Maestría Internacional en

Ingeniería de Confiabilidad,
Mantenibilidad y Riesgo

Introducción al Lean Management

Victoriano Conde Moro

A P Asociación
C D
Empresas
Lean
Contenido
1. Introducción al Lean.
2. Historia y hechos................................................................................................... 3
1.1. Orígenes del Lean management .................................................................... 4
1.2. Historia de un éxito arrollador ....................................................................... 7
3. Lean Thinking
3.1 Aspectos principales
3.1.1 Involucrar a las personas.
3.1.2 Organización de los puestos de trabajo
3.1.3 Calidad
3.1.4 Disponibilidad operacional
3.1.5 Movimientos
3.1.6 Diseño del sistema
3.2 Procesos
3.2.1 Despilfarros
3.3 Implementación del lean management
4. Herramientas
4.1 5S
4.2 Genchi Gembutsu
4.2.1 Resolución de problemas
4.2.2 PDCA
4.2.3 Pareto
4.2.4 Ishikawa
4.2.5 5 Por qués
4.2.6 Value Stream Map
5. Conclusión

2 Introducción al Lean Management

1. Introducción y orígenes del lean management
Cuando Toyota, bajo la dirección de Eiji Toyoda y la visión de Taiichi Ohno,
comenzó con su particular desarrollo de un sistema de gestión que le llevase a
convertirse en una empresa clave en el mundo del automóvil, poco podían imaginar
que con el paso de los años este se convertiría en el sistema de gestión dominante en
las empresas de cualquier sector en el s. XXI.
Lean¸ denominación que surgió del trabajo de un equipo del MIT, liderado por
Womack, Jones y Roos, y publicado en La máquina que cambió el mundo en 1990, no
hacía sino poner nombre a algo que ya se intuía en la industria del automóvil en
Estados Unidos y que se le denominaba Just in Time. Este hacía referencia al
movimiento repetitivo de pequeños transportes entre proveedores y plantas de
ensamble de Toyota, observado en las continuas visitas a Japón de los ejecutivos
americanos para intentar comprender las claves del milagro japonés, más
concretamente, al milagro Toyota y a su sistema de gestión y que la propia compañía
llamaba Toyota Production System.
El sistema destaca por su altísima eficiencia y los extraordinarios resultados que
Toyota está obteniendo de forma continua desde su concepción inicial, finales del s.
XIX, hasta su utilización generalizada a mediados de los años '70.
La industria del automóvil ha recorrido una largo camino desde los días de la
producción artesanal, donde trabajadores altamente cualificados que usaban
herramientas sencillas producían aquello que exactamente quería el cliente, unidad a
unidad. El coste de estos bienes hechos a medida era demasiado alto para que las
personas en general pudieran permitirse.
Aparece la producción en masa. Objetivo: producir mucha cantidad a bajo coste.
Trabajadores poco cualificados y maquinaria dedicada producían -y aún producen-
muchas unidades del mismo producto, reduciendo el "coste unitario", concepto clave
de la producción en masa. Esta reducción en costes logra que los productos sean
asequibles al gran público, la "Economía de Escala" se instala en las empresas.
Toyota, mientras tanto, intenta copiar el sistema de Ford y GM, con un mercado
demasiado pequeño y fragmentado, sufría haciendo coches simples de mala calidad y
con muy poca aceptación. La Segunda Guerra Mundial casi hace desaparecer la
compañía. Tras esta deciden cambiar sus objetivos: calidad, entrega/servicio,
flexibilidad y costes, se convierten en la guía de la empresa. Comienza la creación del
Toyota Production System (TPS), con una intensa formación en herramientas de
calidad y productividad en los EEUU y el desarrollo de herramientas clave para las
plantas de producción como el kanban -tarjeta en japonés-.

CURIOSIDADES: El primer ejemplo de Economía de Escala se produce cuando

Henry Ford decidió que el modelo T sería una coche "para las masas". El precio
del modelo T pasó de 850 US$ en 1908 and 290US$ en 1925. Se vendieron más
de 15 millones de unidades. ¡Éxito impresionante!

Introducción al Lean Management 3

 Pull vs Push. Fabricar cuando
lo pide el cliente o para
"empujar" la venta.

La primera gran crisis del petróleo de 1973, que provocó una gran caída en la
demanda de automóviles, los consumidores demandaban coches pequeños y que
consumieran poco combustible y cada vez se mostraban más exigentes en los
requerimientos, ya no vale un producto igual para todos.
Esto puso en evidencia las debilidades del sistema de producción en masa, grandes
inventarios del mismo producto esperando a ser vendidos, típico sistema push,
grandes problemas financieros para las empresas y las fortalezas del sistema de
Toyota, poco inventario, flexibilidad y adaptación a la demanda, sistema pull.
Comienza la diseminación del TPS y la mejora del mismo hasta nuestros días.

2. Historia y hechos
Toyota ha pasado de no aparecer en el ranking de ventas de las industria del
automóvil, a crecer continuamente hasta liderarlo consistentemente desde el año
2007, en dura pugna con Volkswagen en los últimos años, consiguiendo beneficios
cada año desde los años 50 del siglo pasado, con la única excepción de 2008 que
registró pérdidas tras la confluencia de tres factores, que cada uno, por sí solo, ya
representaría una catástrofe: la llamada a revisión de casi 10 millones de unidades por
el problema del acelerador, la crisis financiera global y el terremoto/tsunami que
impactó la costa noreste de Japón y afectó a muchas fábricas de la empresa y sus
proveedores. A pesar de esto, la recuperación fue casi inmediata y 2009 volvía a dar
beneficios. Siendo estos, el creciente volumen de ventas y los beneficios obtenidos, un
logro espectacular, lo que más llama la atención es el margen de beneficios logrado.
Mientras muchas empresas del sector se mueven, y contentan, con un 3 ó 4 por
ciento, Toyota es capaz de superar el 7% de margen, lo que habla bien claro de la
eficacia y eficiencia del sistema de gestión. Son márgenes muy superiores al resto de la
industria y que son obtenidos consistentemente.
A grandes rasgos, podemos rastrear la formación del TPS a partir de tres grandes
corrientes complementarias:
Ni Toyota es perfecto, ni
- Calidad en el origen: Jidoka esto trata de Toyota. Trata
- Disponibilidad de la maquinaria: TPM de vosotros y vuestras
organizaciones.
- Sistema de gestión de la calidad: TQM
El desarrollo de estas ha confluido en lo que hoy denominamos Lean.
El sistema, aunque exige una nueva forma de pensar y hacer y una mentalidad muy
abierta, ha traspasado el sector del automóvil y está siendo adoptado en todos los
ámbitos. Empresas de servicios, financieras, gubernamentales, ya lo usan y algunas con
un gran éxito.
Cuando los procesos reflejan los flujos de valor, sin despilfarros, las empresas
alcanzan el nivel de eficiencia y competitividad requeridos de una empresa Lean. Los
procesos son el elemento central a gestionar correctamente, eliminando los
despilfarros y mejorándolos de forma permanente. El proceso correcto producirá los
resultados correctos.

4 Introducción al Lean Management

 NOTA: No confundir un sistema de
gestión con un sistema informático.
3. Lean Thinking
En la vida de las organizaciones y sus dirigentes hay momentos en los que se
enfrentan a la decisión de qué camino seguir. Da igual si este momento viene
provocado por la necesidad de supervivencia, crecimiento, reinventarse, adaptarse, o
simplemente porque es una nueva empresa. El hecho es que hay que tomar una
decisión que guíe a la organización en los años venideros. Así que, si tenemos que
decidir cómo voy a gestionar la empresa, deberemos entender qué buscamos y cómo
lo vamos a conseguir. La respuesta a dos sencillas preguntas se convierten en vitales:
¿Para qué? y ¿Por qué? Esto habrá forzado la reflexión interna necesaria que garantice
el éxito de la elección. Un sistema de gestión no son solo técnicas, procedimientos y
descripciones de tareas, es mucho más profundo que esto y debe traer aparejado el
concepto de empresa que buscamos; la filosofía de la misma, la cultura dominante, los
principios, los hábitos de las personas.
Los sistemas de gestión disponibles, con sus diferentes adaptaciones, son múltiples
y están al alcance todos. Brevemente podemos ver cómo lean responde a estas
preguntas.
¿Por qué?
- Este sistema de gestión no es un experimento de laboratorio, ni un "invento" de
escuela de negocios. Está forjado sobre una larga historia de mejoras, de fallos de los
que hemos aprendido y corregido. El origen del lean está en la búsqueda de
herramientas que ayudasen a los operarios de producción a desarrollar mejor su
trabajo. El conjunto de herramientas y su uso conformaron la filosofía que subyace
detrás de todo y que le dan la entidad al sistema: el cliente como centro de todo,
calidad a la primera, respeto por las personas.
- No es exclusivo de la cultura japonesa. Es evidente que la cultura del país y el
momento concreto en el que se produjo el desarrollo, influyó en gran medida en su
éxito. Pero hoy organizaciones y trabajadores en todo el mundo y en todos los
sectores la usan con éxito.
- Tiene valores que son muy deseables en las empresas:
- Observación y análisis
- Cuestionamiento constante del status quo
- Iniciativa
- Perseverancia
- Transversalidad
- Generosidad
- Creatividad
- Trabajo en equipo
- Respeto por las personas
- Foco en el cliente

Introducción al Lean Management 5

 ¿Para qué?
- Conseguir flexibilidad en la gestión y velocidad en la acción.
- Involucrar a las personas de la organización. Trabajo en equipo real.
- Mejorar continuamente, que es el fundamento de la competitividad. Todas las
empresas tienen problemas, aquellas que los solucionan rápidamente y de
forma definitiva, ganan. Retar el estatus quo mantiene la empresa viva.
- El cliente es el objetivo de todo lo que hace la empresa. Búsqueda del valor
añadido y eliminar todo lo que no lo añade.
- En la economía actual la velocidad de reposición, de introducción de nuevos
productos, es crítica para la supervivencia. Lean, persigue la reducción de
plazos como un indicador clave de la excelencia de sus procesos. Este indicador
se denomina Lead Time que mide el plazo que transcurre desde que el cliente,
sea quien sea este, solicita el producto o servicio y hasta que se produce la
entrega del mismo.
Podríamos decir que uno de los pilares fundamentales del Lean es el
establecimiento de los procesos en flujo continuo, a fin de provocar que afloren los
problemas. Problemas que hay que eliminar en su causa raíz, procurando conseguir la
calidad a la primera, Jidoka, flujo que conviene sea tirado (pull) desde la demanda.
Esta filosofía es bastante diferente a la que predica la gestión de la producción en
masa.

NOTA: El flujo es un concepto clave

en la gestión lean. Si no fluye, no
funciona.

En palabras de Fujio Cho, en la actualidad presidente honorífico de Toyota Motor:

"Nuestra estrategia es la excelencia en la gestión de procesos. Obtenemos grandes
resultados de personas normales trabajando en procesos excelentes". Este concepto
es más un principio filosófico que una táctica de negocios. Dedicar los esfuerzos al
desarrollo de unos procesos que permitan conseguir los objetivos deseados y a
nuestras personas hacer el trabajo que se les ha asignado y no a dedicar horas infinitas
a arreglar problemas que se repiten una y otra vez, nos permite fundamentar los
resultados positivos a largo plazo.
Para conseguir entender el estado actual de nuestros procesos y de la calidad del
flujo que tienen, lo primero a desarrollar es aprender a observarlos, "Mirar el tiempo
que lleva desde el momento que un cliente nos hace un pedido hasta el momento que
el pago llega a nuestra cuenta bancaria", parafraseando al que se considera el padre
del TPS y, por tanto, del Lean Management, Taiichi Ohno. A partir de aquí, trabajo
continuo en la eliminación de los despilfarros de estos procesos con el fin último de
satisfacer a los clientes.

Vídeo 1, diapositiva 14. Toyota había recibido críticas de sus clientes por considerarla
"muy tecnológica" y alejada. La reacción de la empresa fue grabar este anuncio para
intentar cambiar esta imagen.

6 Introducción al Lean Management

 Hemos comentado en párrafos anteriores que una de las virtudes de este sistema
es que el cliente es el centro sobre lo que todo gravita y todo lo que se hace ha de
llevar a satisfacerlos. Para conseguirlo hay que comprender bien las necesidades que
estos tienen y este aspecto es fundamental en el éxito de la gerencia de la empresa y
por lo tanto en el de la empresa.
Cuando hablamos de "comprender" las necesidades de nuestros clientes,
rápidamente podemos listar, precio, calidad y servicios como los tres primeros de la
lista, lo que, casi, en automático convierte cualquier producto en commodity donde la
calidad se supone y todo se reduce al precio.

Vídeo 2, diapositiva 14. ¿Es esto así de simple?

Nada que ver con precio, calidad ... los parámetros habituales. La comprensión
de las necesidades de los clientes le da la oportunidad a la empresa de conquistar
nuevas cotas de mercado que de otra manera les hubiera sido mucho más difícil y
costoso.

Un sistema de producción (gestión) que se pueda considerar lean es aquel que

produce lo que pide el cliente, en la cantidad solicitada y en el momento que lo
solicita, eliminando todo tipo de actividades consideradas despilfarro (Muda) y que no
aporten valor. Esto agiliza el proceso y produce al mínimo coste posible, en el menor
plazo, a la máxima calidad esperada.
NOTA: Estas características, calidad,
plazos reducidos y mínimo coste,
son aplicables a cualquier proceso,
sea de manufactura o no.

Cuando se habla de un sistema de producción que nos de estos beneficios,

rápidamente viene la imagen de un sistema muy complejo, que necesita muchos
recursos, tanto humanos como técnicos, y que sólo una gran corporación puede
acometer. Esto deja sin posibilidades de adoptarlo a la inmensa mayoría de empresas
del mundo. ¿Es esto cierto?, ¿realmente las empresas pequeñas y medianas no
pueden intentarlo?
Vamos a intentar resumir en algunos conceptos básicos los principios que
gobiernan el lean management:
1- Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa
2- Que los trabajadores sepan qué hacer y cómo.
3- Si algo no se está haciendo bien, deja de hacerlo hasta que lo arregles.
4- Fabrica lo que te han pedido cuando te lo han pedido.
5- Fabrica lo que te han pedido rápidamente.

Introducción al Lean Management 7

 6- Mejora cada día.
Podemos ver que ninguno de estos principios es "impracticable" para cualquier
organización o individuo en su vida diaria. Bien, si observáis la figura de la diapositiva
16, veréis lo que se conoce como la Casa Toyota, que es la respuesta de Fujio Cho
cuando se le pidió que describiera el TPS. Cho sam, dibujó una casa, donde los
cimientos están formados por una operativa estandarizada y que promueve la mejora
continua. Esto da soporte, por un lado, al Just in Time, flujo continuo, la cantidad
correcta, en el momento correcto, y por otro al Jidoka, calidad a la primera. Para
conseguir un producto al menor coste, mayor calidad y menor plazo posibles,
eliminando los despilfarros que tienen los procesos. Trataremos el concepto de
despilfarro más adelante en este documento.
3.1 Aspectos principales.
Al acometer la implantación de un sistema Lean hay algunos aspectos que son
clave y que hay que considerar cómo vamos a desarrollarlos y a trabajar en ellos de
una manera continua. Este trabajo será recurrente y constante en el tiempo y será
parte de la mejora continua. Estos son:
- Involucrar a las personas
- Organización de los puestos de trabajo.
- Calidad
- Disponibilidad operacional
- Movimientos; personas y materiales.
- Sistema de manufactura (o ejecución si es en las áreas de soporte)
3.1.1 Involucrar a las personas
Conseguir que las personas de una organización participen en su día a día
procurando que mejore su desempeño, no ocurre por llenar las paredes de posters
con eslóganes, más o menos llamativos, ni por mandar circulares con bien
intencionados y voluntaristas, ni por hacer reuniones unidireccionales "imponiendo"
las ideas o conceptos.
El primer concepto a tener claro en la organización, y cómo llevarlo a cabo, es el
Respeto. Respeto que ha de reflejarse en asegurar que retamos a las personas en su
puesto de trabajo. Ante problemas, nos aseguramos que el foco está en el problema y
no en la persona. Que oímos sus ideas y las tratamos con la mayor de las diligencias,
bien sea para rechazarlas, de manera objetiva, o para implementarlas a la mayor
celeridad posible.
En definitiva, necesitamos un proceso estandarizado y muy enfocado, que permita
la participación activa de las personas en la mejora de su puesto de trabajo y una
retroalimentación constante sobre el estado de todas las ideas e iniciativas lanzadas.

NOTA: Tres elementos claves:

1- Las expectativas. Todas las personas han de tener claro cuáles son las
expectativas que la organización tiene en su desempeño en el puesto de trabajo.
2- Tienen el conocimiento necesario para desempeñar el trabajo que se le ha
asignado.
3- Tienen las herramientas necesarias para realizarlo.

8 Introducción al Lean Management

 3.1.2 Organización de los puestos de trabajo.
La definición de los procesos ha de traer aparejada los detalles concretos de las
tareas y actividades a desarrollar dentro de estos, lo cual es el fundamento para poder
organizar los puestos de trabajo según los requerimientos de cada uno, así como, de
los procedimientos para ejecutarlos. Este principio es válido tanto en fábrica como en
oficinas, como estén organizados los puestos condicionará el trabajo que se pueda
hacer en ellos con mayor o menor calidad, velocidad, coste...
Además, conviene no olvidar que en un entorno fabril, la organización del puesto
de trabajo trae aparejada mejoras en la seguridad en el trabajo, ergonomía. Factores
críticos en cualquier organización.
3.1.3 Calidad.
Ya hemos comentado que uno de los principios básicos en la gestión lean es la
calidad. Sobre la calidad se fundamenta todo lo demás, no se puede conseguir nada si
no se hace bien. Calidad, no es sinónimo de hacer innumerables pruebas para
garantizar que el producto esté bien, ni de retrabajos para corregir lo que se hizo mal
en primer lugar. Es sinónimo de "hacerlo bien a la primera" Jidoka.

NOTA: No confundir calidad con funcionalidad.

La calidad tiene un coste y también un precio.

3.1.4 Disponibilidad operacional.

No es posible conseguir servir al cliente cuando lo solicita, con la calidad requerida
y a bajo coste, si nuestro sistema productivo no funciona perfectamente y está
siempre a disposición cuando se le necesita. La falta de esta disponibilidad trae
aparejado inmediatamente, el alejamiento de las órdenes del cliente con la aparición
de inventarios de protección no deseados, problemas de calidad en la ejecución, por lo
tanto, retrabajos, y costes innecesarios.
3.1.5 Movimientos.
Los movimientos tanto de materiales como de personas ha de estar dirigido a
conseguir que el producto final fluya hacia el cliente final y que este se produzca
cuando existe una demanda por parte del cliente. En el apartado de los despilfarros
volveremos a tratar este concepto.
3.1.6 Diseño del sistema.
Conseguir un proceso nivelado en su capacidad es prácticamente imposible, pero
debemos intentar ajustarlo lo más posible a la demanda esperada. Es evidente que el
periodo temporal que se contemple influye mucho en nuestra capacidad para
acercarnos a la realidad, a mayor plazo, menor certidumbre y por lo tanto mayor
variabilidad y probabilidad de equivocarnos.

Introducción al Lean Management 9

 Unid.
capacidad

demanda tiempo

Normalmente la adaptación a una curva más escalonada y de incrementos

menores supone un incremento de costes iniciales sobre la que supondría una
incrementos superiores (líneas verde vs roja, una máquina contra varias máquinas más
pequeñas), pero en muchísimos casos, contemplado con perspectiva, la inversión más
competitiva es la que se va realizando a ajustándose, en lo posible, a la demanda. Rara
vez los volúmenes estimados se cumplen, menos aún cuando se contempla la
complejidad de productos que habrá que realizar. Las grandes maquinarias suelen
tener muchos problemas para realizar varios productos, el cambio de producto a
producto es uno de los grandes quebraderos de cabeza en operaciones y, muy
habitualmente los nuevos productos vienen con formatos, características que las
máquinas no están preparadas para acometer. De ahí que el ir adquiriendo maquinas
más pequeñas capaces de ajustarse a la demanda del momento, capaces de realizar
los nuevos productos y más flexibles a la hora de cambiar de formatos, de resultados
positivos a largo plazo.
3.2 Procesos.
La realización de cualquier actividad humana está sujeta a la ejecución de un
proceso, más o menos largo, más o menos complejo, en el que participan diferentes
personas o grupos, ordenados de alguna manera más o menos científica.
Al contrario que las organizaciones empresariales típicas que están ordenadas en
departamentos, las famosas "chimeneas" organizativas, de forma vertical, los
productos se ejecutan en procesos normalmente horizontales, involucrando a las
diferentes áreas de la organización.
Este es uno de los grandes retos de la organización, saber enfocarse
horizontalmente para asegurar que optimizamos el flujo del producto y evitar la
suboptimización en zonas concretas.
Esto no quiere decir que haya que desmantelar la estructura organizativa tal y
como la conocemos, esta sigue siendo muy importante en las diferentes funciones de

10 Introducción al Lean Management

una empresa, simplemente que el enfoque principal ha de estar en el producto y no en
la "chimenea".
En Lean Thinking, se describe qué características ha de tener un proceso y cómo
trabajar con estos:
- Identifica todos los pasos del flujo de valor completo e identifica aquellos que
son despilfarro
- Identifica cuáles crean valor desde la perspectiva del cliente.
- Haz que las acciones que generan valor fluyan.
- Sólo haz aquello que el cliente ha solicitado, cuando lo ha solicitado.
- Mejora continuamente. NOTA: ¿Genera valor? Pregúntate si
el cliente estaría dispuesto a pagar
por una actividad específica.

Esto persigue conseguir el flujo en los procesos. Cuando trabajamos en los

procesos y procuramos el flujo de los mismos debemos establecer un orden de trabajo
que es el siguiente:

CALIDAD VOLUMEN COSTE

Cambiar este orden traerá como consecuencia la subida de costes y el
empeoramiento del servicio al cliente.
3.2.1 Despilfarros.
Dentro de los procesos hay que conseguir que las diferentes actividades cumplan
unas características específicas: han de ser capaces (en términos de calidad, no de
cantidad), han de ser suficientes (en volumen), disponibles, flexibles, estandarizadas.
Y debemos reconocer a cuál de los tres grupos pertenecen cada una; con valor
añadido, sin valor pero necesarias, despilfarro.
Los despilfarros están perfectamente definidos en la teoría y la práctica de la
gestión lean. Son situaciones observables durante el análisis de los procesos y se
definen como :
- Todo aquello que detiene el flujo del producto.
- Todo aquello que no genera valor al producto.
- Todo aquello que añade tiempo y coste, pero no valor.
Despilfarro = Muda (Japonés) = Waste (Inglés)
Y Taiichi Ohno generó la siguiente lista de 7 elementos para distinguirlos y poder
trabajar en su eliminación:
- Calidad, corrección.
- Movimiento de material.

Introducción al Lean Management 1

1
 - Movimiento de personas.
- Esperas de personas.
- Inventarios.
- Sobreprocesamientos
- Sobreproducción.
A estos, me gustaría añadir el 8º despilfarro: Talento. El que se despilfarra cuando
alguna de nuestras personas se encuentra inmersa en alguno de los 7 despilfarros
originales.
Todos estos son observables, es decir, pueden ser detectados cuando miramos
físicamente un proceso. Es evidente que Ohno listó estos despilfarros pensando en una
fábrica y cuáles eran los síntomas que se podían advertir. Sin embargo, los hay
equivalentes en un área de soporte.
Repasemos algunas características de los despilfarros:
- Calidad. Cuando un producto no satisface los requerimientos de los clientes.
Podremos advertir rechazos, inspecciones, reparaciones, verificaciones en las entradas
de materia prima, chatarra.
- Movimiento de material. Movimientos innecesarios de material. Advertimos
flujos entrecruzados, localizaciones no identificadas, grandes lotes, push.
- Movimiento de personas. Desplazamientos que no añaden valor. Advertimos
áreas desordenadas, pérdidas, mala localización de elementos necesarios en las tareas
de trabajo rutinarias, ciclos de trabajo no cerrados, método de trabajo no optimizado.
- Espera. Personas esperando, bien a que llegue el siguiente material a procesar,
bien a que se termine el material en el siguiente proceso. Se observa tiempos muertos
en personas, esperando a máquinas, a materiales, problemas de calidad en etapas
anteriores.
- Inventario. Exceso de material sobre el planificado. Detectamos grandes
pulmones sin propósito asignado, inventarios que no tienen definidos mínimos y
máximos, almacenes por todos lados, productos terminados de baja o ninguna
rotación, obsoletos.
- Procesamiento. Realizar tareas que no están en el diseño del producto y que no
ha solicitado el cliente. Observaremos operaciones redundantes, sin valor añadido,
identificaciones innecesarias.
- Sobreproducción. Producir más o antes de lo que el cliente solicita. Sin duda, el
peor de todos los despilfarros, lleva aparejado otros despilfarros consigo. Básicamente
se pueden advertir todos los observables anteriores.

EJERCICIO PROPUESTO (1): Identificar los despilfarros equivalentes en las áreas de

soporte.

EJERCICIO PROPUESTO (2): Buscar una solución que reduzca el plazo de entrega.
Pista: Buscar el despilfarro.
Regla: No se puede gastar dinero.

12 Introducción al Lean Management

 Vídeo 3, diapositiva 28. Es mucho más que manufactura

3.3 Implementación del lean management

El primer objetivo es la creación de flujo, de un producto que progrese de forma
regular y constante (sin interrupciones), junto al flujo de aprovisionamiento de
materiales y el flujo de información necesario. El flujo de producto se generará ante
una orden de producción que refleje la demanda de los clientes, de acuerdo con una
programación establecida. Finalmente, el proceso deberá ejecutarse habiéndose
eliminado aquellas actividades que no aporten valor al producto (despilfarros). Las
actividades del este, se estandarizarán a partir de tareas con valor añadido, las cuales
se distribuirán entre los puestos de trabajo de forma balanceada. El resultado será un
proceso eficiente, con respuesta rápida, a bajo coste y flexible que, además ocupará
un menor número de puestos de trabajo y espacio en planta.
Todo ello se basará en implementar la mejor combinación “lean” de los elementos que
intervienen en los procesos:

MAN - MACHINE - MATERIAL (HOMBRE - MÁQUINA - MATERIAL)

las 3M’s: a través de la identificación y eliminación de las actividades que solo aportan
coste, es decir:

MUDA - MURA - MURI (DESPILFARRO - VARIABILIDAD - FALTA DE CAPACIDAD)

para lo cual será de gran ayuda la aplicación de los aspectos que aportan las llamadas
3’S:
STANDARIZACIÓN - SIMPLIFICATION - SPECIALIZATION (ESTANDARIZACIÓN -
SIMPLIFICACIÓN - ESPECIALIZACIÓN)
No debemos olvidar que lean no es equivalente a manufactura, lean es
equivalente a organización, en su totalidad. Para poder ser realmente eficientes y
eficaces, necesita que todos sus procesos lo sean; diseño, distribución, operaciones,
finanzas, logística, recursos humanos, etc. Fábricas lean no es suficiente para tener ser
una empresa lean.
El camino del cambio es difícil y el ser humano suele ser bastante contrario al
cambio y, consciente o inconscientemente, se opone a cualquiera que este sea.
Algunas ideas que ayudarán en el comienzo de la transformación:
- Busca un líder. Una persona con relevancia en la organización, ya sea por su
posición en la estructura o por su influencia en la misma, ha de ser el portador de la
iniciativa. Garantizar la continuidad, la perseverancia de la transformación. En palabras
de Edward Deming, cuando describió los 14 principios de la gestión, la constancia de
propósito es una de las claves de un buen dirigente.
- Consigue el conocimiento. Por medios propios, estudiar-probar-aprender, o
trayendo alguien que tenga el conocimiento y experiencia para desarrollar los
conceptos.

Introducción al Lean Management 1

3
 - Apróvechate de la crisis. Las transformaciones nunca son fáciles y esta lo es
menos. A veces va contra nuestra intuición y, en muchos casos, contra nuestros
conocimientos y experiencias. Tener una crisis que ayude a las personas a aceptar
cambios más fácilmente ayudará en la transición y la aceptación del cambio.
- Mapas de flujo de valor. Comienza a conocer cómo son en realidad los
procesos de la empresa. Dónde se genera valor y dónde se produce despilfarro.
- Comienza inmediatamente. Una de las características de la gestión lean,
diferencial sobre la gestión habitual, es la acción, hacer cosas, aprender haciendo, no
jugar con los problemas en la cabeza y pasar a la acción. Esto no significa que se haga
de manera arbitraria, la reflexión es profunda antes de acometer cualquier acción, y
sólo cuando se ha llegado a un acuerdo del camino a seguir, las acciones se ejecutan a
la mayor velocidad posible (siempre siguiendo la máxima de calidad a la primera).
Dentro de este proceso hay que evitar las trampas habituales: búsqueda de la
perfección, miedo al fracaso, personalismos.
- Exige resultados. Hay que evitar que se convierta en la moda del mes y que
pase a la biblioteca de intentos fallidos. Para ello, la mejor medicina es conseguir
resultados, resultados que generen confianza en la organización y den impulso
constante. Algunas pistas para la pregunta ¿dónde empezar?
1- Donde haya personas dispuestas a ayudar
2- Donde sea más fácil conseguir éxito.
3- Donde el resultado beneficie directamente al cliente.
4. Herramientas
A continuación vamos a describir algunas de las principales. No es una listado
exhaustivo, solo aquellas que son clave para el comienzo, a medida que se avance en
la implementación aparecerá la necesidad de usar nuevas técnicas. Estas que están
descritas ponen de manifiesto buena parte de la filosofía que subyace y son la esencia
del lean management.

4.1 5S
Herramienta, y método, para asegurar la seguridad, orden, eficacia y eficiencia del
puesto de trabajo. Soporte básico para la gestión visual, es fácil ver qué está bien y qué
está mal en el puesto de trabajo. Ayuda en la identificación y posterior eliminación de
muda-mura-muri, despilfarros, variabilidad y falta de capacidad. Cada cosa en su sitio,
un sitio para cada cosa. Esto aplica no solo a la localización física de las elementos
necesarios para el trabajo, si no también, para el estado de funcionamiento de los
diferentes elementos de control y gestión, por ejem., identificación de valor correcto
en manómetros, inventarios, aprietes de tornillos, tuercas, etc.
Las 5S toman su nombre de las iniciales de las palabras japonesas Seiri (separar),
Seiton (organizar), Seiso (limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina).
- Seiri: Separar lo necesario de lo innecesario. En el lugar de trabajo sólo debe estar
aquello que se utiliza continuamente, todo lo demás ha de estar fuera del puesto. La
distancia a la que se encuentra cada cosa es proporcional al uso del elemento; uso

14 Introducción al Lean Management

continuo = al alcance de la mano, uno diario = a unos pasos, uso semanal = estantería
cercana al lugar de trabajo, uso esporádico = almacén.
- Seiton: Un lugar, siempre el mismo y perfectamente delimitado, para cada cosa.
- Seiso: Limpiar, no solo se refiere a la limpieza del lugar de trabajo, también a las
condiciones de uso de los elementos que allí se encuentran. No debemos tener nada
que no esté en perfecto estado de uso.
- Seiketsu: Estandarizar. Todo el mundo realiza el trabajo siguiendo el misma
patrón y procedimiento. Aquella que el equipo ha decidido que es la mejor manera de
ejecutarlo. Además, es el camino para asegurar que se mantiene a lo largo del tiempo
lo conseguido.
- Shitsuke: Disciplina para hacer aquello que hemos dicho que íbamos hacer y cómo
se ha decidido hacer.
Las dos últimas son la clave del éxito, fallar en estas supone convertir la iniciativa
en un mero ejercicio de limpieza que durará el tiempo que tardemos en volver a
ensuciarlo y desordenarlo.

EJERCICIO PROPUESTO (3): Diapositivas 41 y 42. Realizar primero la 41 antes de pasar

a la 42. Medir el tiempo en ambas y ver diferencias.

4.2 Resolución de problemas

Base de la competitividad de una empresa. La palabra problemas tiene una
connotación negativa en nuestras organizaciones. Sin embargo, los problemas
suponen una de las grandes oportunidades para ser competitivos. Todas las empresas
tienen problemas, y en muchas ocasiones son los mismo problemas que llamamos con
nombres o bajo apariencias diferentes, pero son exactamente lo mismo. La empresa
que los soluciona tiene ventaja sobre las demás. Los problemas son oro hay que
desenterrarlos y eliminarlos. Esto requiere un cambio cultural importante para la
mayoría de nosotros, hay que dejar de ocultar y pasar a fomentar la búsqueda de los
mismos. Debemos dejar de "matar al mensajero" y premiar a las personas que
descubren y solucionan problemas.
Como cualquier otra actividad humana el método correcto potenciará las
habilidades naturales que tengamos. Todos nosotros somos capaces de resolver
problemas, la pregunta es ¿podríamos resolver más, más rápido y mejor estos
problemas si tuviéramos un método que nos ayudara? La respuesta es evidente.
4.2.1 Genchi Gembtsu
Ve al lugar donde ocurren las cosas y analiza lo que está pasando. Ordenadamente,
comprende el problema, investiga la causa, implementa acciones que lleven a su
eliminación, estandariza esta allá donde se pueda y reconoce a las personas que han
hecho posible la mejora. Evita saltar a las soluciones antes de conocer el problema y
sus causas. Por supuesto, esto viene después de haber ejecutado una acción de
contención, hay que evitar que el problema continúe para, a continuación, eliminar la
causa o causes raices.

Introducción al Lean Management 1

5
 1. Percepción Inicial del Problema
(Grande, vago, problema complicado)

2. Clarifica el problema

Entiende la El Problema “Real”

Situación 3. Localiza el Área/
Punto de Causa

Punto De Causa
¿Por qué?
¿Por qué? Causa Directa
Investigación ¿Por qué?
Causa
Causa
de la causa ¿Por qué?
Causa
4. Análisis de las causas raíces
¿Por qué?
Causa
Causa Raiz
Actúa 5. Acciones
6. Evaluar
7. Estandarizar
8. Reconocimento

4.2.2 P-D-C-A
Siempre basándonos el método P-D-C-A, círculo de calidad de E. Deming.

Planificar
Do – Hacer Plan de acciones
Check - ¿Que sucede con los indicadores P D

después de implementar el plan?

Plan Do

A C
Act

P
Check

Act – Actuar D
Plan Do
– Estandarizando la situación
– Plantear nuevos “problemas” PDCA
A C
Act Check

La fase Do tiene su propio P-D-C-A, donde desarrollamos cómo vamos a ejecutar el

plan.

16 Introducción al Lean Management

 4.2.3 Pareto
En cualquier organización que podamos pensar los recursos son limitados, ya sean
económicos, materiales o simplemente de conocimientos. Es primordial garantizar
que estos son dedicados a aquello que nos va a reportar el máximo beneficio. Priorizar
correctamente los problemas y las causas que los originan se convierte en una tarea
clave. En el caso de problemas cuantificables y sobre los que tenemos datos la
herramienta de Pareto se convierte en muy útil. Empezaremos por el mayor
contribuyente e iremos bajando a medida que estos vayan solucionándose o
disminuyendo en su importancia relativa.

En las situaciones donde no tenemos datos disponibles, lo primero acción es poner

en marcha un sistema de captura de estos para poder usarlos en el futuro. Mientras
tanto, el conocimiento y experiencia de las personas que participan en el proceso, y lo
conocen bien, será un buen punto de partida para decidir qué atacamos primero.
4.2.4 Ishikawa (espina de pez)
Herramienta muy útil para analizar problemas complejos con causas múltiples y
relacionadas entre si. Cuenta con la ventaja de promover la participación de las
personas y el trabajo en equipo.

Introducción al Lean Management 1

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 4.2.5 5 Por qués
Definida por Sakichi Toyoda, fundador de Toyota, esta herramienta ha probado ser
de gran utilidad a la hora de buscar la causa raíz de problemas. En el caso de
problemas con múltiples causas conviene usarla en combinación con el Ishikawa para
evitar caer atribuir la causa al "sistema".
NOTA: Una vez planteadas las
preguntas conviene hacer el
Síntoma 1 camino inverso y revisar la lógica de
las respuestas. Es decir, desde la
“Por qué” Síntoma 2 causa raíz hacer las preguntas y
analizar si las respuestas provocan
“Por qué” Síntoma 3 la pregunta anterior.
“Por qué” Síntoma 4
Y más “por qués” Causa Raíz Probable

4.2.6 Value Stream Map (VSM)

Herramienta visual para describir y analizar los flujos de valor. Mapea las
actividades que recorre el producto, distingue entre las que añaden valor y las que no,
el flujo de la información y el tiempo necesario para todas ellas. No se ocupa de las
personas trabajando en las tareas.
Lo realiza el equipo y sirve para garantizar que todo el mundo está de acuerdo en
cómo se desarrollan las actividades en la empresa. Es muy común que las personas
tengan percepciones diferentes sobre un mismo proceso ya que cada uno lo ve desde
su puesto de trabajo y conocimiento.
Define las oportunidades de mejora. A continuación vemos un ejemplo de un VSM.

18 Introducción al Lean Management

 Prov

Al realizar el VSM estado actual nos permite empezar a diseñar cómo queremos
que sea el VSM futuro con las mejoras incorporadas. Dentro de este VSM futuro hay
varios niveles, el VSM estado ideal, futuro perfecto, quizás inalcanzable, y los
diferentes pasos, VSM futuros en diferentes estadíos, y que sí son alcanzables según
los cambios que vayamos implementando.

5. Conclusión
El sistema lean sigue probando cada día su superioridad sobre todos los demás
sistemas de gestión disponibles. No hay que minusvalorar la dificultad de su
implementación, ni caer en el manido, y no por repetido verdad, es "sentido común".
Es mucho más que eso, es una filosofía de trabajo asociada a una metodología,
técnicas y herramientas que necesitan un cambio fundamental en los hábitos de
trabajo de las personas. Es difícil de conseguir y el camino está repleto de empresas
que fracasaron en su intento y de aquellas que habiendo conseguido éxitos iniciales
han tenido que volver a empezar. La constancia de propósito es clave para conseguir el
éxito.

Vídeo 4, diapositiva 63. Lean es válido en cualquier ámbito, sea de manufactura

o servicio.

Introducción al Lean Management 1

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