos los niveles de la Organización y poseer los medios y
documentación necesarios para poder ejecutar con éxito la Sensibilización
como primer eslabón del Sistema de Gestión.

² Berry Thomas H. “Cómo Gerenciar la Transformación hacia la Calidad Total” Pág. 2

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 32

FASE III.- COMPROMISO.

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FASE II.-COMPROMISO

1.-COMPROMISO DEL GRUPO HOTELERO GRAN CARIBE CON

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Esta etapa es de suma importancia por ser el momento en que se declara el

Nuevo Enfoque de la Organización y el Compromiso formal de la
Presidencia del Grupo tanto con el correcto funcionamiento del Sistema,
como con su seguimiento y mejora continua.

El Presidente del Grupo Hotelero deberá elaborar una carta oficial donde
declare la nueva Filosofía de la Organización y los principios que deben
regir para un Enfoque al Cliente, donde expondrá sus ventajas y su
Compromiso Personal con esta nueva iniciativa por la Calidad.

Esta carta deberá dirigirse de manera personalizada a los miembros del

Consejo de Dirección y a cada uno de los Directores de las instalaciones, a
la cual se anexará el Sistema de Gestión de la Calidad a ponerse en vigor,
lo cual se comunicará y entregará en el Consejo de Dirección Ampliado.

Es importante que sus intervenciones sean el primer paso para diseminar la

nueva Cultura hacia la Calidad de toda la Organización, refiriéndose a la
importancia que tendrá a partir de este momento la opinión del Cliente y la
satisfacción del Empleado, donde éste asumirá el papel más importante
dentro de los resultados que se esperan alcanzar y que por tanto se tomarán
en cuenta sus opiniones, creatividad y entusiasmo para llevar adelante el
Programa, teniendo en cuenta todos los aspectos que aparecen en el acápite
del Proceso de Sensibilización.

El Presidente hará referencia a que las instalaciones trabajarán sobre la base

de los cinco Valores Fundamentales que garantizan la Calidad:

- Concentración Total en el Cliente.

- Compromiso Total con la Calidad.
- Conocimiento del Puesto de Trabajo.
- Trabajo en Equipo.
- Mejoramiento Continuo.

33
 34

Y que todos los Directivos deberán garantizar el cumplimiento de estos

valores, e inculcar a sus empleados que deben dar al Cliente más de lo que
espera encontrar.

Orientará sobre las Fases a cumplir por el Sistema de Gestión de la Calidad

en
las instalaciones y que los Directores enviarán trimestralmente un informe
integral de la instalación a la Presidencia del Grupo sobre la marcha del
mismo y el cumplimiento de las tareas orientadas por la Casa Matriz.

Es imprescindible entender por la máxima Dirección, que lo más

importante para llevar adelante el Sistema y ver los logros del mismo, es
que TODOS los que deben intervenir se sientan realmente estimulados y
entusiasmados para llegar al logro de la Visión y al consecuente
cumplimiento de la Misión.

Informará que el Consejo de Dirección del Grupo realizará visitas

periódicas a las instalaciones para tener contacto directo con los empleados
y Clientes, conocer sus inquietudes y su nivel de satisfacción.

Orientará a los Gerentes Generales, que cada instalación deberá tener un

Programa de Estimulación al Empleado y que la creatividad y eficiencia
deben ser reconocidas y estimuladas.

Nota Aclaratoria:

El procedimiento descrito para el Presidente del Grupo en la fase de

Compromiso, se hará de igual manera por los Directores a nivel de
instalación.

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2.- CREACIÓN DE LAS ESTRUCTURA DE CALIDAD

a) Estructura de Calidad a Nivel del Grupo Hotelero (Casa Matriz).

El Grupo Hotelero Gran Caribe, cuenta con una Estructura de Calidad a

nivel de la Casa Matriz, compuesta por:

- Jefe de Grupo de Grupo de Calidad.

- 4 Especialistas.

Para la correcta implantación y control del Sistema de Gestión de Calidad,

debe quedar formalmente constituido el Grupo Nacional de Calidad de
Gran Caribe, el cual estará representado por todos los Responsables de
Calidad de las instalaciones y tendrá como función principal hacer del
Sistema de Gestión de la Calidad un Sistema Integral que garantice la
Calidad Total de nuestro Producto Turístico.

b) Estructura de Calidad a nivel de Instalación.

En el caso de las instalaciones, deberán nombrar oficialmente en plantilla

un Responsable de la Calidad, que pasará a ser miembro oficial del Grupo
Nacional de Calidad de Gran Caribe, el cual tendrá la función de liderar el
Sistema e informar constantemente al Comité de Calidad (Consejo de
Dirección) de su instalación sobre las orientaciones emitidas por el Área de
Calidad de la Casa Matriz.

Es importante que esta persona cuente con la debida autoridad para llevar
adelante la más importante tarea de la instalación y que cuente con las
cualidades siguientes:

- Comunicador.
- Empàtico
- Disciplinado.
- Multiplicador.
- Entrenador.
- Exigente.
- Capaz.

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 36

Estructura del Departamento de Hospitalidad y Distinción.

Con el objetivo de fortalecer el Equipo de Calidad que trabajará de manera

oficial en nuestras instalaciones para la mejora continua de nuestro
Producto se propone una estructura estandarizada para todas las
instalaciones propias de Gran Caribe, la cual consiste en fusionar las áreas
de Calidad y Relaciones Públicas, con el fin de aprovechar más la
potencialidad de comunicación que los relacionistas públicos mantienen
con los clientes y comprometerlos con el resultado final de la Calidad.

Esta propuesta ha tenido en cuenta además, que Relaciones Pùblicas, a

pesar de haber realizado históricamente la aplicación de las encuestas de
clientes, no tiene estandarizado su nivel de subordinación por igual en
todas nuestras instalaciones propias, ni se siente implicado en las
soluciones finales de las inconformidades de los clientes, pero se podría
aprovechar aún más su dominio idiomático y facilidades de comunicación
para potenciar la mejora continua del producto.

Esta àrea deberà asumir el nombre de “Hospitalidad y Distinción” (como

sello diferenciador de Gran Caribe), la hospitalidad de su acogida por el
Relacionista Público, quién estará al tanto de su satisfacción total durante
toda su estancia y la distinción y excelencia a que pretendemos llegar con
el trabajo técnico eficiente y la mejora continua que deberá liderar el
Responsable de Calidad.

La Estructura de Calidad de las Instalaciones Propias de Gran Caribe se

dispondrá de la forma siguiente:

Dar el nombre al área de: “Área de Hospitalidad y Distinción”.

Para instalaciones de menos de 100 habitaciones:

- Jefe de Calidad.
- Relacionistas Públicos.

Para instalaciones de más de 100 habitaciones:

- Jefe de Calidad.
- Especialista de Calidad.
- Relacionistas Públicos.

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Grupo de Líderes de Calidad.

El Grupo de Líderes es una estructura formal que creará la instalación con

el objetivo de ir involucrando a todos sus miembros en la iniciativa por la
Calidad y estará integrado por 1 ó 2 trabajadores de cada área de trabajo
que sean reconocidos por sus habilidades y los resultados de su empeño,
que estén enfocados a la Calidad y que además se destaquen por su grado
de empatía, entusiasmo y simpatía dentro del colectivo.

El Grupo de Líderes de la Calidad tendrá por tanto el papel de facilitador

de informaciones que se requieran obtener por el departamento de
Hospitalidad y Distinción para ser colegiadas y luego gerenciadas con el
Comité de Calidad, quien exigirá el cumplimiento de las acciones
diseñadas. Para ello este Grupo tendrá entre sus funciones las siguientes:

- Cumplir con las orientaciones recibidas del Departamento de Hospitalidad

y Distinciòn de la instalaciòn.

- Efectuar reuniones semanales previas a la reunión programada con el

Comité de Calidad para analizar los trabajos realizados por el Equipo de
Lideres de Calidad, los cuales pueden ser de:

. Diagnóstico.
. Revisión de Planes de Medidas Correctoras.
. Solución de quejas y sugerencias del Cliente.
. Proyectos de mejora.
. Elaboración de Planes de Entrenamientos.
. Elaboración de Listas de Chequeo.
. Supervisión.
. Otros.

- Preparación ordenada de toda la información a presentar al Comité de

Calidad para su discusión y aprobaciòn.

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 38

Comité de Calidad.

Además, deberá quedar conformado el Comité de Calidad de la instalación,

el cual estará integrado por el Consejo de Dirección y presidido por el
Director General.

El Comité de Calidad será quien gerencie las acciones de calidad que se

colegien con el Grupo de Líderes de Calidad, los cuales serán los
encargados de facilitar al Comité toda la información requerida para
orientar e implementar las acciones a desarrollar en virtud de la Calidad
Total, por lo que ambos grupos deberán reunirse semanalmente de conjunto
para analizar todos los aspectos anteriormente discutidos por el Grupo de
Líderes y el Departamento de Hospitalidad y Distinción.

c) Funciones del Responsable de Calidad.

- Supervisar las diferentes fases del Sistema de Gestión de Calidad del

Grupo Hotelero Gran Caribe.
- Velar por la plena satisfacción del Cliente desde el diseño de los
estándares de Calidad para cada área de la Operación, hasta su puesta en
marcha.
- Diseñar procesos y sus interconexiones que aseguren la Calidad Total
del Producto con enfoque sistémico.
- Realizar diagnósticos integrales de Control de Calidad en las
instalaciones propias del Grupo Hotelero.
- Dar seguimiento al resultado del Sistema de Encuestas y demás
herramientas de retroalimentación para la mejora continua del Producto
Gran Caribe.
- Velar por el cumplimiento de todas las Normas y Procedimientos que
regulan la actividad de Calidad en la Operación Hotelera.
- Supervisar el Proceso de Categorización planificado.
- Entrenar en temas de Calidad a cualquier nivel que se requiera en la
instalación.
- Participar en las Reuniones Nacionales y territoriales, así como en las
Sesiones de Trabajo de Calidad del Grupo Hotelero.
- Atender y dar seguimiento a las visitas de revisión de los turoperadores
a las instalaciones.

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 39

- Orientar la metodología para el diseño y supervisión de las diferentes

fases del Sistema de Gestión de Calidad del Grupo Hotelero Gran
Caribe.
- Preparar y coordinar las reuniones o sesiones de trabajo que se generen
con el Grupo de Líderes y el Comité de Calidad.
- Dar seguimiento a los acuerdos adoptados.
- Ordenar y archivar todos los documentos que se generen o se reciban en
el Departamento.
- Emitir y consolidar las informaciones que se soliciten de los niveles
superiores.
- Atender con amabilidad y cortesía a los Clientes o visitantes que se
reciban por motivos de trabajo.
- Estudiar el resultado obtenido en el Sistema de Encuestas y dar
seguimiento y solución a las inconformidades que se presenten.
- Coordinar con Recursos Humanos las acciones de capacitación que se
requieran en temas de Calidad.
- Coordinar con Recursos Humanos la puesta en marcha de
Entrenamiento por Puestos de Trabajo, su correcta ejecución y
supervisión.
- Elaborar los Manuales de Procedimientos por puestos y áreas de trabajo
propios de la instalación y exigir su cumplimiento.
- Supervisar y hacer cumplir las Normas de Higiene y Seguridad, así
como todas las normas vigentes que regulen la operación hotelera.
- Dar seguimiento a cualquier tema o aspecto que incida contra la Calidad
del Producto y la Satisfacción del Cliente.
- Llevar el control de las Quejas y Reclamaciones y tramitarlas hasta su
solución final según procedimiento establecido por el Sistema de
Gestión de Calidad de Gran Caribe.

En el caso de las instalaciones de administración conjunta, se respeta por

contrato las estructuras concebidas en su know how, no obstante aquellas
instalaciones que deseen incorporarse al Sistema de Gestión de Calidad de
Gran Caribe, deberán acatar la estructura estandarizada diseñada para los
hoteles propios.

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 40

POLÍTICA DE CALIDAD.

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d) Política de Calidad.

La Política de Calidad de una Organización es un documento auditable ya

sea por los auditores internos de la misma o por auditores externos, incluso
por el cliente, por este motivo este documento debe ser entendido y no
aprendido a todos los niveles, desde el personal de línea hasta los altos
mandos de la Organización, por lo que el mensaje que encierre debe ser
sintético, entendible y muy concreto para su mejor comprensión.
Una Política de Calidad es una "carta de presentación de la empresa"
donde se exponen los puntos que se requieren dar a conocer. Un Sistema de
Calidad en base a ISO 9000, exige que la redacción de la Política de
Calidad debe manifestar “la mejora continua” y “el compromiso con la
satisfacción del cliente”.

DECLARACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD PARA EL

GRUPO HOTELERO GRAN CARIBE.

“El Grupo Hotelero Gran Caribe rediseña su Producto con estándares

de ofertas y servicios diferenciados acorde a las exigencias de nuestros
clientes, entrena a sus colaboradores en los procedimientos que
garantizan la marcha ininterrumpida de todos los procesos,
optimizando las herramientas de retroalimentación a favor de la
mejora continua, la calidad total y el éxito de nuestra Organización”.

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FASE IV.- DIAGNÒSTICO.

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FASE IV.- DIAGNÓSTICO

El orden de los pasos a seguir para establecer un Sistema de Gestión de la

Calidad podrá ser el mismo para cualquier Organización, no así las
acciones específicas que se han de acometer, ya que éstas dependen de la
situación que presente cada una en el momento de aplicar el sistema y de la
Visión que desee alcanzar.

Esta fase, por lo tanto, pretende evaluar cómo se encuentra la

Organización, lo que permite identificar puntos fuertes y débiles que
inciden en la actividad y posteriormente hacer la Planeación Estratégica
que guíe el desempeño hacia el estado futuro deseado.

Para la fase de Diagnóstico se utilizarán las herramientas siguientes:

Herramientas de Diagnóstico:

- Resultados de Auditorias de Calidad (Grupo Hotelero, ONN, MINTUR,

etc).
- Normas de Higiene, Seguridad y Medio Ambiente (British Airways
Holidays, Licencia Sanitaria, FTO, APCI, CITMA, etc).
- Normas de Categorización 126 y 127.
- Guía para el control de la Legionella.
- Otras normas que regulen la Operación Hotelera.
- ITQ 2000.
- Análisis de la Matriz DAFO.
- Encuestas de Clientes.
- Resultados del Plan de Marketing.
- Resultados Económicos.
- Benchmarking( Intercambio con Cadenas Hoteleras de Éxito).
- Encuestas a Turoperadores.
- Encuestas de Empleados.
- Auditoria de Cliente Oculto.

( Ver Sistema de Gestión Ambiental para el Grupo Hotelero Gran Caribe).

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 44

Todas las instalaciones deberán conformar una “Carpeta de Normas” donde

se archivarán todas las Normas que rigen los parámetros vinculados a la
operación hotelera y de restauración (anteriormente mencionadas),
anexando en cada una el modelo en blanco de su lista de chequeo, lo cual
permitirá su reproducción cuantas veces se requiera.

Carpeta de Diagnóstico.

A su vez deberá elaborarse una “Carpeta de Diagnóstico” que contendrá las

listas de chequeo respondidas de todas las normas, debidamente
actualizadas, archivando los Planes de Medidas Correctoras que
correspondan a cada una según el resultado del diagnóstico, estos Planes de
Medidas se conformarán por el Comité de Calidad (Consejo de Dirección)
y se les dará seguimiento continuo para eliminar las inconformidades
presentadas.

Como parte de la evidencia documental, debe quedar constancia de los

análisis y seguimiento de todos los Planes de Medidas Correctoras, por lo
que deberán archivarse las ACTAS de reuniones del Grupo de Líderes y
del Comité de Calidad con los acuerdos adoptados para cada caso.

Los resultados obtenidos mediante las herramientas anteriores, tienen la

finalidad de agrupar toda la información necesaria que permita elaborar con
eficacia la Planeación Estratégica de la Organización basada en su
situación real.

El control de esta documentación es de estricto cumplimiento, la misma

deberá guardarse por un período de 3 años a partir de la Puesta en Marcha
del Sistema de Gestión de Calidad y estará a disposición de cualquier
auditoria oficialmente autorizada a que sea sometida la instalación.

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 45

FASE V.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

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FASE V. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

La Gestión de Calidad no debe basarse solamente en realizar chequeos y

visitas integrales que detecten las deficiencias existentes para remediarlas
posteriormente mediante planes de medidas correctoras, si bien esta es una
de las herramientas que permiten diagnosticar el estado de las instalaciones,
no debe optarse solo por este método reactivo para alcanzar la calidad
deseada, este enfoque solo logra remediar de manera eventual las
dificultades detectadas, que pocas veces se eliminan definitivamente, es
preciso ver la calidad con carácter proactivo e incidir en las necesidades y
exigencias del Cliente.

La Planeación Estratégica no se orienta a apagar incendios, ni es una

extrapolación del presente, sino que tiene una orientación proactiva del
estado futuro de la Organización, es por ello que esta Fase se dirige
primeramente a la clarificación de valores de la Organización y su
integración dentro del proceso, como premisa importante para poder
diseñar de manera eficiente su Visión futura, así como los procedimientos
necesarios para alcanzarla, es una herramienta importante para diseñar las
ventajas competitivas que permiten enfrentarse con efectividad al entorno
cambiante de hoy.

La ejecución de la Planeación Estratégica del Grupo Hotelero es

responsabilidad de su máxima dirección. Esta Fase debe aplicarse
realizando sesiones de trabajo con el Consejo de Dirección, aplicando
técnicas participativas que permitan el adecuado intercambio y recepción
de opiniones de todos los directivos.

Este proceso permite la clarificación de muchos aspectos a la máxima

Dirección de la Organización sobre el tipo de negocio en que se halla, la
cual tiene el papel primordial en su proceso de diseño y de hacer cumplir su
ejecución posterior.

Esta Fase abarca el análisis y diseño de cada una de los aspectos que se
relacionan a continuación:

- Valores de la Organización.
- Visión.
- Misión.
- Objetivos (Corto, mediano y largo plazo).
- Políticas.
- Plan de Acción Estratégico.
- Asignación de Recursos.

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Identificación de los Valores de la Organización.

El primer paso para el Diseño Estratégico consiste en dejar bien

identificados y clarificados absolutamente todos los valores intrínsecos de
la organización y aquellos que se desean fomentar para el cambio de la
cultura organizacional deseada.

Visión.

De aquí parte el diseño posterior de la Visión, la cual se sustenta en los

valores básicos de la Organización, estas sesiones son de gran importancia,
por otorgar una clara visión del futuro que se puede alcanzar en base a las
potencialidades, ofrece gran energía a los Directivos, ya que comienzan a
introducirse en el mundo de las posibilidades y brinda además, una
definición clara del dominio competitivo de la Organización.

Misión.

La Misión debe declararse posteriormente al diseño de la Visión para tener

bien claro el propósito que debe moverla y se redactará de forma clara, que
pueda ser comprendida fácilmente por todos los miembros de la
Organización.

Objetivos.

A partir de aquí se facilita de manera considerable la determinación de los

objetivos que deberá ir cumpliendo la Organización a corto, mediano y
largo plazo para el alcance de su Visión.

Políticas.

El diseño de las políticas a seguir deberá ser consecuente con el Plan

Estratégico, estas servirán de soporte a las decisiones y comportamientos
que regirán la nueva Cultura Organizacional, lo cual debe difundirse en
todas las áreas para la formación de hábitos y conductas en todos los
colaboradores.

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Plan de Acción Estratégico.

El Plan de Acción Estratégico deberá recogerse en un documento titulado

“Planeación Estratégica y Cultura Organizacional del Grupo Hotelero Gran
Caribe” y abarcará las acciones a desarrollar por cada área de la
organización en correspondencia con los objetivos, guiará las acciones y
procedimientos a seguir para alcanzar las metas que se deberán cumplir en
el tiempo, es el instrumento que permite establecer los criterios para la
toma de decisiones diarias y debe indicar claramente los Planes de
Desarrollo del Producto.

Asignación de Recursos.

Por último la Asignación de Recursos se refiere a la planeación y

asignación de los recursos que se requieren para efectuar cada una de las
acciones del Plan Estratégico, lo cual es determinante para el éxito de sus
objetivos.

Planeación Estratégica a nivel de instalación.

Luego de concluida esta importante Fase del Sistema, se enviará la

Planeación Estratégica diseñada a nivel de Grupo a todas las instalaciones,
para que sirva de guía al diseño de su Planeación Estratégica particular, la
cual tomará como referencia las pretensiones de la Casa Matriz y se
realizará de igual forma, en el mismo orden y pasando por todos los
procedimientos anteriormente descritos.

Esto permitirá la estandarización en el tiempo de todas las acciones,

imprimiendo un sello distintivo que identificará al Grupo Hotelero Gran
Caribe del resto de las cadenas hoteleras del país.

Se debe dedicar especial interés a esta parte del Sistema, la cual resulta
determinante para la ejecución efectiva de las restantes Fases. La
Planeación Estratégica es una importante guía para la toma de decisiones a
todos los niveles de la Organización.

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 49

FASE VI.- ACCIÓN.

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 50

FASE VI.- ACCIÓN.

1.- DISEÑO O REDISEÑO DEL PRODUCTO.

El diseño o rediseño del Producto es el primer acápite de la Fase VI de

Acción del Sistema de Gestión de Calidad, el cual ordena de manera
cronológica cada paso que debe dar la organización para llegar a la Calidad
Total. En esta parte importante del Sistema se involucran todas las áreas
especializadas de la Casa Matriz, para lo cual se ha creado un equipo
multidisciplinario, dirigido por el Grupo de Imagen y Marca.

a) Reorientación y diseño de las Líneas de Producto de la Marca Gran

Caribe.

Luego de haber concluido las fases anteriores, corresponde la debida

definición del Producto y su clasificación por Líneas de Producto o
Unidades Estratégicas de Negocio, las cuales se definen en función de las
necesidades y exigencias de cada grupo diferenciado de clientes.
Para realizar los estudios adecuados sobre la Marca de una Empresa, así
como la clasificación de sus Líneas de Productos o Unidades Estratégicas
de Negocio, lo primero que se debe conocer a profundidad, es el nivel de
Competitividad de la Organización, la expresión de la calidad real del
Producto en relación a sus competidores, continuando después con un
estudio de Marketing para llegar a la conformaciòn de la Cartera de
Productos.
Esto implica hacer actuaciones de:

[Link]ÁLISIS DE COMPETITIVIDAD
(Mejorar la competitividad).

y después:
[Link] DE MARKETING:
( Vender bien).

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 51

Por esta razón, hemos dividido el trabajo de rediseño en 2 etapas que

abarcan los 2 temas de análisis a que hacemos referencia.

1.- El primero, “Análisis de Competitividad” es el diagnóstico integral

que sirve de premisa para conocer el nivel real de competitividad de la
organización, sobre el cual se trazarán las estrategias principales para la
futura Administración de la Marca, que garantice la credibilidad de la
promesa realizada al Cliente.

Competitividad.

Existe competitividad, cuando un producto es capaz de producir Riqueza

Plus.

Riqueza Plus:

Cuando las inversiones financieras hechas en el producto dan unas tazas

financieras internas de retorno sobre las inversiones, superior al
promedio que se obtiene en destinos similares (o sea, organizaciones que
trabajan con clientela, productos, mercados, sistemas de distribución y
tecnología parecida), y si esa capacidad de obtener una taza interna de
retorno superior es además sostenible a lo largo de muchos años,
entonces y solo entonces el Producto es Competitivo, sino solo es
rentable.

Por lo tanto hay 2 componentes claves en la competitividad:

. Obtener una taza interna de retorno de las inversiones superior al

promedio que se obtiene en destinos similares.

. Que sea sostenible a lo largo de muchos años.

Estos 2 componentes son los indicadores que sirven de garantía para la

Administración de la Marca y materializan de manera efectiva la
credibilidad del Cliente en el momento clave de la decisión de la compra.

51
 52

2.- El segundo tema, “ Plan de Marketing”, cuyo objetivo no es

promover mejor el producto, fortalecer la imagen, penetrar mercados,
mejorar los vínculos con los turoperadores, el objetivo es en esencia:
“Atraer más clientes e incrementar los beneficios”, donde
probablemente haya que promover mejor, fortalecer la imagen, penetrar
mercados, etc, pero esos no son los objetivos, el objetivo es “ingresar más”,
solo ese, pero contablemente medible, de nada vale establecer 30 objetivos.

Para alcanzar este objetivo tendremos que establecer 6 estrategias:

1.- Mercados Geográficos: ¿Donde tenemos o vamos a buscar clientes?,

¿en qué ámbitos geográficos debemos concentrarnos para encontrarlos?.

2.- Segmentación del Mercado: Clasificación de cada Segmento de

Mercado atendiendo a motivos de viaje, gustos y preferencias y agrupar los
segmentos afines de diferentes mercados.

3.- Clasificación de la Planta Hotelera: Clasificación de los hoteles

atendiendo a: época, estilo arquitectónico, cantidad de servicios, categoría,
ubicación, etc.

4.- Cartera de Productos: La estrategia de Cartera de Productos consiste

en identificar qué grupo de hoteles semejantes son los apropiados para
cada grupo de segmentos de clientes con igualdad de necesidades y
exigencias, después de tener este aspecto bien clasificado estaremos en
condiciones de identificar con claridad la Cartera de Productos del Grupo
Hotelero, donde ya comienzan a visualizarse las Líneas de Producto que
conformarán la Marca Gran Caribe.

5.- Posicionamiento: Significa compararnos con los competidores

(comparar atributos, beneficios o características de nuestros productos con
los atributos, beneficios o características del producto de la competencia).

Promover es una cosa, Penetrar es otra, mejorar la imagen es otra historia,

posicionar es:

Posicionar = Comparar

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 53

¿Qué va a diferenciar los atributos, beneficios o características de nuestros

productos con los atributos, beneficios o características del producto de la
competencia?

-Características físicas.
-Productos y servicios.
-Imagen.

Posicionar un Producto es conseguir que su marca ocupe un determinado

lugar “en la mente de los consumidores”, diferenciándolo de los
competidores.

Decidimos qué nos diferenciará en cada una de estas categorías para cada
Producto de la Cartera, lo cual vamos luego a divulgar. Si no hay
presupuesto para decirlo todo, debemos concentrarnos en lo más
importante. Hay que listar qué nos diferencia en cada una.

Poateriormente se lleva esta primera propuesta de Cartera de Productos al

estudio y aprobación del Consejo de Dirección, requisito fundamental para
comenzar a trabajar en la Actualización de la Marca.

6.- Actualización de la Marca.

El concepto de marca es dinámico y no estático, esta puede evolucionar en

función de los mercados (hábitos, nichos, etc), por lo que después de
ejecutadas las estrategias anteriores se debe realizar la revisión de la Marca
y el rediseño de las Lìneas de Producto en cuanto a nombre e imagen.

- Nombre y Logotipo.
- Base – Line.

Es preciso darles una denominación, o sea un nombre atractivo que se

corresponda con las ofertas y servicios que cada una tendrá y determinar
los estándares que siempre deberán cumplirse, su imagen y representación
gráfica (logotipo), así como la frase acompañante, para obtener el sello que
verdaderamente las identifique con su denominación.

53
 54

Se lleva nuevamente esta segunda propuesta de Actualización de la Marca

y Líneas de Producto al estudio y aprobación del Consejo de Dirección.

La nueva Marca y sus Líneas de Productos será la más importante

herramienta de dirección para la toma de decisiones, es un valioso activo,
el arma competitiva más eficaz para la compañía, pero una mala
administración puede matarlas o hacer que vayan perdiendo su valor a
lo largo del tiempo.

La Marca es fundamentalmente una promesa. No basta con que satisfaga

las necesidades y expectativas de los clientes, tiene que ser capaz, además,
de despertar entusiasmo y crear lealtades duraderas.

El nuevo mandato del Marketing, por lo tanto, consiste en crear una marca
poderosa, que inspire confianza y de la cual emane una promesa relevante y
diferenciadora, el Marketing en acción tendrá posteriormente que:

- Establecer la Política de Comercialización que apoye las decisiones

adoptadas por la máxima Dirección de la Organización, para que se
venda el Producto correctamente (Cada Línea de Producto debe dirigirse
al Segmento de Mercado que le corresponda según los estudios
realizados).

- Realizar Acciones de Comercialización efectivas, acorde con la Política

de Comercialización establecida.
- c
En estas 6 estrategias se basa todo el análisis técnico que en términos de
Marketing sirven de base para la correcta reorientación de la Marca y sus
Líneas de Producto.

54
 55

b) Diseño de los Procesos y Procedimientos:

Proceso: Conjunto de actividades que producen valor para un cliente

interno o externo de la Organización.

ISO 9000 define el proceso como:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Esquema de un Proceso.

SALIDAS
ENTRADAS (Información,
(Información, SUB PROCESO 1
Recursos
Recursos Materiales
Materiales, SUB PROCESO 2
Recursos
Recursos Humanos,
Humanos, SUB PROCESO 3
Etc… Métodos,
Mètodos, Etc…) o
Etc…) PRODUCTO O
SERVICIO
RETROALIMENTACIÓN FINAL

Pasos para el análisis de Procesos.

– Sesión de trabajo con los involucrados.

– Seleccionar procesos críticos o fundamentales.
– Nombrar al Patrocinador del Proceso.
– Identificar las Entradas, Sub-procesos y Salidas.
– Listar los recursos necesarios para cada Fase ( para las Entradas,
Sub-proc y Salidas) en humanos, financieros y tecnológicos e
identificar los que no existen.
– Hacer el diagrama de flujo ( uso de simbología ).
– Estudio de cada parte ( partes que se eliminan, adicionan o se
modifican).
– Diseño del nuevo Diagrama modificado.
– Colocar al lado de cada símbolo el puesto de trabajo que interviene
(para la elaboración posterior de los Manuales ).

55
 56

– Identificar cada Falla o Demora que se provoca en cada parte del

proceso, soluciones a corto, mediano y largo plazo, responsable y
fecha de cumplimiento.
– Relacionar los valores agregados que se añadirán en las interfases.
– Hacer Plan de Acción con responsable y fecha de cumplimiento para
los valores y recursos que se requieren agregar.

Simbología para confeccionar el Diagrama de Flujo de los Procesos.

OPERACIÓN

TRASLADO

DEMORA

INSPECCIÓN

ALMACÉN.

DECISIÓN

DOCUMENTO

El diagrama se irá confeccionando en el orden en que se vayan

desarrollando cada una de las acciones, uniendo cada símbolo mediante
líneas continuas.

56
 57

- Análisis o diseño de la Retroalimentación que debe incluir:

. Encuesta al Cliente final del Proceso.

. Listas de Chequeo del Patrocinador del Proceso.
. Encuesta para los puestos de trabajo que
intervienen en el proceso sobre el suministro de
entradas ( información o recursos ) y nivel de
satisfacción

- Reelaboración de los Manuales de Estándares y Procedimientos de las

Instalaciones, considerando:

. Línea de Producto.
. Orden y secuencia de cada Proceso
. Coordinación entre Áreas de trabajo.
. Normas de Higiene y Seguridad.

Diseñar el Producto es moldear y perfilar absolutamente todo lo que vamos

a ofrecer y es por eso que en esta etapa entra también la confección de los
Manuales de Procedimientos de todas las áreas de la Instalación acorde con
el diseño definido, donde deberá explicarse al empleado de qué forma
queremos que se perciba nuestra oferta, “qué” se necesita hacer para ello y
“cómo” debe hacerse estandarizadamente en todos los hoteles que integran
cada Línea de Producto, logrando el diseño único que imprima un sello
capaz de identificarlo entre otros creados para la misma función.

Por esta razón, los procedimientos descritos deberán corresponderse con

todos los procesos diseñados, definiendo la participación directa de cada
área de trabajo a favor del correcto funcionamiento de cada uno de sus
eslabones, por lo que deberán ser discutidos por todas las áreas implicadas,
definiendo además los procedimientos que intervienen en la coordinación
entre unas y otras (interfases entre procesos) que garanticen el
funcionamiento ininterrumpido de todo el Sistema.

57
 58

c) Rediseño de la Estructura a favor del Enfoque de Procesos.

Es muy probable que luego de hacer el análisis de procesos descrito, la

estructura actual no se corresponda con la ejecución e interconexión de los
procesos, ya que la misma por su naturaleza es rígida, en contraposición
con el carácter dinámico de estos.

Por lo general en las Organizaciones Tradicionales las estructuras se

diseñan sin tener en cuenta el orden, consecución e interconexión de los
procesos, lo cual atenta contra la dinámica de los mismos. Esta dinámica se
rigidiza al colocarlos aleatoriamente en una estructura funcional que no se
corresponda con su funcionamiento.

Este orden debe cambiar si pretendemos llevar a nuestra organización hacia

un Enfoque Sistémico, por lo que después de realizar el análisis y mapeo de
los procesos debemos adaptar la estructura a favor de su correcta ejecución.
El mapa de procesos nos indica por sí mismo la estructura funcional que
debe existir en nuestra Organización.

d) Información:

- Diseño de todos los Sistemas de información al Cliente para cada

proceso.
- Diseño de todos los Sistemas de recepción, procesamiento y
distribución de la información interna y externa para cada proceso.

“La Calidad Total comienza desde el diseño del Producto hasta su

entrega al Cliente”.

58
 59

e) Plan de Entrenamiento Preliminar (Instalaciones).

Como se aprecia en el acápite anterior, el trabajo de diseño o rediseño del

Producto es muy voluminoso y requiere tiempo de análisis, así como de
retroalimentación de información, por lo que en la conformación de la 4ta.
Versión del Sistema de Gestión de Calidad, hemos instrumentado
introducir un capítulo emergente que permita ir entrenando al empleado en
los principios básicos de la operación hotelera a partir de la 3ra Versión de
los Manuales de Operaciones elaborados por la Casa Matriz de Gran
Caribe, lo cual permite el fomento de procedimientos y habilidades que
aseguren la calidad de nuestros servicios en virtud de la satisfacción del
Cliente.

Esta acción de entrenamiento se desarrollará a la par del rediseño del

Producto que acomete el Grupo Multidisciplinario creado para ello, por la
cual no debe esperarse para ir fomentando la cultura de calidad que
deseamos crear a todos los niveles de la organización como sistema, por
esta razón este capítulo aparecerá nuevamente en el acápite referido a
Filosofía y Gestión de los Recursos Humanos, donde culminada la etapa de
“Rediseño” habrá de entrenarse nuevamente a todo el personal en los
procedimentos descritos para el nuevo producto.

Por lo tanto, los Responsables de Calidad de las instalaciones para esta

etapa deberán:

- Confeccionar el Plan de Entrenamiento por áreas de la Operación para

cada puesto de trabajo, donde deberán reflejarse los aspectos siguientes:

. Área de trabajo.
. Puesto de Trabajo.
. Todos los temas incluidos en el manual para cada puesto de trabajo
(Indice del Manual).
. Día y hora en que se impartirá la clase teórica de cada tema.
. Días y horas en que se impartirán las clases prácticas de entrenamiento en
el puesto para cada tema (no menos de 3 clases prácticas).
. Nombre del entrenador.
. Firma del Director, Jefe del Área y Entrenador.

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 60

- El entrenamiento será conducido por los Líderes de Calidad o por los

Jefes de Area.

- Elaboración de 3 listas chequeos para cada puesto de trabajo donde se

relacionen todas las tareas que deben de realizarse invariablemente
antes, durante y después de cada turno de trabajo, según Manuales de
Procedimientos.

- Los Lideres de Calidad o Jefes de Área son los responsables de la

supervisión diaria de las Listas de Chequeo.

- La Dirección de Recursos Humanos trabajará de conjunto con los

Responsables de Calidad en cuanto a la implantación y supervisión del
Entrenamiento por Puestos de Trabajo.

- Llevar a cabo el entrenamiento según la forma descrita en el Plan.

- Tomar la asistencia a clases del personal.

- Repetir el entrenamiento de los temas impartidos, donde la asistencia no

haya sido la planificada.

- Supervisar diariamente el cumplimiento de las tareas contenidas en las 3

listas de chequeo y corregir su ejecución según lo impartido en las
clases.

- Detectar los temas que no se logran realizar correctamente en un

porciento significativo de los participantes y repetir el entrenamiento
teórico y práctico del mismo.

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 61

Ejemplo del Formato para la elaboración del Plan de Entrenamiento por

Puestos de Trabajo:

TEMAS A
ENTRENAR POR 1 CLASE 3 CLASES NOMBRE DEL
PUESTOS. TEÓRICA PRÁCTICAS ENTRENADOR
Indice del Manual DÍA HORA DÍA HORA
Puesto de Trabajo 1
Tema1
Tema2
Tema 3
Etc
Etc

Puesto de Trabajo 2
Tema1
Tema2
Tema 3
Etc
Etc

Esta acción de entrenamiento permitirá que en la medida que se utilicen los

Manuales de Operaciones de Gran Caribe los entrenadores podrán ir
anotando la opinión que tienen los trabajadores sobre el contenido de los
mismos, aquellos procedimientos que hayan quedado obsoletos y requieran
cambios deberán argumentarse correctamente y enviarse a la Dirección de
Operaciones de la Casa Matriz para su estudio y modificación, lo cual
permitirá su continua actualización.

Como es lógico, cada hotel tiene características propias: físicas, de

capacidad, tipo de ofertas y servicios, modalidades de turismo que reciben,
etc, por lo que existirán procedimientos específicos para cada uno, por lo
que deberán ajustar los procedimientos descritos en los Manuales del
Grupo a las características propias de su operación y colegiar todos los
procedimientos con los trabajadores.

Este es el momento apropiado para comenzar la elaboración de los

Manuales de Procedimientos Propios de cada instalación por áreas y
puestos de trabajo, los cuales quedarán oficialmente aprobados al concluir
el entrenamiento.

61
 62

Al finalizar el entrenamiento, todos lo trabajadores que obtengan una

evaluación satisfactoria deberán acreditarse como “Colaborador Gran
Caribe”.

f) Procesos de Compras.

Las Compras como parte importante del Sistema de Gestión constituye uno
de los eslabones de entrada más importantes de apoyo a los procesos de la
operación, por lo que resulta de vital importancia describir en el Manual de
Compras del Grupo Hotelero, todos los procedimientos referidos a la
relación con los proveedores y normas a cumplir para el aseguramiento de
la calidad, así como los procedimientos de recepción, reenvase,
almacenamiento y distribución de las mercancías, los cuales deben
corresponderse con todo lo estipulado por todas las Normas de Higiene y
Seguridad vigentes u otros documentos que regulen esta actividad.

En el Manual de Compras deben quedar además bien definidos todos los

procedimientos que describan las coordinaciones entre esta área de trabajo
y el resto que con ella se vinculen para asegurar la consecución de todos los
eslabones que mueven el sistema y distribuirse a todos los Responsables de
esta actividad para de igual forma impartir el Plan de Entrenamiento
descrito en el capitulo anterior a todos sus empleados.

( Remitirse al Manual de Compras del Grupo Hotelero Gran Caribe).

62
 63

2.- FILOSOFÍA Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Hoy día existen ideas revolucionarias sobre la Gestión de Recursos

Humanos, hay una nueva forma de pensar para motivar a las empresas y
muchos programas están basados en lo que energiza al empleado para se
sientan dueños de su trabajo.

El papel del empleado debe cambiar, pasando de ser controlado, a que se le

dé poder, a que se le faculte para la toma de decisiones. El supervisor debe
rodearse de personas idóneas que pueda entrenar acorde con los estándares
de trabajo deseados y luego debe dar libertad al desempeño del mismo, se
debe facultar de poder al empleado de línea para que pueda satisfacer todas
las necesidades del cliente, luego de estar debidamente entrenado, tanto en
los procedimientos y habilidades que requiere para su desempeño, como en
las normas de disciplinas que rigen en la Organización.

Los Gerentes deben dejar de ser supervisores para convertirse en

entrenadores, en líderes que motiven al empleado y los ayuden a ser
campeones.

Elementos del nuevo orden de trabajo:

1.- La actitud tiene que cambiar.

2.- La gestión debe cambiar como cambian los empleados:

Respeto mutuo entre gerentes y empleados, los gerentes no pueden esperar
que cambien los empleados sin cambiar ellos primero.

3.- Poner en práctica el Trabajo en Equipo, donde las decisiones y

acciones se realicen de forma participativa.

Todos los que tienen que ver con el Cliente deben tener habilidades,
iniciativas y sensibilidad especiales. Los empleados de línea son los Jefes
de la impresión, son la Organización como tal, son los guardianes de las
puertas de información, por lo tanto, si los empleados no están motivados,
no se preocuparán por hacer feliz al Cliente.

De aquí que la Filosofía de los Recursos Humanos debe variar a favor de

ocupar el papel protagonista en el éxito de la Organización.

63
 64

a) Selección del Personal.

Al tener definidos nuestros estándares de servicio, ya estamos

prácticamente diseñando el tipo de empleado que se necesita tener para
poder alcanzar los resultados esperados en el menor tiempo posible.

Por lo que se debe diseñar un perfil para cada puesto de trabajo, que
describa todos los valores personales y técnicos indispensables que debe
poseer un empleado, para alcanzar los estándares que se requieren lograr en
cada puesto específico.

De aquí que se determinen con extremo cuidado todos los requisitos que se
deben cumplir, así como aplicar técnicas de test de inteligencia y
personalidad que ayuden a determinar si el candidato posee aquellas
características que se encuentran ocultas en la personalidad de cada
persona, pero que son de gran importancia conocerlas para saber si se
corresponden con las exigencias de su posterior desempeño.

Hay otros aspectos que se pueden evaluar a simple vista en entrevistas al

candidato y que son tan importantes como la inteligencia y la personalidad,
nos referimos a la apariencia personal, a la forma de expresión en la
comunicación; tanto verbal, como corporal ( modales ), la sonrisa, etc,
esto es de suma importancia, ya que debemos recordar que hay aspectos
que a una determinada edad resultan muy difícil de formar ( Ejemplo: la
postura, la sonrisa, la forma de andar, los modales, dicción, etc ), por lo que
debemos garantizar, que reúna un mínimo de condiciones que lo muestren
apto para el puesto por el que opta, posteriormente serán entrenadas las
habilidades que debe desarrollar en su trabajo.

En la selección de candidatos debe participar el Jefe del Departamento en

cuestión, junto a la Comisión designada de Recursos Humanos, ya que el
Jefe del área puede apreciar aspectos muy específicos de la persona que
resultan importantes a tener en cuenta para el posterior desempeño del
puesto.

De aquí la importancia de conocer bien nuestros estándares, para saber a

golpe de vista el tipo de empleado que necesita nuestra Organización y
tener en cuenta que cada puesto requiere de características específicas que
tienen que estar bien definidas por Recursos Humanos en sus Manuales de
Perfiles de Cargo, los cuales deben elaborarse de forma colegiada con los
mandos de las diferentes áreas de trabajo de las instalaciones.

64
 65

b) Plan de Formación.

Este proceso al ponerse en marcha no debe detenerse por ningún motivo, ya

que el seguimiento continuo es el que asegura el logro de los estándares,
tanto de la instalación como a nivel de Grupo Hotelero. El Proceso de
Formación es el más importante dentro del Programa, ya que es el que
asegura la calidad del servicio. La eliminación de errores hace que tanto la
instalación como el Grupo Hotelero adquieran un Sello de Calidad que la
diferencie del resto de sus competidores al ser evaluada satisfactoriamente
por sus clientes, los cuales recomendarán a terceros sus experiencias
positivas y se incrementará el índice de repitencia que asegura la fidelidad
del visitante.

Al concluir el trabajo de estudio y diseño del Grupo Multidisciplinario de

la Casa Matriz y quedar definidas las Líneas de Producto de la Marca Gran
Caribe estarán definidos los estándares de la Operación que deberán estar
presentes en cada una de ellas, por lo que se renovarán los Manuales de
Procedimientos Propios de cada Instalación, haciendo los ajustes
pertinentes acorde a su nueva clasificación y las exigencias de la misma.

Por lo tanto, esta segunda fase de formación se realizará a partir de la nueva

versión de los Manuales de Procedimientos Propios de la Instalación, de
aquí la importancia de que éstos se elaboren por personas expertas que
garanticen la efectividad de los procedimientos descritos.

Para poner en marcha los estándares que se desean alcanzar se hace

necesario:

1.- La preparación adecuada del Mando o del Supervisor que impartirá la

formación de su área.

Este aspecto está relacionado directamente con el Plan de Capacitación de

los Mandos Intermedios, el cual es de suma importancia para asegurar el
nivel profesional que éstos requieren para liderar el entrenamiento de los
empleados.

65
 66

Recursos Humanos debe prestar especial atención en dar continuidad a la

capacitación de los Mandos para que estén debidamente actualizados, los
cuales están responsabilizados con la calidad del trabajo.

2.- La reproducción de los nuevos Manuales donde aparece el nuevo diseño

de las ofertas y servicios por Líneas de Producto se entregarán a todos los
trabajadores, ya que se han elaborado para que ellos aprendan a trabajar
con los estándares establecidos.

3.- Programar la Formación de modo que se imparta no menos de 2 ó 3

veces por semana en un horario adecuado acorde con los horarios que sean
más factibles para cada área.

4.- Diseñar y aplicar la Evaluación del Desempeño antes de comenzar la

formación utilizando las 3 listas de chequeo de los nuevos manuales (
relación por puestos de trabajo de las acciones a realizar: antes, durante y
después de cada turno de trabajo), con el fin de utilizarla de herramienta de
diagnóstico sobre la situación que presenta cada trabajador antes de
comenzar la formación.

5.- Aplicar la evaluación mensualmente luego de comenzar la formación,

de manera que mida la efectividad de los temas impartidos y del posterior
desempeño de los empleados acorde con los estándares establecidos.

Elaboración del Plan de Formación para cada puesto de trabajo.

- El Jefe de Departamento o el Supervisor designado para el Proceso de

Formación dividirá las temáticas que aparecen en el Manual de
Procedimientos por capítulos o temas, los cuales se impartirán en clases
teóricas y prácticas ( Ver capítulo2 de la Fase de Acción “Entrenamiento
Preparatorio (Instalaciones)” .

- Además se hará un Control de Asistencia donde aparezcan relacionados

los nombres y apellidos de cada trabajador, su asistencia a clases y
evaluación de su participación.

66
 67

- El Departamento de Recursos Humanos deberá dar seguimiento al Plan

de Entrenamiento junto a los Jefes de Areas.

- Se entregará copia del Manual a todos lo trabajadores.

- Podrán incluirse en el Programa temas de carácter técnico que no se

encuentren reflejados en el Manual, pero que por su importancia
necesiten de formación, por ser claves para garantizar la Calidad del
área en cuestión.

Ejecución del Plan de Formación en el Puesto de Trabajo.

La Formación en el Puesto de Trabajo se realizará acorde con lo

establecido en el Plan de Formación teniendo en cuenta que:

- El contenido de los temas a tratar deberá impartirse de forma amena y

nunca leyendo el texto, esto atenta contra la atención de los participantes.

- El encargado de la formación hará demostraciones prácticas que ilustren

los conceptos teóricos.

- Las clases teóricas siempre tendrán como mínimo 3 clases prácticas que
realizarán posteriormente a cada clase teórica.

- Se utilizarán técnicas participativas para que el trabajador se implique y

pueda aportar sus experiencias o aclarar sus dudas de manera dinámica y
práctica.

- Aquellos conocimientos que requieran de habilidad y rapidez, se harán de

manera competitiva para estimular la agilidad de los participantes,
exigiendo que el resultado final de la tarea tenga también la calidad
requerida.

- El encargado de la formación reafirmará continuamente en el horario de

trabajo y de manera práctica los conocimientos impartidos en días
anteriores, estará al tanto y corregirá aquellos aspectos relacionados con la
presencia personal, conducta, modales, etc.

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 68

Nota: Este aspecto es de vital importancia, se trata de reforzar lo aprendido

durante las clases, directamente en el puesto de trabajo:

“Cuando se logren poner en marcha los conocimientos adquiridos en la

formación, estará entonces funcionando el Manual de Procedimientos
como letra viva que garantiza el fomento de la nueva Cultura de
Calidad”.

- Lograr a través de la formación la creación de los principios básicos para

el Trabajo en Equipo, donde el Jefe se sienta parte del mismo.

El método de trabajo debe ser COOPERACION, toma de decisiones por

Gerentes y Empleados de conjunto:

Ejemplo: Si el Cliente se queja de lentitud en el servicio, el Jefe debe

reunir a sus empleados y decirles.- ¿ Cómo podemos arreglar esto? y
ellos dirán la solución, lo que los compromete más a cumplirla, se
impulsa a la creatividad del equipo y se pone en práctica la Dirección
Participativa.

- Formar en el empleado el principio del Auto-control de los

procedimientos.

¿ A qué llamamos Auto-control ?

El trabajo en Equipo presupone exigirse unos a los otros, de eso dependerá

el resultado final, cada cual debe hacer las cosas bien por sí mismo y a su
vez preocuparse porque su compañero lo haga de igual forma para obtener
el resultado esperado, lo que va creando una exigencia automática y de
compromiso a nivel de todo el colectivo.

Por ejemplo: El dependiente, luego de poner todo su esmero por atender

debidamente al Cliente, exigirá automáticamente que la Cocina tenga lista
la comida en el tiempo establecido, la Cocina a su vez, exigirá que los
productos que debe despachar el Almacén estén listos en el tiempo
establecido y así sucesivamente, de esta forma todos los eslabones de la
Operación tendrán que funcionar acorde a lo previsto por los Estándares
establecidos para cada proceso.

68
 69

Este Control es el más efectivo y se llega a establecer de manera

espontánea por los hábitos creados, lo que permite trasladar la
responsabilidad del Jefe a todos los miembros del Equipo, o sea, a un
mayor número de personas responsables que exigen Calidad, por lo que ¨
las funciones de Supervisión de los Jefes se refuerzan ¨.

- Los empleados deben recibir una formación integral que garantice la

Polivalencia, deben tener dominio del trabajo en todas las áreas que
conformen su Departamento, para que sepan asumir cualquier trabajo que
se necesite.

- Si el empleado es de nuevo ingreso no deberá enfrentarse al cliente hasta

que no domine los estándares de su departamento, para lo cual deberá pasar
primero un mes de inducción y formación práctica, sirviendo de ayuda al
resto del equipo, siempre en compañía de un empleado experto que sirva de
guìa.

- Realizar una reunión semanal con todo el equipo de trabajo para analizar
las deficiencias del Departamento, tanto observadas por el Supervisor como
por las opiniones de los Clientes y reforzar la formación en estos aspectos.

- En la reunión el Jefe debe promover que los trabajadores propongan

Puntos de Mejoras que se incluyan en el Plan de Acción Estratégico, ya que
ésta es también una herramienta para modificar o establecer nuevos
procedimientos.

- Cada Departamento hará un informe mensual sobre los resultados de la

formación para entregar a la Gerencia General de la instalación, el cual
servirá a ésta para compararlo con el resultado de las Encuestas.

- Se debe reforzar el trabajo de Formación hacia aquellos trabajadores que

presenten mayor dificultad, a través de tutores o ayuda directa del Jefe.

- Una vez concluido el Primer Trimestre de Formación se hará un examen

teórico - práctico que contenga los aspectos más importantes de cada
capítulo, para lo cual deberá elaborarse un cuestionario de
comprobación de conocimientos.

- Se realizará una segunda Evaluación del Desempeño para cada trabajador

utilizando los aspectos recogidos en las 3 listas de chequeo para comparar
su diagnóstico inicial con los resultados obtenidos de la Formación.

69
 70

Los resultados de esta evaluación servirá de herramienta para evaluar el

resultado del Plan de Formación a nivel de todo el Departamento y para
diseñar el próximo Plan a desarrollar, reforzando la enseñanza de los
Puntos Débiles.

Dentro del desarrollo de los Recursos Humanos la base fundamental

consiste en la correcta elaboración del Plan de Capacitación General para
toda la instalación, por lo que debe incluir a:

- Gerente General.

- Mandos Intermedios.

- Supervisores.

- Empleados.

Acorde con las necesidades objetivas, deben destinarse los recursos

necesarios para:

- Programas de Adiestramiento dentro y fuera de la instalación.

- Programas de Idioma Intensivo.

- Programas de Intercambio y Colaboración con Entidades o Cadenas

Hoteleras dentro y fuera del país.

- Programas de Benchmarking con compañías de éxito.

- Conferencias y Seminarios con asesores de prestigio.

- Etc.

70
 71

c) Polivalencia.

La Polivalencia consiste en aprovechar las potencialidades de la fuerza de

trabajo tanto de vocación como de habilidades adquiridas en experiencias
anteriores, en función de fortalecer las diferentes actividades o servicios
que debe brindar la instalación, sobre todo en momentos picos o de alta
ocupación.

Se trata de que el empleado pueda suplir varias funciones según las

necesidades de la Operación, para lo cual resulta indispensable un
entrenamiento adecuado que garantice el desempeño con calidad de otras
actividades que pueden relacionarse o no con el puesto de trabajo que
ocupe el trabajador.

Esta Polivalencia no debe ser improvisada, porque se corre el riesgo de

afectar las ofertas y servicios diseñados, por lo que debe hacerse de manera
planificada, para lo cual deberán tenerse en cuenta los aspectos siguientes:

- El Departamento de Recursos Humanos en coordinación con el

Responsable de Calidad de la instalación deberá identificar todas las
vocaciones o habilidades que tenga cada trabajador para desempeñar
otras funciones fuera de su puesto de trabajo mediante entrevistas
personales con cada uno.

- El trabajador deberá estar conforme con la actividad a combinar dentro

de su horario de trabajo, lo cual firmará en un registro habilitado a estos
efectos.

- El Departamento de Recursos Humanos, en coordinación con el

Responsable de Calidad de la instalación, realizará el diagnóstico sobre
el entrenamiento necesario para cada uno según la actividad que pueda
realizar para garantizar la eficiencia de su desempeño.

- El Departamento de Recursos Humanos, en coordinación con el

Responsable de Calidad de la instalación deberá elaborar un Plan de
Entrenamiento Especial para este objetivo.

- Escoger los horarios factibles en que el empleado pueda pasar al área

designada para recibir el entrenamiento teórico y práctico requerido.

71
 72

- Luego de recibir el entrenamiento, este trabajador no podrá dar servicio

inmediato de cara al cliente en la nueva actividad, sino que debe estar al
menos 1 mes de ayudante de otro empleado diestro en la actividad para
que le vaya corrigiendo las posibles deficiencias.

- Cuando el empleado esté apto para asumir otras funciones fuera de su

área de trabajo podrá compartirse su horario oficial en función de
realizar ambas actividades, lo cual también deberá firmar como
conforme.

La Polivalencia es un estado superior de desempeño en el que los

empleados aprovechan todas sus habilidades a favor de su desarrollo
integral dentro de la hotelería, lo cual les permite estar preparados para
cambios favorables futuros dentro sus intereses personales y de la
Organización.

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 73

d) Manual de Inducción.

Programa de información al empleado sobre la instalación, el entorno

y el paìs.

No basta con formar a los empleados en las habilidades técnicas que

requiere su puesto de trabajo, resulta de suma importancia que tanto el
trabajador como los Jefes dominen toda la información que necesite saber
el Cliente, las características del Mercado que acude a la instalación (sus
gustos y preferencias), temas que deben incluirse también dentro de la
formación integral que se impartirá.

Los empleados también deben tener:

- Conocimientos Generales sobre Historia de Cuba.

- Conocimientos Generales sobre Geografía.

- Conocimientos sobre Cultura General y del país.

Para estos 3 temas es preciso contratar a un profesor especializado que

diseñe el curso de acuerdo a las necesidades de la instalación.

Gran Caribe ya cuenta con un Manual de Inducción a nivel de Grupo

Hotelero para la formación de todos sus miembros a cualquier nivel
(Remitirse al Manual de Inducción del Grupo Hotelero Gran Caribe), pero
además cada hotel debe confeccionar su propio Manual de Inducción,
mediante el cual el Responsable de Calidad o uno de sus Líderes deberá
formar a sus trabajadores y a los que resulten de nuevo ingreso, el cual
debe contener información acerca de la instalación y su entorno, tales
como:

- Información general sobre la historia de la instalación, características de

la misma, horarios de servicios, tipos de ofertas, personalidades que la han
visitado, etc.

- Información general sobre la historia de la localidad donde está enclavada

la instalación, servicios cercanos que pueda necesitar el cliente, precios de
las ofertas ( taxis, Rentacar, etc ).

73
 74

- Hacer una encuesta a todos los empleados para que relacionen las
preguntas que más frecuentemente hacen los clientes, preparar las
respuestas e instruir a los empleados en las mismas.

- Reglamento interno de la instalación

- Características fundamentales de los Mercados que recibe la instalación,

donde debe instruirse al Empleado sobre los gustos, preferencias y motivos
de viaje de los Clientes que visitan la instalación, esto incidirá
positivamente en el grado de satisfacción deseado, es un factor que ayuda a
la creatividad del empleado para superar las expectativas del Cliente y
asegura en gran parte la repitencia futura.

Nota:
Esta preparación debe ser un requisito indispensable a dominar en el
período de prueba de los empleados de nuevo ingreso, los cuales no
deben enfrentarse al cliente hasta no tener dominio de toda la
información que debe brindar.

- Ofrecer un recorrido por la instalación a los empleados de nuevo ingreso

para que conozcan donde están ubicados todos los servicios que se ofertan
al Cliente.

- Luego de finalizada la Formación sobre Información General se hará una

prueba escrita y otra oral de cada tema, la cual debe ser aprobada por todos
los empleados y Mandos de la instalación.

- Entrenar al empleado en el Programa de Solución de Quejas ( Ver Acápite

referido al Programa de Solución de Quejas ).

Nota: Para las instalaciones que operan como Club Italiano, Gran Caribe
ha elaborado un Manual de Inducción específico para este Mercado.

(Remitirse al Manual de Inducción para Clubes Italianos).

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 75

e) Sistema de Prevención de errores.

Cada área debe crear un Sistema de prevención de Errores, sobre las fallas
más frecuentes que se cometen en la instalación, donde se brindará toda la
información e indicaciones básicas a los empleados que permitan
anticiparse a cualquier inconveniente que pueda producir afectaciones en el
servicio, lo cual a su vez será parte de la formación que deberá impartir
cada Mando en los puestos de trabajo de su Departamento.

f) Evaluación del Desempeño.

La Evaluación del Desempeño debe contemplar tanto las características

personales que requiere el puesto, como las habilidades que debe dominar
de acuerdo a los estándares a seguir, así como la disciplina durante la
jornada laboral y considerarse en todos los casos, los requisitos mínimos
indispensables que requiere cumplir un trabajador para formar parte de la
Organización.

Se debe tener en cuenta que dentro de las exigencias establecidas para

medir el desempeño del trabajo, habrá que considerar por separado,
aquellos aspectos que se relacionan con el RENDIMIENTO LABORAL
(que se forman con el entrenamiento diario, los cuales deben ir mejorando
paulatinamente – Listas de Chequeo de Supervisión) de los aspectos que
tienen que ver con el VALOR que el trabajador le confiere a otros aspectos
de la disciplina o requerimientos generales de la instalación, pero que
tendrá que asumir desde el primer día de trabajo aunque para él no sean de
importancia:

Ejemplo: Para el trabajador podrá ser importante o no su apariencia

personal, pero este aspecto deberá cumplirlo tal y como esté establecido, la
exigencia diaria del cumplimiento de este aspecto hará que termine por
interiorizarlo.

Estos aspectos tienen que ver con la conducta y el modo de asumir algunos
parámetros establecidos, la Puntuación entonces se dará calificando el
VALOR que el trabajador le confiere a este aspecto, si se observa en él
como un Punto Fuerte o un Punto Débil.

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 76

Por tanto, la Evaluación del Desempeño deberá contar de 2 partes:

1.- Una referida a los Valores Personales del trabajador.

2.- Otra referida al Rendimiento Laboral (3 Listas de Chequeo – aspectos

a cumplir: antes, durante y después de cada turno, que midan calidad real
del trabajo, mediante la supervisión diaria).

Dentro de este aspecto referido al Rendimiento Laboral, es absolutamente

necesario abrir el punto denominado ¨ Aspectos claves a medir según la
actividad ¨ y diseñar listado de los aspectos más importantes que cada
puesto de trabajo debe realizar correctamente: antes, durante y después,
específico para cada turno de trabajo.

A continuación se muestra un Modelo de Evaluación del Desempeño

diseñado para utilizar como herramienta de Formación y de Evaluación de
Puntos Fuertes y Débiles.

Esta Evaluación puede utilizarse tanto de manera individual, como

colectiva de todo el Departamento, ya que aparecerán relacionados los
puntos fuertes y débiles de cada trabajador, que al analizarlos de conjunto
nos permite conocer las fortalezas y debilidades a nivel de Departamento.

Ejemplo: Si en el Departamento de Ama de Llaves existen varias

Camareras que tienen dificultad para el tendido de las camas, ya sabemos
que ése es un aspecto débil del Departamento donde habrá que repetir la
Formación.

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 77

MODELO PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Nombre del trabajador:_____________ Puesto de trabajo:__________

Departamento:_______________________
Fecha
VALORES Punto Punto de compromiso
PERSONALES Débil Fuerte de mejora

- Presencia Personal

- Higiene Personal

- Sonrisa.

- Modales.

- Puntualidad.

- Disciplina.

- Relaciones Humanas.

- Otros ( a criterio de
la instalación ).
Fecha
RENDIMIENTO Punto Punto de compromiso
LABORAL Fuerte Débil de mejora

- Organización del
trabajo.

- Dominio de la
actividad.

- Trabajo en Equipo.

- Destreza y rapidez.

- Aspectos recogidos en
las 3 listas de chequeo
de la supervisión para
cada puesto de trabajo.

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 78

OBSERVACIONES: Se argumenta sobre los puntos fuertes o débiles.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Firma del Evaluado:_________ Firma del Jefe Inmediato:__________

Los Manuales no funcionan si los empleados no se comprometen a

cumplir con los estándares, pero es importante también el compromiso
del Jefe de entrenarlos, trabajar con ellos en equipo y dar seguimiento a sus
dificultades, hablar de Equipo significa unirnos al trabajador y transmitirles
nuestros valores.

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 79

Modo de Aplicar la Evaluación del Desempeño al Trabajador.

En el momento de la evaluación es importante tener en cuenta algunas

cuestiones que no debemos pasar por alto:

- Se señalarán primero los aspectos positivos de su trabajo, expresándole

satisfacción por ello.

- Posteriormente se señalarán los Puntos Débiles que debe mejorar, donde

se le pedirá que marque un plazo de tiempo para rectificarlos y a su vez el
Jefe se comprometerá en ayudarlo a superar la dificultad señalada.

- Finalmente deberá firmar como conforme, comprometiéndose a cumplir

con su propio compromiso.

- Para que la evaluación cumpla su objetivo, ésta deberá efectuarse en un

clima agradable y cómodo de fraternidad y sinceridad, donde se le dé la
posibilidad de poder expresarse sin temor, para que entienda que es
positiva y se le halague por sus resultados y esfuerzo, si por el contrario
genera temor y tensión, entonces no será efectiva.

- La evaluación debe ser justa, el objetivo es que el trabajador sepa qué es

lo que debe de hacer, es una buena oportunidad de diálogo franco con su
Jefe que servirá además para que conozca lo que el Jefe piensa de él.

- Es importante prestar atención a las opiniones del trabajador para que no

se dañe su autoestima, que vea la evaluación como una vía de poder emitir
sus criterios y si son positivos se les tomen en cuenta.

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 80

g) Política de Estimulación y Satisfacción del Empleado.

Como corresponde a una Organización con Enfoque al Cliente y según

hemos planteado en el transcurso del Programa, el desarrollo y la
satisfacción de los Recursos Humanos es la clave del éxito para el logro de
la Calidad Total y en este caso no nos referimos solamente al Empleado,
sino también al Equipo de Dirección, todos deben sentir la Organización
como suya, pero para esto deben recibir las ventajas que esperan de esta.

Todos los miembros de la Organización, al igual que el Cliente, se han

creado también expectativas sobre su trabajo y comparan lo que
esperaban con lo que reciben, si estos 2 factores no se corresponden, sus
reacciones serán proporcionales a sus estados de ánimo y por supuesto a
sus resultados.

La Estimulación no solo tiene que ver con la remuneración monetaria o

estímulos materiales, sino también con todo tipo de reconocimiento y
acciones que destaquen la preocupación por el bienestar de todos los que
intervienen en el desarrollo de la actividad.

Los trabajadores deben sentir que se benefician al trabajar para la

Organización, por Ejemplo: que su trabajo es bien remunerado, se respeta
su trabajo y sus opiniones, existen posibilidades de calificarse y de ser
promovido, puede entrenarse en otra actividad por la que siente vocación,
existe libertad de acción y se estimula su creatividad.

Resultan innumerables los factores que favorecen positivamente la

valoración individual de la autoestima y esto es decisivo para el buen
desempeño de las funciones.

El buen trato, la cortesía y la amabilidad no deben practicarse solo con el

Cliente, este debe ser el clima que reine entre todos los que colaboran con
la Organización. Las relaciones entre el Jefe y el subordinado deben ser
fraternas y sinceras para el desarrollo del Trabajo en Equipo.

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 81

El empleado debe sentir que él también es Cliente Interno de la instalación

y que será bien atendido en los servicios que de ella reciba, debe sentirse
considerado, que puede plantear sus preocupaciones con la seguridad de
que son importantes para su Jefe porque desea que trabaje feliz y con
entusiasmo.

El empleado debe ser llamado por el Jefe de forma privada para ser
requerido, el regaño público lacera su autoestima y su imagen ante sus
compañeros y disminuye por un tiempo su rendimiento, así como el deseo
de acudir al trabajo, por lo que es totalmente indispensable mejorar la
comunicación entre los empleados y los jefes y si es preciso capacitar a
todo el personal en temas de Comunicación por Consultores Externos
preferiblemente.

“ REGAÑE EN PRIVADO Y RECONOZCA EN PUBLICO”.

Se deben reconocer los resultados que resalten dentro del colectivo y crear
estímulos para cada aspecto clave del servicio mensualmente, éstos pueden
hacerse de múltiples formas:

- Reconocimiento verbal.

- Empleado del mes.

- Supervisor del mes.

- Premio por la sonrisa.

- Premio por la cortesía.

- Premio al empleado que más progresó en el entrenamiento.

- Empleado del año.

- Supervisor del año.

- Empleado más polivalente.

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 82

- Departamento del año.

- Jefe de Departamento del Trimestre.

- Jefe de Departamento del año.

- Salón de la Fama: donde se pondrán fotos, biografía, relatos y anécdotas

de los trabajadores más importantes en el transcurso del tiempo.

- Se realizará un Boletín Mensual donde aparezcan los hechos más

relevantes del mes y los trabajadores más destacados.

- Se ofrecerá un premio para cada reconocimiento, que constituya

verdaderamente un estímulo para el trabajador y lo impulse a mejorar
continuamente y a que el resto de sus compañeros lo sigan.

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3.- Retroalimentación.

a) Medición de la Satisfacción del Empleado.

Luego de emprender todas las acciones destinadas a satisfacer y desarrollar

a los Recursos Humanos, debemos comprobar que lo que se está haciendo
surte efecto en los trabajadores y que contamos con una fuerza de trabajo
feliz y satisfecha, necesitamos saber qué piensan los empleados y si sus
expectativas se han cumplido.

Por lo que todas las instalaciones deberán aplicar mensualmente las

Encuestas de Satisfacción del Empleado, que contendrán un cuestionario
donde aparecerán todos los aspectos que se relacionen con su nivel de
satisfacción, sus consideraciones a cerca del cumplimiento del Sistema de
Gestión de la Calidad, así como sus opiniones y sugerencias sobre aspectos
relacionados con el entrenamiento y el trabajo, sus condiciones laborales u
otros aspectos de carácter general.

Los resultados obtenidos en las encuestas serán discutidos mensualmente

por el Grupo de Líderes de Calidad y el Comité de Calidad de la
instalación, donde se analizarán profundamente las opiniones de los
empleados, quedando elaborado a nivel de instalación un Plan de Medidas
Correctoras encaminado a darle solución a sus solicitudes.

En las reuniones planificadas del Comité de Calidad se chequeará el

cumplimiento de las medidas y se le dará respuesta a los trabajadores.

Además deben habilitarse 2 buzones:

- El Buzón de las Sugerencias: Donde el trabajador escribe al Comité de

Calidad para sugerir algo.

- El Buzón de la Creatividad : Después de haber sido leídas las

sugerencias, se deben listar identificándolas numéricamente y colocar
públicamente en las áreas de empleados, aquellos trabajadores que cuenten
con alguna solución pueden escribirla y ponerla en el Buzón de la
Creatividad. Estas soluciones serán discutidas con el Grupo de Líderes,
llevando propuestas concretas al Comité de Calidad para su aprobación.

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 84

b) Mediciòn de la Satisfacción del Cliente.

Las expectativas del Cliente se crean en el Mercado, en el momento en

que se documenta sobre el destino a través de la promoción utilizada que
describe las ofertas y servicios del Producto, cuya información sirve para
crear sus propias expectativas de lo que espera encontrar.

Por lo tanto, la satisfacción del Cliente está determinada por la realidad

encontrada, según se corresponda, o no, con las expectativas que se creó
en el momento de elegir nuestro Producto.

En la mayoría de las instalaciones solo se utiliza el Sistema de Encuestas

para conocer el nivel de satisfacción de los clientes, pero existen muchas
formas de retroalimentación que nos informan sobre su conformidad.

Herramientas para medir la Satisfacción del Cliente.

A.- Encuestas de Clientes.

En ocasiones observamos que las encuestas no arrojan la realidad, o que el

Cliente no contesta correctamente el cuestionario, etc, sin embargo no nos
percatamos de que se aplican en lugares inadecuados que interfieren en su
disfrute.

Existen muchos motivos que inciden en que el cliente no se disponga a

rellenar la encuesta y que debemos tener en cuenta mucho antes de
establecer el Sistema, si queremos garantizar que realmente sea efectiva,
para esto tendríamos que preguntarnos:

¿ Por qué el cliente no responde nuestra encuesta ?

¿ Qué hacen otras Compañías de éxito para incitar al Cliente a que dé
su opinión a gusto?
¿ Qué no estamos haciendo bien?
¿Cómo podemos superar lo que hacen estas Compañías ?

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 85

El deseo del Cliente por dar su opinión comienza desde que se percata que
existe un Enfoque Real al Cliente, por lo que hay que empezar por cambiar
la Filosofía de la Organización, tal y como se ha ido explicando en el
transcurso del Sistema para que funcione natural y cotidianamente el clima
siguiente:

- El cliente debe percibir un clima de “atención a su persona” que le

invite por sí solo a perder unos minutos en contestar el cuestionario, porque
ha percibido que realmente van a tener en cuenta sus opiniones, de lo
contrario no sacrifica su tiempo de disfrute en responderla.

- Debe existir una preocupación real y general de todos los empleados por
su satisfacción, acompañada de una atención personalizada y cortés.

- En algunos lugares de la instalación deben colocarse sueltos referidos a la

importancia que la instalación le confiere a las sugerencias del Cliente para
rediseñar el producto de acuerdo a sus gustos y asegurar que a su regreso
podrá sorprenderle el encontrarlas establecidas. Esto se puede dar a conocer
también por el canal interno.

- La encuesta debe tener un diseño atractivo que desvíe la atención del

cliente hacia el lugar donde se ha colocado.

- Las encuestas estarán estandarizadas para todas las Instalaciones Propias

de Gran Caribe y tendrán impreso el logo del Grupo y el número de folio
correspondiente.

- Estarán colocadas en la habitación desde su arribo para que el Cliente

tenga tiempo de escoger el momento en que va a contestarlas, además el
Departamento de Hospitalidad y Distinción acudirá a los horarios picos del
Buffet y les entregará con suma gentileza las encuestas, los cuales
depositarán en un buzón destinado para ello, cuyas llaves estarán en poder
del Departamento de Hospitalidad y Distinción.

- Ama de Llaves llevará un control de las encuestas que le vaya entregando

la camarera de pisos, la cual estará encargada de revisarlas diariamente en
el momento en que arregle la habitación.

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 86

- Las encuestas se aplicarán semanalmente y se enviarán al Consolidador

Informático para ser recibidas por el Departamento de Calidad de la Casa
Matriz, agregando los comentarios de los clientes y el Plan de Medidas
Correctoras que se discutirá semanalmente por el Comité de Calidad de la
Instalación.

- En el área de Animación podrán sortearse las encuestas respondidas y

premiar al Cliente de la encuesta seleccionada.

El Sistema de Encuestas debe utilizarse como herramienta activa para la

mejora continua del Producto.

Nota: Las encuestas y sus registros consolidados deberán quedar

archivados por un período de 3 años, al igual que el resto de la
documentación de Calidad.

B.- Coctel con la Gerencia.

La Gerencia programará un Coctel cada 15 días, donde se relacionará con

un Grupo de clientes en un ambiente festivo y conversará sobre la opinión
que tienen los huéspedes sobre la instalación.

Los gastos de esta actividad pueden ser mínimos, lo que valorará el

visitante es la preocupación del Gerente General de querer compartir con
sus Clientes y sin embargo este contacto puede aportar un mayor grado de
repitencia y una vía directa de conocer sus valoraciones sobre la
instalación.

C.- Grupo aleatorio de clientes.

Se seleccionan aleatoriamente de 10 a 15 clientes y se llevan a un salón u

otro espacio atractivo, para tener una conversación con el Gerente General,
donde se les pregunta qué piensan de la instalación y los servicios que en
ella se ofrecen.

Este método es muy efectivo, los clientes escogidos se sienten muy

valorados y reconocidos por la Dirección y emiten su opinión de forma
sincera y amistosa.

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D.- Programa Espiatorio.

Se entrena al empleado para que esté atento a todas las opiniones de

clientes que escuchen durante su trabajo, con el fin de que las comuniquen
a su Jefe inmediato, el cual las canalizará al Departamento que corresponda
y dará la solución requerida.

La documentación y registro de esta actividad deberá funcionar igual que el

reporte de incidencias, pero se dará seguimiento continuo por teléfono
hasta que quede resuelta la inconformidad.

E.- Sistema de Observación Interna.

Todos los Mandos y Supervisores deben detenerse a observar el servicio,

sabiendo de antemano lo que necesita verificar, de acuerdo a los estándares
y sus tiempos establecidos para la atención al cliente, así como los
procedimientos que deben cumplirse, debe confeccionarse una Lista de
Chequeo de Calidad para este fin.

El resultado de la observación será llevado a las reuniones de análisis con

los empleados y se incluirán dentro de los aspectos a reforzar en el Plan de
Formación.

F.- Auditorías de Calidad.

Los resultados de las Auditorías de Calidad realizadas son también

aspectos a tener en cuenta para mejorar la satisfacción del Cliente, por lo
que luego de ejecutadas las mismas, deberá elaborarse un Plan de Acciones
Correctoras para todos los aspectos negativos señalados, donde aparezca
igualmente el nombre del responsable y la fecha de cumplimiento.

Este documento debe archivarse en una carpeta que lleve el mismo nombre:
“Auditorías de Calidad” internas y externas.

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G.- Cliente Oculto.

Se confecciona un Check List por cada área que contenga los aspectos más
importantes a cumplir por cada Departamento y un aspecto referido a
Observaciones donde podrán incluirse otras valoraciones.

Se invita a la instalación un cliente no conocido por los empleados que

tenga los conocimientos profesionales necesarios sobre el servicio y pueda
evaluar correctamente los aspectos deseados y se entregará el cuestionario
para que lo rellene, luego de concluida su estancia lo entregará a la
Gerencia General.

Con los resultados de este cuestionario se procederá de igual forma que con
las Auditorías de Calidad, por lo que sus resultados conllevarán también a
la realización de un Plan de Acciones Correctoras.

Se creará Carpeta de Archivo para este fin, repitiendo el procedimiento

anteriormente descrito.

H.- Encuestas a Turoperadores.

Se confeccionarán de igual forma, cuestionarios dirigidos a conocer la

opinión de los Turoperadores, que por su estrecho contacto con el cliente
siempre podrán aportar opiniones valiosas que colaboren con la mejora del
producto.

Además debe establecerse un vínculo personal tanto con los Guías como
con los Representantes de manera periódica y planificada, tanto a nivel de
Grupo Hotelero, como a nivel de Instalación, por los Departamentos
Comercial y Calidad, lo cual se convertirá en una herramienta de
retroalimentación continua.

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I.- Cenas del Gerente General con los Clientes Repitentes.

El Gerente General debe planificar una cena con los clientes repitentes, la
cual aprovechará para darles una atención personalizada y establecer una
comunicación afectuosa que les distinga del resto de los clientes. El cliente
repitente es el más eficiente observador de nuestras ofertas y servicios, ya
que al repetir su estancia puede comparar el avance o retroceso del
Producto con mayor efectividad.

En esta cena el Gerente General tendrá otra oportunidad de dialogar sobre

su satisfacción y preguntarles si tienen alguna sugerencia de mejora.

J.- Línea Telefónica Directa de Atención al Cliente.

Se habilitará una línea telefónica directa al Departamento de Hospitalidad y

Distinción para atender de forma rápida y personalizada cualquier
información, queja o sugerencia de los clientes, la cual será atendida por
los especialistas que integren el departamento, quienes gestionarán de
inmediato con el Jefe del área implicada y darán seguimiento continuo
hasta dar respuesta al cliente.

c) Otras Vías de Retroalimentación.

El Grupo Hotelero también debe contar con una eficiente

Retroalimentación que le permita conocer la opinión sobre la satisfacción
del Cliente en cada una de sus instalaciones y los desniveles que deben
atenuarse para lograr la estandarización óptima de su Producto, para ello
contará con fuentes de información e intercambio, tales como:

- Consolidado del Sistema de Encuestas.

- Resultados de Visitas Integrales.
- Resultados de Inspecciones Externas.
- Participación en Consejos Comerciales.
- Control de Quejas y Reclamaciones.
- Reuniones con Turoperadores.
- Etc.

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Como se puede observar, hay múltiples formas de conocer la opinión del

Cliente, por lo que deben aplicarse todas las variantes de retroalimentación
posibles e incluso idear otras que permitan incrementar la información para
poder diseñar un Producto competitivo.

Sistema de Solución de Quejas y Reclamaciones.

Para que la queja del Cliente sea resuelta de manera eficiente, lo primero
que debemos cambiar es la óptica con que la vemos y para esto es
indispensable cambiar la filosofía de lo que significa la queja para la
Organización.

Es indiscutible que la queja del Cliente debe evitarse a travès de todos los
mecanismos que hemos estudiado en los capítulos anteriores, no obstante,
el trabajo lo realizan seres humanos que no son perfectos y el Cliente puede
quejarse de algún servicio que no ha recibido tal y como esperaba, por lo
tanto debemos ver la “Queja” también como “Oportunidad”, porque
también nos indica los Puntos Débiles que aún tenemos y que en ocasiones
se perciben solamente por el Cliente, es por eso que resulta necesario estar
en contacto continuo con él, esto lo incita a quejarse rápidamente si algo no
ha marchado bien.

Lo importante será entonces resolver la queja rápida y eficazmente, de

manera que perciba preocupación inmediata por su inconformidad, de aquí
la importancia de crear un sistema dirigido específicamente a este aspecto y
de que se entrene al empleado debidamente como parte de los estándares
que deben regir en nuestra organización.

“ Cada empleado debe hacer suya cada queja que le llegue, aunque no
sea de su área de trabajo, el Cliente vino a él a quejarse para que él lo
ayude ”.

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 91

Procedimiento para atender y tramitar la queja del Cliente.

1.- ESCUCHAR:

- No interrumpir al cliente, escucharlo activamente, lo mismo por teléfono

que cara a cara.

- Haga gestos de aceptación mientras escucha.

2.- EMPATIA.

- Mostrar que lo ha comprendido.

- Ponerse en su lugar.

3.- DISCULPAS.

- Pedir disculpas a nombre de la instalación.

4.- OFRECER UNA SOLUCION.

- Se le dirá al Cliente: - No se preocupe Ud., eso lo podemos solucionar de

esta forma.....

5.- ACTUAR RAPIDAMENTE.

- Resolver el problema de inmediato.

- Si tiene un teléfono cerca acuda a él.

- Comunique al Departamento en cuestión.

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6.- TECNICA DE SEGUIMIENTO.

- Continuar llamando cada cierto tiempo al departamento para saber si se

resolvió el problema planteado por el Cliente.

- Cuando se haya resuelto, llame al departamento y dé las gracias por el

trabajo realizado.

7.- CHEQUEO POSTERIOR.

- Preguntar al Cliente si está satisfecho.

- Escoger el momento adecuado para hacer la pregunta, tratando de no

molestar.

Procedimiento para la solución de Quejas y Reclamaciones que lleguen

a través del MINTUR, Gran Caribe u otra vía externa.

- Cada instalación contará con una carpeta de Quejas y Reclamaciones,

donde se registren cronológicamente tanto las quejas como cualquier
documento utilizado en el proceso.

- La carpeta deberá clasificar el origen de la recepción de la Queja o

Reclamación (cliente individual, MINTUR, Gran Caribe, otros).

- Realizar las investigaciones pertinentes.

- Responder carta personalizada al cliente a nombre del Director de la

instalación en un plazo no mayor de 48 horas, con copia al
Departamento de Calidad de la Casa Matriz y al Departamento donde se
haya recepcionado la queja (Casa Matriz o MINTUR), junto a un
informe detallado del resultado de la investigación, lo cual no se
informa al Cliente.

- El Departamento de Calidad del Grupo Hotelero emitirá copia de la

carta recibida y del informe de la investigación a la Dirección de
Calidad del MINTUR (cuando la queja se reciba del MINTUR).

- La carta debe responderse con suma cortesía, aunque no se compruebe

que el Cliente tenga la razón.

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- Las explicaciones emitidas al Cliente deben referirse solamente a la

queja en cuestión, sin emitir informaciones internas de la Organización.

- En los casos de Reclamaciones que deban retribuirse al Cliente, el

importe deberá ser discutido y aprobado en el Consejo de Dirección de
la instalación, dando detalles de las causas que dieron origen a la
misma.

- Las acciones de desagravio a tener con el cliente se determinarán de la

misma forma que la anterior.

- En el caso de quejas recibidas de algún Turoperador se deberán tomar

las medidas correctoras inmediatas para su solución y enviar informe
detallado al Área de Calidad de la Casa Matríz y al Ejecutivo de Ventas
que atienda el mercado en cuestión.

- Este procedimiento se revisará en todos los controles de calidad que se

realicen a las instalaciones.

d) Rediseño de Estándares y Procedimientos según resultados de la

Retroalimentación.

El objetivo que persigue la Retroalimentación es contar con toda la

información que indique cuales son lo puntos fuertes y débiles, sobre los
cuales debemos enfocarnos para la mejora continua del Producto.

El buen funcionamiento de esta acción puede ser determinante para el logro

de la Calidad Total, aquí obtendremos toda la información sobre los
resultados de nuestro Sistema de Gestión, de aquellas acciones que
diseñamos correctamente y que debemos seguir potenciando con
creatividad y de otras donde tal vez los resultados no hayan sido los
esperados o no se hayan percibido con agrado por el Cliente y que debemos
accionar rápidamente para realizar los cambios pertinentes a favor de su
satisfacción.

La Retroalimentación es una comunicación directa con los clientes internos

y externos de la Organización que declaran su conformidad o
inconformidad con los estándares y procedimientos diseñados
anteriormente, por lo que es un instrumento útil para el rediseño de
procesos.

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 94

Por esta razón, al contar con esta poderosa información, estamos en

condiciones de ir rediseñando los estándares y procedimientos que deben
mejorarse o de diseñar otros que quedaron sin considerar en nuestro
Sistema de Gestión de la Calidad.

Los Estándares y Manuales siempre están sujetos a cambio, no deben

considerarse óptimos hasta tanto no tengamos la aprobación del Cliente,
por lo que las carpetas destinadas a este fin deben estar provistas de
mecanismos que permitan sustituir los documentos que deben rectificarse o
agregarse, teniendo en cuenta, además, que los gustos del Cliente varían en
el tiempo, ya sea por los cambios de tecnología, modas, nuevas tendencias,
etc y nuestro Producto debe ser flexible a estos cambios para su
adecuación.

El rediseño de Estándares y Procedimientos (como es lógico) conlleva a la

ejecución de un nuevo ciclo de entrenamiento, el cual deberá realizarse de
igual manera a como se ha orientado en los capítulos anteriores.

4.- Proceso de Categorización.

El Proceso de Categorización es aquel mediante el cual, las instalaciones

se someten a la aplicación de las Normas Cubanas 127 de Alojamiento
Turístico y 126 de Restauración, para optar por la categoría oficial que
desea ostentar el hotel, para ello, debe contar como requisito previo, con
las Certificaciones o Avales referidos a:

- Licencia Sanitaria.
- Aval de Citma.
- Certificación de la APCI.

Luego de haber obtenido los mismos, conformará su expediente, aplicando

las Normas 126 y 127, mediante la Lista de Chequeo correspondiente a
cada una.

El Expediente deberá contener un Plan de Medidas donde aparezcan

reflejadas todas las inconformidades, junto a la Acción Correctora,
Responsable y Fecha de Cumplimiento.

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En el mismo deberá anexarse el Resumen de Encuestas Consolidado

correspondiente al curso de 1 año hasta la fecha de presentación del
Expediente. Se podrán anexar también cartas de reconocimiento de
entidades, clientes, turoperadores, etc.

La instalación deberá cumplir con todas las exigencias reglamentadas en la

Resolución 36 del 2002 del MINTUR, la cual se anexa a continuación.

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RESOLUCIÓN No. 36 de 2002

POR CUANTO: El Acuerdo No. 2842 de 21 de abril de 1994 del Comité

Ejecutivo del Consejo de Ministros establece que el Ministerio de Turismo
es el organismo encargado de dirigir, evaluar, controlar y ejecutar, en el
ámbito de su competencia, la aplicación de la política del Estado y del
Gobierno en materia de turismo, y en particular, las atribuciones y
funciones específicas consistentes en velar por el adecuado cumplimiento
de las normas y parámetros de calidad, a fin de asegurar que los servicios
turísticos se ofrezcan conforme a la clasificación y categoría que ostenten
las instalaciones, regular y supervisar toda clase de actividades turísticas y
autorizar la apertura y cierre de los establecimientos turísticos,
respectivamente.

POR CUANTO: La necesidad de asegurar que los servicios que se presten

al turismo nacional cuenten con la calidad requerida, el desarrollo que ha
alcanzado el turismo internacional y la prioridad de éste en la estrategia
económica del país, así como para garantizar que el proceso de
clasificación de establecimientos de alojamiento turístico por tipos y
categorías, constituya un mecanismo que compulse la calidad y
competitividad del producto turístico cubano, aconsejaron la revisión y
actualización de las normas de requisitos para los diferentes tipos y
categorías de los referidos establecimientos.

POR CUANTO: Resulta necesario establecer el procedimiento para la

ejecución del proceso de clasificación de los referidos establecimientos con
el propósito de que el mismo se desarrolle en correspondencia con la
práctica internacional y contribuya a la adecuada orientación al turista.

POR TANTO: En uso de las atribuciones que me están conferidas,

RESUELVO:

PRIMERO: Constituir la Comisión Nacional de Clasificación, que estará

presidida por el Viceministro que atiende la Dirección de Calidad, e
integrada por los directores de Calidad, Comercial, Desarrollo, el Jefe del
Grupo Técnico del Turismo y el Delegado del Ministro en el territorio en
que se encuentre el establecimiento de alojamiento turístico objeto de
clasificación. El Director de la Dirección de Calidad será el Secretario
Ejecutivo de esta Comisión.

96
 97

SEGUNDO: Dictar el Reglamento de Clasificación de Establecimientos de

Alojamiento Turístico, el cual se adjunta a la presente y forma parte de ella.

TERCERO: El cronograma de ejecución del proceso de clasificación se

aprobará por acuerdo de la Comisión Nacional de Clasificación, a
propuesta de la Dirección de Calidad.

CUARTO: La Comisión Nacional de Clasificación rendirá cuenta de su

gestión al Consejo de Dirección de este Organismo.

QUINTO: Los establecimientos de alojamiento turístico continuarán

ostentando la clasificación por tipo y categoría que tenían aprobadas en el
momento de la puesta en vigor de la presente resolución y corresponderá su
actualización según se establezca en el cronograma de ejecución a que se
refiere el resuelvo tercero de la presente.

SEXTO: Encargar al Viceministro que atiende la Dirección de Calidad de

este Organismo y a la propia Dirección, según el caso, de la emisión de las
instrucciones e indicaciones metodológicas que se requieran para la
ejecución de la presente.

NOTIFÍQUESE la presente a los jefes de los Organismos de la

Administración Central del Estado, a los presidentes de las asambleas
provinciales del Poder Popular, los delegados del Ministro en los
territorios, a los jefes de las entidades del Sistema de Turismo, a cuantas
personas jurídicas o naturales deban conocer el contenido de lo resuelto y
publíquese en la Gaceta Oficial de la República.

Dada en la Ciudad de la Habana, a los 15 días del mes de julio de 2002,

“Año de los Héroes Prisioneros del Imperio”.

Ibrahím Ferradaz García

Ministro de Turismo.

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 98

REGLAMENTO DE CLASIFICACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS

DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO.

CAPITULO PRIMERO

Del objeto y las definiciones.

Sección primera.
Del objeto.

ARTÍCULO 1.- El presente Reglamento tiene por objeto establecer el

procedimiento de clasificación por tipos y categorías de los
establecimientos de alojamiento turístico.

Sección segunda.
De las definiciones.

ARTÍCULO 2.- A los efectos del presente Reglamento se entenderá por:

a.- Clasificación por tipo: Proceso mediante el cual se determina la clase de

establecimiento de alojamiento turístico de acuerdo a sus características
funcionales y arquitectónicas. (La NC127:2001, establece los siguientes
tipos: hotel, aparthotel, villa y motel)

b.- Clasificación por categoría: Proceso mediante el cual se determina la

clase de establecimiento de alojamiento turístico de acuerdo a sus
características arquitectónicas y la calidad y diversidad de los servicios
que presta.

c.- Certificación de Clasificación: Documento expedido por la Comisión

Nacional de Clasificación donde se acredita el tipo y categoría del
Establecimiento.

d.- Criterios de clasificación: Conjunto de requisitos mínimos establecidos

en la Norma Cubana o Ramal, según corresponda que debe cumplir un
establecimiento de alojamiento turístico con el fin de ser clasificado.

e.- Dirección de Calidad: Dirección que se ocupa de aplicar y controlar la

política de calidad en el Sistema del Turismo de la República de Cuba.

98
 99

f.- Entidad Turística: Son los órganos superiores de dirección empresarial y

empresas.

g.- Establecimiento de alojamiento turístico: Instalación dedicada a prestar

servicios de hospedaje al turista, cuyo Titular sea una persona jurídica
legalmente constituida, con 10 o más unidades habitacionales, ubicado
en el territorio nacional, en lo adelante, Establecimiento.

h.- Lista de chequeo: Enumeración de requisitos a cumplir según lo

establecido en la Norma Cubana o Ramal que corresponda.

i.- Lista de expertos: Relación de especialistas con experiencia en la

evaluación de la calidad de los servicios turísticos.

j.- Libro registro: Libros en que se asienta la recepción de las solicitudes de

clasificación por tipo y categoría de los establecimientos.

k.- Grupo Verificador: Equipo de trabajo designado por la Dirección de

Calidad, que se integra por al menos tres especialistas de los registrados
en la Lista de Expertos, para desarrollar la comprobación de la
información aportada en los expedientes de solicitud de clasificación
presentados por las entidades.

CAPITULO SEGUNDO

Disposiciones generales.

ARTÍCULO 3.- El Titular que opere establecimientos en el territorio

nacional, está obligado a solicitar la clasificación por tipo y categoría en
correspondencia con lo establecido en el presente Reglamento y la Norma
Cubana o Ramal que corresponda.

ARTÍCULO 4.- Los establecimientos únicamente podrán utilizar la

clasificación otorgada por el Ministerio de Turismo de la República de
Cuba.

ARTÍCULO 5.- El Titular estará obligado, dentro de los 90 días, a solicitar

una nueva clasificación para los establecimientos que operen cuando se
modifiquen las condiciones que dieron lugar al otorgamiento de la que
ostenta y de no hacerlo, perderá la otorgada.

99
 100

ARTÍCULO 6.-Los establecimientos clasificados podrán indicar en su

publicidad, correspondencia, facturas, demás documentos y otros medios,
el tipo y categoría que ostenten.

ARTÍCULO 7.-Los establecimientos clasificados serán supervisados

periódicamente por funcionarios debidamente autorizados e identificados
por la Dirección de Calidad.

ARTÍCULO 8.- La categoría otorgada tendrá un período de vigencia de

tres años para los establecimientos de turismo internacional y cinco años
para los establecimientos de turismo nacional, debiendo solicitarse su
renovación 90 días hábiles antes de la fecha de vencimiento. Si llegada esta
fecha no hubiese hecho la nueva solicitud, perderá la que ostenta.

ARTÍCULO 9.- Los establecimientos que resultan de nuevas inversiones

o de reparaciones o remodelaciones capitales ostentarán la clasificación
por tipo y categoría que deriva del proyecto, lo que será comprobado por la
Comisión Nacional de Clasificación, dentro de los primeros 6 meses de
operación. Dichos establecimientos estarán obligados a solicitar la
clasificación por categoría dentro de los primeros 12 meses de operación de
conformidad con lo dispuesto en este Reglamento.

ARTÍCULO 10.- Los procesos de clasificación por tipo y por categoría son
independientes, no obstante, podrán solicitarse en un mismo momento,
tramitándose en primer orden la clasificación por tipo.

CAPITULO TERCERO

De la Comisión Nacional de Clasificación.

ARTÍCULO 11.- La Comisión será convocada a solicitud de quien la

preside; quien además podrá invitar a especialistas en temas específicos en
los casos que lo estime necesario. La Comisión adopta sus decisiones por
mayoría simple de votos, en caso de empate decide el voto de quien la
preside.

100
 101

ARTÍCULO 12.- Corresponderá a la Comisión las funciones siguientes:

a.- Aprobar el Cronograma de ejecución para el proceso de clasificación.

b.- Aprobar la Lista de Expertos

c.- Aprobar la clasificación por tipos y categorías de los establecimientos.

d.- Aprobar la modificación de la clasificación ya otorgada en los casos que

corresponda.

e.- Proponer al Ministro de Turismo el cierre y la apertura de

establecimientos en los casos que corresponda, de acuerdo a lo
establecido en el presente reglamento, cuando se detecten
incumplimientos graves de alguno o algunos de los requisitos mínimos
establecidos en la Norma Cubana o Ramal correspondiente.

CAPITULO CUARTO

Del procedimiento para la clasificación.

Sección Primera.
De la solicitud de clasificación.

ARTÍCULO 13.- Las autoridades facultadas para solicitar la clasificación

de los establecimientos serán los máximos jefes de:

a.- Las entidades turísticas nacionales.

b.- Las dependencias de los organismos de la Administración Central del

Estado y de organizaciones políticas, sociales y de masas que operen
establecimientos objeto de clasificación.

c.- Las organizaciones empresariales de subordinación local que operen

establecimientos objeto de clasificación.

d.- Otras entidades que operen establecimientos objeto de clasificación.

101
 102

Sección Segunda.

Procedimiento para la clasificación por tipo.

ARTÍCULO 14.- La solicitud de clasificación por tipo se presentará ante la

Dirección de Calidad y contendrá los documentos siguientes:

a.- Escrito de solicitud.

b.- Caracterización del establecimiento.

c.- Argumentación de la solicitud, acompañando cuando proceda, planos de

planta, fotos u otros.

d.- Cualquier otro que se establezca.

ARTÍCULO 15.- La Dirección de Calidad recepcionará el expediente sólo

en los casos que contengan todos los documentos exigidos en el artículo
precedente y asentará la solicitud en el Libro Registro.

ARTÍCULO 16.- Una vez presentado el expediente la Dirección de Calidad

procederá al examen de la información contenida en el mismo a los efectos
de comprobar el cumplimiento de los requisitos, en correspondencia con el
tipo de establecimiento, pudiendo devolver el expediente en el término de
cinco días hábiles contados a partir de la fecha del examen, en los casos
que la información aportada por el solicitante no cumpla los requerimientos
para la clasificación por la que se opta.

Cuando los estime cumplidos, admitirá el expediente, a los efectos de la

continuidad del proceso.

De lo contrario una vez admitido el expediente, corresponderá a la

Dirección de Calidad su examen integral a los efectos de proponer a la
Comisión, la Clasificación que resulte. En los casos que lo considere
necesario, podrá disponer la inspección al establecimiento mediante la
designación de un grupo verificador.

102
 103

La propuesta de la Dirección de Calidad se presentará en el término de diez

días hábiles posterior a la conclusión del examen previsto en este artículo.

ARTÍCULO 17.- La Dirección de Calidad presentará a la Comisión la

propuesta de clasificación a otorgar. En los casos que así lo considere la
Comisión, podrá devolver el expediente a la Dirección de Calidad con el
propósito de establecer precisiones o verificaciones adicionales. La
clasificación que otorgue se expresará en la emisión del Certificado de
Clasificación Por Tipo, que se entregará al solicitante, por conducto de la
Dirección de Calidad en el término de cinco días hábiles posteriores a su
aprobación.

ARTÍCULO 18.- La clasificación por tipo aprobada para un

establecimiento será objeto de inscripción en el Registro.

Sección Tercera.

Procedimiento para la clasificación por categoría.

ARTÍCULO 19.- La solicitud de clasificación por categoría se presentará

ante la Dirección de Calidad y contendrá los documentos siguientes:

a.- Escrito de solicitud.

b.- Caracterización del establecimiento.

c.- Licencia sanitaria expedida por el Ministerio de Salud Pública.

d.- Certificado de nivel de seguridad contra incendios expedida por la

Agencia de Protección contra Incendios.

e.- Aval de cumplimiento de las regulaciones ambientales vigentes

expedido por el Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente.

f.- Certificado de seguridad y protección expedido por la Agencia de

Seguridad y Protección.

g.- Estado de cumplimiento de los requisitos contenidos en la Norma

Cubana o Ramal atendiendo a la Lista de Chequeo correspondiente, que
incluye el cumplimiento de los requisitos establecidos para los
trabajadores.

103
 104

h.- Evaluación de la calidad de los servicios emitido por la autoridad

solicitante, incluyendo el análisis de la satisfacción de los clientes, en al
menos los doce meses precedentes a la solicitud.

i.- Cualquier otro que se establezca.

ARTÍCULO 20.- La Dirección de Calidad recepcionará el expediente

presentado sólo en los casos que contengan todos los documentos exigidos
en el artículo precedente y de estimarlos cumplidos, asentará la solicitud en
el Libro Registro.

ARTÍCULO 21.- Una vez presentado el expediente y como requisito previo

a su admisión, la Dirección de Calidad procederá al examen de la
información contenida en el mismo a los efectos de comprobar el
cumplimiento de los requisitos, en correspondencia con la categoría
solicitada pudiendo devolver el expediente en los casos que la
información aportada no cumpla los requerimientos, en un término de diez
días hábiles posterior a su presentación. Cuando los estime cumplidos,
admitirá el expediente, a los efectos de la continuidad del proceso.

ARTÍCULO 22.- Una vez admitido el expediente, la Dirección de Calidad

designará el Grupo Verificador y le trasladará el referido expediente a los
efectos de su estudio y análisis y fijará fecha y hora para la visita del Grupo
al establecimiento, de lo cual informará a la entidad solicitante, con diez
días hábiles de antelación, como mínimo.

ARTÍCULO 23.-El Grupo Verificador visitará el establecimiento

solicitante para la comprobación de la información contenida en el
expediente de clasificación por categoría. El director del establecimiento y
el funcionario designado por la entidad turística acompañarán al Grupo
Verificador durante toda la visita, facilitándole el acceso a todas las áreas y
servicios, a la documentación necesaria, así como al personal que se
estime entrevistar.

ARTÍCULO 24.- El Grupo Verificador realizará un análisis integral del

expediente y de los resultados de la visita al establecimiento, teniendo en
cuenta:

a.- El grado de cumplimiento de los requisitos mínimos establecidos en los

documentos normativos,

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 105

b.- Si se garantiza la profesionalidad de los trabajadores y la diversidad y

calidad de los servicios ofrecidos,

c.- Si se garantizan los requisitos de calidad estéticos y de confort,

d.- Las características del entorno y si el establecimiento se encuentra

ubicado en una zona de preferente uso turístico con atributos especiales
que lo distingan.

e.- La coherencia entre el producto y los servicios que se ofrecen.

ARTÍCULO 25.- El Grupo Verificador emitirá en el término de diez días

hábiles posteriores a la visita un dictamen expresivo de los resultados de la
misma así como, la propuesta de categoría a otorgar. Dicho dictamen lo
entregará a la Dirección de Calidad, la que lo notificará a la entidad
solicitante en igual término si no fuere coincidente con la categoría
solicitada.

ARTÍCULO 26.- La entidad solicitante podrá presentar ante la Dirección

de Calidad, dentro del término de diez días hábiles posteriores a la
notificación del dictamen del Grupo Verificador, su desacuerdo con el
mismo, en cuyo caso, la Dirección de Calidad lo trasladará al precitado
Grupo Verificador y convocará a una reunión en el término de quince días
hábiles posteriores, con la participación de la entidad, el Grupo Verificador
y un representante de las direcciones que integran la Comisión.

ARTÍCULO 27.- La Dirección de Calidad, teniendo en cuenta el Dictamen,

los resultados de esta reunión, si la hubiere, así como de otras acciones
cuando así lo considere, conformará la propuesta de categoría a otorgar y la
presentará a la Comisión.

ARTÍCULO 28.- El término para la presentación de la propuesta a que se

refiere el artículo precedente será de cinco días hábiles y comenzará a
decursar a partir de:

a.- El vencimiento de los 10 días establecidos según el Artículo 27.

A partir de la fecha de realización de la reunión, en los casos en que la

entidad presentó desacuerdo con el Dictamen, según el artículo 27.

105
 106

ARTÍCULO 29.- No obstante lo dispuesto en los artículos 27 y 28, la

Comisión podrá disponer, cuando lo considere necesario, la ejecución de
acciones complementarias en materia de análisis y verificación del
expediente de solicitud.

ARTÍCULO 30.- La aprobación oficial de la categoría se expresa mediante

acuerdo de la Comisión, el que será notificado a la entidad solicitante en el
término de 10 días hábiles posteriores a la fecha de su adopción.

ARTÍCULO 31.- La Señal Oficial y la Certificación de Clasificación Por

Categoría, expresivos de la categoría otorgada se entregarán al
establecimiento en acto convocado al efecto.

Sección Cuarta.

Del expediente de clasificación.

ARTÍCULO 32.- Corresponderá a la Dirección de Calidad el archivo y

conservación del Expediente de Clasificación, el cual contendrá toda la
documentación analizada en el proceso y la que resulte de la actualización
o modificación de la clasificación otorgada.

CAPITULO QUINTO

Sección Primera.

Disposiciones finales.

ÚNICA: Excepcionalmente, la Comisión Nacional de Clasificación podrá

considerar, a los fines de lo que en este Reglamento se establece, como un
establecimiento de alojamiento turístico a determinados instalaciones que
no cumplan el requisito de las diez unidades habitacionales, siempre que
existan razones que así lo justifiquen.

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 107

FASE VII.- SEGUIMIENTO.

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 108

FASE VII.- SEGUIMIENTO.

La clave del éxito de un Sistema de Gestión de la Calidad es el seguimiento

continuo de todo lo establecido en el mismo, la Supervisión significa
observación diaria, para corregir a través del entrenamiento a los
empleados.

Muchas veces se entiende por supervisar a la acción de mandar a hacer

algo, pero no incluye sólo el “Qué”, sino también el “Cómo”. Es preciso
que el empleado vea al Jefe como entrenador y compañero que le tiende la
mano para ayudarlo.

1.-Elaboración de las Listas de Chequeo.

Cada área debe confeccionar 3 listas de chequeo para cada puesto de

trabajo sobre las tareas que deben realizarse antes, durante y después de
cada turno de trabajo por cada puesto, a través de las cuales se chequearán
una por una, lo que garantizará que no se produzcan interrupciones en el
servicio.

Estos chequeos se realizarán con la presencia del empleado y se le indicará

diariamente los señalamientos requeridos para la mejora continua de su
trabajo. El empleado deberá firmar el modelo evaluativo aplicado por su
Jefe o supervisor, diariamente.

2.- Supervisión.

La Supervisión es la formación mantenida, es velar por el cumplimiento

continuo de los estándares, es conocer las principales deficiencias de los
empleados para ayudarlos a corregirlas y garantizar que el proceso de
entrenamiento no se detenga.

Mediante la Supervisión se pueden hacer ajustes para aliviar flujos de

trabajo sobrecargados, además se observan las habilidades del empleado
frente al cliente, lo que permite tanto moverlos en un momento dado para
colaborar en otra área, como percatarse de cuáles tienen aptitudes para
entrenar o ser promovidos a algún cargo superior.

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 109

FASE VIII.- CONTROL.

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 110

FASE VIII.- CONTROL

MEDICIÓN DEL CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD.

El Control del Sistema de Gestión de la Calidad consiste básicamente en el

seguimiento continuo de todos y cada uno de los aspectos que incluye el
Programa, tal y como hemos venido explicando este proceso funciona
constantemente y no se detiene, es ésta precisamente la fórmula que
asegura su éxito, si nos despreocupamos vuelve todo al punto de partida.

Este Control se ejecuta en todos los niveles de trabajo:

- A nivel de Empleado.- Autocontrol y trabajo en equipo.

- A nivel del Supervisor.- Supervisión y entrenamiento en

el puesto.

- A nivel de Mando Intermedio.- Supervisión y entrenamiento

en el puesto.

- Revisión de las medidas del

Plan Estratégico.

- Revisión y modificación de
procedimientos.

- Revisión del cumplimiento de cada

Fase del Sistema de Gestión
de la Calidad.

110
 111

- A nivel de Comité de - Revisión de las medidas del Plan

Calidad y Grupo de Estratégico.
Líderes de la Calidad
- Revisión de los resultados de la
Retroalimentación.

- Seguimiento de los Planes de Medidas

correctoras de las Herramientas de
Diagnóstico.

- Revisión de los resultados de la

Encuesta de Satisfacción
de Empleados.

- Revisión y modificación
de Procedimientos.

- Revisión y análisis de
los resultados Económicos
y Financieros.

- Revisión del cumplimiento del

Sistema de Gestión de la
Calidad en todos sus
capítulos y por áreas de trabajo.

A nivel de Casa Matriz:

- Orientación y entrenamiento a los niveles
que se requieran sobre el Sistema de
Gestión de Calidad.

- Visitas Integrales.

- Visitas programadas a las instalaciones

para contacto con los empleados.

- Revisión del cumplimiento del Sistema

de Gestión de la Calidad en los
Consejos de Dirección Ampliados.

111
 112

- Seguimiento del Sistema de Encuestas.

- Seguimiento a Quejas y Reclamaciones

que lleguen por distintas vías a la Casa
Matriz.

- Intercambio en Consejos Comerciales.

- Reuniones programadas con las diferentes

Direcciones de la Casa Matriz.

- Intercambio con Turoperadores.

Como se observa, el chequeo continuo sobre el Sistema de Gestión de la

Calidad es responsabilidad de todos y la relación de los títulos de cada
capítulo expuesto en este Sistema será la Guía para la verificación de su
cumplimiento.

112
 113

CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN EVIDENCIAL DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

A continuación relacionamos toda la Documentación Evidencial clasificada

según ISO 9000, conformada para el Sistema de Gestión de Calidad del
Grupo Hotelero Gran Caribe:

1.- Requisitos contractuales de los clientes y otras partes interesadas:

ƒ Contratos:
ƒ Agencias, Turoperadores.
ƒ Proveedores.
ƒ Servicios de terceros incluyendo los alquileres.

2.- Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del

sector industrial:

ƒ Carpeta de Normas.
ƒ Carpeta de Certificaciones y Avales(Licencia Sanitaria, APCI,
CITMA, ACERPROT, etc).

3.- Requisitos legales y reglamentarios pertinentes:

ƒ Cartas circulares.
ƒ Resoluciones.
ƒ Instrucciones del Presidente.
ƒ Regulaciones del sistema.

4.- Decisiones de la Organización:

ƒ Compromiso del Presidente del Grupo Hotelero y del Director

de la instalación con la Calidad.
ƒ Documentos Corporativos sobre diseño del Producto y la
Marca Gran Caribe (elaborado por la Casa Matriz).
ƒ Nombramiento del Responsable y los especialistas del Área de
Hospitalidad y Distinción.

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 114

ƒ Manuales de:
- Proceso.
- Procedimiento.
- Calidad.
ƒ Carpeta de diagnostico.
ƒ Carpeta de Registros.
ƒ Auditorias Internas.
ƒ Actas de Constitución y Funcionamiento de:
- Comité de Calidad.
- Grupo de lideres de Calidad.
- Reuniones con los trabajadores.
ƒ Acta de las Reuniones Nacionales de Calidad.
ƒ Diseño Estratégico y Cultura Organizacional del Grupo
Hotelero Gran Caribe.
ƒ Diseño Estratégico y Cultura Organizacional de la Instalación.
ƒ Conferencias y Secciones de Trabajo de Sensibilización.
ƒ Balances Económicos- Financieros.
ƒ Plan de Marketing.
ƒ Registros Evidenciales:
- Establecidos para el control de la legionella.
- Establecidos por el MINSAP (tomas de temperaturas.
limpieza y desinfección),
- Desembolsos por insatisfacción de clientes.
- Otros que consideren en la instalación .
ƒ Sistema de solución de quejas y reclamaciones

5.- Fuentes externas de información pertinente para el desarrollo de las

competencias de la organización:

ƒ Auditorias Externas.
ƒ Visitas recibidas en las instalaciones.

6.- Información acerca de las necesidades y expectativas de las partes

interesadas.

ƒ Plan de Entrenamiento que incluye:

- Modelo de Planeación.
- Asistencia.
- Evaluaciones mediante las 3 Listas de Chequeo.
ƒ Evaluación del Desempeño.

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 115

ƒ [Link] de Entrenamiento para la Polivalencia.

ƒ Plan de Capacitación de:
- Empleados.
- Directivos y Mandos Intermedios.
ƒ Perfiles de Cargo.
ƒ Encuestas de:
- Empleados.
- Clientes.
- Turoperadores.
ƒ Evaluación de Proveedores, Servicios, etc.
ƒ Documentación sobre Reconocimientos relativos a la Calidad.
ƒ Manual de Inducción de:
- Grupo Hotelero Gran Caribe.
- Clubes Italianos (para hoteles que operen en esta
modalidad).
- Propio de la instalación.

El control de esta documentación es de obligatorio cumplimiento para el

desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad de Gran Caribe. Cuando la
elaboración y archivo de algunos de estos documentos o registros
corresponda a un área especifica deberá relacionarse en el Departamento de
Hospitalidad y Distinción en un mapeado de documentos, para su rápida
localización, especificando Responsable de su elaboración y custodia.

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 116

Rediseño del Sistema de Gestión de la Calidad según resultados de la

Retroalimentación.

Este es el momento en el que se cierra el Modelo del Sistema de Gestión de

la Calidad y comienza un nuevo ciclo que repite el mismo orden de las
Fases anteriormente descritas.

Luego de poner en marcha el Sistema de Gestión de la Calidad, en un plazo

aproximado de 2 años, luego de concluido un ciclo del Modelo, se pasará
nuevamente a la Fase I, donde haciendo buen uso de las herramientas de
medición y evaluación, así como del análisis de los resultados de la
Retroalimentación, se podrá determinar la nueva situación que presenta
la Organización y las nuevas exigencias de los Clientes, a partir de lo
cual se rediseñará el Sistema de Gestión de la Calidad en función de la
mejora continua del Producto, única vía para alcanzar el éxito - ¨ La
Calidad Total ¨.

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