ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ANÁLISIS DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA

APLICACIÓN DE LA MATRIZ PRODUCTIVA EN LAS
ORGANIZACIONES DEL SECTOR METALMECÁNICO
PROVEEDORAS DE LA INDUSTRIA PETROLERA.

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER

EN GERENCIA EMPRESARIAL

CECILIA LIZETH VILLENA CARRASCO

[email protected]

ELOY FERNANDO YÉPEZ CRUZ

[email protected]

Director: Ing. Francisco Patricio Carrasco Medina

[email protected]

2016
 DECLARACIÓN

Nosotros, Cecilia Lizeth Villena Carrasco y Eloy Fernando Yépez Cruz,

declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que
no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y,
que hemos consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Cecilia Lizeth Villena Carrasco

Eloy Fernando Yépez Cruz

 CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por CECILIA LIZETH VILLENA
CARRASCO y ELOY FERNANDO YÉPEZ CRUZ, bajo mi supervisión.

Ing. Patricio Carrasco Medina

DIRECTOR
 AGRADECIMIENTOS

A las Empresas Públicas de Hidrocarburos EP PETROECUADOR y

PETROAMAZONAS EP y a las empresas privadas operadoras y de servicios
petroleros.
 DEDICATORIA

A Dios, mi vida es su regalo y mis esfuerzos son mi regalo hacia Él.

A Vicente, Cecilia y Alex: mi motivación y el reflejo del amor verdadero, a mi
familia, y en especial a mi abuelita Elvia quien seguirá alegrándose de mis triunfos
desde el cielo.

Lizeth

A Dios, que día a día ilumina y bendice mi camino.

A mi madre: porque mis logros son el fruto de su esfuerzo,
a mi esposa: por apoyarme de manera incondicional en cada uno de mis
proyectos, a mi hijo: que es la luz de mi vida, a mi familia por celebrar y ser mis
compañeros en cada uno de mis logros, a mi padre y hermano que desde el cielo
me acompañan.
Fernando
 ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i

LISTA DE TABLAS ...………………………….………..…..………………...………… iv
LISTA DE ANEXOS …..……………………….……..…………………...…………… viii
RESUMEN…………………………….……………….………………………………… ix
ABSTRACT…………………………….……………….……………………...………… x

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
1.1 ANTECEDENTES ................................... …………………………………….. .2 .

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 3

1.3 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN ......................................................... 5
1.3.1 FORMULACIÓN .................................................................................................. 5
1.3.2 SISTEMATIZACIÓN ........................................................................................... 5
1.4 OBJETIVOS .......................................................................................................... 6
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 6
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 6
1.5 HIPÓTESIS ........................................................................................................... 6
1.6 ASPECTOS METODOLÓGICOS ....................................................................... 6
2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 8
2.1 LA MATRIZ PRODUCTIVA ............................................................................... 8
2.1.1 CAMBIO DE LA MATRIZ PRODUCTIVA ..................................................... 10
2.1.2 EJES DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA MATRIZ PRODUCTIVA .......... 11
2.1.2.1 Oferta de Bienes y Servicios ............................................................................... 11
2.1.2.2 Sustitución Selectiva de Importaciones .............................................................. 12
2.1.2.3 Inclusión de Actores y Desconcentración Territorial de la Producción ............. 13
2.1.2.4 Productividad y Competitividad ......................................................................... 13
2.1.3 SECTORES PRIORIZADOS .............................................................................. 14
2.1.3.1 Sector Bienes ...................................................................................................... 14
2.1.3.2 Sector Servicios .................................................................................................. 15
2.1.3.3 Industrias Estratégicas ........................................................................................ 15
2.1.4 POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ....................................... 16
2.1.5 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES ...................................................... 18
2.1.5.1 Importaciones ...................................................................................................... 18
2.1.5.2 Exportaciones ...................................................................................................... 18
2.2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 19
2.2.1 LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ......................................................... 20
2.2.1.1 Dimensiones de la Estrategia .............................................................................. 20
2.2.1.2 Las 5 ¨P¨ de la Estrategia .................................................................................... 21
2.2.1.2.1 La Estrategia como Plan ..................................................................................... 21
2.2.1.2.2 La Estrategia como Pauta.................................................................................... 21
2.2.1.2.3 La Estrategia como Patrón .................................................................................. 21
2.2.1.2.4 La Estrategia como Posición ............................................................................... 22
2.2.1.2.5 La Estrategia como Perspectiva .......................................................................... 22
2.2.2 LA ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN ORGANIZACIONAL ........................ 22
2.2.2.1 Etapas de la Gestión Organizacional .................................................................. 23
2.2.2.1.1 Planeación ........................................................................................................... 23
2.2.2.1.2 Organización ....................................................................................................... 23
2.2.2.1.3 Integración .......................................................................................................... 23
2.2.2.1.4 Dirección ............................................................................................................. 24
2.2.2.1.5 Control ................................................................................................................ 24
2.2.3 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................ 26
2.2.3.1 Fases del Plan Estratégico ................................................................................... 27
2.2.3.1.1 El Análisis Estratégico ........................................................................................ 27
2.2.3.1.2 La Formulación Estratégica ............................................................................... 29
2.2.3.1.3 La Implantación Estratégica .............................................................................. 30
2.2.3.2 Elementos del Plan Estratégico ........................................................................... 32
2.2.3.3 Herramientas del Plan Estratégico ...................................................................... 34
2.2.3.3.1 Misión y Visión................................................................................................... 34
2.2.3.3.2 Análisis PESTEL ................................................................................................ 35
2.2.3.3.3 Matriz DAFO ...................................................................................................... 36
2.2.3.3.4 Análisis CAME ................................................................................................... 37
2.2.3.3.5 La Cadena de Valor............................................................................................. 39
2.2.3.3.6 El Cuadro de Mando Integral .............................................................................. 42
2.2.3.3.7 Análisis de Stakeholders ..................................................................................... 43
2.3 MODELOS DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .............. 45
2.3.1 MODELOS DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .............. 45
2.3.1.1 Principales Modelos de Sistemas Organizacionales ........................................... 46
2.3.1.1.1 Modelo de las Siete ¨S¨ ....................................................................................... 46
2.3.1.1.2 Modelo de la Estrella de Galbraith ..................................................................... 47
2.3.1.1.3 Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord ........................................................ 49
2.3.1.1.4 Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman .................................................. 50
2.3.1.1.5 Modelo de Burke -Litwin.................................................................................... 51
2.3.1.1.6 Modelo CANVAS ............................................................................................... 52
2.3.2 MODELO ISI: INDUSTRIALIZACIÓN POR SUSTITUCIONES .................. 59
2.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 65
2.4.1 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 65
2.4.1.1 Encuestas y Entrevistas ....................................................................................... 65
2.4.1.2 Población y Muestra ........................................................................................... 66
2.4.1.2.1 Muestreo Probabilístico ...................................................................................... 66
2.4.1.2.2 Representatividad de la Muestra ......................................................................... 67
3 METODOLOGÍA ............................................................................................... 68
3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE
PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA ............. 75
3.1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – ANÁLISIS .......................................... 78
3.1.1.1 Análisis PESTEL ................................................................................................ 79
3.1.1.2 Análisis DAFO ................................................................................................... 82
3.1.1.2.1 Matriz EFI .......................................................................................................... 84
3.1.1.2.2 Matriz EFE ......................................................................................................... 86
3.1.1.3 Análisis de Stakeholdres ..................................................................................... 88
3.1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA ESTEGIA . 90
3.1.2.1 Análisis CAME ................................................................................................. 90
3.1.2.2. Cadena De Valor ................................................................................................ 91
3.1.2.3 Mapa De Procesos .............................................................................................. 91
3.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE
ELEMENTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA ............. 92
3.2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – ANALISIS ........................................ 101
3.2.1.1 Análisis PESTEL .............................................................................................. 101
3.2.1.2 Análisis DAFO ................................................................................................. 104
3.2.1.2.1 Matriz EFI ........................................................................................................ 105
3.2.1.2.2 Matriz EFE ....................................................................................................... 106
3.2.1.3 Análisis de Stakeholders ................................................................................... 107
3.2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA…………………………………………………………………………. 109
3.2.2.1 Análisis CAME ............................................................................................... 109
3.2.2.2. Cadena De Valor .............................................................................................. 110
3.2.2.3 Mapa De Procesos ............................................................................................ 110
3.3 MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL ........................................... 111
3.3.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - ANÁLISIS ......................................... 112
3.3.1.1 Misión ............................................................................................................... 112
3.3.1.2 Visión ................................................................................................................ 113
3.3.1.3 Análisis de Stakeholders ................................................................................... 115
3.3.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA …………………………………………………………………………. 117
3.3.2.1. Cadena De Valor .............................................................................................. 117
3.3.2.2 Mapa De Procesos ............................................................................................ 118
3.3.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - IMPLEMENTACION………………..118
3.3.3.1 Cuadro de Mando Integral…………...........…………………………………...118
3.3.3.1.1 Factores Críticos de Éxito …………………………………………………...118
3.3.3.1.2 Perspectivas del CMI……………………………………………………..........121
3.3.3.1.3 Objetivos Estratégicos……………………………………………………........121
3.3.3.1.4 Valores Institucionales………...…………………………………………........124
3.3.3.2 Desarrollo del Modelo Propuesto .................................................................... 126
3.3.3.2.1 Desarrollo del Modelo CANVAS .................................................................. 126
3.3.3.2.2 Diseño de la Encuesta ...................................................................................... 130
4 RESULTADOS ................................................................................................. 134
4.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS........................................................................ 134
4.1.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS METALMECANICOS
REQUERIDOS POR LA INDUSTRIA PETROLERA .................................................... 134
4.1.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA ......................................................................... 143
4.1.3 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA ................................. 144
4.2 VALIDACIÓN DEL MODELO ....................................................................... 159
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 169
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 169
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 171
REFERENCIAS ................................................................................................................ 174
ANEXOS ........................................................................................................................... 180
 i

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Sectores Involucrados en la Aplicación de la Matriz Productiva ........................ 5

Figura 2 – Matriz Productiva ................................................................................................. 9
Figura 3 – Matiz Productiva Actual ...................................................................................... 9
Figura 4 – Matriz Productiva según Plan Nacional del Buen Vivir .................................... 10
Figura 5 – Inversión I+D+i como Porcentaje del PIB (2006-2010) .................................... 14
Figura 6 – Componente Importado de las Compras Públicas (2010-2012) ........................ 18
Figura 7 – Fases, Etapas y Elementos del Proceso Administrativo .................................... 24
Figura 8 – Fases del Plan Estratégico .................................................................................. 27
Figura 9 – Esquema Detallado de las Fases del Plan Estatégico ......................................... 31
Figura 10 – Sistema de Gestión que Relaciona Estrategias y Operaciones......................... 32
Figura 11 – Elementos del Plan Estratégico ........................................................................ 33
Figura 12 – Análisis PESTEL ............................................................................................. 35
Figura 13 – Matriz DAFO ................................................................................................... 37
Figura 14 – Análisis CAME ................................................................................................ 39
Figura 15 – La Cadena Genérica de Valor .......................................................................... 40
Figura 16 – Tipología de Mitchell para categorización de Stakeholders ............................ 45
Figura 17 – Modelo de Gestión Organizacional basado en Objetivos ................................ 46
Figura 18 – Modelo de las Siete ¨S¨ .................................................................................... 47
Figura 19 – Modelo de la Estrella de Galbraith .................................................................. 48
Figura 20 – Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord ..................................................... 49
Figura 21 – Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman................................................ 50
Figura 22 – Modelo de Burke - Litwin ................................................................................ 51
Figura 23 – Modelo CANVAS ............................................................................................ 53
Figura 24 – Diseño del Modelo CANVAS.......................................................................... 55
Figura 25 – Esquema del Modelo ISI .................................................................................. 61
Figura 26 – Objetivos Petroamazonas EP ........................................................................... 70
Figura 27 – Situación Actúal del Sector Petrolero .............................................................. 72
Figura 28 – Principales Exportadores Mundiales del Sector Metalmecánico ..................... 76
Figura 29 – Productos Importados desde la CAN ............................................................... 77
 ii

Figura 30 – Demanda Local en Realción al Consumo de Acero en Ecuador .................... 78

Figura 31 – Análisis de los Grupos de Interesados - Stakeholders ..................................... 88
Figura 32 – Cadena de Valor de las Organizaciones Importadoras de Productos
Metalmecánicos para la Industria Petrolera......................................................................... 91
Figura 33 – Mapa de Procesos de las Organizaciones Importadoras de Productos
Metalmecánicos para la Industría Petrolera......................................................................... 92
Figura 34 – Actividad Económica del Sector Metalmecánico ............................................ 93
Figura 35 – Evolución de las Exportaciones Ecuatorianas del Sector Metalmecánico ....... 94
Figura 36 – Exportaciones de Manufactura de Metales en Ecuador ................................... 95
Figura 37 – Exportaciones Ecuatorianas del Sector Metalmecánico Según Capítulos
Arancelarios ......................................................................................................................... 96
Figura 38 – Productos Metalmecánicos Según Grupos Arancelarios ................................. 99
Figura 39 – Análisis de los Grupos de Interesados – Stakeholders de las Organizaciones
Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera ........................... 107
Figura 40 - Cadena de Valor de las Organizaciones Productoras de Elementos
Metalmecánicos para la Industria Petrolera …………………………………………….110
Figura 41 – Mapa de Procesos de las Organizaciones Productoras de Elementos
Metalmecánicos para la Industría Petrolera …………………………………………….110
Figura 42 – Modelo Propuesto – CANVAS ...................................................................... 111
Figura 43 – Análisis de los Grupos de Interesados – Stakeholders de las Organizaciones en
transición de importación a producción............................................................................. 115
Figura 44 – Cadena de Valor de las Organizaciones a generara Valor Agregado ........... 117
Figura 45 – Mapa de Procesos de las Organizaciones a generar Valor Agregado .......... 118
Figura 46 – Perspectivas del CMI ................................................................................... 121
Figura 47 – Frecuencia de Productos Requeridos en la Industria Petrolera ...................... 140
Figura 48 – Productos Metalmecánicos con Mayor Demanda / Presupuesto ............. …..143
Figura 49 – Resultados Encuesta – Pregunta 1 ........................................................... …..145
Figura 50 – Resultados Encuesta – Pregunta 2 ............................................................ ….146
Figura 51 – Resultados Encuesta – Pregunta 3 ........................................................... …..147
Figura 52 – Resultados Encuesta – Pregunta 4 ............................................................ ….148
Figura 53 – Resultados Encuesta – Pregunta 5 …………………………………….149
Figura 54 – Resultados Encuesta – Pregunta 6 …………………………………….150
 iii

Figura 55 – Resultados Encuesta – Pregunta 7 …………………………………….151

Figura 56 – Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas No Favorables)….……… ..152
Figura 57 – Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas Favorables) …………… …153
Figura 58 – Resultados Encuesta – Pregunta 9 …………………………………….154
Figura 59 – Justificación Resultados Encuesta – Pregunta 9.. …….…………………….155
Figura 60 – Resultados Encuesta – Pregunta 10 …………………………………….157
Figura 61 – Justificación Resultados Encuesta – Pregunta 11 …………………….158
Figura 62 – Modelo Organizacional CANVAS Propuesto …………………………….160
Figura 63 – Innovación del Modelo Organizacional CANVAS ……………………….166
 iv

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 – Etapas, Principios y Técnicas del Proceso Administrativo ................................. 25

Tabla 2- Análisis CAME ..................................................................................................... 38
Tabla 3- Análisis de Stakeholders ....................................................................................... 44
Tabla 4- Modelo de las Siete “S” ........................................................................................ 47
Tabla 5- Modelo de la Esrella de Galbraith ......................................................................... 48
Tabla 6- Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord .......................................................... 49
Tabla 7- Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman..................................................... 50
Tabla 8- Modelo de Buke - Litwin ...................................................................................... 51
Tabla 9- Modelo CANVAS ................................................................................................. 54
Tabla 10- Preguntas Para la Guía o Descripción del Modelo CANVAS ............................ 55
Tabla 11- Preguntas Para Evaluar el Modelo CANVAS ..................................................... 56
Tabla 12- Preguntas Para Innovar el Modelo CANVAS ..................................................... 58
Tabla 13- Objetivo Petroamazonas EP - Mariz Productiva ............................................... 70
Tabla 14- Mariz DAFO Sector Petrolero ........................................................................... 75
Tabla 15- Análisis PESTEL del Sector Importador de Productos Metamecánicos para la
Industria Petrolera ............................................................................................................... 80
Tabla 16- Análisis DAFO del Sector Importador de Productos Metamecánicos para la
Industria Petrolera ............................................................................................................... 83
Tabla 17- Matriz EFI del Sector Importador de Productos Metamecánicos para la Industria
Petrolera .............................................................................................................................. 85
Tabla 18- Matriz EFE del Sector Importador de Productos Metamecánicos para la
Industria Petrolera ............................................................................................................... 87
Tabla 19- Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados / Stakeholders ..................... 89
Tabla 20- Categorización de los Grupos de Interesados ..................................................... 89
Tabla 21- Análisis CAME del Sector Importador de Productos Metalmecánicos para la
Industria Petrolera................................................................................................................ 90
Tabla 22- Tabla de Exportaciones Ecuatorianas del Sector Metalmecánico Según Capítulos
Arancelarios ......................................................................................................................... 96
Tabla 23- Principales Productos de Exportación del Sector Metamecánico……………..97
 v

Tabla 24- Estructura Arancelaria en Ecuador para el Sector Metalmecánico ..................... 98

Tabla 25- Porcentaje de Productos del Sector Metalmecánico por Grupos Arancelarios ... 99
Tabla 26- Principales Productos Ecuatorianos de Exportación del Sector Metamecánico100
Tabla 27- Análisis PESTEL del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la
Industria Petrolera …………………………………………………………………….101
Tabla 28- Análisis DAFO del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la
Industria Petrolera …………………………………………………………………….104
Tabla 29- Matriz EFI del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la Industria
Petrolera ……………………………………………………………………………105
Tabla 30- Matriz EFE del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la Industria
Petrolera ……………………………………...…………………….........………....106
Tabla 31- Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados – Stakeholders…………..108
Tabla 32- Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders ………………..108
Tabla 33- Análisis CAME del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la
Industria Petrolera …………………………………………………………………….109
Tabla 34- MISIÓN de las Organizaciones en Transición de Importación a Producción .. 112
Tabla 35- VISIÓN de las Organizaciones en Transición de Importación a Producción ... 114
Tabla 36- Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados ........................................... 116
Tabla 37- Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders………………...116
Tabla 38- Grupos de los Interesados que Influyen en la Transición de Importación a
Producción Local ............................................................................................................... 117
Tabla 39- Factores Críticos de Éxito de las Organizaciones en Transición de Importación a
Producción ......................................................................................................................... 119
Tabla 40- Cuadro de Mando Integral……………………………………………...……..125
Tabla 41- Visualización del Modelo CANVAS …………………………………………127
Tabla 42- Modelo CANVAS – Alianzas….….. …………………………………………127
Tabla 43- Modelo CANVAS – Procesos….…..…………………………………………128
Tabla 44- Modelo CANVAS – Recursos… ….. …………………………...……………128
Tabla 45- Modelo CANVAS – Propuesta de Valor….. …..……………………………. 128
Tabla 46- Modelo CANVAS – Relacionamiento….. …………………………………... 129
Tabla 47- Modelo CANVAS – Canales de Distribución….. ………………………...….129
Tabla 48- Modelo CANVAS – Segmentos de Clientes.... ………………………………129
 vi

Tabla 49- Modelo CANVAS – Costos….. …….………………………..……………… 130

Tabla 50- Modelo CANVAS – Ingresos…...….. …………………………………….… 130
Tabla 51- Formulario de Encuesta…..…...….. ………………………………………… 130
Tabla 52- Lista de Oferentes de Petroecuador EP. ……………………………….….…..134
Tabla 53- Lista de Productos Ofertados a la Industria Petrolera . ………………….…....135
Tabla 54- Frecuencia de la Demanada Anual de Productos Metalmecánicos de la Industria
Petrolera ………………………………………………………………………………….136
Tabla 55-Frecuencia de Poductos Metalmecánicos Solicitados por medio del SERCOP en
el año 2014…..…………………………………………………………………………...137
Tabla 56- Frecuencia de Productos Metalmecánicos Solicitados por la Industria Petrolera
Privada en el Año 2014…………………..……………………………………………...138
Tabla 57- Productos Metalmecánicos Solicitados por la Industria Petrolera Privada en el
Año 2014………………………………………………………………………………...139
Tabla 58- Plan Anual de Contratción 2015 PETROECUADOR EP………………....... 140
Tabla 59- Presupuesto del Plan Anual de Contratación PETROECUADOR 2015……. 141
Tabla 60- Detalle de los Productos Metalmecánicos de Mayor Demanda y Presupuesto.142
Tabla 61- Resultados del Tamaño de la Muestra …………………………………...…...144
Tabla 62- Resultados Encuesta – Pregunta 1….. ………………………..………………144
Tabla 63- Resultados Encuesta – Pregunta 2…… ……………………..………………..145
Tabla 64- Resultados Encuesta – Pregunta 3…… ……………………………………....146
Tabla 65- Resultados Encuesta – Pregunta 4….. ………………………………………..147
Tabla 66- Resultados Encuesta – Pregunta 5…… ……………………………………....148
Tabla 67- Resultados Encuesta – Pregunta 6..… ………………………………………..150
Tabla 68- Resultados Encuesta – Pregunta 7…… ……………………………………....151
Tabla 69- Resultados NO Favorables Encuesta – Pregunta 8..… ………………………152
Tabla 70- Resultados Favorables Encuesta – Pregunta 8…… ………………………….153
Tabla 71- Resultados Encuesta – Pregunta 9..…… ………………………………..……154
Tabla 72-Justificación Resultados Encuesta – Pregunta 9…… …………………...……156
Tabla 73- Resultados Encuesta – Pregunta 10…..…………….. ………………………..156
Tabla 74- Resultados Encuesta – Pregunta 11…… …………………………..…………158
Tabla 75- Variables del Modelo CANVAS Propuesto……………………………….…161
Tabla 76- Innovación del Modelo – Alianzas .….. ……………………………....……162
 vii

Tabla 77- Innovación del Modelo – Procesos… ….. ……………..………………….… 163

Tabla 78- Innovación del Modelo – Recursos ………...….. …………………………... 163
Tabla 79- Innovación del Modelo – Propuesta de Valor ………………………………. 163
Tabla 80- Innovación del Modelo – Relacionamiento ………….. …………….………. 164
Tabla 81- Innovación del Modelo – Canales de Distribución ... ………………….…… 164
Tabla 82- Innovación del Modelo – Segmentos.…….………………………………..…164
Tabla 83- Innovación del Modelo – Costos….....….. ………………………………..… 165
Tabla 84- Innovación del Modelo – Ingresos…...….. …………………………………..165
 viii

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A: Respuestas obtenidas a las Encuestas realizadas…………………………..179

ANEXO B: Amenazas de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para
la Industria Petrolera ………………………………………………………………….. 185
ANEXO C: Debilidades de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos
para la Industria Petrolera …………………………………………………………….. 186
ANEXO D: Oportunidades de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos
para la Industria Petrolera……..…………………………………………………….... 187
ANEXO E: Amenazas de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para
la Industria Petrolera… ……………………………………………………………….. 188
ANEXO F: Fortalezas de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para
la Industria Petrolera…………..……………………………………………………….. 189
ANEXO G: Debilidades de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos
para la Industria Petrolera………………..…………………………………………….. 190
ANEXO H: Oportunidades de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos
para la Industria Petrolera………………………….………………………………….. 191
ANEXO I : Amenazas de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para
la Industria Petrolera…………………………….…….……………………………….. 192
ANEXO J: Lista Única de Proveedores EP Petroecuador….…………………………. 193
 ix

RESUMEN
En la actualidad, el Ecuador atraviesa un importante proceso de transformación
basado en un sistema de Matriz Productiva, en el que debe interactuar el talento
humano con los procesos óptimos que permitan obtener productos con alto valor
agregado.

La presente investigación se puntualizó para el cambio de la Matriz Productiva en

el Sector Metalmecánico proveedor de la Industria Petrolera y consta de cinco
capítulos:

En el primero se aborda la introducción, el planteamiento del problema, la

formulación y sistematización, los objetivos: general y específicos; se planteó la
hipótesis y los aspectos metodológicos para llevar a cabo la investigación.

En el capítulo dos se presenta la teoría pertinente que servirá para la aplicación

de la investigación en el capítulo tres.

El tercer capítulo corresponde a la metodología de la investigación, se realiza un

diagnóstico de la situación actual de las organizaciones importadoras y
productoras de elementos metalmecánicos para la Industria Petrolera y se plantea
un modelo de gestión organizacional que sirve como instrumento de apoyo para
que las organizaciones analicen sus procesos tradicionales, opten de manera
estratégica por la generación o incremento de valor agregado y contribuyan en el
mejoramiento de la economía y desarrollo del país, al cumplir con los lineamientos
de la Matriz Productiva.

En el capítulo cuatro, se analizan los resultados de la aplicación de las encuestas

realizada a las organizaciones del sector metalmecánico y se valida el modelo
propuesto.

Por último, las conclusiones y recomendaciones de esta investigación se

presentan en el capítulo cinco.

Palabras clave: Matriz Productiva. Sustitución Selectiva de Importaciones. Sector

Metalmecánico.
 x

ABSTRACT

Currently, Ecuador is going through a major transformation process based on a

matrix system Productive, where Human Talent to interact with optimal processes
to obtain products with high added value.

This research pointed to the change of the parent Productive provider in the
metalworking sector of the Petroleum Industry and consists of five chapters:

In the first introduction, the problem statement, formulation and systematization,

objectives: general and specific; the assumptions and methodological aspects
raised to carry out the investigation.

In chapter two the relevant theory that serves to the application of research in
Chapter three presents.

The third chapter corresponds to the methodology of research, a diagnosis of the

current situation of importing and producing organizations metalworking elements
for the Petroleum Industry is made and organizational management model that
serves as a support is proposed for organizations analyze their traditional
processes, strategically opting for the generation or increase added value and
contribute to the improvement of the economy and development of the country, to
meet the guidelines of the Parent Production.

In chapter four, the results of the implementation of the surveys carried out in the
metalworking sector organizations and validate the proposed model are
discussed.

Finally, conclusions and recommendations of this research are presented in

chapter five.

Keywords: Productive Matrix. Selective Import Substitution. Metalworking Sector.

 1

1 INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES

La SENPLADES (2013) señala que en febrero de 2013 el pueblo ecuatoriano eligió

un programa de gobierno para que sea aplicado en el nuevo período de mandato.
Ese programa tiene su reflejo inmediato en el Plan Nacional para el Buen Vivir. El
Buen Vivir es una idea social movilizadora que va más allá del concepto de
desarrollo, asociada a una noción más amplia de progreso, que propone
prioridades para la organización social.

El Buen Vivir pretende superar los límites de la perspectiva tradicional de desarrollo

integrando la dimensión ambiental y la necesidad de sustentabilidad con otras
dimensiones personales como búsqueda de la felicidad, la realización humana y la
participación social. Para ello se plantean seis dimensiones básicas para la
planificación, el seguimiento y la evaluación del proceso (SENPLADES, 2012):

1. Diversificación productiva y seguridad económica. Actualmente la

diversificación productiva de la economía ecuatoriana es insuficiente, hay
limitada participación de la manufactura en el producto nacional, y un
reducido desarrollo del sector terciario. La economía es vulnerable a
cambios en el contexto internacional (especialmente a precios de
exportación) y escasamente sustentable.

2. Acceso universal a bienes superiores.

3. Equidad social.

4. Participación social.

5. Diversidad cultural.

6. Sustentabilidad.

La primera dimensión básica para la planificación involucra a la producción. El

cambio de la Matriz Productiva debe asentarse en el impulso de los sectores
 2

estratégicos, en la redefinición de la composición de la oferta de bienes y servicios,

orientada hacia la diversificación productiva basada en la incorporación de valor
agregado, en el impulso a las exportaciones y su expansión en productos y
destinos, en la sustitución de importaciones, en la inclusión de actores, en la
desconcentración de la producción, en la mejora continua de la productividad y la
competitividad, de forma transversal en todos los sectores de la economía.
(SENPLADES, 2012)

La SENPLADES (2013) menciona que en el 2012: el 44% de la producción

nacional se compone de bienes primarios, industriales y servicios de reducido valor
agregado, por otro lado, el 72% de las exportaciones está constituido por bienes
primarios, seguido por los bienes industrializados con el 21% y tan solo el 7% en
servicios (BCE, 2013a).

Con la Planificación del Buen Vivir, para el 2030, el Ecuador exportará un 40% de
servicios, su mayor parte de alto valor agregado y relevante participación del
turismo, 30% de bienes industrializados y 30% de productos primarios.
Progresivamente, la producción demanda un menor uso relativo de recursos
naturales, mientras se incrementa de forma gradual, la participación del
conocimiento y talento humano.

El cambio de la Matriz Productiva es fundamental dentro de la Planificación

Nacional, conforme se consolida esta transición, la participación del sector
industrial y de los servicios en el PIB deja espacio suficiente al sector primario para
garantizar la biodiversidad y la provisión de materia prima para los procesos
productivos locales. (SENPLADES, 2013). La Planificación Nacional, con la
profundización de la transformación pretende lograr una sustitución de
importaciones en un marco de aprovechamiento de recursos que consideren
procesos de transferencia de tecnología, de formación de capacidades locales,
pago de regalías en especie, la implementación de industrias de procesamiento y
producción de bienes intermedios y finales, dentro del territorio nacional.
 3

La SENPLADES (2013) menciona que la Constitución (art. 276) establece la

construcción de un sistema económico en el que los elementos de transformación
productiva se orienten a incentivar la producción nacional, la productividad y
competitividad sistémicas, la acumulación del conocimiento, la inserción estratégica
en la economía mundial y la producción complementaria en la integración regional,
a incorporar valor agregado con eficiencia y a propiciar el intercambio justo en
mercados y el acceso a recursos productivos; y a evitar la dependencia de
importaciones. (Art. 284) (Dependencia primario – exportadora).

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La economía del Ecuador hasta la actualidad se ha caracterizado por la producción

de bienes primarios para el Mercado Internacional. Éste patrón primario –
exportador ha contribuido al incremento de la vulnerabilidad de la economía
ecuatoriana ante las variaciones de precios de materias primas o del valor
agregado del exterior. Ante esta situación, el Gobierno Nacional propone un
proceso de cambio de la Matriz Productiva en la que nuestro país genere mayor
valor agregado a su producción y obtener una riqueza que no se base únicamente
en la explotación de recursos naturales sino en la utilización del talento humano de
la población (SENPLADES, 2012).

La SENPLADES (2013) menciona que el compromiso del Gobierno es la

incorporación de conocimiento y la transformación en las estructuras productivas
que promuevan la sustitución de importaciones, además de la diversificación
productiva. La transformación de la Matriz Productiva supone una interacción con la
frontera científico – técnica, en la que se producen cambios estructurales que
direccionan las formas tradicionales del proceso y la estructura productiva actual,
hacia nuevas formas de producir que promueven la diversificación productiva en
nuevos sectores, con mayor intensidad de conocimiento con un rápido crecimiento
de la demanda interna y externa que promueva el trabajo.
 4

Con la Matriz Productiva se anhela la conversión de la tradicional visión de

consumo de Recursos Naturales a una visión de producción, con miras a la
exportación del excedente aprovechando el talento humano nacional.

El Gobierno Nacional, dentro del proyecto de la Matriz Productiva, ha identificado

cinco industrias estratégicas: Refinería, Astillero, Petroquímica, Metalurgia y
Siderúrgica y catorce Sectores Productivos: alimentos, biotecnología, confecciones
y calzado, energías renovables, farmacéutica, metalmecánica, petroquímica,
madera, servicios ambientales, tecnología, vehículos, construcción, transporte y
turismo. (SENPLADES, 2012).

Las actividades petroleras son importantes (aportan con un 12% al PIB según la
Cámara de Comercio Quito, 2013) y para su normal desenvolvimiento requiere de
varios productos de metalmecánica que las pequeñas y medianas empresas les
proveen. Este sector organizacional se ha convertido así en un órgano vital para la
industria petrolera y el desabastecimiento de estos productos puede ocasionar una
emergencia en esta industria.

Los productos metalmecánicos que se usan en la industria petrolera, casi en su

totalidad provienen de importaciones. El cambio de la Matriz Productiva exige la
sustitución selectiva de las mismas para generar valor agregado, esta aparente
problemática para el sector metalmecánico es en realidad una gran oportunidad.

El cambio de Matriz Productiva es un tema actual, de interés nacional y su acogida

en los sectores estratégicos contribuirá de manera positiva al desarrollo del país.
Esta investigación se basará en el análisis organizacional para facilitar al sector
metalmecánico a sustituir las importaciones actuales en un 50% y encaminarse
hacia la producción nacional. En la Figura 1 se aprecia a los sectores involucrados
para la aplicación de la Matriz Productiva y su efecto en la reducción de las
importaciones.
 5

Figura 1 – Sectores involucrados en la aplicación de la Matriz Productiva.

(Los Autores, 2014)
1.3 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN

1.3.1 FORMULACIÓN

¿De qué manera puede el sector metalmecánico proveedor de la industria

petrolera, implementar la Matriz Productiva para sustituir sus importaciones por
producción local?

1.3.2 SISTEMATIZACIÓN

1. ¿Cuál es la situación actual del sector organizacional proveedor de

productos metalmecánicos importados para la industria petrolera?

2. ¿Cuál es la situación actual del sector organizacional que produce

elementos metalmecánicos para la industria petrolera?

3. ¿Qué modelos de gestión organizacional puede facilitar la aplicación de la

Matriz Productiva en el sector metalmecánico proveedor de la industria
petrolera?

4. ¿De qué manera se puede validar el Modelo de Gestión Organizacional

que permita la aplicación de la Matriz Productiva en el sector
metalmecánico?
 6

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un análisis de Gestión Organizacional para facilitar la aplicación de la

Matriz Productiva en las empresas proveedoras de productos metalmecánicos
importados y utilizados en la industria petrolera.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

· Determinar la situación actual de las empresas importadoras - proveedoras

de la industria petrolera en el área metalmecánica.

· Determinar la situación actual de las empresas productoras - proveedoras

de la industria petrolera en el área metalmecánica.

· Desarrollar un modelo de Gestión Organizacional para facilitar la aplicación

de la Matriz Productiva en el sector metalmecánico proveedor de la
industria petrolera.

· Validar el modelo de Gestión Organizacional.

1.5 HIPÓTESIS

La aplicación de la Matriz Productiva a través de la gestión organizacional permitirá

la sustitución parcial y paulatina de las importaciones hasta un 50% por producción
nacional para los productos metalmecánicos utilizados en la industria petrolera,
aprovechando el talento humano involucrado en este sector.

1.6 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para el desarrollo de esta investigación es necesario determinar la situación actual

de la industria petrolera de nuestro país y de las empresas oferentes o
proveedoras de la misma, además del requerimiento gubernamental respecto a la
Matriz Productiva.
 7

El método de esta investigación es Deductivo, ya que es un método de

razonamiento que lleva a conclusiones partiendo de lo general hacia aplicaciones
particulares; además esta investigación es práctica y las técnicas son: cualitativa y
cuantitativa, predominando esta última.

Para determinar la situación actual de la industria petrolera será necesario recabar

información en las distintas etapas de la industria como son la extracción,
refinación, transporte y algunos servicios petroleros en los que las actividades se
realizan con llave en mano. La recolección de información se conseguirá con el
apoyo de técnicas estadísticas e instrumentos estructurados (encuestas y
entrevistas), que además permitan la medición de las variables que en este caso
son los diferentes tipos de productos de la industria metalmecánica que se utilizan
en la industria petrolera, capacidad productiva, el volumen de sustitución de
importaciones, y el talento humano involucrado. Será necesario realizar entrevistas
a los Superintendentes de Mantenimiento de tres refinerías (estatales): Refinería
de Esmeraldas ubicada en la provincia del mismo nombre, Refinería La Libertad
ubicada en la Provincia de Santa Elena y la Refinería Amazonas (Complejo
Industrial Shushufindi) ubicada en el oriente ecuatoriano en la provincia de
Sucumbíos.

Otra parte de la información será obtenida con encuestas a las diferentes empresas
de servicios de extracción, transporte y servicios petroleros complementarios, y
encuestas a las empresas proveedoras de los productos metalmecánicos
requeridos en esta industria. De manera complementaria, se obtendrá información
de entidades públicas como Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y
Competitividad, Banco Central del Ecuador, Cámara de Comercio, EP
Petroecuador, y Petroamazonas EP y Colegios de Profesionales.

El desarrollo de esta investigación va a permitir conocer las necesidades actuales

del sector organizacional relacionado a las importaciones y analizar sus propuestas
con el fin de desarrollar un modelo de gestión organizacional que facilite la
sustitución de importaciones por producción local aprovechando el talento humano
de nuestro país.
 8

2 MARCO TEÓRICO
2.1 LA MATRIZ PRODUCTIVA

La SENPLADES (2012) señala que el Ecuador se ha caracterizado por ser un país

proveedor de materias primas en el mercado internacional e importador de bienes y
servicios de mayor valor agregado; los constantes cambios de los precios
internacionales de materias primas así como de los productos con mayor valor
agregado y alta tecnología han colocado a la economía ecuatoriana en una
situación de intercambio desigual (crisis cíclicas).

En búsqueda de un equilibrio entre las dimensiones económicas, sociales y

ambientales, el pueblo ecuatoriano eligió un programa de gobierno que se refleja
en el Plan Nacional del Buen Vivir.

La SENPLADES (2013) señala que El Buen Vivir se planifica, no se improvisa y la

planificación de este proyecto considera cuatro ejes interactuales y
complementarios entre sí:

a) Cierre de brechas de inequidad

b) Tecnología, innovación, conocimiento

c) Sustentabilidad ambiental

d) Matriz productiva y sectores estratégicos.

Con este proyecto se busca incrementar una evolución de producción industrial y

de servicios con valor agregado a través de la expansión del conocimiento
científico y tecnológico, basado en la sustentabilidad ambiental, en el marco de un
proceso decreciente de extracción de recursos naturales y fortalecimiento de la
producción orientada a la satisfacción de la demanda nacional y el impulso a las
exportaciones de productos industrializados o servicios de alto valor agregado.
 9

Según la SENPLADES (2012) al conjunto que incluye los productos, los procesos
productivos y las relaciones sociales resultantes de esos procesos se denominan
Matriz Productiva, como se aprecia en la Figura 2.

Figura 2 – Matriz Productiva

(SENPLADES, 2012)

La forma cómo se organiza la sociedad para producir determinados bienes o

servicios no se limita únicamente a los procesos estrictamente técnicos o
económicos sino que también tienen que ver con todo el conjunto de interacciones
entre los distintos actores sociales que utilizan los recursos a su disposición.

El Ecuador, tiene un patrón de especialización primario – exportador que se ha

caracterizado por la producción de bienes primarios para el mercado internacional,
obligándose a profundizar la explotación de recursos naturales. Este patrón ubica al
Ecuador en una situación de intercambio desigual ante el creciente diferencial entre
precios de materias primas y de productos con mayor valor agregado. La Matriz
Productiva actual se representa en la Figura 3.

Figura 3 – Matriz Productiva Actual.

(SENPLADES, 2012)
 10

2.1.1 CAMBIO DE LA MATRIZ PRODUCTIVA

La SENPLADES (2013) señala que en la Matriz Productiva se asienta la esencia de

la realidad económica y social de los países.

En el 2012, el 44% de la producción nacional se compone de bienes primarios,

industriales y servicios de reducido valor agregado, mientras el otro 56% está
compuesto por servicios de alto valor agregado, por otro lado el 72% de las
exportaciones está constituido por bienes primarios, seguido por bienes
industrializados con el 21% y tan solo el 7% servicios. (BCE, 2013a).

La SENPLADES (2012) señala que la transformación de la Matriz Productiva

implica el paso de un patrón de especialización primario exportador a uno que
privilegie la producción diversificada, eco eficiente y con mayor valor agregado, así
como servicios basados en la economía del conocimiento y la biodiversidad. En la
Figura 4 se aprecia la Matriz Productiva según el Plan Nacional del Buen Vivir.

Figura 4 – Matriz Productiva según el Plan Nacional del Buen Vivir.

(SENPLADES, 2012)

La SENPLADES (2013) menciona que el cambio de la Matriz Productiva, debe

asentarse en el impulso a los sectores estratégicos orientados hacia la
diversificación productiva basada en la incorporación de valor agregado, en el
impulso a las exportaciones y su expansión en productos y destinos, en la
 11

sustitución de importaciones, en la inclusión de actores, en la desconcentración de

la producción y en la mejora continua de la productividad y competitividad, de forma
transversal en todos los sectores de la economía.

Este cambio permitirá generar riqueza basada en la utilización de las capacidades

y conocimientos de la población que aplicadas generen valor agregado.

Para transitar hacia una transformación del modelo productivo actual, el

fortalecimiento del talento humano es la política principal. Se requiere así, conocer
el nivel técnico y profesional actual de los trabajadores ecuatorianos, con
condiciones de base que permitan alcanzar las habilidades y destrezas necesarias.
Entre 2007 y 2012, el porcentaje de personas que cumplen con estas condiciones
fue del 17% con respecto al total de ocupados en la industria.

2.1.2 EJES DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA MATRIZ PRODUCTIVA

Los ejes de la transformación de la Matriz Productiva son cuatro: Oferta de bienes y

servicios, Sustitución selectiva de importaciones, Inclusión de actores y
Productividad – Competitividad. (SENPLADES, 2013).

2.1.2.1 Oferta de Bienes y Servicios

La SENPLADES (2013) señala que los primeros esfuerzos del cambio de la Matriz
Productiva se enfocan en la potenciación de las capacidades productivas
existentes y en la emergencia de un modelo socialmente inclusivo.

Producto de esto, los sectores industriales y de servicios incrementan su

participación proporcional en el PIB, y se avanza también con la diversificación de
productos para el mercado interno y la exportación.

Para el 2030, el Ecuador exportará un 40% de servicios, 30% de bienes

industrializados y 30% de productos primarios.

Progresivamente, la producción demanda un menor uso relativo de recursos

naturales, mientras se incrementa de forma gradual la participación del
 12

conocimiento y talento humano. Conforme se consolida esta transición, la

participación del sector industrial y de servicios en el PIB deja espacio al sector
primario para garantizar soberanía alimentaria y suficiencia energética además de
provisión para procesos productivos locales.

La sostenibilidad energética del país se apoya en la producción y en el

procesamiento del petróleo - gas natural y en el incremento de generación de
energía renovable a un ritmo mayor al crecimiento de la demanda anual, tomando
en cuenta que la demanda energética depende principalmente de las necesidades
del proceso de transformación de la Matriz Productiva.

El decaimiento del volumen de producción petrolera en los campos de mayor

producción obliga a anticiparse a la situación futura de falta del recurso petrolero y
buscar alternativas de disponibilidad de recursos energéticos. A mediano plazo por
esta razón el objetivo es el aprovechamiento de los pozos petroleros existentes, el
incremento de la productividad en campos pequeños y la producción de reservas
no aprovechadas actualmente. De manera complementaria, la transformación de la
Matriz Productiva para usar sus derivados en el sector industrial, además de la
paralela ejecución de grandes proyectos hidroeléctricos.

2.1.2.2 Sustitución Selectiva de Importaciones

La SENPLADES (2013) señala que con la transformación de la Matriz Productiva,

la balanza comercial no petrolera alcanzará niveles próximos al equilibrio en virtud
de una consolidación del proceso de sustitución de importaciones.

Por otro lado el desarrollo del sistema de refinación de hidrocarburos, orientado a la

obtención de derivados para el consumo interno, en el marco de la restructuración
de la matriz energética reduce drásticamente la importación de combustibles, lo
que exige incremento en la productividad acarreando a todos los procesos
necesarios para lograrlo.
 13

De manera complementaria se desarrolla la capacidad de asimilación tecnológica

adecuada mediante la generación de infraestructura pertinente y desarrollo de
recursos humanos con el fin de gestar tecnología endógena.

Los Sistemas Nacionales de Compras Públicas (SERCOP, Petroamazonas EP)

privilegian la adquisición de productos y servicios locales o la importación de los
mismos siempre y cuando se realice un proceso de verificación de producción
nacional.

La transferencia de tecnología y la sustitución selectiva de importaciones permitirá

que la mayoría de productos que eran históricamente importados sean
manufacturados localmente.

2.1.2.3 Inclusión de Actores y Desconcentración Territorial de la Producción.

La SENPLADES (2013) señala que la inclusión de actores en los procesos

productivos generadores de valor agregado asegurarán beneficios sociales en el
marco de la ley, así mismo la desconcentración de la producción hacia los
territorios permite mejoras competitivas en los casos en que es posible aprovechar
las ventajas de los territorios, así como la eficiencia que se desprende de canalizar
su vocación productiva.

Los servicios públicos que aportan a la producción como las tecnologías de

información - comunicación y la energía serán integrales, incluyentes, pertinentes y
de calidad.

2.1.2.4 Productividad y Competitividad

La SENPLADES (2013) señala que el esfuerzo para el mejoramiento de la

productividad de los factores de la economía ecuatoriana es indispensable para la
efectiva transición hacia la economía generadora de alto valor agregado y
tecnología, sobre la base del conocimiento y el talento humano.

El Estado invierte estratégicamente en investigación, desarrollo e innovación

(I+D+i) para el desarrollo de algunos campos que permitan producir de manera
 14

más eficiente, y al mismo tiempo garantizar la integridad de los factores de

producción en el largo plazo. En la Figura 5 se aprecia el porcentaje del PIB entre
el 2006 y el 2010 de la inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).

Figura 5 – Inversión en I+D+i como porcentaje del PIB (2006 – 2010).

(SENPLADES, 2013, pág. 167)

2.1.3 SECTORES PRIORIZADOS

La SENPLADES (2012) señala que se han identificado 14 sectores productivos y 5

industrias estratégicas para el proceso de cambio de la Matriz Productiva del
Ecuador. Tanto los sectores priorizados como las industrias estratégicas son los
que facilitarán la materialización de esta transformación al permitir el
establecimiento de objetivos y metas específicas observables en cada industria que
se intenta desarrollar.

La SENPLADES (2013) señala que los Sectores Prioritarios presentan constantes

déficits en su balanza comercial e impulsos insuficientes, para promover una
política comercial activa y diversificar mercados y productos, articulada a procesos
de integración latinoamericana, en términos de complementariedad productiva. Al
2012, el déficit de balanza comercial de los sectores prioritarios alcanzó el
equivalente al 9% del PIB (BCE, 2013a).

2.1.3.1 Sector Bienes:

En este sector se han determinado ocho industrias priorizadas:

 15

· Alimentos frescos y procesados

· Biotecnología (Bioquímica y Biomedicina)

· Confecciones y Calzado

· Energías Renovables

· Industria Farmacéutica

· Metalmecánica

· Petroquímica

· Productos Forestales de madera

2.1.3.2 Sector Servicios:

En este sector se han determinado seis industrias priorizadas:

· Servicios Ambientales.

· Tecnología (Software, Hardware y Servicios Informáticos).

· Vehículos, automotores, carrocerías y partes.

· Construcción.

· Transporte y Logística.

· Turismo.

2.1.3.3 Industrias Estratégicas:

La SENPLADES (2012) señala que son cinco las Industrias Estratégicas:

· Refinería.

· Astillero.

· Petroquímica.

· Metalurgia.

· Siderúrgica.
 16

La SENPLADES (2013) señala que entre el 2007 y el 2012, la actividad del sector
productivo en Ecuador (sin incorporar a la refinación de petróleo) ha mantenido un
crecimiento promedio de 3.2%, superior al promedio de crecimiento en América
Latina. Sin embargo, en los últimos veinte años no se observa un cambio
estructural en los patrones de producción.

Se cuenta con una participación del sector industrial inferior al 15% del PIB, con
predominancia de un sector de servicios (bajo valor agregado). No se ha
diversificado la producción nacional por ser intensiva en bienes primarios y en
manufactura basada en recursos que al 2012 representó el 81% del total
exportado.

La evolución del componente importado, en la producción nacional presenta una

tendencia creciente, razón por la cual los impulsos e incentivos otorgados para
nuevas inversiones productivas en espera de procesos productivos nacionales
resulten en una efectiva sustitución de importaciones.

2.1.4 POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

La SENPLADES (2013) señala las siguientes políticas:

a) Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional:

· Impulsar y fortalecer las industrias estratégicas claves y sus

encadenamientos productivos.

· Articular la gestión de los sectores estratégicos a la Estrategia Nacional para

el Cambio de la Matriz Productiva.

· Fomentar la sustitución selectiva de importaciones.

· Consolidar la transformación productiva de los sectores prioritarios

industriales y de manufactura, con procesos de incorporación de valor
agregado que maximicen el componente nacional y fortalezcan la capacidad
de innovación y de aprendizaje colectivo.
 17

b) Promover la intensidad tecnológica en la producción primaria, de bienes

intermedios y finales.

· Articular la investigación científica, tecnológica y la educación superior con el

sector productivo, para una mejora constante de la productividad en el
marco de las necesidades actuales, futuras y el desarrollo de nuevos
conocimientos.

· Fomentar la sustitución selectiva de importaciones considerando la

innovación tecnológica como componente fundamental del proceso
productivo.

c) Diversificar y generar mayor valor agregado en los sectores prioritarios que

proveen servicios.

d) Impulsar la producción y la productividad de forma sostenible y sustentable,

fomentar la inclusión y redistribuir los factores y recursos de la producción en
el sector agropecuario, acuícola y pesquero.

e) Fortalecer la economía popular y solidaria –EPS-, y las micro, pequeñas y

medianas empresas –Mipymes- en la estructura productiva.

f) Potenciar procesos comerciales diversificados y sostenibles en el marco de

la transformación productiva.

g) Impulsar la inversión pública y la compra pública como elementos

estratégicos del Estado en la transformación de la Matriz Productiva.

h) Articular la gestión de recursos financieros y no financieros para la

transformación de la matriz productiva.

i) Impulsar las condiciones de competitividad y productividad sistémica

necesarias para viabilizar la transformación de la matriz productiva y la
consolidación de estructuras más equitativas de generación y distribución de
la riqueza.
 18

2.1.5 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

2.1.5.1 Importaciones

La SENPLADES (2013) señala que el reto en el corto plazo es lograr la

transferencia de tecnología y la sustitución de las importaciones de baja intensidad
tecnológica. Las importaciones en el 2012 representaron el 28,4% del PIB,
explicado principalmente por la alta compra de materias primas y bienes de capital,
que son rubros que componen el 57,1% del total de importaciones de ese año,
demostrando la dependencia que tiene el Ecuador con respecto a bienes
importados.

En lo que respecta a las compras públicas, una buena parte de los bienes que
ofrecen los proveedores es importada. El componente importado de las compras
públicas ha evolucionado favorablemente desde 2010 con una reducción del 50.6%
a 43.8%, como se aprecia en la Figura 6.

Figura 6 – Componente Importado de las Compras Públicas (2010 – 2012).

(SENPLADES, 2013, pág. 258)

2.1.5.2 Exportaciones

La SENPLADES (2013) señala que el sector externo ha sido un vector negativo

para el crecimiento de la economía mientras que el consumo interno ha generado
 19

impulsos positivos. Sin embargo, el sector externo puede ser un factor

contribuyente si se articula adecuadamente a las necesidades nacionales.

Por otro lado, los bienes primarios alcanzaron un 77.3% del total de exportaciones
en 2012. Para el mercado interno esto implica una escasa diversificación de la
oferta productiva exportadora y local, lo que genera que esta última deberá ser
cubierta por medio de la importación.

Con los antecedentes mencionados y con el fin de apoyar a los productores locales
a expandirse a nuevos mercados, se creó el Instituto de Promoción de
Exportaciones e Inversiones (Pro Ecuador) y se ha agilizado el Servicio Nacional
de Aduana con el fin de minimizar los tiempos y costos de los procesos
comerciales.

2.2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Gerstein (1998) señala que:

El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un

punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo
de modo diferente.

El estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el

mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la
organización desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en
una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su centro. Ello, en
contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la organización de adentro
hacia afuera.

Cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento

estratégico. El punto de partida más lógico quizá sea la definición de la estrategia
en sí. La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta
cierto punto, diferentes: El plan estratégico se desarrolla como un enunciado de la
visión que la organización tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus
 20

metas y objetivos y de los programas y demás acciones necesarias para lograr el

éxito dentro del contexto del ambiente competitivo previsto.

2.2.1 LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Mintzberg (1997) señala que la palabra Estrategia se ha usado en diferentes

contextos a lo largo de los años y su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar.
Hoy en día, estudios modernos han ligado el concepto de estrategia a los negocios,
por lo que se considera que “La Estrategia representa un patrón de objetivos,
propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentándolos de manera que permiten definir la actividad a la que
se dedica la organización, o a la cual se dedicará, así como el tipo de organización
que es, o será”.

Como definición analítica: La Estrategia es un “hilo conductor” entre las actividades

de la organización y los productos. La estrategia se convierte en una regla para
tomar decisiones, un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del
producto / mercado, el vector crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia.

2.2.1.1 Dimensiones de la Estrategia

Mintzberg (1997) señala que las estrategias proporcionan un conocimiento

fundamental de las dimensiones básicas, la naturaleza y el diseño de las
estrategias formales.

En primeria instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos

esenciales: 1) las metas (u objetivos) más importantes que deban alcanzarse, 2)
las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y 3) las principales
secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro
del límite establecido.

En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos

claves e impulsos, algunos impulsos son temporales; otros son continuos y
perseveran hasta el final de la estrategia.
 21

En tercera, la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo

desconocido. Para las estrategias organizacionales fundamentales, ningún analista
podría predecir, de manera precisa, cómo las fuerzas que se contraponen actúan
entre sí o cómo serán distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las
emociones.
2.2.1.2 Las Cinco “P” de la Estrategia

Mintzberg (1997) integra cinco definiciones para definir la estrategia bajo su

pensamiento, como plan, como pauta de acción, como patrón, como posición y
como perspectiva.

2.2.1.2.1 La Estrategia como Plan

Permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones específicas para
las organizaciones y así encauzarlas en cursos de acción predeterminados. La
estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción,
primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qué
significan en realidad las intenciones.

2.2.1.2.2 La Estrategia como Pauta

La estrategia como pauta de acción se enfoca en el plano de la competencia

directa, donde las amenazas son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica el
proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario más dinámico, donde los
movimientos de una parte provocan los contra movimientos de la otra y así
sucesivamente. Sin embargo, por irónico que parezca, la estrategia en sí es un
concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y
patrones establecidos.

2.2.1.2.3 La Estrategia como Patrón

La estrategia se centra en la acción y es un concepto hueco si en él no se toma en

cuenta el comportamiento. La estrategia como patrón también introduce la noción
de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una
organización. ¿Cómo se desarrolló esta consistencia, de dónde proviene? La
 22

estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la

estrategia intencional, fomenta la noción de que las estrategias pueden surgir tanto
de manera espontánea como ser impuestas deliberadamente.

2.2.1.2.4 La Estrategia como Posición.

La estrategia incita, como posición, a considerar las organizaciones en su entorno

competitivo; cómo encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar,
evitar o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las organizaciones en
términos ecológicos, es decir, como organismos en nichos que luchan por
sobrevivir en un mundo de hostilidades e incertidumbres.

2.2.1.2.5 La Estrategia como Perspectiva

Por último, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos

en relación con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si
definimos una organización como una acción colectiva en busca de una misión
común, de algún modo encuentran la manera de cooperar en la producción de
artículos y servicios, entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temática
de cómo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas sean
compartidas como normas y valores sociales y cómo inculcan y aprenden los
patrones de comportamiento al interior de ese grupo.

2.2.2 LA ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Münch (2010) menciona que la Administración, sinónimo de Gestión, ha existido

desde siempre, no como una disciplina propiamente dicha sino como un medio
para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos comunes.

La Gestión es fundamental para el funcionamiento de una organización y a través

de las técnicas de gestión se simplifica el trabajo y se establecen principios,
métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia. La
productividad implica la obtención de los máximos resultados con el mínimo de
recursos y la eficiencia se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con la
máxima calidad. (Münch, 2010).
 23

2.2.2.1 Etapas de la Gestión Organizacional

En la Gestión de cualquier organización existen dos fases: una estructural (fase

mecánica) que corresponde al diseño de la gestión, en la que se establece lo que
debe hacerse y una operacional (fase dinámica) en la que se implanta lo
establecido en la fase mecánica, es decir la operación misma de la organización.
(Münch, 2010).

Kaplan y Norton (2008) señalan que: Los expertos de renombre, de Michael Porter
a Michael Hammer, coinciden en lo siguiente: sin procesos excelentes de dirección
ejecutiva y operaciones, es imposible implementar la estrategia no importa lo
visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la
excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el
éxito.

Münch (2010) menciona que existen cinco etapas:

2.2.2.1.1 Planeación

Es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se dirige la

organización, así como la definición de los resultados que se pretenden obtener y
las estrategias para lograrlos minimizando riesgos.

2.2.2.1.2 Organización

Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y

responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de
técnicas tendientes a la simplificación del trabajo.

2.2.2.1.3 Integración

Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para

poner en marcha las operaciones.
 24

2.2.2.1.4 Dirección

Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la

conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo.

2.2.2.1.5 Control

Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares

para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones,
prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. En la Figura 7 se aprecian
las fases, etapas y elementos del proceso administrativo.

Figura 7 – Fases, Etapas y Elementos del Proceso Administrativo

(Münch, 2010, pág. 28)

En la Tabla 1 se describe cada fase, etapa y los elementos del proceso

administrativo, en la gestión organizacional.
 25

Tabla 1 – Etapas, Principios y Técnicas del Proceso Administrativo

(Münch, 2010, pág. 31)
 26

2.2.3 LA PLANEACION ESTRATÉGICA

El Plan estratégico es un aspecto que demuestra que la organización posee el

deseo de planificar, crecer y marcar las pautas para su evolución.

El Plan estratégico sintetiza a nivel económico – financiero, estratégico y

organizativo, el posicionamiento actual y futuro de la empresa y permite definir: cuál
es el momento presente que vive la organización y cómo se ha llegado hasta ahí y
cuál es el objetivo que se ha marcado como organización y hasta dónde se quiere
llegar.

Quinde (2014) señala que el Plan estratégico, realizado de una forma sistemática,
proporciona ventajas notables para cualquier organización:

· Obliga a la Dirección de la organización a pensar, de forma sistemática,

en el futuro.

· Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.

· Aumenta la predisposición y preparación para el cambio.

· Mejora la coordinación de actividades

· Minimiza las repuestas no racionales a los eventos inesperados.

· Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la organización.

· Mejora la comunicación.

· Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.

· El plan proporciona un marco general útil para la revisión continua de las

actividades.

Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos

de rentabilidad.
 27

2.2.3.1 Fases del Plan Estratégico

Quinde (2014) menciona que en la elaboración del Plan Estratégico se puede

distinguir tres etapas fundamentales: Análisis Estratégico, Formulación Estratégica
e Implantación de la Estrategia, las tres fases se visualizan en la Figura 8.

Figura 8 – Fases del Plan Estratégico

(Quinde, 2014, pág. 19)

2.2.3.1.1 El Análisis Estratégico

Quinde (2014) menciona que el análisis estratégico puede ser considerado como el
punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con
el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario
realizar un completo análisis externo e interno que constaría de los siguientes
procesos:

• Analizar los propósitos y los objetivos organizativos: La visión, misión y objetivos

estratégicos de una organización forman una jerarquía de metas que se alinean
desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja
competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.

• Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno para determinar las

oportunidades y amenazas.

Considerando dos niveles de entorno:

 28

a) El entorno general, que consta de varios elementos como los segmentos

políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen
tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la organización.

b) El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la

organización y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones
que pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa.

• Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una organización. Analizar
las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor
de una organización, puede constituir un medio para descubrir fuentes potenciales
de ventaja competitiva para la organización.

• Valorar los activos intangibles de una organización. El conocimiento de los

colaboradores y otros activos intelectuales o intangibles de una organización es
fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de
ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía actual. Además del
capital humano, se valora el grado en el que la organización crea redes y
relaciones entre sus colaboradores, clientes, proveedores y aliados.

Kaplan y Norton (2008) señalan que:

Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario

profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones:

Etapa 1: desarrollo de la estrategia mediante un amplio despliegue de

herramientas estratégicas, como las declaraciones de misión, valores y visión
(MVV), los análisis externos económicos, ambientales y de la competencia.

Etapa 2: planificación de la estrategia mediante herramientas como los mapas

estratégicos y los CMI (Cuadro de Mando Integral), junto con las metas e iniciativas
estratégicas. La evaluación del entorno se resume en una matriz DAFO de
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, que identifica un conjunto de
puntos estratégicos que deben ser resueltos por la estrategia.
 29

2.2.3.1.2 La Formulación Estratégica

La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:

• Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que

conciernen a la cartera de negocios de la organización. Dicha estrategia se centra
en dos preguntas: ¿En qué negocios deberíamos competir? y ¿Cómo podemos
gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?

• Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se

esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que
pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea
especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de
actividad concreto con un alcance amplio.

• Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones

(marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la
manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones
con relación a las ejecutadas por la competencia.

Para ello, se analiza la Cadena de Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es una

herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito
de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial según la capacidad de la
organización.

Kaplan y Norton (2008) señalan dos etapas en esta fase:

Etapa 3: alineación de la organización con la estrategia desdoblando los mapas

estratégicos y los CMI relacionados a todas las unidades organizacionales.

Etapa 4: planificación de las operaciones mediante herramientas como la gestión

de calidad y de procesos.
 30

2.2.3.1.3 La Implantación Estratégica

Quinde (2014) menciona que, la implantación estratégica requiere asegurar que la

organización posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos.

Es de particular relevancia garantizar que la organización haya establecido medios

eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia organización, así
como con sus proveedores, clientes y socios aliados, para ello se debe:

• Conseguir un control eficaz de la estrategia: Las organizaciones son incapaces de

implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que
ejerciten un control estratégico eficaz.

El control de la información requiere que la organización vigile y examine el

entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento

por excelencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia en la
empresa.

• Crear una organización inteligente y ética: Una estrategia de liderazgo eficaz debe
dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una
organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.

En la Figura 9 se detallan las fases del plan estratégico.

 31

Figura 9 – Esquema Detallado de las Fases del Plan Estratégico.

(Quinde, 2014, pág. 19)

Kaplan y Norton (2008) señalan dos etapas en esta fase de implantación:

Etapa 5: Control y aprendizaje de los problemas, las barreras y los desafíos.

Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia mediante datos operacionales

internos y nuevos datos externos del entorno y la competencia, generando de este
modo un nuevo ciclo integrado de planificación de la estrategia y ejecución
operacional.

En la Figura 10 se visualiza el sistema de gestión que relaciona las estrategias y

operaciones.
 32

Figura 10 – Sistema de Gestión que relaciona Estrategias y Operaciones

(Kaplan, Norton, 2008)

2.2.3.2 Elementos del Plan Estratégico

Münch (2010) menciona que los siguientes elementos forman parte de un plan
estratégico.

· Filosofía: Son el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón

de ser de la organización y representan su compromiso ante la sociedad. La
filosofía organizacional es imprescindible para darle sentido y finalidad a
todas las acciones de la empresa.

· Misión. La misión de una organización es su razón de ser, es el propósito o

motivo por el cual existe. La misión es de carácter permanente.

· Visión. La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la

organización. Provee dirección y forja el futuro estimulando acciones
concretas en el presente.

· Objetivos estratégicos. Son los resultados específicos que se desea

alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.
 33

· Políticas. Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en

la toma de decisiones. Son las guías para orientar la acción.

· Estrategias. Son los cursos de acción que muestran la dirección y el empleo

general de los recursos para lograr los objetivos.

· Programas. En ellos se detallan el conjunto de actividades, responsables y

tiempos necesarios para llevar a cabo las estrategias.

· Presupuestos. Son indispensables al planear, ya que a través de éstos se

proyectan, en forma cuantificada, los recursos que requiere la organización
para cumplir con sus objetivos. Su principal finalidad consiste en determinar
la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que
permite controlar las actividades de la organización en términos financieros.

En la Figura 11 se aprecian los elementos del plan estratégico, desde la fase de la

planificación hasta la fase de presupuestos.

Figura 11 – Elementos del Plan Estratégico

(Münch, 2010, pág. 42)
 34

2.2.3.3 Herramientas del Plan Estratégico

Algunos elementos de la planificación estratégica que se ha considerado que son

una herramienta para desarrollar una estrategia en cualquier organización, se
menciona:

2.2.3.3.1 Misión y Visión

- Misión

Thompson (2006) señala que la Misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser
de la existencia de una organización. A este concepto, Fleitman (2010) añade que
la Misión da sentido y orientación a las actividades de la organización, que es lo
que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes, del personal, de
la comunidad en general.

Valda (2013) señala que la Misión es el rol que desempeña actualmente una
organización para el logro de su Visión, es la razón de ser de la empresa.

Thompson (2006) señala que la Misión en la organización define:

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.

2) Lo que pretende hacer

3) Para quién lo va a hacer y es influenciada en momentos concretos por

algunos elementos como: su propia historia, las preferencias de la gerencia
y/o propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles
y sus capacidades distintivas.

- Visión

Valda (2013) señala que la visión es el camino al cual se dirige la organización a

largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad. La visión denominada como el sueño de
la organización es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo
 35

plazo, es la imagen a futuro de cómo se desea a la organización más adelante

respondiendo básicamente tres preguntas: ¿En dónde está actualmente la
organización? ¿A dónde se desea llegar? ¿Cuáles son los medios o cómo se
desea llegar?

2.2.3.3.2 Análisis PESTEL

Gadex (2013) señala que el análisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad,
para comprender el crecimiento o declive de un mercado y en consecuencia la
posición, potencial y dirección de una organización. PESTEL está compuesto por
las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos
y Legislativos utilizados para evaluar el Mercado.

La planificación estratégica no es una ciencia precisa y ninguna herramienta es

obligatoria.

Esta herramienta funciona como un macro para analizar la situación y de la misma

manera que el análisis DAFO, es de utilidad para revisar la estrategia. El análisis
PESTEL es útil antes del análisis DAFO. PESTEL ayudará a identificar factores de
DAFO que pueden ser similares para ambos casos, pero las perspectivas son
diferentes. PESTEL evalúa el mercado y DAFO mide una unidad de negocio.
(Gadex, 2013). En la Figura 12 se visualiza cada componente del análisis PESTEL.

Figura 12 – Análisis PESTEL

(Prada, 2013)
 36

2.2.3.3.3 Matriz DAFO

Díaz (2011) menciona que la Matriz DAFO es una herramienta de Gestión que
facilita el proceso de planeación estratégica, una herramienta analítica iniciadora
del pensamiento estratégico que permite realizar un esquema para analizar la
situación de la organización. El nombre DAFO corresponde a los cuatro elementos
que se evalúan en el desarrollo de análisis: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades.

Espinosa (2013) señala que la Matriz DAFO o FODA analiza dos entornos: externo
e interno para ofrecer un diagnóstico claro para la toma de decisiones estratégicas,
oportunas y de mejora.

1) Análisis Externo: Espinosa (2013) señala que en el análisis externo se

identifican factores externos claves como tecnología, cambios de mercados,
economía, etc. La Matriz DAFO divide al análisis externo en Oportunidades y
Amenazas.

- Oportunidades: Son factores positivos con posibilidades de ser explotados

por parte de la organización, para identificarlos se puede responder
preguntas como: ¿existen cambios tecnológicos, sociales, legales, políticos
que influyan en el mercado? (Espinosa, 2013).

- Amenazas: Las amenazas pueden poner en peligro a la organización. Una

amenaza identificada con antelación puede evitarse y convertirse en
oportunidad, preguntas como: ¿Qué obstáculos pueden presentarse?,
¿existen problemas de financiación? ¿cuáles son las nuevas tendencias de
otras organizaciones en el mercado? pueden ayudar a identificar las
amenazas. (Espinosa, 2013).

2) Análisis Interno: Espinosa (2013) señala que el análisis interno trata de

realizar una autoevaluación para identificar puntos fuertes y débiles y se
relacionan por ejemplo con financiación, marketing, producción,
 37

organización, etc. Para el análisis interno se identifican Fortalezas y

Debilidades.

- Fortalezas: Son todas las capacidades y recursos con los que cuenta una
organización para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas
competitivas. (Espinosa, 2013)

- Debilidades: Son aquellos puntos de los que la organización carece o los

que simplemente se pueden mejorar. (Espinosa, 2013)

En la Figura 13 se visualiza a la Matriz DAFO.

Figura 13 – Matriz DAFO

(Espinosa, 2013)

2.2.3.3.4 Análisis CAME

Torreblanca (2014) señala que durante el proceso de toma de decisiones

estratégicas se puede utilizar el análisis CAME que es la continuación del análisis
DAFO, las diferentes estrategias provienen de la combinación de debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. CAME es el acrónimo de Corregir, Afrontar,
Mantener y Explotar lo que se ha determinado de un análisis DAFO.

En la Tabla 2 se aprecia al Análisis CAME y las estrategias que pueden aplicarse.

 38

Tabla 2 – Análisis CAME

(Torreblanca, 2014)

ANÁLISIS CAME ANÁLISIS DAFO FACTOR ESTRATEGIA

Corregir Debilidades Interno Reorientación
Afrontar Amenazas Externo Supervivencia
Mantener Fortalezas Interno Defensiva
Explotar Oportunidades Externo Ofensiva

Torreblanca (2014) señala que las estrategias que se pueden formular son
Ofensivas, de Supervivencia, Defensivas y de Reorientación.

- Estrategias Ofensivas (F+O): a partir de las fortalezas (internas) se focaliza

en el aprovechamiento de las oportunidades (externas). Una estrategia
ofensiva podría basarse en el aprovechamiento de la experiencia de un
ámbito completo para enfocarlo a un punto particular.

- Estrategia de Supervivencia (A+D): En función de las amenazas (externas)

se focaliza para mejorar las debilidades (internas) de la organización, suelen
ser arriesgadas ya que suelen ponerse en marcha muchas veces cuando no
queda otra opción.

- Estrategias Defensivas (A+F): A partir de las amenazas (externas) el

enfoque está en las fortalezas (internas), en ocasiones se complica hacer
una distinción con las estrategias ofensivas ya que se puede crear confusión
entre un ataque cuando en realidad se busca protección de alguna
amenaza.

- Estrategia de Reorientación (O+D): Parte de las Oportunidades (externas) y

se localiza en las Debilidades (internas) lo que permite una óptima
sincronización de los objetivos a alcanzar.
 39

En la Figura 14 se aprecia el Análisis CAME y las estrategias que pueden

aplicarse.

Figura 14 – Análisis CAME

(Fuentes, 2010)

2.2.3.3.5 La Cadena de Valor

Porter (1985) señala que una organización es un conjunto de actividades cuyo fin
es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar a su producto y se la puede
representar con la Cadena de Valor. La Cadena de valor y la forma en las que se
realizan las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque,
en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas
actividades. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades
relacionadas con valores y de margen.

En la Figura 15 se aprecia la Cadena de Valor genérica propuesta por el autor

Porter.
 40

Figura 15 – La Cadena Genérica de Valor

(Porter, 1985)

Porter (1985) señala que desde el punto de vista de la competencia el valor es lo

que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por
ingresos totales reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades
que se logra vender. La cadena de valor contiene el valor total y consta de
actividades relacionadas con valores y de margen. Toda actividad de valor utiliza
insumos adquiridos, recursos humanos y alguna clase de tecnología para cumplir
su función, también usa y genera información: datos referentes al cliente,
parámetros de desempeño y estadísticas.

El autor también menciona que las actividades de valor se dividen en dos grandes
grupos: primarias y de apoyo. Las primarias intervienen en la creación física del
producto, venta, transferencia, asistencia posterior, etc. y las actividades de apoyo
respaldan a las primarias y viceversa. La forma adecuada de examinar la ventaja
competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado.

- Actividades Primarias: cinco categorías genéricas de las actividades

primarias necesarias para competir en un sector industrial. (Porter, 1985)

1) Logística de Entrada: Recepción, Almacenamiento, Distribución de

Insumos, Manejo de Materiales, Costos de Inventario.
 41

2) Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los

insumos en producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje,
mantenimiento.

3) Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena,

distribuye el producto entre los clientes, almacenamiento de productos
terminados.

4) Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean los

medios que permiten al cliente comprar el producto y a la organización a
inducirlo a ello.

5) Servicio: Incluye a las actividades por las que se da un servicio que

mejora o conserva el valor del producto, instalación, reparación,
capacitación, suministro de partes y ajustes del producto.

- Actividades de Apoyo: se divide en cuatro categorías (Porter, 1985).

1) Adquisición: Función de comprar insumos que se emplearán en la

cadena de valor.

2) Desarrollo Tecnológico: Toda actividad relacionada con valores

comprende la tecnología los procedimientos prácticos, los métodos o
tecnología integrada al equipo o de procesos.

3) Administración de Recursos Humanos: Esta función está constituida por

las actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, la
capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de personal.

4) Infraestructura Organizacional: Consta de varias actividades como

administración gerencial, planeación, finanzas, contabilidad,
administración de aspectos legales, asuntos gubernamentales,
administración de calidad. La infraestructura suele soportar toda la
cadena y no actividades individuales.
 42

2.2.3.3.6 El Cuadro de Mando Integral

Kaplan, Norton (2002) señalan que el Cuadro de Mando Integral proporciona un

amplio marco que traduce la visión y estrategia de una organización en un conjunto
coherente de indicadores y de actuación. El Cuadro de Mando Integral transforma
la misión y la estrategia en objetivos e indicadores relacionados entre sí y ligados a
planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la
organización con la estrategia de la misma en cuatro perspectivas diferentes:
financiera, de clientes, procesos internos y formación - crecimiento.

- Perspectivas financieras: se relacionan con los objetivos financieros de

rentabilidad, rendimiento de capital, crecimiento en ventas.

- Perspectivas de clientes: los directivos identifican segmentos de clientes y

de mercado, los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del
cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del
cliente y cuota de mercado en segmentos seleccionados.

- Perspectiva de proceso interno: se centran en los procesos internos de

mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de objetivos
financieros. Estos procesos permiten a la organización entregar propuestas
de valor y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros.

- Perspectiva de formación y crecimiento: identifican la infraestructura que la

empresa debe construir para crear una mejora de crecimiento a largo plazo.

Algunos de los objetivos del cuadro de mando integral son:

- Traducir la estrategia en términos operativos.

- Alinear la organización con la estrategia.

- Hacer que la estrategia sea responsabilidad de todos en la organización.

- Hacer de la estrategia un proceso continuo.

 43

- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Algunos beneficios del Cuadro de Mando Integral en una organización son:

- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en corto,

mediano y largo plazo.

- Es una herramienta de control que permite tomar decisiones de manera ágil.

- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo

así alinear a las personas con la estrategia.

2.2.3.3.7 Análisis de Stakeholders

En su publicación, Corporate Excellence (2011) menciona que Stakeholders o

grupos de interés son parte de la sociedad que se encuentran interesados en el
desarrollo y evolución de una compañía desde una perspectiva económica, social,
medioambiental incluso sicológica, interés en conocer si la organización contribuye
al bien o interés general o sólo al suyo particular.

La primera herramienta que pueden utilizar las organizaciones para comprender y

conocer en detalle los grupos de interés que se sitúan en su entorno es la matriz de
stakeholders que incorporan cuatro aspectos importantes (Corporate Excellence,
2011):

1) Identificación: Quiénes son, cómo se llaman.

2) Expectativas: Qué buscan y qué esperan.

3) Obligaciones: Qué derechos tienen y qué obligaciones tiene la organización.

4) Priorización: quienes son los más importantes en función de lo anterior.

Definir las prioridades tiene un grado de dificultad por lo que en su publicación

Corporate Excellence (2011) propone las divisiones que se mencionan en la Tabla
3.
 44

Tabla 3 – Análisis de Stakeholders

(Fuente: Corporate Excellence, 2011)

PRIMERA DIVISIÓN SEGUNDA DIVISIÓN TERCERA DIVISIÓN

La relación con el
Aquellos que son
Aquellos stakeholder está
realmente
directa, marcada por el
Clave esenciales para Urgencia
significativa o tiempo y es
supervivencia de
potencialmente fundamental para la
Primarios la organización.
afectados por organización.
las actividades El Stakeholder puede
Aquellos
de la influir en otros para
asociados a
organización. formar decisiones
Estratégicos amenazas u Poder
que no habrá
oportunidades
tomado por su
relevantes.
cuenta.
Aquellos
indirectamente El Stakeholder tiene
afectados para una capacidad de
Secundarios Aquellos incluidos
los que el influencia moral o
Entorno en ninguna de las Legitimidad
impacto no es legal sobre el
otras dos
relevante. comportamiento de
la organización.

Para categorizar a los stakeholders se atribuye valores de 0 a 3 a cada grupo de

interesados donde 0 es un atributo que califica a un “no” stakeholder, 1 es un
atributo para un stakeholder latente (adormecido, exigente, discrecional), 2 es un
atributo para stakeholders expectantes (peligrosos, dominantes y dependientes) y
finalmente el valor 3 es un atributo para stakeholders definitivos.

Fig. 16 Tipología de Mitchell para categorización de Stakeholders (Corporate Excellence,

2011)
 45

La tipología ilustrada en la Figura 16 indica diferentes grados de predominio de

intereses en dirección de las cuales la organización se orienta (o deberá
orientarse).

2.3 MODELOS DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

2.3.1 MODELOS DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Tamayo, Del Río, García (2014) menciona que el proceso de toma de decisiones
implica visualizar la organización como un todo compuesto, a su vez, por
subsistemas que interactúan entre sí de forma recíproca, respondiendo a objetivos
propios y a un supra objetivo: La Misión teniendo trazado un horizonte a futuro: La
Visión.

Las organizaciones independientemente de su tipo (productivas, de servicios,

privadas, públicas etc.) deben afrontar el desarrollo de procesos bajo parámetros
de coordinación y optimización de recursos, esto requiere un análisis de
cumplimiento de los objetivos organizacionales con el fin de determinar el
desempeño organizacional lo que implica a su vez el establecimiento de
estándares para el desarrollo de diferentes actividades en pro de la consecución de
dichos objetivos en una continua medición del desempeño de los colaboradores a
partir de la ejecución de sus labores.

De esta manera se conciben mecanismos de análisis y gestión de procesos,

considerando las potencialidades y capacidades del talento humano y los
requerimientos de la organización conjugando con el pensamiento estratégico
organizacional.

En la Figura 17 se aprecia una interpretación de un Modelo de Gestión

Organizacional basado en objetivos.
 46

Figura 17 – Modelo de Gestión Organizacional basado en Objetivos.

(Fuente: Publicación: Tamayo, Del Río, García; 2014)

Enríquez (2012) señala que: El modelo organizacional hace referencia a la

estructura, los puestos y funciones, los cauces de comunicación interna y de toma
de decisiones, el estilo de dirección, el modelo de gestión de los recursos
humanos, etc.

Es difícil describir o pensar en la organización en forma integral si no existe un

modelo organizacional. Los modelos de diseño organizacional en general no son
parte de las herramientas de los ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual
para desarrollar un diseño organizacional eficiente.

2.3.1.1 Principales Modelos de Sistemas Organizacionales

De manera general a continuación se enumeran algunos modelos de sistemas

organizacionales.

2.3.1.1.1 Modelo de las Siete “S”

Se aprecia en la Figura 18 el Modelo de las Siete “S”: Structure: estructura,

Systems: sistemas, Style: estilo, Staff: personal, Skills: habilidades, y Strategy:
estrategia. En este modelo el eje central corresponde a Shared Values: valores
compartidos.
 47

Figura 18 – Modelo de las Siete “S”

(Enríquez, 2012)

En la Tabla 4 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de las

Siete “S”.

Tabla 4 – Modelo de las Siete “S”

(Enríquez, 2012)

AUTOR ELEMENTOS BENEFICIOS LIMITACIONES

Modelo de las siete S Systems: Sistemas. Permite realizar una Ausencia de:
(por su siglas en Strategy: Estrategia. descripción e entrada de
inglés) de McKinsey Structure: Estructura identificar la relación datos/rendimiento
(Desarrollado por Style: Estilo. existente entre las total/resultados.
Pascale y Athos en Shared Values: Valores variables Ciclos de
1981; perfeccionado compartidos. organizacionales retroalimentación
por Peters y Staff: Personal. más importantes. Variables de
Waterman en 1982) Skills: Habilidades. resultado.

2.3.1.1.2 Modelo de la Estrella de Galbraith

El Modelo de la Estrella de Galbraith se aprecia en la Figura 19.

 48

Figura 19 – Modelo de la Estrella de Galbraith

(Enríquez, 2012)

En la Tabla 5 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de la

Estrella de Galbraith.
Tabla 5 – Modelo de la Estrella de Galbraith
(Enríquez, 2012)

AUTOR ELEMENTOS BENEFICIOS LIMITACIONES

Modelo de Estrategia. Permite realizar una No considera ciertas

Estrella de descripción de variables clave como
Estructura.
Galbraith. elementos la entrada de datos y
Personal.
organizacionales resultados.
Recompensa. importantes.

Procesos. Reconocimiento de la
interacción existente.
 49

2.3.1.1.3 Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord

En la Figura 20 se aprecia el Modelo de los seis casilleros de Weisbord.

Figura 20 – Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord

(Enríquez, 2012)

En la Tabla 6 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de los

casilleros de Weisbord.
Tabla 6 – Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord.
(Enríquez, 2012)

AUTOR ELEMENTOS BENEFICIOS LIMITACIONES

Liderazgo.
Modelo de los Seis En cada casillero se La concentración solo
Propósito.
Casilleros de Estructura. incluyen preguntas en determinados
Recompensa.
Weisbord de diagnóstico. elementos puede
Mecanismos.
Auxiliares. derivar en el descuido
Se establece el
Relaciones.
de otros.
propósito.
 50

2.3.1.1.4 Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman

En la Figura 21 se visualiza el Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman.

Figura 21 – Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman

(Enríquez, 2012)

En la Tabla 7 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de

Congruencia de Nadler y Tushman.

Tabla 7 – Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman

(Enríquez, 2012)

AUTOR ELEMENTOS BENEFICIOS LIMITACIONES

Modelo de Organización Fácil de seguir, permite La lista limitada de

congruencia de Informal. realizar un análisis de lo elementos puede llevar
Nadler y Tushman. que comprende la a confundir o pasar por
Organización
organización “informal” y alto ciertos elementos
formal.
“formal”. cruciales.
Tareas.

Personal.
 51

2.3.1.1.5 Modelo de Burke – Litwin

En la Figura 22 se visualiza el Modelo de Burke - Litwin.

Figura 22 – Modelo de Burke - Litwin

(Enríquez, 2012)

En la Tabla 8 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de

Congruencia de Burke – Litwin.

Tabla 8 – Modelo de Burke - Litwin

(Enríquez, 2012)

AUTOR ELEMENTOS BENEFICIOS LIMITACIONES

Misión / Estrategia.
Modelo de Incluye ciclos de Minucioso y difícil
Estructura.
Burke - retroalimentación. Mayor de comprender a
Requisitos de tareas.
Litwin. presencia de elementos simple vista.
Liderazgo.
cualitativos (por ejemplo:
Prácticas de gestión.
Motivación)
Clima de trabajo.
Motivación.
Cultura organizacional.
Necesidad individual.
Valores.
 52

Negrete (2012) señala que los modelos de gestión organizacional pueden

clasificarse en tres: Modelo del Desarrollo a Escala Humana, el modelo del
Empoderamiento y el Modelo de la Reingeniería.

Los modelos se orientan hacia el mejoramiento de los procesos y del producto

final, es importante que se cuente con una estructura definida en la organización y
es imprescindible la función de los empleados y lograr que se encuentren
satisfechos en las actividades laborales.

- Modelo del Desarrollo a Escala Humana (Max Neef): El enfoque de

desarrollo es centrado en la satisfacción de necesidades humanas
fundamentales, los pilares son: necesidades, auto dependencia, para
evidenciar protagonismo, participación de las personas.

- Modelo del Empoderamiento: El empoderamiento y el liderazgo como

estrategia para desarrollar el talento humano, para asegurar ambientes
óptimos y la interrelación entre factores que tienen como fundamento a la
gestión por competencias.

- Modelo de Reingeniería: Reconfiguración de actividades y procesos de la

organización, lo cual indica volver a configurar de manera radical él o los
sistemas de las compañías con el objeto de lograr cambios o incrementos
significativos y en un corto período lograr tiempos de respuesta óptimos,
mayor productividad, calidad, etc., lo que implica obtención de ventajas
competitivas.

2.3.1.1.6 Modelo CANVAS

MÁRQUEZ (2010) menciona que el autor Osterwalder dio un paso importante con
la creación de un modelo de nueve bloques y reglas interrelacionadas entre ellos,
que constituye una herramienta que facilita y clarifica las actividades de diseño,
evaluación e innovación de modelos de organizaciones.

Osterwalder definió una ontología consistente en una estructura de nueve bloques

temáticos que agrupan las principales variables de una organización.
 53

En la Figura 23 se aprecia el modelo CANVAS. El grupo temático central

representa el conjunto de la oferta de valor que se dirige a uno o varios
segmentos de mercado a través de canales y con una forma específica de
relacionamiento con los clientes (grupo de la derecha) y los recursos, actividades,
aliados necesarios para producir y mantener la oferta de valor se representan en
los bloques temáticos de la izquierda y finalmente el bloque inferior refleja los
costos e ingresos del conjunto anterior.

Figura 23 – Modelo CANVAS

(Márquez, 2010)

Los nueve bloques definidos en este modelo de Osterwalder se describen en la

Tabla 9.
 54

Tabla 9 – Modelo CANVAS

(Márquez, 2010)
No. BLOQUES DESCRIPCIÓN DETALLE
La clasificación se realiza en base a
necesidades, formas de accederlos,
En este segmento están los
SEGMENTOS DE tipos de relación, rentabilidad y luego
1 CLIENTES
diferentes tipos de clientes a los que
se los describe en mayor detalle con
se dirige la oferta.
base en variables demográficas,
geográficas entre otras.
Paquete de productos o servicios,
PROPUESTA DE
2 VALOR
aquello por lo que los clientes están Oferta única o varias ofertas.
dispuestos a pagar.
CANALES DE Identificación de canales de
Fuerzas de venta, puntos de venta,
3 DISTRIBUCIÓN O distribución para ofrecer a los
afiliados, publicidad, sitios web, etc.
COMUNICACIÓN clientes la propuesta de valor.
* Personalizado (Ejecutivos de ventas)
Se establecen con cada uno de los
TIPOS DE * Relaciones personales pero masivas
segmentos atendidos en las
4 RELACIONES CON
distintas etapas como preventa,
(call center).
LOS CLIENTES * Relaciones por medio de los portales
venta y postventa.
web.
Incluye transacciones, suscripciones,
FUENTES DE Ingresos recibidos por la propuesta
5 INGRESOS de valor que se ofrece.
servicios, licenciamiento, alquiler, pauta
publicitaria, etc.

Incluye recursos físicos, intelectuales,

Son los recursos necesarios para humanos, tecnológicos, sean éstos
6 RECURSOS CLAVE
que la organización funcione. propios, alquilados o adquiridos por los
aliados claves.
Son las principales actividades que
deben realizarse mediante el uso de
Concentrarse en competencias
Recursos Claves para producir la
7 ACTIVIDADES CLAVE
oferta de valor y gestionar las
esenciales y buscar aliados para los
demás.
relaciones de los clientes y los
aliados.
Para el logro de ciclos de innovación
Está conformada por los aliados y más rápidos y exitosos es importante
proveedores que deben apalancarse en recursos y actividades
8 RED DE ALIADOS
identificarse y con los que se de terceros con los que se puede lograr
establecen relaciones. construir complementar la oferta de
valor u optimizar costos.
Los costos más significativos de la
ESTRUCTURA DE
9 COSTOS
organización y su relación con los Recursos, actividades, y red de aliados.
demás bloques.

En el diseño de modelo de organización sugerido por Osterwalder, tres pasos son

fundamentales: visualizar el modelo, evaluar e innovar. La práctica del modelo
 55

incluye planear el proyecto, comunicar e implantar, como se aprecia en la Figura

24.

Figura 24 – Diseño del Modelo CANVAS

(Márquez, 2010)

- Visualizar el Modelo

Consiste en describir un modelo existente o formular uno nuevo mediante

representación en los 9 bloques. Se llena cada uno de los bloques con sus
respectivos elementos y se codifica con palabras o frases cortas.

En la Tabla 10 se desarrollan las preguntas para la guía o descripción del Modelo

CANVAS.

Tabla 10 – Preguntas para la Guía o Descripción del Modelo CANVAS

(Márquez, 2010)
PROPUESTA DE SEGMENTOS DE
ALIANZAS PROCESOS RELACIONAMIENTO
VALOR CLIENTES
¿Quiénes son los ¿Cuáles son las actividades ¿Qué se ofrece a los ¿Qué tipo de ¿Quiénes son los clientes?
aliados estratégicos y procesos clave en el clientes en términos relaciones construye ¿Puede describir los
más importantes? modelo de negocio? productivos y con los clientes? diferentes tipos de
¿Quiénes apoyan servicios? ¿Cuáles ¿Tiene una estrategia clientes en los que se está
con recursos son aquellas cosas de gestión de enfocando? ¿En qué
estratégicos y por las que pagan relaciones? difieren los segmentos de
actividades? los clientes? ¿Por CANALES DE los clientes?
¿Cuáles actividades RECURSOS qué los clientes DISTRIBUCIÓN
internas se podrían ¿Cuáles son los recursos vienen a la
¿Cómo llega a los
externalizar con más importantes y organización? ¿En
clientes y cómo los
mayor calidad y costosos en el modelo de qué se diferencia la
conquista? ¿A través
menor costo? la organización? (personas, oferta de los otros
de cuáles canales
redes, instalaciones, proveedores?
interactúa con los
competencias,.. Etc) clientes?
COSTOS INGRESOS
¿Cómo es la estructura de costos? ¿Cuáles ¿Cuál es la estructura de sus ingresos? ¿Cómo gana dinero en la
son los costos más importantes en la organización? ¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por
ejecución del modelo de la organización? transacciones, suscripciones y servicios, entre otros)
 56

- Evaluar el Modelo

Marquez (2010) menciona que la evaluación consiste en cuestionar el modelo:

evaluar las fortalezas y debilidades del mismo. Ambas pueden hacer referencia a
los elementos de cada bloque o al conjunto en general y la calificación debe darse
en criterios objetivos de apoyo.

En la Tabla 11 se describen las preguntas para evaluar el Modelo CANVAS.

Tabla 11 – Preguntas para Evaluar el Modelo CANVAS

(Márquez, 2010)

SEGMENTOS DE
ALIANZAS PROCESOS PROPUESTA DE VALOR RELACIONAMIENTO
CLIENTES
¿Qué tan eficientes se ¿Se tiene una estrategia para
es en la ejecución de relacionamiento con los
las actividades? ¿Se clientes? ¿Qué tan buenas son
hacen demasiadas las relaciones con los mejores
actividades dentro de clientes? ¿Se gasta demasiado
la misma organización tiempo y dinero en relaciones
con la consiguiente con clientes no rentables?
falta de foco? ¿Qué tan bien se manejan las ¿Se conocen
¿La propuesta de valor
relaciones con los clientes? suficientemente bien
todavía satisface
(por ejemplo: seguimiento, los clientes y sus
suficientemente bien las
¿Se trabaja con aliados necesidades? ¿Es
necesidades de los clientes? entre otros aspectos)
en un grado probable que
¿Se sabe cómo perciben los
suficiente? ¿Qué tan CANALES DE algunos grupos de
RECURSOS clientes la propuesta de
bien se trabaja con los DISTRIBUCIÓN clientes nos
valor? ¿Ofrecen los
socios y proveedores? abandonen pronto?
¿Se dispone de los competidores propuestas ¿Se tiene un buen diseño de
¿Qué tanto se recursos adecuados en de valor similares a precios canales de comunicación y ¿Podemos reagrupar
depende de los socios diferentes
términos de calidad y similares o mejores? ¿Qué distribución? ¿Qué tan bien se
y proveedores? cantidad? ¿Se dispone tan bien son atendidos los llega a los clientes? ¿Se sabe segmentos de
de demasiados que tan buenos son los clientes
clientes de la organización
recursos canales para adquirir clientes? suficientemente
por otros competidores?
internamente, lo que ¿Qué tan bien integrados bien?
conduce a falta de están los diferentes canales?
enfoque? ¿Se sabe qué tan eficientes en
costos son los canales? ¿Se
usan los canales correctos
para los clientes correctos?
(rentabilidad)

COSTOS INGRESOS
¿La estructura de costos es adecuada? ¿Se
¿Qué tan estables son las fuentes de ingresos? ¿Qué tan diversificado es el flujo de
entiende con claridad qué parte de la
ingresos? ¿Se depende de muy pocas fuentes de ingresos? ¿Qué tan bien se
organización involucra los mayores costos?
manejan los precios de la propuesta de valor?
¿Qué tan eficiente es la estructura de costos?
 57

- Innovación del Modelo CANVAS

Márquez (2010) señala que en la innovación se trabaja con las personas

involucradas en el diseño de modelos de organizaciones, apoyados por quienes
conocen a la organización y por medio de combinación de herramientas como
tormentas de ideas, sobre mejoras y oportunidades, partiendo de preguntas
claves, priorización y mapas de valor, desarrollo de prototipos o creación de
alternativas de prototipos de modelos que faciliten la selección del más valioso.

Para el bloque “Propuesta de Valor” resulta de particular interés el uso de la

herramienta denominada cuadro estratégico o mapas de valor, que son una
representación visual de la medida en que una oferta satisface una serie de
atributos en comparación con otras ofertas, y así enriquecer el valor de una oferta
con atributos que no son usuales en ofertas tradicionales generando un perfil a la
industria y creando así un “océano azul” que se sale del terreno de una intensa
competencia.

La estrategia del “océano azul” es un desafío para que las organizaciones

abandonen el océano rojo de la competencia y se creen espacios de mercados no
aprovechados, en los cuales la competencia pierda relevancia en vez de
repartirse la demanda existente y compararse constantemente con los
competidores. La estrategia del océano azul se enfoca hacia el aumento del
tamaño de la demanda mediante la innovación del VALOR. (Márquez, 2010).

En la Tabla 12 se desarrollan las preguntas para la innovación del modelo

CANVAS.
 58

Tabla 12 – Preguntas para Innovar el Modelo CANVAS

(Márquez, 2010)

SEGMENTOS DE
ALIANZAS PROCESOS PROPUESTA DE VALOR RELACIONAMIENTO
CLIENTES
¿Hay actividades que ¿Qué nivel de
convenga dar en personalización
encargo a los aliados? requiere cada una de
¿Las actividades de la las relaciones con los
empresa se adaptan clientes (dedicado o
perfectamente a la autoservicios?
propuesta de valor?
¿Cómo se pueden
optimizar las ¿Es posible ofrecer a los
actividades? diferentes segmentos de
clientes soluciones más a CANALES DE
RECURSOS la medida? ¿Tienen los DISTRIBUCIÓN ¿Existen nuevos
¿Cuáles aliados ¿Existen algunos clientes otras ¿Se puede incrementar segmentos de
pueden ayudar a recursos de los que se necesidades que se la base de clientes si se clientes que sea
complementar la pueda prescindir o puedan satisfacer en usan mejor los posible atender? ¿Se
oferta de valor? que se pueden forma relativamente fácil canales? ¿Cómo se pueden agrupar
¿Cuáles proveedores sustituir? ¿Algunos por la misma empresa o puede usar mejor los mejor los segmentos
pueden ayudar a recursos clave pueden con los aliados? ¿Se canales costosos para de clientes de
optimizar el modelo ser provistos más puede complementar la clientes de alta acuerdo con sus
de negocio? eficientemente por los propuesta de valor rentabilidad y canales necesidades?
aliados? mediante acuerdos con de costo eficiente para
los aliados (por ejemplo: clientes menos
Propuestas de proyectos rentables? ¿Se pueden
de riesgo compartido? integrar mejor los
canales? ¿se pueden
introducir nuevos
canales de distribución
y comunicación para
llegar a los clientes?
(acuerdos de
distribución con
aliados)
COSTOS INGRESOS
¿Se pueden introducir flujos de ingresos, por ejemplo alquilando en lugar
¿Existe la forma de reducir la estructura de
de vender? ¿Se pueden hacer más ventas cruzadas (por ejemplo
costos?
ofreciendo a los clientes otros productos propios o de los aliados?
 59

- Planeación del Modelo CANVAS

Márquez (2010) señala que planear la ejecución consiste en estructurar un

proyecto para materializar el modelo diseñado, hasta llegar al detalle de un plan de
trabajo acordado con las diferentes áreas de la organización que tendrían un papel
sobre la implementación, con indicadores de medio u operativos, como recursos
empleados, tiempo, avance ejecutado frente al avance programado, entre otros, y
de resultado: impacto generado por poner en práctica el modelo diseñado, es decir,
valor agregado a un plan de negocio dado. De igual manera, se deben analizar las
implicaciones sobre los procesos, las capacidades y la estructura de la
organización.

- Comunicación e Implementación

Márquez (2010) señala que una vez finalizada la etapa de la planeación del
proyecto se debe refrendar la decisión de ejecutarlo, por parte de la más alta
jerarquía que sea posible en la organización, a fin de garantizar la asignación
oportuna de los recursos y las capacidades requeridas. Son importantes todas las
herramientas para gestión de proyectos y se deben elegir indicadores clave.

2.3.2 MODELO ISI: INDUSTRIALIZACIÓN POR SUSTITUCIÓN DE

IMPORTACIONES.

La llamada Industrialización por Sustitución de Importaciones, conocida por sus

siglas: ISI, es una estrategia o modelo acogido en el territorio latinoamericano y en
otros lugares en desarrollo a partir de la Segunda Guerra Mundial. Es un modelo
de desarrollo que busca el reemplazo de bienes importados por bienes producidos
localmente.

Ramírez (2008) señala que la Industrialización por Sustitución de Importaciones

surge en un contexto histórico propicio, donde el orden liberal mundial había
colapsado, donde la ola globalizadora de finales del siglo XIX, así como la gran
 60

crisis que desemboca en la depresión de los años treinta facilitaron su

implementación y un viraje en el pensamiento del desarrollo.

Aunque realmente estos factores son considerados circunstanciales y el

verdadero origen del modelo descansa en los límites objetivos del modelo anterior
primario exportador (MPE) y en la posición que ocupaban los países
Latinoamericanos, el desequilibrio externo que conducía a crisis recurrentes, con
agudos efectos recesionistas e inflacionarios, obedecía al deterioro de los
términos de intercambio entre los productos primarios exportados por la periferia y
los manufacturados por el centro, la dependencia de mercados mundiales, la
vulnerabilidad externa que obligaba a impulsar una industrialización a través de
una estrategia en donde la protección y la acción económica del Estado jugaran el
papel central además de aprovechar la cobertura internacional de la depresión y
la guerra. (Ramírez, 2008).

Ramírez, 2008 señala que entre los principales objetivos del modelo se trataba de
asignar a los agentes internos: estado-nación, mercado interno, empresariado; un
papel más decisivo en la creación de una base endógena que fuera capaz de
promover el crecimiento económico y la industrialización dejando que las fuerzas
externas ocupasen un papel complementario. El modelo también se centraba en la
expansión del empleo y en la distribución equitativa del ingreso como modo de
elevar la demanda solvente de los consumidores y reducir la heterogeneidad
estructural, elementos importantes del mercado interno.

En la Figura 25 se aprecia una interpretación del Modelo ISI.

 61

Figura 25 – Esquema del Modelo ISI

(Los Autores; 2015)

Ramírez (2008) señala que el modelo ISI atravesó dos grandes etapas en un
periodo que comprendió desde 1930 hasta1982. Estas etapas con características
diferentes definieron el modelo y marcaron por más de cincuenta años al
subcontinente Latinoamericano.

- Primera Etapa

En la primera etapa se logró sustituir realmente las importaciones, es decir, las

importaciones de manufactura fueron sustituidas por fabricación interna. En un
principio donde primaron las fuertes restricciones a las importaciones, la sustitución
se apoyó en la demanda existente. El coeficiente de importaciones registró una
baja importante, las devaluaciones del tipo de cambio de las monedas y las
políticas defensivas de ingreso adoptadas por los gobiernos por las crisis facilitaron
el proceso sustitutivo. El esfuerzo de inversión descansó fundamentalmente en
inversionistas nacionales. El Estado como agente directo mantuvo una
participación decisiva desde el arranque con la protección arancelaria de la
industria, el financiamiento público de las inversiones, la aplicación de estímulos
fiscales y otras medidas.

Como consecuencia de la baja del coeficiente de importaciones los desequilibrios

de la balanza comercial fueron tolerables en ese caso. En otro orden, los
 62

requerimientos financieros de la balanza de pagos fueron bajos tanto por el

reducido servicio de la deuda externa como por los bajos pagos a la inversión
extranjera directa, lo cual era posible debido a la mayoría en el proceso de
inversión (Inversión nacional). Ramírez (2008)

- Segunda Etapa

La segunda etapa, de mayor dificultad para los países latinoamericanos se inicia

hacia mediados y fines de los años 50. Esta etapa aunque se mantiene dentro del
paradigma de desarrollo hacia dentro comienza a presentar problemas en cuanto a
su composición, ya que si en la primera etapa la inversión generalmente
descansaba en el capital nacional, en ésta lo hace en las empresas
transnacionales (ETN), principalmente norteamericanas.

En esta segunda etapa las importaciones de bienes finales fueron sustituidas por
compra de bienes intermedios y de capital resultando que el desequilibrio comercial
aumentara más rápido que el PIB, producto que estas importaciones tenían una
elasticidad-ingreso superior a la unidad. Esto provocó la búsqueda de soluciones
en los empréstitos que devinieron en la consecuente abrumadora deuda externa.

Ramírez (2008) señala que en el sector agropecuario se produjo una paradoja de

desarrollo, mientras se modificó la estructura productiva y se constituyó la industria
como eje central del proceso de acumulación, las exportaciones continuaron sobre
la base de los productos primarios acentuando así el desequilibrio externo. Los
países de mayor desarrollo relativo en América Latina en general los del cono Sur
(Chile y Argentina) y Brasil además de México en Centroamérica brindan una idea
más general de la implementación del modelo en el continente.

El experimento monetario elevó las tasas de interés internas, lo que afectó a las
empresas nacionales más pequeñas, al mismo tiempo que hacía muy atractivo el
endeudamiento externo a tasas considerablemente menores para las empresas
más grandes. En estas condiciones las industrias más grandes, bien conectadas,
prosperaron durante algún tiempo mucho más que las empresas industriales más
pequeñas puramente nacionales.
 63

Ramírez (2008) señala que en Latinoamérica, sólo Brasil logró impulsar la política
de industrialización a pesar de haber sido el mayor deudor de la región, utilizó los
préstamos y la inversión extranjera directa para fomentar proyectos industriales.

- Resultados:

Sonntag (1994) señala que a inicios del modelo, en los años 40 en América Latina
existían sociedades generalmente agrarias o mineras con economías mono
productoras, con pequeños e incipientes rasgos de industrialización. En el curso del
modelo (a finales de los 60), los sectores primarios estaban más desarrollados y
eran menos dependientes de un solo producto, los sectores industriales habían
crecido, se hallaban más diversificados y contaban con sectores terciarios
ampliados.

En el aspecto social se habían experimentado cambios profundos. La educación se

había masificado, incluso a niveles secundario y universitario; en el plano de la
salud las políticas sociales encaminadas al mejoramiento de este sector
fructificaban en el decrecimiento de la mortalidad infantil, la disminución de las
enfermedades endémicas, el aumento de la esperanza de vida y otros.

También se logró considerablemente avanzar en materia de servicios públicos así

como en aspectos socioculturales, estratificación social y en algunos países en
procesos democráticos dentro del ámbito político. Para redondear un gran número
de avances dentro de la estrategia de sustitución.

Aunque es evidente que la ISI constituyó un paso de avance en un proceso de

desarrollo autóctono y nacional cimentando sus bases en el fortalecimiento del
mercado interno, modificando las estructuras productivas en parámetros más
modernos y estableciendo mejoras en los problemas de la inequidad en la
distribución del ingreso y en políticas sociales dirigidas hacia la educación y la
salud, el proceso fue considerado un fracaso como modelo de desarrollo. En sí,
esto no debería haber causado sorpresa si se tomaba en cuenta que desde un
principio, éste se vio envuelto en una gran vulnerabilidad frente al exterior, debido a
 64

la sobrevaluación cambiaria que acompañó a este proceso, la cual desestimuló las

exportaciones. (Sonntag, 1994).

La sustitución de importaciones y la industrialización no generaron, en medida

suficiente, ventajas competitivas para acceder a los renglones más dinámicos del
mercado mundial, esto es, los vinculados con las manufacturas de mayor contenido
tecnológico. En otras palabras, la región no logró aumentar la productividad en la
industria con respecto a la media internacional, y por lo tanto, eran muy raras las
posibilidades de que la economía pudiera insertar nuevos productos dentro de sus
líneas de exportación. El objetivo final de la estrategia de la ISI, cambiar el patrón
de inserción de la región en el mercado mundial, no se había alcanzado. También
los ciclos de crecimiento, se tornaron detenidos periódicamente por el
estrangulamiento externo y la necesidad del ajuste.

Fajnzylber (1983) señala que el predominio de las filiales de empresas extranjeras

en las áreas industriales más complejas, debilitó la capacidad de integrar la
producción de bienes y servicios con los sistemas nacionales de ciencia y
tecnología y con la oferta interna de insumos complejos. De este modo, no se
desarrolló suficientemente la capacidad endógena de asimilación y transformación
de las tecnologías importadas ni de innovación original.

La vulnerabilidad externa fue agravada por una tendencia generalizada de

desequilibrio fiscal y creciente endeudamiento público. La política monetaria no
resistió la agresión simultánea desde el frente externo y del deterioro fiscal y, de
manera generalizada, convalidó las presiones inflacionarias. La inflación se instaló
entonces como un mal endémico durante la fase del crecimiento hacia adentro.

En resumen el modelo ISI generó un aumento del empleo, nacimiento de sectores

industriales nacionales, ahorro de divisas, y disminución de la influencia y
dependencia del extranjero, pero en otro aspecto condujo a elevados precios de
bienes manufacturados, ineficiente asignación de recursos, pérdida de
oportunidades de exportaciones, monopolios estatales ineficientes, saldos
comerciales negativos y endeudamiento externo.
 65

2.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Según Ramírez (2004) la investigación debe ser objetiva, es decir, no debe

involucrar preferencias o sentimientos, por tanto, se debe tener cuidado con
argumentos, procesos, premisas, prejuicios o creencias que menoscaben la
validez de la misma. Se debe aportar la mayor objetividad posible en todos los
aspectos de ésta: planteamiento del problema, diseño del estudio, toma de datos
e interpretación de resultados.

2.4.1 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

2.4.1.1 Encuestas y Entrevistas

Ramírez (2004) menciona que la encuesta constituye un test escrito que el

investigador formula a un grupo de personas para estudiar constructos como
percepción, creencias, preferencias, actitudes, etc. La entrevista por su parte,
aunque con igual propósito, se realiza en forma oral generalmente de acuerdo a
un guión preconcebido por el investigador.
Las principales connotaciones de la entrevista y la encuesta son:
1) Investigación por entrevista: “La entrevista es una confrontación interpersonal,
en la cual una persona – el entrevistador – formula a otra – el respondiente –
preguntas cuyo fin es conseguir contestaciones relacionadas con el problema
de investigación” (Kerlinger, 1983).

2) Investigación por encuesta o cuestionario: Según Ramírez (2004) “Tamayo

(2000) diferencia la encuesta del cuestionario en que la primera se lee al
individuo, mientras que la segunda la lee el individuo”. Estos instrumentos
proporcionan respuestas cerradas reduciendo la realidad a un cierto número
de datos esenciales. Se utiliza cuando se desea llegar a un grupo numeroso
de personas en corto tiempo, y de hecho, se puede aplicar en forma personal,
individual, grupal, por teléfono, por correo. La elaboración de la encuesta
requiere de gran conocimiento previo del fenómeno por parte del investigador.
 66

2.4.1.2 Población y Muestra

Ramírez (2004) menciona que la Población constituye el conjunto de elementos

que forma parte del grupo de estudio, por tanto se refiere a todos los elementos
que en forma individual podrían ser cobijados en la investigación. La población la
define el objetivo o propósito central de estudio y no estrictamente su ubicación o
límites geográficos, u otras características particulares al interior de ella.

La Muestra, por otro lado, consiste en un grupo reducido de elementos de dicha

población, al cual se le evalúan características particulares, generalmente –
aunque no siempre -, con el propósito de inferir tales características a toda la
población. En estos casos hablamos de muestras representativas y los elementos
que la componen son tomados al azar – muestreo aleatorio simple, estratificado,
aleatorio, sistemático con inicio aleatorio u otros. – En el muestreo aleatorio, todos
los elementos tienen las mismas probabilidades de ser incluidos en la muestra.

Carrasco (1995) menciona que: La muestra debe lograr una representación

adecuada de la población, en la que se reproduzca de la mejor manera los rasgos
esenciales de dicha población que son importantes para la investigación. Existen
diferentes criterios de clasificar los diferentes tipos de muestreo, aunque en
general pueden dividirse en dos grandes grupos: Método de muestreo
probabilístico y Método de muestreo No probabilístico.

2.4.1.2.1 Muestreo Probabilístico:

Carrasco (1995) señala que los métodos de muestreo probabilístico son aquellos
que se basan en el principio de Equi probabilidad. Es decir, aquellos en los que
todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte
de una muestra y, consiguientemente, todas las posibles muestras de tamaño “n”
tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas. Solo estos métodos de
muestreo probabilístico nos aseguran la representatividad de la muestra extraída y
son por lo tanto, los más recomendables.
 67

Dentro de métodos de muestreo Probabilístico encontramos los siguientes tipos:

Muestreo aleatorio simple (muestra de tamaño “n” de una población “N” de
unidades de n/N). Muestreo Sistemático: se parte desde un listado de los N
elementos de la población. Se determina el tamaño muestral “n” y se define un
intervalo k=N/n, se elige un número aleatorio “r” entre 1 y “k”, donde r es arranque
aleatorio.

2.4.1.2.2 Representatividad de la Muestra

Ramírez (2004) menciona que una primera forma de evaluar la representatividad

de una muestra es a través de un gráfico de desempeño donde se relaciona el
esfuerzo de muestreo –abscisas – con el promedio acumulado o la proporción
acumulada de una variable a lo largo de dicho proceso – ordenadas-. La
estabilización de tal curva denota que se ha alcanzado un valor constante en la
variable bajo estudio, y quizá, con un intervalo de confianza también estable. Este
método es propio de estudios de carácter cuantitativo.

Donde: la primera fórmula es para poblaciones muy grandes en las que se

desconoce su tamaño. La segunda, para poblaciones finitas de tamaño conocido
“N”; “n” es el número de elementos de la muestra; “t” el valor de la estadística de
las tablas para una confiabilidad dada, generalmente 95%; si n>=30, este valor
se aproxima al de la estadística “Z” igual a 1,96; “S2” es la varianza de la variable
y “E” es el error que aceptamos en la estimación del promedio. La última fórmula
se emplea en el estudio de proporciones y allí “p” denota la proporción estimada
o esperada de la variable; si no se conoce tal valor, se reemplaza por 0.5.
 68

3 METODOLOGÍA

Para el análisis de la investigación es necesario conocer de partida la situación

actual del sector petrolero ecuatoriano.

Según el Capítulo 1, Artículo 2: Disposiciones fundamentales de la Ley de

Hidrocarburos, el Estado explorará y explotará los yacimientos de hidrocarburos y
sustancias que lo acompañan, en cualquier estado físico en que se encuentren
situados en el territorio nacional, en forma directa o a través de la empresas
públicas de hidrocarburos.

PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala que mediante Decreto

Ejecutivo No.1351-A (2013), PETROAMAZONAS EP asumirá todos los derechos y
las obligaciones que se generen por parte de las áreas administrativas de EP
PETROECUADOR correspondientes a:

- Gerencia de Exploración y Producción

- Coordinación General de Aviación

- Áreas de Exploración y Producción de la Gerencia de Gas Natural.

De manera que PETROAMAZONAS EP asume la gestión y operación de

exploración y explotación de varias áreas y campos asignados ministerialmente,
por medio de la Secretaría de Hidrocarburos.

El artículo 2 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Contratación Pública, establece que la máxima autoridad de la entidad que
mantenga un régimen especial de contratación, que para el caso de
Petroamazonas EP es el Directorio, determinará los procedimientos que se
observarán para la celebración de las contrataciones respectivas. El artículo 7 del
Decreto Ejecutivo No. 314 del 6 de abril de 2010, establece que los sistemas de
contratación de PETROAMAZONAS EP para las actividades de exploración y
explotación de recursos hidrocarburíferos se regirán por la normativa prevista en la
 69

Ley de Hidrocarburos, su reglamentación y demás disposiciones aplicables, así

como a aquellas normativas que expida el Directorio de Petroamazonas EP.

Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP (2013) señala que el Estado (Art. 315 de

la Constitución de la República del Ecuador) constituirá empresas públicas para la
gestión de sectores estratégicos, la prestación de servicios públicos, el
aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y el
desarrollo de otras actividades económicas.

Los Sectores Estratégicos son aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen
decisiva influencia económica, política o ambiental y deberán orientarse al pleno
desarrollo de derechos y al interés social (Art. 315 de la Constitución de la
República del Ecuador). (Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP, 2013).

La gestión de PETROAMAZONAS EP se enmarca con estas Normas

Constitucionales, y dentro de la alineación de Políticas de Estado está el Plan
Nacional del Buen Vivir.

PETROAMAZONAS EP identifica 4 objetivos con los que la gestión de la

organización se alinea a los objetivos nacionales para el Buen Vivir y son:

1) Objetivo 1.- Consolidar el Estado Democrático y la Construcción del Poder

Popular.

2) Objetivo 7.- Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la

sostenibilidad ambiental, territorial y global.

3) Objetivo 10.- Impulsar la transformación de la Matriz Productiva.

4) Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos

para la transformación industrial y tecnológica.

En la Tabla 13 se describen los objetivos de Petroamazonas EP respecto a la

transformación de la Matriz Productiva.
 70

Tabla 13 – Objetivo PETROAMAZONAS EP – Matriz Productiva

(Plan Estratégico Petroamazonas EP, 2013)

OBJETIVO Impulsar la Transformación de la Matriz Productiva

POLÍTICA Diversificar y generar mayor valor agregado en la Producción

Nacional.

Lineamiento (a) Impulsar y fortalecer las industrias Estratégicas claves y

Estratégico sus encadenamientos productivos de gestión soberana de los
sectores estratégicos y de las que dinamizan otros sectores de la
economía en sus procesos productivos.

(g) Fomentar la sustitución selectiva de importaciones con visión

de encadenamiento de industrias básicas intermedias.

En la Figura 26 se aprecian los objetivos de Petroamazonas EP dentro de los

cuales se encuentra el impulso de la transformación de la Matriz Productiva.

Figura 26 – Objetivos PETROAMAZONAS EP

(Plan Estratégico Petroamazonas EP, 2013)
 71

PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala que la situación actual del

sector petrolero está determinada por la interacción de tres tipos de actores y tres
tipos de factores externos.

Actores:

- Empresas Públicas

- Operadoras privadas y,

- Empresas de servicios petroleros.

Factores externos:

- Políticas que afectan al sector de hidrocarburos: Política de Estado, el

objetivo es incrementar la renta petrolera que recibe el país, el mecanismo
es la asignación de recursos a empresas públicas con el fin de incrementar
la producción petrolera.

- Mercados internacionales: Factores que pueden implicar efectos sobre la

vulnerabilidad en precios de barril de petróleo como reducción de oferta de
crudo, crisis financieras a nivel mundial, posibilidad de conflictos bélicos,
demanda creciente, etc.

- Recursos naturales con los que cuenta el país: Ritmo de explotación: 192
MMBls por año, sin incorporar nuevas reservas o incremento de recobro de
actuales, las reservas durarían 17 años aproximadamente, los principales
campos petroleros de Ecuador se encuentran en explotación dese hace más
de dos décadas (declinación de producción) y se presenta complejidad para
nuevas reservas, lo que implica que en un futuro, los esfuerzos deberán
orientarse a la incorporación de nuevas reservas. (Plan Estratégico
PETROAMAZONAS EP, 2013).

En la Figura 27 se aprecia la situación actual del sector petrolero ecuatoriano.

 72

Figura 27. Situación Actual Sector Petrolero.

(Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP, 2013)

PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala que durante los últimos

años las empresas de capital estatal han sido protagonistas del escenario petrolero
en el país. Al cierre del 2013, su participación alcanzó el 73% del total de
producción nacional. Así también la situación de las empresas de servicios
petroleros ha mejorado considerablemente en los últimos años debido al volumen
de inversión que se realiza en las empresas públicas. El rol de las compañías de
servicios petroleros es implementar tecnología en los campos petroleros para
obtener producción incremental.

El proceso de planificación Estratégica del sector petrolero considera el análisis de

la situación interna y del entorno, con el propósito de determinar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. (Plan Estratégico PETROAMAZONAS
EP, 2013).

OPORTUNIDADES

PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala algunas oportunidades:

- Política del Estado a favor de modernización del sector petrolero.

 73

- Posibilidad del establecer alianzas estratégicas con organizaciones del

sector para que permitan mejorar las prácticas de explotación.

- Aumento de Reservas y producción con nuevas técnicas.

- Políticas de expansión de la frontera petrolera en Ecuador.

- Conocimientos y experiencia en países vecinos.

- Incorporación de Bloques / Campos de operación.

AMENAZAS

PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala algunas amenazas:

- Poca agilidad de procesos de aprobación, excesivos controles y

requerimientos de los entes de administración.

- Retrasos de trabajo debido a inconvenientes con las comunidades.

- Empresas privadas del sector con políticas de desarrollo, remuneración,

beneficios competitivos, atraen al Talento humano capacitado.

- Costos variables de insumos críticos.

- Existencia de Oligopolio de proveedores de servicios petroleros a nivel

nacional.

- Declinación de producción debido a la madurez de los campos.

FORTALEZAS

PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala algunas fortalezas:

 74

- Toma de decisiones estratégicas basadas en información de gestión

detallada.

- Facilidades modernas (decisiones operativas).

- Procesos y experiencia que facilitan la absorción de operaciones de otras

organizaciones.

- Certificaciones ISO, OHSAS, de Gestión de Calidad y Ambiental.

- Talento humano altamente certificado.

- Buen control de Gestión (Metodología y herramientas tecnológicas)

DEBILIDADES

PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala algunas debilidades:

- Actividad exploratoria insuficiente: Relación Reservas / Producción < 1.

- Falta de práctica de proyección de operaciones a largo plazo (20 a 25 años)

- Falta de capacidad para procesamiento de crudo en facilidades actuales.

- Demoras en procesos de compras y contratación de servicios.

- Dependencia con pocos proveedores de servicios especializados para

actividades de perforación.

PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala que en base a criterios de

importancia en el sector petrolero se ha determinado una interrelación del FODA
para definir estrategias institucionales y las clasifica como se indica en la Tabla 14.
 75

Tabla 14. Matriz DAFO Sector Petrolero.

(Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP, 2013)
FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
- Administrar portafolio de proyectos de
manera eficiente como toma de decisiones.
- Integrar las aplicaciones tecnológicas - Adquirir nuevas áreas/campos locales y
OPORTUNIADES

de los procesos de negocio y soporte regionales.

- Perforar nuevos pozos de desarrollo por
año.
- Aplicar los procesos existentes a la
explotación de campos petroleros o - Ejecutar trabajos de cambios de zonas.
prospectos exitosos previamente - Aplicar nuevas tecnologías que
identificados contribuyan al incremento de producción
- Establecer alianzas con empresas del
sector hidrocarburífero.
- Gestionar de forma eficiente los recursos
minimizando el costo de operación
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

- Desarrollar proyectos de interés social - Explotar pozos con condiciones del

riesgo aceptables
como contribución al Plan Nacional del
AMENAZAS

- Desarrollar prospectos exploratorios

Buen Vivir
exitosos.
- Minimizar el impacto ambiental. - Propender al desarrollo del talento
humano.
- Usar la información disponible para
- Seleccionar personal idóneo para cada
toma de decisiones que extienda la vida posición.
(Remuneración - Sistema Inclusión
productiva de los campos petroleros.
Laboral)

3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES QUE

IMPORTAN PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA LA
INDUSTRIA PETROLERA

A nivel mundial, países como Estados Unidos, China, Alemania, Japón, Francia,
México, etc. tienen alta participación en el comercio de los productos
metalmecánicos debido al gran desarrollo industrial que poseen sus economías.
Entre 2008 – 2013 las importaciones mundiales de este sector tuvieron un
crecimiento promedio de 2.10% (Castillo, Zapata 2014).
 76

En la Figura 28 se aprecian los principales exportadores mundiales del sector

metalmecánico.

Figura 28. Principales Exportadores Mundiales del Sector Metalmecánico

(Castillo, Zapata. 2014)

Alacero (2015) señala que entre enero y mayo de 2015, China exportó al mundo
39,5 millones de toneladas de acero laminado, de ese volumen, 3,8 millones de
toneladas llegaron a América Latina. Entre Enero / Mayo de 2015, Ecuador ha
importado el 8% de acero laminado desde China, con un incremento de las
importaciones en relación al mismo período en el 2014 (Brasil: 18%, Centro
América: 15%, Chile: 14%, México: 13%, Perú: 10%, Colombia: 7%, Venezuela:
5%).

De las importaciones realizadas, Pinta (2014) señala que en el 2013 los principales
productos metalmecánicos que Ecuador importó con la Comunidad Andina de
Naciones CAN fueron: vehículos, máquinas, artefactos mecánicos, materia prima
metálica y manufacturas, fundiciones de hierro, acero, cobre, aluminio.

En el Ecuador, la Industria minera empieza a desarrollarse pero el país aún no es

proveedor de la materia prima metálica por lo que se ve la necesidad de importar
 77

estos productos. En la Figura 29 se aprecian los principales productos importados

por el Ecuador desde la CAN.

Figura 29. Productos Importados desde la CAN

(Pinta. 2014)

Según Fedimetal, el Ecuador no llega ni al 1% del consumo de acero en América

del Sur. Para el Ecuador, la producción nacional apenas alcanza el 10% de la
demanda, debiendo importar la diferencia. (Luna, 2012).

Luna (2012) señala que a nivel Nacional existen 20 empresas que producen
acero, mientras que cerca de 20 000 lo utilizan como materia prima y según el
Ministerio de Industrias y Productividad existen cerca de 400 exportadores de
chatarra.

Los metales, y en especial el acero son la materia prima básica en el sector

metalmecánico ya sea en bruto para maquinar ejes, producir perfiles, carcasas,
 78

etc. o elementos y piezas, incluso repuestos de otros elementos más grandes

(válvulas, tanques, intercambiadores, etc.).

En la Figura 30 se aprecia una interpretación de la demanda local en relación al

consumo de acero en Ecuador.

Figura 30. Demanda Local en Relación al Consumo de Acero en Ecuador.

(Los Autores, 2015)

Los datos mencionados indican que el Ecuador es un país dependiente de las

importaciones de productos metalmecánicos, el cambio de la Matriz Productiva
propone la creación de valor agregado para no prescindir de las importaciones. El
cambio es paulatino y los beneficios del mismo deben ser asimilados y aceptados
por los estrategas en las organizaciones.

Optar por el cambio depende del pensamiento estratégico de los líderes de las
organizaciones. El pensamiento estratégico es un punto de vista y no tiene
lineamiento estricto pero la estrategia a aplicar si requiere de planificación,
organización, integración, dirección y control.

3.1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - ANÁLISIS

La planificación estratégica consiste en realizar un Análisis Estratégico, Formular

Estrategias e Implantarlas. Para el Análisis Estratégico se realizó un diagnóstico
 79

del entorno de la organización con herramientas como PESTEL, DAFO y CAME

para determinar la situación actual del ambiente externo e interno de las
organizaciones. En la fase de Formulación de las estrategias se analizó la cadena
de valor y en la implantación para traducirla a un modelo se utilizó como
herramienta al Cuadro de Mando Integral.

La intención de estos análisis es indicar a través de la Gestión Organizacional, un

camino a seguir para la transición de importación a generación de valor agregado.

En la actualidad, Petroamazonas EP se encuentra impulsando la gestión de la

Matriz Productiva, dando apertura a nuevas organizaciones que tengan como
objetivo la generación de valor a través de la producción local. Para ello,
Petroamazonas EP interactúa constantemente con los proveedores importadores
y/o productores del sector metalmecánico y de manera estratégica encaminar la
transición de importación a producción. Este apoyo que Petroamazonas EP
brinda, nos permitió obtener información general y confidencial del pensamiento
estratégico de varios proveedores. Únicamente la información general se utilizó en
esta investigación para desarrollar los análisis PESTEL, DAFO, CAME, etc. Para
complementar la investigación fue necesario determinar un grupo de proveedores
a quienes se aplicó una encuesta, los resultados obtenidos se resumen en el
Anexo A.

3.1.1.1 Análisis PESTEL

En esta sección se presentan los resultados que se han obtenido de la aplicación

de encuestas en diversas organizaciones metalmecánicas cuya actividad
comercial se enfoca en la importación y comercialización de los productos.

Para el Sector organizacional importador de productos metalmecánicos de la

industria petrolera se presenta en la Tabla 15 el Análisis PESTEL de la
organización. El análisis considera factores políticos, económicos a nivel mundial,
decisiones de Estado que rigen de manera general en la actualidad, leyes y los
factores que influyen en la organización que podrían beneficiar o perjudicar el
normal desarrollo de la misma.
 80

Tabla 15. Análisis PESTEL del Sector Importador de Productos Metalmecánicos para la
Industria Petrolera.

(Los Autores. 2015)

ANÁLISIS PESTEL - ORGANIZACIONES IMPORTADORAS

POLÍTICO

- Crisis económica a nivel mundial (Materia Prima - Inversión Extranjera).

-Baja del precio de crudo a nivel mundial (Reducción de Presupuesto en proyectos de la Industria Petrolera).
-Creación de Empresa Pública de Exploración y Explotación de Hidrocarburos Petroamazonas EP (Decreto
Ejecutivo) - Varios Campos / Creación o eliminación de Consorcios Petroleros.
-Petroamazonas EP asume derechos y obligaciones de EP Petroecuador correspondientes a Gerencia de
Exploración, Producción y Gerencia de Gas Natural (Decreto Ejecutivo).
-Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017.
-- Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y
tecnológica.
-- Transformación de la Matriz Productiva: Sustitución selectiva de Importaciones, diversificación y generación
de valor agregado en la producción nacional.
- Política Comercial del Ecuador: Aranceles, Licencias de importación, Regímenes Especiales, Prohibiciones
de importación y Normas Comerciales.
- Políticas de Comercio Exterior de bienes, servicios y tecnología en concordancia con el libre comercio,
entorno del comercio mundial, de los compromisos internacionales asumidos por el país.
- Políticas de Comercio Exterior: Imposición temporal de derechos compensatorios, o aplicación de medidas
de salvaguardia.
- Restricción de Tratados Internacionales.
- Estabilidad Política.

ECONÓMICO

- Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno: Ingresos de fuente ecuatoriana, gastos deducibles, Impuestos
a la Renta, Impuesto al Valor Agregado, Impuestos de Salidas de Divisas, Impuestos a Consumos Especiales.
- Gasto Público: Normativa de presupuestos (Ministerio de Finanzas).
- Balanza comercial: Relación entre Exportaciones e Importaciones (actualmente negativa).
- Recaudación total efectiva de impuestos.
- Tasa de Inflación.
Sector Petrolero: Impulsar el acceso a servicios financieros, transaccionales y garantía crediticia, en el marco
de un modelo de gestión que integre a todo el sistema financiero nacional.
 81

SOCIAL
- Código del Trabajo y Ley Orgánica para la Justicia Laboral: Irrenunciabilidad de derechos, Ley de Seguridad
Social, Código del Trabajo.
- Desempleo (Sector Petrolero: Fortalecer el sector de servicios para la creación y fomento de empleo
inclusivo).

TECNOLÓGICO
- Ley Orgánica de Telecomunicaciones, Ley de comercio electrónico, firmas electrónicas y mensajes de
datos, propiedad intelectual, confidencialidad, y reserva, protección de datos, uso de internet, velocidad de
información.
- Política del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología: Fomentar el desarrollo científico y tecnológico del
país apoyando a la investigación científica de calidad, estimulando la vinculación académica y la innovación
tecnológica.
- Software libre: Utilización de estándares abiertos, minimización de compra de licencias propietarias,
contratación de servicios en proyectos informáticos, autonomía y tecnología.

- Certificados INEN: Eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad en el país competente en
Normalización, Reglamentación Técnica. (Contribuye al mejoramiento de la competitividad).

ENTORNO AMBIENTAL – ECOLÓGICO

- Ley de gestión Ambiental: determina obligaciones y responsabilidades respecto a la gestión ambiental.
- Ley de prevención y control de contaminación Ambiental:
- Prevención, control y contaminación de aguas.
- Prevención, control y contaminación del aire.
- Prevención, control y contaminación de suelos.

LEGAL
- Ley Orgánica de Empresas Públicas: "actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la
exploración, explotación e industrialización de recursos naturales renovables y no renovables.
- Ley de Hidrocarburos: "El Estado explorará y explotará los yacimientos de forma directa a través de las
Empresas Públicas de Hidrocarburos.
- Ley de Transparencia: "El acceso a la información pública es un derecho de las personas que garantiza el
Estado".
- Ley Orgánica de Aduanas: Regula las relaciones jurídicas entre el Estado y las personas que operan el
tráfico internacional de mercancías dentro del territorio aduanero.
-- Obligación Tributaria Aduanera.
- Ley de Comercio Exterior e Inversiones: acuerdos internacionales, políticas de comercio exterior.
- Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación: Fomentar demanda interna de bienes y servicios
dinamizando la producción nacional mediante 3 procedimientos:
1) Dinámicos: compras por catálogo electrónico y subasta inversa electrónica.
2) Comunes: Menor cuantía, contratación directa.
3) Especiales: Contratos a precio fijo y/o de emergencia.
- Ordenanzas Municipales: Ley Orgánica de Régimen Municipal, aprovechamiento de suelo y prevención,
control de contaminación ambiental, materia tributaria.
- Ley de Defensa al consumidor: bienes y servicios de óptima calidad establecida por el INEN o por el
organismo público competente o normas mínimas de calidad internacional, Control de Calidad, Precio y
cantidad.
 82

3.1.1.2 Análisis DAFO

Otro análisis importante para la Planificación Estratégica es el de factores externos

e internos de la organización, que se detallan en una matriz DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en la Tabla 16. La información recopilada
en la Tabla 16 resume los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a
diferentes organizaciones metalmecánicas proveedoras de la industria petrolera,
los resultados de las encuestas se visualizan en el Anexo A.

En la matriz detallada en la Tabla 16 los factores mencionados no se encuentran

en un orden específico.
 83

Tabla 16. Análisis DAFO del Sector Importador de Productos Metalmecánicos para la
Industria Petrolera.
(Los Autores. 2015)

MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS DE LAS ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE

PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
DEBILIDADES AMENAZAS
Trámites de importación burocráticos por las restricciones Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la
1 actuales de importación (Normas Técnicas Ecuatorianas, 1 Matriz Productiva que incentiva a la generación de valor
salvaguardias). agregado.
Tiempo de entrega de los productos: No hay control sobre el
2 2 Caída del Precio del crudo a nivel mundial.
tiempo de producción, de importación y nacionalización.
No hay control directo sobre el precio antes de Impuestos al
3 3 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial.
no tener control sobre la producción.
NEGATIVO

Políticas Gubernamentales que pueden interrumpir las

4 Dependencia del catálogo de productos del proveedor. 4
importaciones.
Políticas Gubernamentales Internas (sobretasas, políticas
5 Falta de un gremio que los represente. 5
de pagos, etc.).
Falta de respuesta ante pedidos emergentes (Tiempo de Falta de Autonomía en Negociaciones (Por desacuerdos
6 6
importación). con la fábrica).
Trámites aduaneros: influyen en los tiempos de entrega y
7 Amortización de inventario: Costos de inventario. 7
en la nacionalización de los productos.
No pude ser autónomo en el Servicio Post venta: depende
8 8 El tiempo de entrega depende de Factores Externos.
del fabricante.
Incremento de costos por pagos de seguros necesarios para Fabricación Local vista como competencia directa a las
9 9
la importación. importaciones.
Re-importaciones y/o exportaciones por factores externos
10 Pagos de multas por retrasos de entregas. 10
como exigencias de normativas del INEN.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
La marca distribuida está posicionada en el sector
1 Distribuir una marca reconocida a nivel mundial. 1
petrolero ecuatoriano.
La Cadena de Valor de la Organización es sencilla en relación La capacitación del talento humano la asume el fabricante
2 2
a una cadena de valor con procesos de producción. (proveedor)
Más control sobre los gastos indirectos ya que el proceso de
3 importación consiste básicamente en la compra y venta de 3 Ser Distribuidor exclusivo de la marca en el Ecuador.
un bien.
No hay que invertir en tecnología, talento humano,
POSITIVO

4 4 Perforación de nuevos pozos petroleros.

Infraestructura, ni capacidad instalada para la producción.
La Materia Prima no incide directamente sobre el giro del Alianzas Estratégicas con el Sector Petrolero (público –
5 5
negocio. privado).
Apalancamiento financiero (créditos otorgados por el
6 6 Apalancamiento financiero por parte de la fábrica.
fabricante).
7 La garantía técnica y control de calidad la cubre el fabricante 7 Apalancamiento tributario.
Facilidad de ventas CIF, FOB, FCA etc. para el sector
No invierte en certificaciones internacionales de control de
8 8 público: Los impuestos lo asume el usuario y no el
calidad porque las cubre el fabricante.
importador.
Compras por Régimen especial: Negociación directa
9 Posicionamiento de la marca en la Industria Petrolera. 9
debido al posicionamiento de la marca.
Conocimiento de la Demanda: El Plan Anual de
10 Distribución exclusiva de la marca en el Ecuador. 10
Contratación es información de carácter público.
 84

3.1.1.2.1 Matriz EFI

Para evaluar los factores Internos se presenta en la Tabla 17, una matriz
denominada “Matriz EFI”. En la columna A denominada Valor, los valores deben
estar comprendidos entre 0 y 1, estos valores provienen de la Matriz de Holmes
donde se priorizan cada fortaleza y debilidad, los resultados obtenidos se detallan
en los Anexos B y C. En la columna B denominada Calificación se califica cada
fortaleza con valores de 3 (fortalezas menores) y 4 (fortalezas mayores), para
obtener un valor ponderado se multiplicar el Valor y la Calificación (columna C). En
el caso de las debilidades, se califica con valores de 1 (debilidad mayor) y 2
(debilidad menor). El valor ponderado total deberá sumar mínimo 1 y máximo 4
siendo el promedio 2.5; si el valor obtenido es menor a 2.5 la organización será
débil internamente mientras que si el valor es mayor a 2.5 la organización tendrá
una posición interna fuerte.
 85

Tabla 17. Matriz EFI de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para

la Industria Petrolera.
(Los Autores, 2015)
MATRIZ EFI ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA
VALOR
VALOR CALIFICACIÓN
FORTALEZAS PONDERADO
(A) (B)
(C)= (A)*(B)
1 Distribuir una marca reconocida a nivel mundial. 0,095 4 0,38

2 Distribución exclusiva de la marca en el Ecuador. 0,085 4 0,34

3 Posicionamiento de la marca en la Industria Petrolera. 0,075 4 0,3

4 Apalancamiento financiero (créditos otorgados por el fabricante). 0,055 4 0,22

5 La garantía técnica y control de calidad la cubre el fabricante 0,055 4 0,22

No hay que invertir en tecnología, talento humano, Infraestructura, ni
6 capacidad instalada para la producción.
0,045 4 0,18
No invierte en certificaciones internacionales de control de calidad
7 porque las cubre el fabricante.
0,045 3 0,135
Más control sobre los gastos indirectos ya que el proceso de
8 importación consiste básicamente en la compra y venta de un bien.
0,025 3 0,075
La Cadena de Valor de la Organización es sencilla en relación a una
9 cadena de valor con procesos de producción.
0,015 3 0,045

10 La Materia Prima no incide directamente sobre el giro del negocio. 0,005 3 0,015
DEBILIDADES

1 Falta de respuesta ante pedidos emergentes (Tiempo de

8,5 1 0,085
importación).

2 Tiempo de entrega de los productos: No hay control sobre el tiempo

7,5 1 0,075
de producción, de importación y nacionalización.
3 Amortización de inventario: Costos de inventario. 7,5 1 0,075
4 Trámites de importación burocráticos por las restricciones actuales
7,5 1 0,075
de importación (Normas Técnicas Ecuatorianas, salvaguardias).
5 Pagos de multas por retrasos de entregas. 5,5 2 0,11
6 No hay control directo sobre el precio antes de Impuestos al no
4,5 2 0,09
tener control sobre la producción.
7 Dependencia del catálogo de productos del proveedor. 3,5 2 0,07
8 No pude ser autónomo en el Servicio Post venta: depende del
2,5 2 0,05
fabricante.

9 Incremento de costos por pagos de seguros necesarios para la

2,5 2 0,05
importación.
10 Falta de un gremio que los represente. 0,5 2 0,01
TOTAL 1 2,6
 86

El valor 2.6 obtenido en el valor ponderado indica que el sector Importador

aprovecha sus fortalezas para opacar las debilidades que se presentan al ser
dependientes de un tercero que en este caso es el Fabricante.

3.1.1.2.2 Matriz EFE

Para la evaluación de los Factores Externos, en la Tabla 18 se indica la “Matriz

EFE” en la que se asigna un valor de calificación de 1 a 4 en cada uno de los
factores con el objeto de indicar si los factores son eficaces, donde 4 corresponde a
una respuesta superior, 3 a una respuesta entre superior y media, 2 una respuesta
media y 1 una respuesta mala.

De la misma manera que en la Matriz EFI, el valor ponderado promedio es 2.5, un

valor mayor a 2.5 indica que la organización responde bien a las amenazas y
oportunidades de la industria. En los Anexos D y E se determinó la importancia de
cada oportunidad y amenaza mediante la Matriz Holmes de priorización.
 87

Tabla 18. Matriz EFE de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos

para la Industria Petrolera.
(Los Autores, 2015)

MATRIZ EFE ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA

VALOR
VALOR CALIFICACIÓN
OPORTUNIDADES PONDERADO
(A) (B)
(C)
1 Ser Distribuidor exclusivo de la marca en el Ecuador. 0,095 4 0,38
La marca distribuida está posicionada en el sector petrolero
2 ecuatoriano.
0,085
4
0,34

3 Apalancamiento financiero por parte de la fábrica. 0,075 4 0,3

4 Perforación de nuevos pozos petroleros. 0,055 4 0,22

5 Alianzas Estratégicas con el Sector Petrolero (público –privado). 0,045 4 0,18

La capacitación del talento humano la asume el fabricante
6 (proveedor)
0,045
3
0,135
Conocimiento de la Demanda: El Plan Anual de Contratación es
7 información de carácter público.
0,035
3
0,105
Compras por Régimen especial: Negociación directa debido al
8 posicionamiento de la marca.
0,035
3
0,105

9 Apalancamiento tributario. 0,015 3 0,045

Facilidad de ventas CIF, FOB, FCA etc. para el sector público:
10 Los impuestos lo asume el usuario y no el importador. 0,015
3
0,045

AMENAZAS
1 Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 0,095 2 0,19
Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz
2 0,075 2 0,15
Productiva que incentiva a la generación de valor agregado.
Fabricación Local vista como competencia directa a las
3 0,075 2 0,15
importaciones.
Falta de Autonomía en Negociaciones (Por desacuerdos con la
4 0,065 2 0,13
fábrica).
Políticas Gubernamentales que pueden interrumpir las
5 0,055 2 0,11
importaciones.
Re-importaciones y/o exportaciones por factores externos como
6 0,055 1 0,055
exigencias de normativas del INEN.
Políticas Gubernamentales Internas (sobretasas, políticas de
7 0,035 1 0,035
pagos, etc.).

8 El tiempo de entrega depende de Factores Externos. 0,025 1 0,025

Trámites aduaneros: influyen en los tiempos de entrega y en la
9 0,015 1 0,015
nacionalización de los productos.

10 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. 0,005 1 0,005

TOTAL 1 2,72
 88

El total ponderado de 2,72 indica que este sector está por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten las amenazas.

3.1.1.3 Análisis de Stakeholders

En la Figura 31 se presenta un análisis de Los Interesados (Análisis de

Stakeholders) para determinar las partes interesadas, que de manera directa o
indirecta infuyen en las organizaciones importadoras de productos metalmecánicos
para la industria petrolera.

Figura 31. Grupos de Interesados - Stakeholders

(Los Autores, 2015)

Se determinó un listado de los grupos interesados que influyen en la organización

y se valoró su poder, legitimidad y urgencia para obtener un valor ponderado, el
grupo con mayor ponderación será el de mayor influencia. En la Tabla 19 se
prioriza en una matriz Holmes la legitimidad, el poder y la urgencia para
determinar el factor de ponderación.
 89

Tabla 19. Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados – Stakeholders.

(Los Autores, 2015)
Nivel de Prioridad Poder Legitimidad Urgencia
Poder 0,5 1 1
Legimitad 0 0,5 1
Urgencia 0 0 0,5
Total 0,5 1,5 2,5
Valor Ponderado 0,11 0,33 0,55

En la Tabla 20 se categoriza a cada uno de los interesados, se califica los

atributos con valores entre 0 y 3 de acuerdo a su sensibilidad y este valor se
multiplica por el valor ponderado.

Tabla 20. Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders.

(Los Autores, 2015)

STAKEHOLDERS PODER LEGITIMIDAD URGENCIA PONDERACIÓN

Atributo Valor Atributo Valor Atributo Valor TOTAL
(a) Ponderado (c) Ponderado (d) (e) Ponderado (axb+cxd+exf)
(b) (f)

Gobierno 2 2 1 1,43
Cliente Interno 1 2 1 1,32
Accionistas 3 0,11 3 0,33 3 0,55 2,97
Proveedores 3 2 3 2,64
Cliente Externo 3 3 3 2,97

Del análisis de Stakeholders se determina que los Clientes Externos, los

Accionistas y los Proveedores son los interesados más influyentes en la
organización, los accionistas cumple una función de intermediación entre estos los
proveedores y el cliente externo.
 90

3.1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

3.1.2.1 Análisis CAME

Para determinar estrategias que permitan corregir, afrontar, mantener y explotar los
resultados obtenidos del análisis DAFO, se realizó un análisis CAME general que
se presenta en la Tabla 21.

Tabla 21. Análisis CAME del Sector Importador de Productos Metalmecánicos para la
Industria Petrolera. (Los Autores, 2015)

FORTALEZAS DEBILIDADES
Falta de respuesta ante pedidos emergentes (Tiempo de
Distribuir una marca reconocida a nivel mundial.
importación).
Tiempo de entrega de los productos: No hay control sobre el
Distribución exclusiva de la marca en el Ecuador.
tiempo de producción, de importación y nacionalización.
Posicionamiento de la marca en la Industria Petrolera. Amortización de inventario: Costos de inventario.
Trámites de importación burocráticos por las restricciones actuales
Apalancamiento financiero (créditos otorgados por el fabricante).
de importación (Normas Técnicas Ecuatorianas, salvaguardias).
ANÁLISIS CAME La garantía técnica y control de calidad la cubre el fabricante
No hay que invertir en tecnología, talento humano, Infraestructura, ni
Pagos de multas por retrasos de entregas.
No hay control directo sobre el precio antes de Impuestos al no
capacidad instalada para la producción. tener control sobre la producción.
No invierte en certificaciones internacionales de control de calidad
Dependencia del catálogo de productos del proveedor.
porque las cubre el fabricante.
Más control sobre los gastos indirectos ya que el proceso de importación No pude ser autónomo en el Servicio Post venta: depende del
consiste básicamente en la compra y venta de un bien. fabricante.
La Cadena de Valor de la Organización es sencilla en relación a una Incremento de costos por pagos de seguros necesarios para la
cadena de valor con procesos de producción. importación.
La Materia Prima no incide directamente sobre el giro del negocio. Falta de un gremio que los represente.

Estrategias que utilizan las Fortalezas para Estrategias para minimizar las Debilidades
OPORTUNIDADES maximizar las Oportunidades aprovechando las Oportunidades
Ser Distribuidor exclusivo de la marca en el Ecuador.
Para que el sector importador se adapte a Es necesario que los importadores
La marca distribuida está posicionada en el sector
petrolero ecuatoriano. las nuevas exigencias del mercado con cambien sus políticas, mejoren la
Apalancamiento financiero por parte de la fábrica.
Perforación de nuevos pozos petroleros. tendencia la Matriz Productiva es necesario comunicación con el usuario final y
Alianzas Estratégicas con el Sector Petrolero (público – que se adopte una ESTRATEGIA OFENSIVA aprovechen las alianzas estratégicas con
privado).
La capacitación del talento humano la asume el que consiste en ofrecer nuevos productos el sector petrolero adoptando una
fabricante (proveedor)
Conocimiento de la Demanda: El Plan Anual de (sistemas integrados) o nuevos servicios. ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN, para
Contratación es información de carácter público.
Compras por Régimen especial: Negociación directa Estos productos compuestos de varias planificar sus importaciones en base al
debido al posicionamiento de la marca.
Apalancamiento tributario.
partes o piezas importadas cuyo ensamble conocimiento de la demanda y así
Facilidad de ventas CIF, FOB, FCA etc. para el sector genera valor, pueden convertirse en una reducir los costos de inventario.
público: Los impuestos lo asume el usuario y no el
importador. solución para la industria petrolera.
Estrategias que utilizan las Fortalezas para Estrategias para minimizar las Debilidades
AMENAZAS minimizar las Amenazas evitando las Amenazas
Caída del Precio del crudo a nivel mundial. El sector importador se enfrenta a
Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la
amenazas externas como: Sustitución
Matriz Productiva que incentiva a la generación de valor
agregado.
selectiva de importaciones, Creación de
Salvaguardias, etc. sin las fuerzas internas
Fabricación Local vista como competencia directa a las El sector importador debe adoptar una
importaciones. necesarias para luchar contra la producción
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA que
Falta de Autonomía en Negociaciones (Por desacuerdos local. En este caso es aconsejable aplicar
con la fábrica). consista en importar de manera
una ESTRATEGIA DEFENSIVA,
Políticas Gubernamentales que pueden interrumpir las controlada sus productos manteniendo
importaciones. manteniéndose en el mercado,
un inventario discreto con el que pueda
Re-importaciones y/o exportaciones por factores externos aprovechando el reconocimiento mundial
como exigencias de normativas del INEN. suplir las necesidades de sus clientes y
Políticas Gubernamentales Internas (sobretasas, políticas de la marca que distribuye y la posición del
de pagos, etc.). defenderse mejor de los efectos de la
El tiempo de entrega depende de Factores Externos. producto. Cuando baje su cuota de mercado
sustitución selectiva de importaciones,
Trámites aduaneros: influyen en los tiempos de entrega y ha de fidelizar a sus clientes más rentables y
en la nacionalización de los productos. caída de precio de petróleo, entre otras
Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. protegerlos con el cumplimiento de normas
amenazas.
y estrictos controles de calidad y debe
mantenerse a la espera mientras se
estabiliza la situación por los cambios que se
pueden producir.
 91

3.1.2.2 Cadena de Valor

En la Figura 32 se presenta la Cadena de Valor de las Organizaciones

importadoras de productos metalmecánicos para la Industria Petrolera. En esta
Cadena de Valor, las actividades se orientan únicamente en el objetivo de importar
un producto para comercializarlo posteriormente.

Figura 32. Cadena de Valor de las Organizaciones Importadoras de productos

Metalmecánicos para la Industria Petrolera.
(Los Autores, 2015)

3.1.2.3 Mapa de Procesos

El Mapa de Procesos permite evidenciar los procesos y la relación entre sí para

entender a la organización y se presenta en la Figura 33 para el caso de las
organizaciones importadoras.
 92

Figura 33. Mapa de Procesos de las Organizaciones Importadoras para la Industria

Petrolera.
(Los Autores, 2015)

3.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES

PRODUCTORAS DE ELEMENTOS METALMECÁNICOS PARA
LA INDUSTRIA PETROLERA.

PRO ECUADOR (2012) señala que el sector metalmecánico presenta un gran

potencial integrador a nivel mundial y que en Ecuador la importancia de este
sector es alta, considerando que en la producción se conjuga un valor agregado
alto. Este sector abarca un gran número de actividades productivas que van
desde fundición, transformación y soldadura así como tratamientos superficiales y
en su mayoría, estas actividades implican el uso de acero.

Los productos metalmecánicos son insumos para la elaboración de maquinaria y

equipos para el sector petrolero, para material de construcción, eléctrico o
agroindustrial en general.

La industria metalmecánica por la amplia variedad de productos está dividida en los

siguientes sectores: Metálicas básicas, productos Metálicos, maquinarias no
eléctricas, maquinarias eléctricas, material de transporte / carrocería y bienes de
capital. (Pro Ecuador 2012)
 93

Castillo – Zapata (2014) señalan que el sector metalmecánico incide de manera

decisiva sobre la generación en todos los sectores claves de una economía, un
motor de empleo que requiere operaciones especializadas en mecánica, herrería,
soldadura, técnicas industriales y otras ramas, integrando la cadena de valor, su
existencia define el crecimiento y sustentabilidad de un país convirtiéndose en un
sector estratégico para el desarrollo sostenible.

INEC (2012) señala en su publicación de info-economía, que existen 6562 de

14366 establecimientos económicos dedicados a actividades relacionadas a la
fabricación de productos metálicos de hierro y acero, el resto de establecimientos
se relacionan con la industria de la construcción. Una parte del sector
metalmecánico se enfoca a la industria petrolera y otra parte al sector de la
construcción que es de suma importancia para el crecimiento de la economía; los
porcentajes de participación de la actividad económica del sector metalmecánico se
presentan en la Figura 34.

Figura 34. Actividad Económica del Sector Metalmecánico.

(INEC. 2012)
 94

PRO ECUADOR (2012) señala que dentro del sector metalmecánico se destacan
dos organizaciones gremiales que agrupan a las principales organizaciones
nacionales del sector:

FEDIMETAL: La principal asociación es la Federación Ecuatoriana de Industrias del

Metal que agrupa a las principales organizaciones del sector metalmecánico,
siderúrgico, con el fin de fortalecerlo relacionándolo a través de gestión entre el
sector público y privado.

CAPEIPI: El sector metalmecánico, eléctrico y electrónico de la CAPEIPI (Cámara

de la Pequeña Industria del Pichincha) tiene el objetivo de fortalecer al gremio, a
través de actividades y apoyo financiero entre entes públicos y privados orientados
a beneficiar a las organizaciones metalmecánicas para alcanzar mayores niveles
de productividad y competitividad.

Luna (2012) señala que el mercado de fundidores se concentra en más del 98% en
tres empresas: ANDEC, ADELCA y NOVACERO, el resto corresponde a fundidores
artesanales.
Pro Ecuador (2012) analiza la evolución de las exportaciones ecuatorianas del
sector metalmecánico según la Figura 35, desde el año 2007 hasta el 2011.

Figura 35. Evolución de las Exportaciones ecuatorianas del Sector Metalmecánico.

(PROECUADOR. 2012)
 95

De acuerdo a datos estadísticos del Banco Central del Ecuador se obtiene la Figura
36 para las exportaciones de manufactura de metales en Ecuador a partir del año
2011 hasta los dos primeros meses del año 2015.

Figura 36. Exportaciones de Manufactura de Metales en Ecuador

(Banco Central del Ecuador. 2012-2015)

PROECUADOR (2012) señala que los capítulos arancelarios que han ganado
mayor participación en el mercado en el tiempo son los que se presentan en la
Tabla 22: por ejemplo, el capítulo 73 corresponde a manufactura de fundición,
hierro o acero (28.2%), capítulo 84 de máquinas, artefactos metálicos (utilizados en
la industria petrolera) (27.1%), además del capítulo 85 de máquinas, aparatos y
material eléctrico y sus partes (13%) y el capítulo 74 con cobre y manufactura
(12.8%).
 96

Tabla 22. Tabla de Exportaciones ecuatorianas del Sector Metalmecánico según capítulos
Arancelarios.

(PROECUADOR. 2012)

En la figura 37 se detallan las exportaciones ecuatorianas del sector

metalmecánico, según los capítulos arancelarios.

Figura 37. Exportaciones ecuatorianas del Sector Metalmecánico según capítulos

Arancelarios.

(PROECUADOR. 2012)
 97

El 80% de los productos que han ganado mayor participación en el mercado

ecuatoriano se concentra en las fundiciones de hierro, acero con su manufactura y
en máquinas.

PRO ECUADOR (2012) señala varios productos de exportación del sector

metalmecánico, del 80% de la oferta exportable, aproximadamente el 30%
corresponde a productos que se utilizan en la industria petrolera, el porcentaje
restante abarca a cocinas y sus partes, receptores de radiodifusión, refrigeradores,
maquinaria para agricultura, despulpadores, etc.

En la Tabla 23 se recopilan los principales productos de exportación del sector

metalmecánico.

Tabla 23. Principales Productos de Exportación del Sector Metalmecánico

(PROECUADOR. 2012)
Porcentaje
Productos
(%)
Desperdicios y de desechos de Cobre 11,5
Las demás partes de máquinas de sondeo y perforación 2,9
Desperdicios y de desechos de Aluminio 2,6
Los demás tubos y perfiles huecos soldados de hierro o acero 2,1
Los demás perfiles y barras de aleación de Aluminio 1,9
Desperdicios de acero inoxidable 1,5
Latas, botes para ser cerrados por soldadura (tanques) 1,4
Tubos de aleación de Aluminio 1,3
Alambre de hierro o acero cincado 1
Los demás tubos y perfiles de sección cuadrada o rectangular 0,9
Brocas diamantadas 0,9
Los demás manufacturas de hierro o acero forjado o estampado 0,9
Cables y demás conductores eléctricos coaxiales 0,9
Los demás motores mecánicos excepto turbo reactores 0,9
Con muecas, cordones, surcos o relieves (Laminados) 0,8
Los demás alambrones de acero de fácil mecanización 0,7
Las demás partes y piezas para máquinas o aparatos 0,6
Aleaciones a base de Cobre - Estaño (bronce) 0,5
Las demás bombas centrífugas mono celulares 0,4
 98

En la Tabla 24 se describe la estructura arancelaria en Ecuador para el sector

metalmecánico.
Tabla 24. Estructura Arancelaria en Ecuador para el Sector Metalmecánico.
(PROECUADOR, 2012)

CAPÍTULOS DEL SECTOR METALMECÁNICA

CLASIFICACIÓN SEGÚN NOMENCLATURA ARANCELARIA DE LA COMUNIDAD ANDINA
Capítulos Descripción
72 Fundición, Hierro y acero
73 Manufacturas de fundición, hierro o acero
74 Cobre y sus manufacturas
75 Níquel y sus manufacturas
76 Aluminio y sus manufacturas
78 Plomo y sus manufacturas
79 Cinc y sus manufacturas
80 Estaño y sus manufacturas
81 Los demás metales comunes, manufacturas de estas materias
Herramientas y útiles, artículos de cuchillería y cubiertos de mesa de metal
82 común, partes de estos artículos, de metal común
83 Manufacturas diversas de metal común
Reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos,
84 partes de estas máquinas o aparatos

Luna (2012), señala que de acuerdo a la Clasificación Industrial Internacional

Uniforme (CIIU) se divide al sector metalmecánico en cuatro grupos importantes:

- Actividades primarias del hierro y el acero y fundición.

- Productos metálicos de forja, cuchillería y otros.

- Motores, Bombas, Cojinete, hornos, equipos de elevación.

- Máquinas para usos sectoriales y aparatos domésticos.

En la Tabla 25 se detalla el porcentaje de participación de los productos

metalmecánico según el grupo arancelario.
 99

Tabla 25. Porcentaje de Productos del Sector Metalmecánico por Grupos Arancelarios
(Luna.2012)

Productos por Grupos Arancelarios Porcentaje

79. Herramientas, Cinc, otros metales 1,5
83. Manufacturas diversas de metal común 2,1
78. Plomo 3
75. Fundición: Hierro - Acero (Materia Prima) 5,7
76. Aluminio y Manufacturas 6,6
74. Cobre y manufacturas 12,8
85. Máquinas, Aparatos y material eléctrico 13
84. Máquinas, Calderas, Artefactos Mecánicos 27,1
73. Fundición: Hierro - Acero (Manufactura) 28,2

En la Figura 38 se aprecian tabulados los productos metalmecánicos según los

grupos arancelarios.

Figura 38. Productos Metalmecánicos según Grupos Arancelarios

(Luna, 2012)
 100

En la Tabla 26 se detallan los principales productos ecuatorianos del exportación

del sector metalmecánico.

Tabla 26. Principales Productos ecuatorianos de Exportación del Sector Metalmecánico

(Luna.2012)

Productos Porcentaje (%)

Desperdicios y de desechos de Cobre 11,5
Las demás partes de máquinas de sondeo y perforación 2,9
Desperdicios y de desechos de Aluminio 2,6
Los demás tubos y perfiles huecos soldados de hierro o acero 2,1
Los demás perfiles y barras de aleación de Aluminio 1,9
Desperdicios de acero inoxidable 1,5
Latas, botes para ser cerrados por soldadura (tanques) 1,4
Tubos de aleación de Aluminio 1,3
Alambre de hierro o acero cincado 1
Los demás tubos y perfiles de sección cuadrada o rectangular 0,9
Brocas diamantadas 0,9
Los demás manufacturas de hierro o acero forjado o estampado 0,9
Cables y demás conductores eléctricos coaxiales 0,9
Los demás motores mecánicos excepto turborreactores 0,9
Con muecas, cordones, surcos o relieves (Laminados) 0,8
Los demás alambrones de acero de fácil mecanización 0,7
Las demás partes y piezas para máquinas o aparatos 0,6
Aleaciones a base de Cobre - Estaño (bronce) 0,5
Las demás bombas centrífugas monocelulares 0,4

Con los datos obtenidos de diversas fuentes se indica que en el Ecuador existe
exportación de ciertos productos metalmecánicos pero en su mayoría estas
exportaciones corresponden a materia prima, material metálico reciclado, productos
metálicos de fácil mecanización, etc. El sector metalmecánico no es indiferente a la
producción pero la aplicación de la Matriz Productiva exige creación de valor
agregado, las organizaciones que actualmente producen de manera artesanal o
tecnificada son pocas y para mejorar sus procesos con el fin de incrementar su
porcentaje de generación de valor es necesario planificar estratégicamente.
 101

3.2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – ANÁLISIS

El análisis del entorno se presenta con herramientas como PESTEL, DAFO, CAME.
Los resultados de las encuestas aplicadas se encuentran en el Anexo A.

3.2.1.1 Análisis PESTEL

Se realizó un diagnóstico de la situación actual de las organizaciones productoras

que se aprecia en la Tabla 27.

Tabla 27. Análisis PESTEL del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la
Industria Petrolera.
(Los Autores, 2015)

ANÁLISIS PESTEL - ORGANIZACIONES PRODUCTORAS

POLÍTICO

- Crisis económica a nivel mundial (Materia Prima - Inversión Extranjera)

-Baja del precio de crudo a nivel mundial (Reducción de Presupuesto en proyectos de la Industria Petrolera)

-Creación de Empresa Pública de Exploración y Explotación de Hidrocarburos Petroamazonas EP (Decreto

Ejecutivo) - Varios Campos / Posible creación o eliminación de Consorcios Petroleros.

-Petroamazonas EP asume derechos y obligaciones de EP Petroecuador correspondientes a Gerencia de

Exploración, Producción y Gerencia de Gas Natural (Decreto Ejecutivo)

-Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017

-- Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y

tecnológica

-- Transformación de la Matriz Productiva: Sustitución selectiva de Importaciones, diversificación y generación

de valor agregado en la producción nacional

- Código Orgánico de Producción: Objetivos de política comercial, promover el acceso equitativo o factores de
producción, intercambio comercial, consumo, impulso de actividad productiva a nivel nacional.

- Política Comercial del Ecuador: Aranceles, Licencias de importación, Regímenes Especiales, Prohibiciones
de importación y Normas Comerciales.

- Políticas de Comercio Exterior de bienes, servicios y tecnología en concordancia con el libre comercio,
entorno del comercio mundial, de los compromisos internacionales asumidos por el país. (SENAE - COMEX)

- Políticas de Comercio Exterior: Imposición temporal de derechos compensatorios, o aplicación de medidas

de salvaguardia.
 102

- Del Sector Petrolero: Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional:

--Impulsar y fortalecer las industrias estratégicas claves y sus encadenamientos productivos

-- Impulsar la inversión pública y la compra pública como elementos estratégicos del Estado en la
transformación de la matriz productiva.

- Restricción de Tratados Internacionales

- Estabilidad Política

ECONÓMICO
- Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno: ingresos de fuente ecuatoriana, gastos deducibles, Impuestos
a la Renta, Impuesto al Valor Agregado, Impuestos de Salidas de Divisas, Impuestos a Consumos Especiales

- Gasto Público: Normativa de presupuestos (Ministerio de Finanzas)

- Balanza comercial: Relación entre Exportaciones e Importaciones (actualmente negativa)

- Recaudación total efectiva de impuestos

- Tasa de Inflación

Sector Petrolero: Impulsar el acceso a servicios financieros, transaccionales y garantía crediticia, en el marco
de un modelo de gestión que integre a todo el sistema financiero nacional.

SOCIAL
- Código del Trabajo y Ley Orgánica para la Justicia Laboral: Irrenunciabilidad de derechos, Ley de Seguridad
Social, Código del Trabajo.
- Desempleo (Sector Petrolero: Fortalecer el sector de servicios para la creación y fomento de empleo
inclusivo)

TECNOLÓGICO
- Ley Orgánica de Telecomunicaciones, Ley de comercio electrónico, firmas electrónicas y mensajes de
datos, propiedad intelectual, confidencialidad, y reserva, protección de datos, uso de internet, velocidad de
información.

- Política des Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología: Fomentar el desarrollo científico y tecnológico del
país apoyando a la investigación científica de calidad, estimulando la vinculación académica y la innovacón
tecnológica.

- Inversión sector privado en investigación y desarrollo.

- Vinculación entre sector académico y empresarial.

- Sector Petrolero: Articular la investigación científica, tecnológica y la educación superior con el sector
productivo, para una mejora constante de la productividad en el marco de las necesidades actuales y futuras
y el desarrollo de nuevos conocimientos.

- Fomentar la inversión en logística, transporte e infraestructura y telecomunicaciones, para fortalecer la

comercialización de la producción nacional.
 103

- Software libre: Utilización de estándares abiertos, minimización de compra de licencias propietarias,

contratación de servicios en proyectos informáticos, autonomía y tecnología.

- Certificados INEN: Eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad en el país competente en
Normalización, Reglamentación Técnica. (Contribuye al mejoramiento de la competitividad).

- Investigación y desarrollo de nuevos productos.

ENTORNO AMBIENTAL - ECOLÓGICO

- Ley de gestión Ambiental: determina obligaciones y responsabilidades respecto a la gestión ambiental

- Ley de prevención y control de contaminación Ambiental:

- Prevención, control y contaminación de aguas.

- Prevención, control y contaminación del aire.

- Prevención, control y contaminación de suelos.

LEGAL

- Ley Orgánica de Empresas Públicas: "actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la
exploración, explotación e industrialización de recursos naturales renovables y no renovables.

- Ley de Hidrocarburos: "El Estado explorará y explotará los yacimientos de forma directa a través de las
Empresas Públicas de Hidrocarburos

- Ley de Transparencia: "El acceso a la información pública es un derecho de las personas que garantiza el
Estado".

- Ley Orgánica de Aduanas: Regula las relaciones jurídicas entre el Estado y las personas que operan el
tráfico internacional de mercancías dentro del territorio aduanero

-- Obligación Tributaria Aduanera

- Ley de Comercio Exterior e Inversiones: acuerdos internacionales, políticas de comercio exterior

- Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación: Fomentar demanda interna de bienes y servicios
dinamizando la producción nacional mediante 3 procedimientos:

1) Dinámicos: compras por catálogo electrónico y subasta inversa electrónica.

2) Comunes: Menor cuantía, contratación directa.

3) Especiales: Contratos a precio fijo y/o de emergencia

- Ordenanzas Municipales: Ley Orgánica de Régimen Municipal, aprovechamiento de suelo y prevención,

control de contaminación ambiental, materia tributaria.

- Ley de Defensa al consumidor: bienes y servicios de óptima calidad establecido por el INEN o por el
organismo público competente o normas mínimas de calidad internacionales Control de Calidad, Precio y
cantidad.
 104

3.2.1.2 Análisis DAFO

En la Tabla 28 se visualiza el análisis DAFO del sector productor de elementos

metalmecánicos para la industria petrolera.

Tabla 28. Análisis DAFO del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la
Industria Petrolera.
(Los Autores, 2015)
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
DEBILIDADES AMENAZAS
Inversión continua en tecnología, talento humano,
1 1 Caída del Precio del crudo a nivel mundial.
Infraestructura y capacidad instalada para la producción.
La Materia Prima incide directamente sobre el producto
2 2 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial.
terminado.
Políticas Gubernamentales internas (sobretasas, impuestos,
3 Inestabilidad sobre los gastos indirectos de producción. 3
restricciones, etc.).
Importación de productos terminados (Tiempos de
POSITIVO

4 El apalancamiento financiero tiene un costo. 4

producción, tiempos de entrega, factores externos).
La garantía técnica y el control de calidad encarecen el No cumplir con todos los estándares internacionales de
5 5
producto final. Calidad.
Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz
6 Requiere inversión en conocimiento para el talento humano. 6
Productiva.
Inversión en estándares de calidad internacional para los
7 7 Dependencia de proveedores de Materia Prima.
productos.
No tiene control sobre los productos importados (partes y
8 8 Competencia local con productores.
piezas).
9 Los productos no son reconocidos a nivel mundial. 9 Competencia local con importadores.
La Cadena de Valor es más compleja ya que integra mayores Migración del talento humano capacitado (hacia la
10 10
actividades asociadas a la producción. competencia).
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
El Sistema de Compras Públicas da preferencia a la
1 Con la producción existe control sobre los tiempos de entrega. 1
Producción local.
Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz
2 Existe control directo sobre el costo de producción. 2
Productiva. (Generación de valor agregado)
Desarrollo de productos nuevos y tecnologías de acuerdo a la
3 3 Tener contacto directo: Productor / Usuario final.
necesidad del usuario.
NEGATIVO

4 Mejora continua y talento humano. 4 El Desarrollo de cada proyecto refuerza a la organización.

5 Control directo sobre la calidad del producto. 5 Beneficios al estar agremiados.

Ofrecer productos con mayor valor agregado. (Mejora
6 Agilidad de respuesta ante pedidos emergentes. 6
continua)
El contacto productor / Usuario final disminuye el costo de Apalancamiento tributario para nuevas empresas de
7 7
inventario. Producción local.
Conocimiento de la demanda. (Plan anual de contratación de
8 Autonomía en el Servicio Post venta. 8
conocimiento público)
El contacto productor / Usuario final mejora el producto y/o el
9 9 Desarrollo del producto para exportación.
diseño.
No requiere amortizar inventario de productos terminados
10 10 Alianzas estratégicas con la industria petrolera.
(Producción bajo pedido)
 105

3.2.1.2.1 Matriz EFI

En la Tabla 29 se describe la Matriz EFI del sector productor de elementos

metalmecánicos para la industria petrolera.

Tabla 29. Matriz EFI del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la Industria
Petrolera.
(Los Autores, 2015)
MATRIZ EFI ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA
PETROLERA
VALOR
VALOR CALIFICACIÓN
FORTALEZAS PONDERADO
(A) (B)
(AxB)
1 Mejora continua y talento humano. 0,085 4 0,34

2 Control directo sobre la calidad del producto. 0,075 4 0,3

3 Existe control directo sobre el costo de producción. 0,075 4 0,3

El contacto productor / Usuario final mejora el producto y/o el 0,065 4 0,26
4
diseño.
Desarrollo de productos nuevos y tecnologías de acuerdo a la 0,045 4 0,18
5
necesidad del usuario.
6 Agilidad de respuesta ante pedidos emergentes. 0,045 3 0,135
El contacto productor / Usuario final disminuye el costo de 0,035 3 0,105
7
inventario.
8 Con la producción existe control sobre los tiempos de entrega. 0,035 3 0,105

9 Autonomía en el Servicio Post venta. 0,025 3 0,075

No requiere amortizar inventario de productos terminados 0,015 3 0,045
10 (Producción bajo pedido)
DEBILIDADES
Inversión continua en tecnología, talento humano, Infraestructura y
1 0,095 1 0,095
capacidad instalada para la producción.

2 Los productos no son reconocidos a nivel mundial. 0,075 1 0,075

3 El apalancamiento financiero tiene un costo. 0,075 1 0,075

4 Requiere inversión en conocimiento para el talento humano. 0,065 1 0,065

5 Inversión en estándares de calidad internacional para los productos. 0,055 1 0,055

6 Inestabilidad sobre los gastos indirectos de producción. 0,045 2 0,09

7 La Materia Prima incide directamente sobre el producto terminado. 0,025 2 0,05

La garantía técnica y el control de calidad encarecen el producto
8 0,025 2 0,05
final.
La Cadena de Valor es más compleja ya que integra mayores
9 0,025 2 0,05
actividades asociadas a la producción.

10 No tiene control sobre los productos importados (partes y piezas). 0,015 2 0,03

TOTAL 1 2,525
 106

De la misma manera que el sector importador, para este grupo de organizaciones

se priorizó cada factor en una matriz Holmes que se presenta en los anexos F y G.

En este caso, para las organizaciones productoras de elementos metalmecánicos

para la Industria petrolera, el valor ponderado es 2,5 lo que indica que las
organizaciones mantienen un equilibrio entre sus fortalezas y debilidades.

3.2.1.2.2 Matriz EFE

En la Tabla 30 se describe la Matriz EFE que se desarrolló para el sector productor

de elementos metalmecánicos para la industria petrolera. A partir de la matriz de
prioridades detallada en los anexos H e I se obtuvieron los valores de la columna A
de la Tabla 30.

Tabla 30. Matriz EFE del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la
Industria Petrolera.
(Los Autores, 2015)

MATRIZ EFE ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA

VALOR
VALOR CALIFICACIÓN
OPORTUNIDADES (A) (B)
PONDERADO
(AxB)
1 Ofrecer productos con mayor valor agregado. (Mejora continua) 0,075 4 0,3

2 Alianzas estratégicas con la industria petrolera. 0,075 4 0,3

3 El Desarrollo de cada proyecto refuerza a la organización. 0,065 4 0,26

4 Apalancamiento tributario para nuevas empresas de Producción local. 0,065 4 0,26

Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz
5 0,055 4 0,22
Productiva. (Generación de valor agregado)

6 Tener contacto directo: Productor / Usuario final. 0,055 3 0,165

7 El Sistema de Compras Públicas da preferencia a la Producción local. 0,045 3 0,135

Conocimiento de la demanda. (Plan anual de contratación de
8 0,045 3 0,135
conocimiento público)

9 Desarrollo del producto para exportación. 0,015 3 0,045

10 Beneficios al estar agremiados. 0,005 3 0,015

 107

VALOR
VALOR CALIFICACIÓN
AMENAZAS (A) (B)
PONDERADO
(AxB)
1 Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 0,095 2 0,19

2 No cumplir con todos los estándares internacionales de Calidad. 0,085 2 0,17

3 Dependencia de proveedores de Materia Prima. 0,075 2 0,15

4 Competencia local con productores. 0,065 2 0,13

5 Migración del talento humano capacitado (hacia la competencia). 0,055 2 0,11

Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz 0,035 2 0,07
6
Productiva.
Importación de productos terminados (Tiempos de producción, 0,035 1 0,035
7
tiempos de entrega, factores externos).
8 Competencia local con importadores. 0,025 1 0,025
Políticas Gubernamentales internas (sobretasas, impuestos, 0,025 1 0,025
9
restricciones, etc.).
10 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. 0,005 1 0,005

TOTAL 1 2,75

Con un valor ponderado de 2,75, las organizaciones productoras responden bien a

las amenazas aprovechando las oportunidades de la industria.

3.2.1.3 Análisis Stakeholders

Los Grupos de los Interesados son similares a los de las organizaciones

importadoras, en la Figura 39 se determina la influencia de los mismos en las
organizaciones productoras de elementos metalmecánicos.

Figura 39. Análisis de los Grupos de Interesados / Stakeholders de las Organizaciones

Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera
(Los Autores, 2015)
 108

En la Tabla 31 se evaluó los niveles de prioridad de los grupos de interesados, para

obtener el valor de ponderación.

Tabla 31. Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados – Stakeholders.

(Los Autores, 2015)
Nivel de Prioridad Poder Legitimidad Urgencia
Poder 0,5 0 0
Legimitad 1 0,5 0
Urgencia 1 1 0,5
Total 2,5 1,5 0,5
Valor Ponderado 0,55 0,33 0,11

En la Tabla 32 se categoriza a cada uno de los interesados, se califica los

atributos con valores entre 0 y 3 de acuerdo a su sensibilidad y este valor se
multiplica por el valor ponderado obtenido en la Tabla 31.

Tabla 32. Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders.

(Los Autores, 2015)
STAKEHOLDERS PODER LEGITIMIDAD URGENCIA PONDERACIÓN
Atributo Valor Atributo Valor Atributo Valor TOTAL
(a) Ponderado (c) Ponderado (d) (e) Ponderado
(b) (f) (axb+cxd+exf)

Gobierno 2 2 2 1,98
Cliente Interno 1 3 3 2,42
Accionistas 3 3 2 2,42
Proveedores 3 0,55 2 0,33 3 0,11 2,64
Cliente Externo 3 3 3 2,97
Medio Ambiente 2 2 1 1,87
Comunidad 2 1 1 1,54

De acuerdo a los valores ponderados obtenidos se determina que la influencia de

los grupos de los interesados ocupa el siguiente orden:

Cliente externo, proveedores, accionistas y cliente interno, gobierno, medio

ambiente y comunidad.
 109

3.2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

3.2.2.1 Análisis CAME

El análisis CAME del Sector Productor de elementos metalmecánicos para la

industria petrolera se describen en la Tabla 33 de manera general.

Tabla 33. Análisis CAME del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la
Industria Petrolera

(Los Autores, 2015)

FORTALEZAS DEBILIDADES
Inversión continua en tecnología, talento humano, Infraestructura y
Mejora continua y talento humano.
capacidad instalada para la producción.
Control directo sobre la calidad del producto. La Materia Prima incide directamente sobre el producto terminado.

Existe control directo sobre el costo de producción. Inestabilidad sobre los gastos indirectos de producción.

ANÁLISIS CAME El contacto productor / Usuario final mejora el producto y/o el diseño.
Desarrollo de productos nuevos y tecnologías de acuerdo a la necesidad
El apalancamiento financiero tiene un costo.
La garantía técnica y el control de calidad encarecen el producto final.
del usuario.
Agilidad de respuesta ante pedidos emergentes. Requiere inversión en conocimiento para el talento humano.
El contacto productor / Usuario final disminuye el costo de inventario. Inversión en estándares de calidad internacional para los productos.
Con la producción existe control sobre los tiempos de entrega. No tiene control sobre los productos importados (partes y piezas).
Autonomía en el Servicio Post venta. Los productos no son reconocidos a nivel mundial.
No requiere amortizar inventario de productos terminados (Producción La Cadena de Valor es más compleja ya que integra mayores
bajo pedido) actividades asociadas a la producción.
Estrategias que utilizan las Fortalezas para maximizar las Estrategias para minimizar las Debilidades aprovechando las
OPORTUNIDADES Oportunidades Oportunidades
Ofrecer productos con mayor valor agregado.
(Mejora continua)
El sector productor debe adoptar una
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Alianzas estratégicas con la industria petrolera.
explotando su capacidad de producción local,
El sector productor puede aplicar una
El Desarrollo de cada proyecto refuerza a la
organización. generando valor, aprovechando la alianza estrategia de REORIENTACIÓN, invertir
Apalancamiento tributario para nuevas empresas de estratégica con el sector petrolero, el en talento humano, tecnología y
Producción local.
Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en contacto continuo que mantiene con el certificaciones para generar productos
la Matriz Productiva. (Generación de valor agregado)
usuario final, que le permite tener mayor que cumplan con las exigencias de la
Tener contacto directo: Productor / Usuario final.
conocimiento de la demanda para ofrecer industria petrolera, además puede
El Sistema de Compras Públicas da preferencia a la
Producción local.
nuevos productos, satisfacer las necesidades aprovechar el contacto continuo con los
Conocimiento de la demanda. (Plan anual de de los usuarios en tiempos emergentes y de usuarios finales lo que le permite
contratación de conocimiento público)
Desarrollo del producto para exportación. esta manera posicionarse en el mercado
planificar la producción.
petrolero.
Beneficios al estar agremiados.

AMENAZAS Estrategias que utilizan las Fortalezas para minimizar las Amenazas Estrategias para minimizar las Debilidades evitando las Amenazas
Caída del Precio del crudo a nivel mundial.
No cumplir con todos los estándares internacionales La situación actual de la industria
de Calidad.
El sector productor debe aprovechar sus petrolera obliga a optar por una
Dependencia de proveedores de Materia Prima.
fortalezas con una ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA que
Competencia local con productores.
DEFENSIVA que se enfoque en la mejora incentive la búsqueda de nuevos
Migración del talento humano capacitado (hacia la
competencia). continua de la gestión organizacional, requerimientos de la industria petrolera
Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en teniendo como resultado el u otras industrias, nacionales o
la Matriz Productiva.
Importación de productos terminados (Tiempos de
cumplimiento de estándares de calidad, extranjeras. La generación de valor
producción, tiempos de entrega, factores externos).
Competencia local con importadores.
el empoderamiento del personal y la agregado puede complementarse con
Políticas Gubernamentales internas (sobretasas,
impuestos, restricciones, etc.).
satisfacción del cliente. servicios de mantenimiento,
Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. asesoramiento y servicios post venta.
 110

3.2.2.2 Cadena de Valor

La Cadena de Valor de la Figura 40 corresponde a las organizaciones productoras,

en comparación con la cadena de valor de las organizaciones comercializadoras,
ésta es más compleja debido a la etapa de producción, lo mismo se visualiza en el
mapa de procesos de la Figura 41.

Figura 40. Cadena de Valor de las Organizaciones Productoras de Elementos

Metalmecánicos para la Industria Petrolera
(Los Autores, 2015)

3.2.2.3 Mapa de Procesos

Figura 41. Mapa de Procesos de las Organizaciones Productoras de Elementos

Metalmecánicos para la Industria Petrolera.
(Los Autores. 2015)
 111

3.3 MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Para el desarrollo de esta investigación se ha seleccionado el Modelo CANVAS

propuesto por el autor Osterwalder, este modelo es relativamente nuevo, fácil de
comprender e implementar y puede interactuar directamente con la Cadena de
Valor y el Mapa de Procesos. Dentro de la Planificación Estratégica, una vez
realizados el Análisis Estratégico (Misión, Visión, Análisis de Entorno), la
Formulación de Estrategias (Cadena de Valor, Mapa de Procesos) y la
Implementación (Cuadro de Mando Integral) se puede optar por canalizar en un
Modelo de Gestión (CANVAS).

El Modelo CANVAS se enfoca en la Propuesta de Valor. La generación de valor es

un desafío para las organizaciones que actualmente importan productos
metalmecánicos para la Industria Petrolera, este modelo es una herramienta que
permite a las organizaciones importadoras aprovechar el nicho de oportunidades
propuesto en el Planteamiento del cambio de la Matriz Productiva.

En la Figura 42 se aprecia el Modelo CANVAS.

Figura 42. Modelo Propuesto - CANVAS

(Marquéz.2010)
 112

3.3.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – ANÁLISIS

Dentro del Análisis Estratégico es necesario revisar la Misión, Visión y Entorno de

la Organización.

3.3.1.1 Misión

En la Tabla 34 se presenta un formato para la elaboración de la Misión de las

organizaciones en transición de importación a producción.

Tabla 34. Misión de las Organizaciones en Transición de Importación a Producción.

(Los Autores, 2015)

GENERACION DE VALOR PARA LA INDUSTRIA

ORGANIZACIÓN PETROLERA
FECHA DE ELABORACIÓN OCTUBRE 2015
RESPONSABLES LIZETH VILLENA / FERNANDO YÉPEZ
DETALLE DE ACTIVIDADES: Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.
A. INTERROGANTES BÁSICAS:
1. Tipo de organización: ¿Qué clase de organización es?
Sector metalmecánico proveedor de la industria petrolera.
2. Motivo: ¿Para qué se ha constituido?
Ofrecer productos ecuatorianos para la industria petrolera, enfocados en el cambio de Matriz
Productiva.
3. Productos o servicios: ¿Qué ofrece la organización?
Productos y servicios metalmecánicos requeridos en la industria petrolera.
4. Clientes: ¿Para quién?
Industria de exploración y explotación hidrocarburífera del país.
5. Factor diferenciador: ¿Qué diferencia del resto de organizaciones?
La generación de valor agregado en los productos y servicios.
6. Mercados: ¿Dónde se desempeñarán las funciones?
A nivel local, con proyecciones de exportación (Región Andina).
7. Recursos: ¿Con qué recursos se desempeñarán las funciones?
Apoyados de personal técnicamente calificado.
Tecnología de punta en todas las especialidades y actividades de la organización.
 113

Infraestructura física y operativa.

Recursos financieros.
Estructura organizacional orientada a procesos.
Protocolos y políticas.
Cumplimiento de normas y certificaciones nacionales e internacionales.
8. Gestión: ¿Cómo se gestionarán los recursos? (Incluye preocupación por el medio
ambiente y clima laboral)
Capacitación permanente del talento humano.
Mejoramiento continuo de procesos.
Liderazgo y empoderamiento del personal
Actualización permanente y aprovechamiento de las herramientas tecnológicas para mejor
eficacia y eficiencia de los procesos.
Control de procesos para minimizar el impacto ambiental.
B. FORMULACIÓN DE MISIÓN:

"Ofrecer soluciones integrales a la Industria petrolera, mediante un sistema de sustitución

de importaciones por producción local, como resultado de un proceso de cambio de
matriz productiva, cumpliendo con estándares de calidad, priorizando al talento humano,
interactuando con la sociedad y preservando el medio ambiente."

C. FORMULACIÓN DE EJES ESTRATÉGICOS:

Innovación y desarrollo de soluciones requeridas por el cliente.
Capacitación continua del talento humano.
Aprovechamiento de la capacidad instalada y de las herramientas tecnológicas.
Gestión de servicio al cliente.
Generar valor para la organización.

3.3.1.2 Visión

En la Tabla 35 se presenta un formato para la elaboración de la Misión de las

organizaciones en transición de su actividad comercial de importaciones a
producción local.
 114

Tabla 35. Visión de las Organizaciones en Transición de Importaciones a Producción.

(Los Autores, 2015)

GENERACION DE VALOR PARA LA INDUSTRIA

ORGANIZACIÓN PETROLERA
FECHA DE ELABORACIÓN OCTUBRE DE 2015
RESPONSABLES LIZETH VILLENA / FERNANDO YÉPEZ

A. DEBE INCLUIR LAS SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS:

Principios:
¿Qué principios y creencias deben ser parte de la cultura organizacional?
Empoderamiento del personal, comunicación y liderazgo.

Visión
1. Debe tener dimensión de tiempo
2. Debe ser integradora
3. Debe ser positiva y alentadora
4. Debe proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lo más realista posible
5. Debe incorporar valores e intereses comunes
6. Debe usar un lenguaje enaltecedor
7. Debe permitir que se cree sinergia

B. FORMULACIÓN INDIVIDUAL O GRUPAL DE VISIÓN Y PRINCIPIOS:

1. Principios
a. Liderazgo
b. Trabajo en equipo
c. Honestidad
d. Ética
e. Disciplina

2.- Cuestionario
2.1.- ¿Cuál es el sueño más ambicioso de la organización? Producir localmente los
productos importados, con rentabilidad, calidad y posicionamiento en el mercado.
2.2.- ¿Cómo se imagina el futuro? Como líderes en el mercado petrolero
2.3.- ¿Cuáles son las ambiciones a largo plazo? Reconocimiento nacional e internacional en
el sector petrolero.
2.4.- ¿Hacia dónde se dirige la organización desde aquí? A ser líderes gracias al
compromiso de nuestros stakeholders.
2.5.- ¿Cómo vemos la situación futura deseable y alcanzable? Mejora continua de los
procesos para satisfacer las necesidades de los clientes.
2.6.- ¿Cuáles son los cambios necesarios para lograrlo? Compromiso de la dirección y
valor del talento humano.
2.7.- ¿Qué cambios se prevén en el paisaje organizacional? La sustitución selectiva de
importaciones con el apalancamiento del cambio de matriz productiva.
2.8.- ¿Qué es importante en la actitud de la organización? Mejora continua del servicio para
mantenerse en el tiempo.
 115

2.9.- ¿En qué creemos? En la capacidad del talento humano.

2. Visión

En tres años sustituir las importaciones de productos metalmecánicos requeridos por la

industria petrolera, por producción local; teniendo como ejes fundamentales la ética y el
liderazgo.

3.3.1.3 Análisis de Stakeholders

Los grupos de los Interesados en este caso, al igual que en el sector productor son:
Accionistas, Proveedores, Cliente Externo, Cliente interno, Gobierno, Medio
Ambiente y la Comunidad y se aprecian en la Figura 43, la ponderación y
priorización de cada aliado se aprecia en las Tablas 36 y 37.

Figura 43. Análisis de los Grupos de Interesados - Stakeholders de las Organizaciones en

Transición de importación a producción.

(Los Autores, 2015)

En la Tabla 36 se evaluó el nivel de prioridad de los grupos de interesados, para

obtener el valor de ponderación.
 116

Tabla 36. Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados – Stakeholders.

(Los Autores, 2015)
Nivel de Prioridad Poder Legitimidad Urgencia
Poder 0,5 0 0
Legimitad 1 0,5 0
Urgencia 1 1 0,5
Total 2,5 1,5 0,5
Valor Ponderado 0,55 0,33 0,11

En la Tabla 37 se categorizó a cada uno de los interesados, se valoró cada

atributo entre 0 y 3 de acuerdo a su sensibilidad y este valor se multiplica por el
valor ponderado obtenido en la Tabla 36.

Tabla 37. Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders.

(Los Autores, 2015)

STAKEHOLDERS PODER LEGITIMIDAD URGENCIA PONDERACIÓN

Atributo Valor Atributo Valor Atributo Valor TOTAL
(a) Ponderado (c) Ponderado (d) (e) Ponderado
(b) (f) (axb+cxd+exf)

Gobierno 3 3 2 2,86
Cliente Interno 2 3 3 2,42
Accionistas 2 3 2 2,31
Proveedores 2 0,55 2 0,33 3 0,11 2,09
Cliente Externo 3 3 3 2,97
Medio Ambiente 2 2 1 1,87
Comunidad 1 1 1 0,99

Según los valores de ponderación obtenidos en el análisis de Stakeholders, los

grupos de Interés que tienen mayor influencia en este caso son El Cliente Externo y
el Gobierno, el cliente externo por la solicitud de sus productos y el Gobierno por la
propuesta de la Matriz Productiva.
 117

Tabla 38. Grupos de los Interesados que influyen en la Transición de Importación a

Producción Local.

(Los Autores, 2015)

STAKEHOLDERS
Cliente Externo Solicitudes – Mejora continua
Gobierno Aliado estratégico para aplicar la Matriz Productiva.
Cliente Interno Talento Humano factor estratégico para la producción.
Accionistas Administración de la Organización
Proveedores Aliados para provisión de materia prima.
Medio Ambiente Exigencias para cuidar y preservar el Medio Ambiente
En especial comunidades ubicadas geográficamente
Comunidad
donde actúa la industria petrolera.

3.3.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

3.3.2.1 Cadena de Valor

La Cadena de Valor que se aprecia en la Figura 44 y el Mapa Estratégico que se

visualiza en la Figura 45 se obtienen del Diagnóstico de las organizaciones
productoras de elementos metalmecánicos.

Figura 44. Cadena de Valor de las Organizaciones a generar Valor Agregado

(Los Autores, 2015)
 118

3.3.2.2 Mapa de Procesos

Figura 45. Mapa de Procesos de las Organizaciones a generar Valor Agregado

(Los Autores. 2015)

3.3.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – IMPLEMENTACIÓN

3.3.3.1 Cuadro de Mando Integral

3.3.3.1.1 Factores Críticos de Éxito

Los Factores Críticos de Éxito detallados en la Tabla 39, son una herramienta para
entender y desarrollar el Cuadro de Mando Integral. Estos factores fueron
determinados a través de las encuestas realizadas a diferentes organizaciones
metalmecánicas proveedoras de la industria petrolera.
 119

Tabla 39. Factores Críticos de Éxito de las Organizaciones en transición de Importación a

Producción

(Los Autores, 2015)

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

¿Qué factores hace única a la Conocimiento del mercado de la Industria Petrolera

organización?
Relación con las organizaciones del medio.
¿Cuáles es el factor de éxito más Empoderamiento del personal, compromiso de la Dirección,
importante? Liderazgo.

¿Qué factores son esenciales para - Producción local con el apalancamiento del cambio de la
que la organización sea viable? Matriz Productiva
- Apalancamiento y salud financiera de la organización.
¿Cuáles son las competencias Producción y Comercialización.
centrales?

¿Qué debería ocurrir para que la - Talento humano capacitado.

organización tenga los clientes, los
- Capacidad instalada y tecnología.
proveedores y la cobertura ideal
para tener el éxito que se espera? - Mantener una constante comunicación con los clientes
para conocer sus requerimientos.
- Implementar, mantener y mejorar los sistemas de control
de calidad.
- A través de comunicaciones de marketing dar a conocer
en el Mercado las marcas que se producen y
comercializan localmente.
- Ofrecer servicios postventa.
- Ofrecer garantía técnica y repuestos.
¿Qué factores son determinantes - Producción local apalancada en el cambio de Matriz
para que su desempeño sea Productivo.
exitoso?
- Producir localmente marcas reconocidas a nivel mundial
(Franquicias)
- Tecnología
- Calidad
- Rentabilidad
- Talento humano motivado
- Información oportuna
- Cultura organizacional
- Comunicación interna
- Planificación, control y supervisión
- Compromiso y empoderamiento del personal
- Capacitación del Personal
 120

- Direccionamiento estratégico
- Servicio Postventa
- Reconocimiento del mercado petrolero internacional
- Canales de Distribución.
- Crisis económica a nivel mundial por la baja del precio de
barril de crudo.
- No tener el apoyo del Estado con el apalancamiento de
la Matriz Productiva.
- Eliminación de créditos por parte de la Corporación
Financiera Nacional consecuencia de la situación
financiera del país.
¿Qué factores harían que su
desempeño fracase o se vea · Reducción de volúmenes de pedidos.
seriamente comprometido?
· Incumplimientos de tiempos de entrega
· La falta de empoderamiento del personal
· Falta de Control de los procesos
· Falta de Planificación de la producción, y falta de
capacitación y motivación al personal.
· Incumplimiento de las obligaciones establecidas por los
entes de control (Tributarias, Ambientales, Calidad, etc)
¿Qué factores son esenciales pare Implementar, mantener y mejorar sistemas de gestión de calidad.
crecer en forma sostenible?

- Procedimientos burocráticos
- Actos de corrupción
- Mala atención del servicio al cliente
¿Qué cosas deberían evitarse en - Influencias en selección del talento humano
su desempeño?
- Incumplimientos de especificaciones técnicas ofertadas
y/o tiempos de entrega
- Incumplimiento de Obligaciones Tributarias y/o
patronales.
- Carteras vencidas

Hace más de cinco décadas el Modelo ISI de sustitución de

¿En qué han fracasado otras
Importaciones fracasó por: Barreras de libre comercio
organizaciones similares?
(proteccionismo) y la Política cambiaria (Vulnerabilidad).
 121

3.3.3.1.2 Perspectivas del CMI

En la Figura 46 se detallan las perspectivas: Financiera, de los clientes, de los

procesos internos, de los procesos de aprendizaje, del Cuadro de Mando Integral.

Figura 46. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

(Los Autores, 2015)

3.3.3.1.3 Objetivos Estratégicos

Se detallan los siguientes objetivos estratégicos:

Perspectiva financiera:

· Posicionar los productos en el mercado de la industria petrolera.

· Incrementar la rentabilidad porcentaje anual.
· Cubrir el valor del crédito dentro del tiempo planificado.
· Reducir costos indirectos.
· Aumentar la cuota de mercado en un porcentaje anual.
· Incrementar las ventas en el Sector Petrolero Internacional
 122

· Disminuir y evitar carteras vencidas.

Indicadores:

· Prueba ácida: (Activo corriente – Inventario / Pasivo corriente)

· Razón de endeudamiento: (Pasivo total / Activo Total)
· Razón de apalancamiento externo: (Pasivo total / Patrimonio total)
· Razón de apalancamiento interno: (Patrimonio total / Pasivo total)
· Rotación de Cuentas por cobrar: (Ventas / Cuentas por cobrar)
· Rotación de Cuentas por pagar: (Compras / Cuentas por pagar)
· Rotación del activo fijo: (Ventas / Activo fijo)
· Margen de utilidad bruta: (Ventas – Costos de ventas / Ventas)
· Margen de utilidad neta: (Utilidad neta / Ventas)
· Indicador de capital de trabajo (Capital de trabajo / activo circulante)
· Indicador de punto de equilibrio (punto de equilibrio / ventas totales)
· Independencia financiera (Capital contable / Activo total)

Perspectiva de los clientes:

· Mejorar la comunicación con los usuarios finales para conocer sus

requerimientos, planificar la producción.
· Precios competitivos.
· Cumplimiento de especificaciones técnicas
· Cumplimiento de tiempos de entrega
· Cubrir el mercado local
· Incrementar el número de clientes en un porcentaje anual.
· Dar seguimiento a los productos vendidos.
· Ofrecer servicio post venta.

Indicadores:

· Encuestas de satisfacción del cliente.

· Horas dedicadas al cliente.
 123

· Nivel de calidad (Total de productos sin defectos / Productos vendidos).

· Indicador de reclamos y devoluciones.

Procesos Internos

· Capacitación del talento humano.

· Aumentar dispositivos para una comunicación interna eficaz.
· Tecnología y capacidad instalada adecuada para los procesos de
producción.
· Incentivar al Personal de la Organización.
· Planificar la producción y retroalimentar los procesos.
· Realizar al menos una auditoría interna por año.

Indicadores:

· Rendimiento de cada vendedor = Ventas por mes/ visitas realizadas por

mes.
· Productividad total de ventas con respecto a las horas trabajadas en el mes.
· Cumplimiento y seguimiento de acciones correctivas y preventivas.
· Importancia de los salarios (Total de salarios / Costos de producción)
· Indicador de reclamos y devoluciones.
· Calificación de proveedores.
· Cumplimientos de programas y auditorías.
· Mantenimiento de la infraestructura.

Crecimiento y aprendizaje:

· Programas de selección y reclutamiento de personal.

· Capacitación, Entrenamiento y Certificaciones Internacionales
· Planificar cronogramas de capacitación al personal en lo referente a
Sistemas de Gestión de Calidad.
· Organizar talleres de integración.
· Innovación de tecnología y procesos de producción.
 124

Indicadores:

· Pruebas de rendimiento técnico

· Número de capacitaciones dictadas al año para cada colaborador.
· Programas de servicio técnico post venta.
· Certificaciones.

3.3.3.1.4 Valores Institucionales

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: El cliente está en el centro del modelo de negocio,

buscando entender sus necesidades, responder con soluciones efectivas de
manera eficiente y construir relaciones de confianza a largo plazo.

CALIDAD: Reducción del número de no conformidades.

LEALTAD: Cumplimiento de Misión, Visión y Valores Institucionales.

APERTURA: Aceptar nuevas ideas, proyectos, propuestas y enfoques, para

mejoramiento continuo.

HONESTIDAD: Anteponer la verdad en el desarrollo y cumplimiento de las

actividades laborales dentro de la organización.

TRABAJO EN EQUIPO: Apreciar la contribución de cada miembro del equipo y

trabajar de manera coordinada, complementaria y comprometida.

MEJORA CONTINUA: Mejora continua de la eficacia y eficiencia en los procesos.

RESPETO A LOS DEMÁS: Inducir a la cordialidad, armonía y aceptación en las

relaciones interpersonales dentro del entorno laboral en la organización.

En la Tabla 40 se detalla el Cuadro de Mando Integral correspondiente a esta

investigación.
 125

Tabla 40. Cuadro de Mando Integral

(Los Autores. 2015)

Ofrecer soluciones integrales a la Industria petrolera, mediante un sistema de sustitución de

MISIÓN importaciones por producción local, como resultado de un proceso de cambio de matriz
productiva, cumpliendo con estándares de calidad, priorizando al talento humano,
interactuando con la sociedad y preservando el medio ambiente.
En tres años sustituir las importaciones de productos metalmecánicos requeridos por la
VISIÓN industria petrolera, por producción local; teniendo como ejes fundamentales la ética y el
liderazgo.
FACTORES
MEDIDAS DE
PERSPECTIVA CRÍTICOS DE OBJETIVOS METAS ACCIONES DE MEJORA
ACTUACIÓN
ÉXITO
Conseguir el 70% del
85% de
Apalancar los Porcentaje de crédito de la CFN y el
Crédito apalancamiento
créditos apalancamiento 15% de la fábrica,
inicial
matriz o inversionistas
Apalancamiento con el
Margen de cambio de la Matriz
Incrementar la Aumentar un
Rentabilidad utilidad neta y Productiva y
rentabilidad porcentaje anual
bruta Crecimiento en el
mercado.
80% de productos
Posicionamiento Posicionar los Volumen de Alianza estratégica con
reconocidos en el
FINANCIERA en el mercado productos ventas la industria petrolera.
mercado
Ofrecer una 100% de
Porcentaje de
visión clara de la confiabilidad y Realizar auditorías
Transparencia cumplimiento de
situación cumplimiento de para control de
Contable obligaciones
financiera de la obligaciones contabilidad
financieras
organización financieras
Optimizar procesos,
reducción de aranceles
Porcentaje de
Reducción de Reducir un 10% y salvaguardias a la
Costos reducción de
costos anual materia prima y
costos
creación de una zona
franca.
80% de órdenes
Mejorar la Porcentaje de recibidas en Personal calificado
Servicio al
comunicación órdenes de relación a técnicamente para
Cliente
con el cliente compra recibidas solicitudes atención al cliente
atendidas
Cumplir con las
Cumplimiento Porcentaje de Planificación de la
solicitudes del Cero retrasos
Oportuno cumplimiento producción.
cliente
DE LOS Número de
Satisfacción del Fidelizar el Número de Evitar no
CLIENTES pedidos por
Cliente cliente clientes fijos conformidades.
cliente.
Cubrir el
Número de 5% de
Cobertura – mercado de la Alianzas con
negociaciones negociaciones no
Canales de industria organizaciones de
perdidas por falta concluidas por falta
Distribución petrolera logística.
de cobertura de cobertura
nacional
Implementar y Porcentaje de
Servicio Post mejorar el servicio vs Seguimiento de las
100% de servicio
venta servicio post volumen de órdenes de servicio.
venta ventas
 126

FACTORES
MEDIDAS DE
PERSPECTIVA CRÍTICOS DE OBJETIVOS METAS ACCIONES DE MEJORA
ACTUACIÓN
ÉXITO
Multas por retrasos e
100%
Compromiso y Incentivar el Porcentajes de incentivos a la pro
cumplimiento de
empoderamiento compromiso del cumplimiento y actividad y
tareas y 0% de
del personal personal retrasos cumplimientos en
retrasos
tiempos menores
Innovación de
Capacidad Optimizar
Eficiencia de 95% de eficiencia tecnología, calibración
instalada y procesos de
Producción de producción y mantenimiento de
Tecnología producción
equipos.
Planificación, 0% de no
Planificar la Número de no Fiscalizar los procesos
Verificación y conformidades por
producción conformidades de producción.
PROCESOS control lote de producción
Implementar,
INTERNOS
mantener y
En doce meses Auditorias
Sistema de mejorar el
obtener la permanentes,
Gestión de Sistema de Certificaciones
certificación y levantamiento de
Calidad Gestión de la
mantenerla procesos.
Calidad (ISO
9001)
Realizar acciones
Porcentaje de preventivas para evitar
Reducción de no acciones Cero no las correctivas.
Mejora continua
conformidades correctivas y conformidades Retroalimentar la
preventivas información para
producciones futuras

Reconocer el Bonificaciones, % 90% del Personal Incentivar al personal,

Motivación del
esfuerzo del Remuneración esté fomentar trabajo en
Personal
personal Variable. comprometido equipo, clima laboral.
Seleccionar en
Perfiles de Cumplimiento del Pruebas,
CRECIMIENTO Talento humano base a perfiles y
competencia 100% certificaciones.
competencias
Y APRENDIZAJE
Actualización continua
Utilizar Número de 80% de maquinaria de versiones de
Innovación de la
tecnología máquinas y moderna y 90% de software requeridos,
Tecnología /
avanzada (a la programas software mantenimiento y
Infraestructura
vanguardia) informáticos actualizado mejora de maquinarias
y equipos.

3.3.3.2 Desarrollo del Modelo Propuesto

3.3.3.2.1 Desarrollo del Modelo

En la Tabla 41 se aprecia la fase de visualización del Modelo CANVAS.

 127

Tabla 41. Visualización del Modelo CANVAS

(Marquéz.2010)
PROPUESTA DE SEGMENTOS DE
ALIANZAS PROCESOS RELACIONAMIENTO
VALOR CLIENTES
¿Quiénes son los ¿Cuáles son las ¿Qué se ofrece a los ¿Qué tipo de ¿Quiénes son los clientes?
aliados estratégicos actividades y procesos clientes en términos relaciones construye ¿Puede describir los
más importantes? clave en el modelo de productivos y servicios? con los clientes? diferentes tipos de
¿Quiénes apoyan negocio? ¿Cuáles son aquellas ¿Tiene una estrategia clientes en los que se está
con recursos cosas por las que pagan de gestión de enfocando? ¿En qué
estratégicos y los clientes? ¿Por qué los relaciones? difieren los segmentos de
actividades? clientes vienen a la los clientes?
¿Cuáles actividades organización? ¿En qué se
internas se podrían diferencia la oferta de CANALES DE
externalizar con RECURSOS los otros proveedores? DISTRIBUCIÓN
mayor calidad y
menor costo? ¿Cuáles son los ¿Cómo llega a los
recursos más clientes y cómo los
importantes y conquista? ¿A través
costosos en el modelo de cuáles canales
de la organización? interactúa con los
(personas, redes, clientes?
instalaciones,
competencias,.. Etc)
COSTOS INGRESOS
¿Cómo es la estructura de costos?
¿Cuál es la estructura de sus ingresos? ¿Cómo gana dinero en la
¿Cuáles son los costos más importantes
organización? ¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones,
en la ejecución del modelo de la
suscripciones y servicios, entre otros)
organización?

Desde la Tabla 42 hasta la Tabla 50 se desarrolló cada uno de los bloques del
Modelo CANVAS.

Tabla 42. Modelo CANVAS - Alianzas

(Los Autores, 2015)
VISUALIZACIÓN DEL MODELO - ALIANZAS
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Quiénes son los aliados Cliente Externo , Gobierno, Accionistas, Proveedores,
estratégicos más importantes? Cliente Interno, Medio Ambiente, Comunidad
¿Quiénes apoyan con recursos Cliente Externo, Gobierno, Accionistas, Proveedores,
estratégicos y actividades? Cliente Interno.
¿Cuáles actividades internas se Procesos de mecanizado, Procesos de ingeniería básica,
podrían externalizar con mayor Control de calidad (Pruebas, ensayos y certificaciones),
calidad y menor costo? Logística.
 128

Tabla 43. Modelo CANVAS – Procesos

(Los Autores, 2015)
VISUALIZACIÓN DEL MODELO - PROCESOS
Planificación y Diseño (Ingeniería)
Gestión de Suministros (Materia Prima)
Control de Inventarios
Producción
Control de procesos
¿Cuáles son las actividades y Mantenimiento
procesos clave en el modelo de Montaje / Ensamblaje
organización? Control de Calidad (Pruebas, Ensayos y Certificaciones)
Control de Impacto Ambiental
Gestión de Mercadotecnia y ventas
Gestión Gerencial
Gestión Financiera
Gestión de Servicio al Cliente
Tabla 44. Modelo CANVAS - Recursos
(Los Autores, 2015)
VISUALIZACIÓN DEL MODELO – RECURSOS
¿Cuáles son los recursos más importantes y Recursos Financieros
costosos en el modelo de la organización? Capacidad Instalada
(personas, redes, instalaciones, competencias,.. Talento humano
Etc) Tecnología
Tabla 45. Modelo CANVAS – Propuesta de Valor
(Los Autores, 2015)
PROPUESTA DE VALOR
¿Qué se ofrece a los clientes en Accesorios de tubería, Válvulas, Tubería / Tubería
términos productivos y servicios? capilar, Bombas, Compresores, Pernos,
Herramientas manuales, Caldera/ Cables, Bridas,
Sellos, Estructura Metálica, Mangueras,
Intercambiadores y Tanques
¿Cuáles son aquellas cosas por las Calidad, Servicio al cliente, Tiempo de entrega,
que pagan los clientes? Servicio Post venta.
¿Por qué los clientes vienen a la Disponibilidad de productos (local), Servicio al
organización? cliente, Tiempo de entrega, Servicio Postventa,
Calidad, Sustitución de Importaciones.
¿En qué se diferencia la oferta de los
En la producción local.
otros proveedores?
 129

Tabla 46. Modelo CANVAS – Relacionamiento

(Los Autores, 2015)
VISUALIZACIÓN DEL MODELO - RELACIONAMIENTO
¿Qué tipo de relaciones construye
Servicio diferente al de la competencia.
con los clientes?
¿Tiene una estrategia de gestión de Aprovechar una marca posicionada en el mercado
relaciones? (Experiencia y Calidad). Producción local bajo la
licencia de la fábrica.

Tabla 47. Modelo CANVAS – Canales de Distribución

(Los Autores, 2015)
VISUALIZACIÓN DEL MODELO - CANALES DE DISTRIBUCIÓN
¿Cómo llega a los clientes y cómo los
Fuerzas de venta, puntos de venta, publicidad, sitios
conquista? ¿A través de cuáles canales
web y plataformas electrónicas.
interactúa con los clientes?

Tabla 48. Modelo CANVAS – Segmentos de Clientes

(Los Autores, 2015)
VISUALIZACIÓN DEL MODELO - SEGMENTOS DE CLIENTES
¿Quiénes son los clientes? Industria Petrolera de Exploración, Explotación y
Producción de Petróleo, Organizaciones
Operadoras, De Servicios.
Industria Petrolera de Exploración, Explotación y
Producción de Petróleo: Petroamazonas EP asume
la gestión y operación de exploración y
explotación de varias áreas y campos asignados
¿Puede describir los diferentes tipos ministerialmente, por medio de la Secretaría de
de clientes en los que se está Hidrocarburos.
enfocando? Organizaciones Operadoras: Organización pública
y privadas que ejecutan la explotación y
transporte de crudo.
Organizaciones de Servicios: Construcciones,
prestaciones y facilidades petroleras.
¿En qué difieren los segmentos de los Volumen de participación de mercado y tipo de
clientes? productos.
 130

Tabla 49. Modelo CANVAS – Costos

(Los Autores, 2015)

VISUALIZACIÓN DEL MODELO – COSTOS

¿Cómo es la estructura de costos? De Producción y comercialización
¿Cuáles son los costos más Capacidad Instalada, Talento humano,
importantes en la ejecución del Tecnología y Materia Prima.
modelo de la organización?

Tabla 50. Modelo CANVAS – Ingresos

(Los Autores, 2015)

VISUALIZACIÓN DEL MODELO – INGRESOS

¿Cuál es la estructura de sus Por venta de productos y/o servicios
ingresos?
¿Cómo gana dinero en el negocio? Por el valor agregado del producto
¿Qué tipo de ingresos recibe? Pagos bajo el régimen de la industria petrolera
(Carta de crédito, crédito directo, contado.

3.3.3.2.2 Diseño de la Encuesta

En la Tabla 51 se desarrolla el formulario de encuesta para la investigación en el

sector industrial – metalmecánico proveedor de la industria petrolera.

Tabla 51. Formulario de Encuesta

(Los Autores, 2015)

ENCUESTA PARA LA INVESTIGACIÓN EN EL SECTOR INDUSTRIAL –

METALMECÁNICO PROVEEDOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA

1. Actualmente la actividad económica de su organización se relaciona con la

comercialización de:

a) Productos Importados _________

b) Productos de fabricación local _________

c) Servicios _________

d) Otros _________
 131

2. Indicar el porcentaje aproximado de comercialización:

Importaciones _________ %

Producción local _________ %

Subcontratación de producción local _________ %

3. Mencionar los productos o servicios de mayor rotación:

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

4. ¿Cree usted que se pueda sustituir por producción local algunos de los
productos importados por su organización y mencionados en el punto
anterior?

Si ____

No ____

5. ¿Por qué?
________________________________________________________________

6. A continuación se detallan factores críticos para la producción local, de

éstos: ¿En qué porcentaje considera su importancia?

7. Capacidad Instalada: ________ %

8. Financiamiento: ________ %

9. Tecnología: ________ %

10. Materia Prima: ________ %

11. Talento humano: ________ %

 132

12. Calidad, Normas, Certificaciones: ________ %

Otros: _______________________________

7. ¿Cómo ve Usted al sector metalmecánico, es un sector que está listo para la

producción nacional?

Si _________ No _________

8. ¿Por qué?

_______________________________________________________________

9. Actualmente, la Corporación Financiera Nacional otorga créditos desde

50000 usd hasta el 70% de la inversión total de un proyecto nuevo o el
100% de la inversión para ampliaciones destinados a beneficiarios naturales,
jurídicos, de organizaciones privadas, mixtas, públicas (Bajo el control de la
Superintendencia de Compañías) con un plazo de pago entre 3 y 10 años,
con el requisito de presentación de un Plan de Negocios y/ o la viabilidad del
Proyecto. Por otra parte, nuevas Normas Técnicas Ecuatorianas están
vigentes y limitan la importación de varios productos, además de los
aranceles (salvaguardias) de reciente aplicación.

¿Cree usted que estos aspectos, ya sean: créditos financieros, limitaciones de

importaciones, impuestos, son suficientes para justificar en su organización la
sustitución de importaciones por producción local.

________________________________________________________________
________________________________________________________________

10. En caso de llegar a producir localmente ¿Qué requiere su organización para

ser competitiva frente a los productos importados?
 133

________________________________________________________________
_______________________________________________________________

11. Podría darnos una sugerencia o comentario respecto a la producción

nacional.

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

GRACIAS POR SU ATENCIÓN.

 134

4 RESULTADOS

4.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1.1 ANÁLISIS DE DEMANDA DE PRODUCTOS METALMECÁNICOS

REQUERIDOS POR LA INDUSTRIA PETROLERA.

Actualmente existen 7421 proveedores para la Industria Petrolera, registrados en

una Lista Única de Oferentes recuperada de
http://extranet.eppetroecuador.ec/sucoInternet/consultas/oferentes/listaoferentes.cf
m?offset=todos&control=100 que contiene información de dominio público. Los
oferentes registrados ofrecen diferentes productos y servicios siendo éstos
nacionales o extranjeros. Aproximadamente 900 organizaciones ofrecen productos
relacionados con la metalmecánica. En la Tabla 52 se resume la cantidad de
oferentes en relación a su procedencia.

Tabla 52. Lista de Oferentes de Petroecuador

(Los Autores, 2015)

Procedencia de los Oferentes Cantidad

Ecuador 670
USA 122
Colombia 22
China 20
Venezuela 14
España 8
México 8
Argentina 7
Alemania 4
Brasil 4
Corea 4
Panamá 3
Perú 3
Chile 2
UK 2
Canadá 1
Dinamarca 1
Escocia 1
India 1
Indonesia 1
Inglaterra 1
Japón 1
República Checa 1
Taiwán 1
Total de Oferentes 902
 135

En la Tabla 53 se recopilaron los productos metalmecánicos ofertados a la Industria

Petrolera por parte de estos oferentes locales y extranjeros.

Tabla 53. Productos Metalmecánicos Ofertados a La Industria Petrolera

(Los Autores, 2015)

No.
Productos Local Exterior
Oferentes
Válvulas 370 271 99
Tubería 354 248 106
Accesorios de Tubería 350 273 77
Construcción y Montaje 319 278 41
Bombas y accesorios 247 172 75
Pernos 160 133 27
Planchas Acero 138 118 20
Sellos 118 89 29
Compresores 109 79 30
Alambre, cable, cadena 99 81 18
Tanques 98 72 26
Turbinas 53 35 18
Herramientas 43 41 2
Rodamientos 34 27 7
Estructuras Metálicas 18 15 3
Consumibles 17 16 1
Intercambiadores de calor 15 7 8
Calderas 14 9 5

La industria petrolera solicitó según un Paquete Anual de Contratación (2014) un

listado de varios productos metalmecánicos que se detallan en la Tabla No. 54, en
esta tabla se aprecia la frecuencia de solicitudes en relación a cada producto. El
Paquete Anual de Contratación es información pública que EP PETROECUADOR
planifica cada año y lo ajusta cada seis meses.
 136

Tabla 54. Frecuencia de la Demanda Anual de Productos Metalmecánicos de La Industria

Petrolera

(Los Autores. 2015)

Frecuencia
Productos
(%)
Tubería 15,75
Bombas 15,07
Válvulas 14,38
Compresores 13,70
Herramientas 6,51
Cables 6,16
Pernos 5,14
Accesorios de Tubería 4,45
Sellos (O´ring) 4,11
Cadenas, cables 3,08
Consumibles 3,08
Tanques 2,05
Varillas, Planchas metálicas ,
Estructura metálica 2,05
Intercambiadores de calor 1,71
Alambre 1,37
Malla 0,68
Rodamientos 0,68

De la Tabla 54 se obtiene que los productos con mayor demanda en la industria

petrolera son: tuberías, bombas, válvulas y compresores, que cubren un poco más
del 50% de la demanda.

La industria Petrolera en el año 2014 por medio del Sistema Oficial de Contratación
Pública (SERCOP) rescatado de https://www.compraspublicas.gob.ec, solicitó los
productos metalmecánicos que se enlistan en la Tabla 55. La información del
SERCOP es de conocimiento público.
 137

Tabla 55. Frecuencia de Productos Metalmecánicos solicitados por medio del SERCOP en
el año 2014

(Los Autores, 2015)

Frecuencias
Productos
%
Válvulas 33,82
Bombas 17,87
Compresores 13,53
Tubería 9,66
Accesorios de Tubería 6,28
Caldero 5,80
Pernos 3,86
Quemadores 3,38
Mallas 2,42
Actuadores 1,93
Intercambiadores de calor 0,48
Tanques 0,48
Turbinas 0,48

Según el Portal de Compras Públicas, en el año 2014 los productos de mayor

demanda por las instituciones contratantes de la industria petrolera fueron:
válvulas, bombas y compresores.

Por otra parte, la industria petrolera privada, en el año 2014, solicitó los productos
metalmecánicos que se enlistan en la Tabla 56, esta información se obtuvo con las
encuestas aplicadas y se determinó que los productos de mayor demanda fueron:
accesorios de tubería, pernos, tubería y válvulas.
 138

Tabla 56. Frecuencia de Productos Metalmecánicos solicitados por la Industria Petrolera

Privada en el Año 2014

(Los Autores, 2015)

Productos Frecuencias
Accesorios de Tubería 20,48
Accesorios de Tubería
Capilar 20,37
Pernos 15,84
Tubería 14,39
Válvulas 12,99
Bombas 4,97
Rodamientos 3,66
Tubería capilar 2,23
Gaskets 1,93
Compresores 1,55
Consumibles 1,11
Sellos (o ´ring) 0,27
Bridas 0,20
Intercambiadores de
calor 0,01
Quemadores 0,01

Para que las organizaciones importadoras puedan tomar la decisión de

transformarse de importadores a productores, es necesario analizar el volumen de
partes, piezas y/o equipos requeridos por la Industria Petrolera, y por otro lado el
presupuesto asignado a cada producto.

En la Tabla 57 se realiza un análisis 80 – 20 de los productos metalmecánicos

solicitados por la industria petrolera. El 80% de los productos tienen un 20% de
complejidad en sus procesos de producción en relación al 20% restante tienen un
80% de complejidad.
 139

Tabla 57. Productos Metalmecánicos solicitados por la Industria Petrolera en el año 2014
(Los Autores. 2015)

Productos % %
Accesorios de Tubería /T. capilar 21,77
Válvulas 16,29
Tubería - Tubería capilar 12,92
Bombas 9,67 80
Compresores 8,01
Pernos 6,76
Herramientas 5,65
Calderos 4,54
Cadenas, Cables, Alambre, Malla 3,55
Bridas 2,64
Sellos (O ´ring) – Gaskets 2,11
Actuadores 1,70
Quemadores 1,37
20
Consumibles 1,08
Rodamientos 0,80
Tanques 0,54
Intercambiadores de Calor 0,33
Varillas, Planchas, Estructura metálica 0,20
Turbinas 0,08

En función de la frecuencia de compra de los productos metalmecánicos se tiene

que el 80% abarca a productos como Tubería y accesorios, Bombas, Válvulas,
Pernos, Compresores y Herramientas manuales.

El 20% restante contiene productos como: calderos, cadenas, sellos, consumibles,

rodamientos, etc. Parte de este grupo son productos con altos niveles de calidad e
ingeniería en sus procesos de fabricación.

En la Figura 47 se analiza la frecuencia de los productos requeridos en la industria

petrolera.
 140

Figura 47. Frecuencia de los Productos Requeridos en la Industria Petrolera

(Los Autores, 2015)

En la Tabla 58 se puede analizar el presupuesto de Petroecuador para el 2015, es

mayor a 700 millones de dólares (Plan Anual de Compras de EP
PETROECUADOR – página oficial), de este presupuesto el 11% aproximadamente
corresponde a artículos de metalmecánica sin considerar actividades de servicio de
limpieza, o algunas reparaciones o mantenimiento como soldadura de tanques,
limpieza de tubería, etc.

Tabla 58. Plan Anual de Contratación Petroecuador 2015

(Los Autores, 2015)

Presupuesto
(usd) %
Presupuestos para el 2015 de Petroecuador $ 732.298.907 100
Presupuestos para metalmecánica $ 83.184.783 11,36

En la Tabla 59 a continuación se resumen los productos y el presupuesto asignado

a cada rubro según el plan anual de contratación de Petroecuador en el 2015.
 141

Tabla 59. Presupuesto Plan Anual de Contratación Petroecuador 2015

(Los Autores. 2015)

Presupuesto por % En relación al Presupuesto

Productos
producto (usd) del área metalmecánica
Tanques $ 30.328.188 36,46
Bombas $ 7.789.921 9,36
Válvulas $ 6.847.477 8,23
Tubería $ 6.667.718 8,02
Mangueras $ 4.277.630 5,14
Accesorios de Tubería $ 3.385.951 4,07
Tubería capilar $ 3.216.776 3,87
Herramientas manuales $ 3.138.374 3,77
Estructura Metálica $ 2.931.799 3,52
Intercambiadores $ 2.437.378 2,93
Motores $ 2.203.000 2,65
Compresores $ 1.634.180 1,96
Sellos mecánicos $ 1.285.652 1,55
Actuadores de válvulas $ 1.200.000 1,44
Repuestos de equipos $ 728.000 0,88
Herramientas – Máquinas $ 695.000 0,84
Internos de torres $ 700.000 0,84
Elementos roscados (Pernos,
espárragos) $ 535.357 0,64
Destilador $ 472.000 0,57
Turbinas $ 417.609 0,50
Filtros $ 389.000 0,47
Torres de enfriamiento $ 367.248 0,44
Transformadores $ 239.000 0,29
Ejes metálicos $ 199.765 0,24
Consumibles $ 185.600 0,22
Hornos $ 178.765 0,21
Planchas metálicas $ 175.000 0,21
Calderas $ 153.532 0,18
Malla $ 114.750 0,14
Rodamientos $ 106.690 0,13
Cable $ 97.158 0,12
Cadenas $ 66.465 0,08
Estaño $ 8.000 0,01
Quemadores $ 10.000 0,01
 142

En este segundo caso el 80% abarca a productos como tanques, bombas, válvulas,
tubería, mangueras, accesorios de tubería, tubería capilar, herramientas manuales
y estructura metálica. El 20% incluye a productos cuyos procesos de producción
son complejos, tienen certificaciones más exigentes o simplemente son productos
con bajos índices de rotación en la industria petrolera y que no se considerarían de
inmediato en el proyecto de producción local de los mismos.

Las organizaciones importadoras se pueden enfocar en producir los equipos,

accesorios o elementos que se encuentran en la Tabla No. 60, donde se integran
los resultados del análisis de los productos con alta demanda y los productos de
mayor asignación de presupuesto.

Tabla 60. Detalle de los Productos Metalmecánicos con Mayor Demanda y Presupuesto
(Los Autores. 2015)

Productos de alta Porcentaje

rotación (%)
Tanques 22,30
Accesorios de Tubería 15,80
Tubería / Capilar 15,17
Válvulas 15,00
Bombas 11,64
Herramientas 5,76
Compresores 4,90
Pernos 4,13
Mangueras 3,14
Estructura Metálica 2,15

En la Figura 48 se aprecian los productos metalmecánicos con mayor demanda en

la industria petrolera en relación al presupuesto del Estado. Aproximadamente un
70% del presupuesto se destina a la adquisición de tanques, tubería y sus
accesorios y válvulas.
 143

Figura 48. Productos Metalmecánicos con mayor Demanda / Presupuesto

(Los Autores. 2015)

4.1.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA

Para determinar el tamaño de la muestra aplicamos la fórmula del autor Ramírez

(2004) mencionada en el Capítulo 2.

Donde:

N= Tamaño de la población.
n= Número de elementos de la muestra.
t= Desviación estándar (cuando no se conoce su valor es 0,5)
Z= Valor de niveles de confianza, con 95% (1,96), 99% (2,58)
E= Límite de aceptable del error muestral 1%(0,01) a 9% (0,09)
S2= Varianza

Considerando una desviación estándar de 0.5, un grado de confianza del 95% y

una población de 669 organizaciones locales, al aplicar la fórmula, se tiene para los
diferentes porcentajes de error aceptable, un tamaño de muestra detallado en la
Tabla 61. Las organizaciones nacionales y extranjeras metalmecánicas del Listado
Único de Proveedores de EP PETROECUADOR se recopiló en el Anexo J.
 144

Tabla 61. Resultados del Tamaño de la Muestra

(Los Autores, 2015)

Límite de error muestral Tamaño de la

(%) muestra
1 625
2 523
3 411
4 317
5 244
6 191
7 152
8 123
9 100

Luego de aplicar la fórmula se obtiene un tamaño de muestra de 100

organizaciones para un límite de error de muestra de 9% que está dentro de la
aceptación del error.

4.1.3 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA

De las encuestas realizadas, los resultados obtenidos se consolidaron en el Anexo

A y se analiza cada pregunta a continuación.

Pregunta 1. Actualmente la actividad económica de su organización se relaciona

con la comercialización de: a) Productos Importados, b) Productos de fabricación
local, c) Servicios, d) Otros.

En la Tabla 62 se observa que el 55% de los productos metalmecánicos de la

industria petrolera provienen de importaciones.

Tabla 62. Resultados Encuesta – Pregunta 1

(Los Autores, 2015)

Actividad Económica Porcentaje

Productos Importados 55%
Mixto 36%
Producción Local 9%
 145

En la Figura 49 se aprecian los porcentajes de productos importados y producción

local, dando como resultado que el 91% de los productos metalmecánicos
adquiridos por la industria petrolera pública y privada provienen de importaciones.

Figura 49. Resultados Encuesta – Pregunta 1

(Los Autores, 2015)

Pregunta 2. Indicar el porcentaje aproximado de comercialización: Importaciones,

Producción local, Subcontratación de producción local.

Los resultados obtenidos se detallan en la Tabla 63 y en la Figura 50.

Tabla 63. Resultados Encuesta – Pregunta 2

(Los Autores, 2015)
% Importaciones - % Porcentaje de
Producción Local Organizaciones
100 – 0 51
90 – 10 8
20 – 80 6
40 – 60 6
0 – 100 5
10 – 90 5
60 – 40 5
50 – 50 4
70 – 30 3
80 – 20 3
30 – 70 2
05 – 95 1
45 – 55 1
 146

Figura 50. Resultados Encuesta – Pregunta 2

(Los Autores, 2015)

De la Figura 50 se determina que el 51% de las organizaciones importan el 100%

de los productos metalmecánicos requeridos, el 4% de las organizaciones importa
el 50% y produce o compra localmente el 50% restante de su requerimiento anual.

Pregunta 3. Mencionar los productos o servicios de mayor rotación.

En la Tabla 64 y en la Figura 51 se recopila la información obtenida para la

Pregunta 3.

Tabla 64. Resultados Encuesta – Pregunta 3

(Los Autores, 2015)

Rotación Rotación
Productos (%) Productos (%)
Alambre, cable,
Válvulas 14,48 cadena 3,87
Tubería 13,85 Tanques 3,83
Accesorios de Tubería 13,69 Turbinas 2,07
Construcción y Montaje 12,48 Herramientas 1,68
Bombas y accesorios 9,66 Rodamientos 1,33
Pernos 6,26 Estructuras Metálicas 0,70
Planchas Acero 5,40 Consumibles 0,67
Intercambiadores de
Sellos 4,62 calor 0,59
Compresores 4,26 Calderas 0,55
 147

Figura 51. Resultados Encuesta – Pregunta 3

(Los Autores, 2015)

El 80% de la oferta abarca productos como Válvulas, Tubería y accesorios,

Construcción y Montaje de Estructuras Metálicas, Bombas y accesorios, Planchas
de Acero y Sellos. Esta información es de utilidad para la toma de decisiones de las
organizaciones importadoras al comparar con los porcentajes de demanda de los
productos.

Pregunta 4. ¿Cree usted que se pueda sustituir por producción local algunos de
los productos importados por su organización y mencionados en el punto anterior?:
Si, No.

Los resultados obtenidos se indican en la Tabla 65 y la Figura 52.

Tabla 65. Resultados Encuesta – Pregunta 4

(Los Autores, 2015)

RESPUESTA PORCENTAJE
SI 40%
NO 60%
 148

Figura 52. Resultados Encuesta – Pregunta 4

(Los Autores, 2015)

De la pregunta 4 se concluye que el 40 % de las organizaciones tiene la intención

de sustituir sus importaciones por producción local.

Pregunta 5. ¿Por qué? (Haciendo referencia a la Pregunta 4)

En la Tabla 66 se recopila el pensamiento de cada organización, las razones,

limitaciones, etc. que consideren importantes para la decisión de sustitución de
importaciones de los productos metalmecánicos. En la Figura 53 se analizan los
resultados.

Tabla 66. Resultados Encuesta – Pregunta 5

(Los Autores, 2015)
Razones – Pensamiento de las Organizaciones Frecuencia
Es necesario importar (Patentes, marcas posicionadas, cumplimientos de normas y
certificaciones) 14,86
Producción parcial, partes y piezas (cumpliendo normas) 12,16
Procesos complejos (tecnología, ingeniería) 11,49
No es el giro del negocio ( Comercialización) 10,81
Talento humano capacitado 10,81
Procesos de producción sencillos y tecnología al alcance 9,46
Materia Prima 6,76
Existe demanda y nichos de oportunidades (sustitución paulatina de importaciones) 6,08
Alta inversión (Tecnología, capacidad instalada, etc.) 3,38
Demanda baja o inestable 3,38
Producción con alianzas estratégicas (Pacto Andino, Fabricantes) 2,7
Importación por políticas de casa matriz 2,7
Mayores ventajas de producción en relación a importaciones 2,03
Carencia de Talento humano 2,03
Alta competencia con importadores 1,35
 149

Figura 53. Resultados Encuesta – Pregunta 5

(Los Autores, 2015)

Aproximadamente el 30% de las organizaciones considera que es necesario

mantener las importaciones totales o parciales para poder cumplir con los
estándares de calidad requeridos por la industria petrolera y el 14% de las
organizaciones no tiene interés de cambiar de marca y/o proveedor.

Pregunta 6. A continuación se detallan factores críticos para la producción local, de

éstos: ¿En qué porcentaje considera su importancia?

En la Tabla 67 se detallan los resultados de la encuesta y en la Figura 54 se

aprecia la tabulación de los resultados.
 150

Tabla 67. Resultados Encuesta – Pregunta 6

(Los Autores, 2015)

Factores Porcentaje
Capacidad
instalada 22,45%
Inversión 19,13%
Tecnología 17,33%
Talento humano 15,71%
Calidad 13,59%
Materia prima 11,79%

Figura 54. Resultados Encuesta – Pregunta 6

(Los Autores, 2015)

Las organizaciones consideran que para la transición de su actividad comercial de

importación a producción local o en el caso de los productores que desean mejorar
sus procesos para producir en mayor volumen o diferentes productos los dos
factores más importantes son: la Capacidad Instalada y la Inversión, son los dos
factores fuertes que incluso podrían ser una limitante para la toma de decisiones.

Pregunta 7. ¿Cómo ve Usted al sector metalmecánico, es un sector que está listo

para la producción nacional?
 151

En la Tabla 68 se detallan los resultados de la encuesta para la Pregunta 7 y en la

Figura 55 se tabulan los mismos.

Tabla 68. Resultados Encuesta – Pregunta 7

(Los Autores. 2015)

RESPUESTAS PORCENTAJE
SI 40%
NO 60%

Figura 55. Resultados Encuesta – Pregunta 7

(Los Autores. 2015)

Con esta pregunta se concluye que el 40% de las organizaciones tiene interés de
producir localmente y alinearse al cambio de Matriz Productiva.

Pregunta 8. ¿Por qué? (En relación a la Pregunta 7)

En la Tabla 69 se detallan los resultados para respuestas no favorables, y en la

Figura 56 se tabulan los resultados.
 152

Tabla 69. Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas no favorables)

(Los Autores, 2015)

Factores Porcentaje
Tecnología 21,57
Certificaciones 19,61
Alta competencia 13,73
Inversión 11,76
Baja Demanda 9,80
Materia Prima 5,88
Procesos complejos 5,88
Producción básica 5,88
Comercialización 3,92
No hay incentivos 1,96

Figura 56. Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas No Favorables)

(Los Autores, 2015)

Aproximadamente 80% de las organizaciones considera que no es viable el cambio

de Matriz Productiva de Importadores a Productores Locales por factores críticos
como: Tecnología, Certificaciones, alta Competencia, Inversión y Baja demanda.

En la Tabla 70 se detallan los resultados para respuestas favorables, y en la Figura

57 se tabulan los resultados.
 153

Tabla 70. Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas favorables)

(Los Autores, 2015)

Factores Porcentaje
Producción parcial 37,50
Talento humano 20,83
Recursos de producción 16,67
Oportunidad 7,29
Experiencia 6,25
Importaciones parciales 5,21
Materia Prima 3,13
Capacitaciones externas 2,08
Políticas de Matriz 1,04

Figura 57. Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas Favorables)

(Los Autores, 2015)

Aproximadamente el 80% de las organizaciones se puede alinear con el Proyecto

de cambio de Matriz Productiva y para cumplir este objetivo consideran prioritarios
los siguientes factores: Producción Parcial, Talento humano, Recursos de
Producción, Oportunidades.

Pregunta 9. Actualmente, la Corporación Financiera Nacional otorga créditos

desde 50000 usd hasta el 70% de la inversión total de un proyecto nuevo o el
100% de la inversión para ampliaciones destinados a beneficiarios naturales,
jurídicos, de organizaciones privadas, mixtas, públicas (Bajo el control de la
 154

Superintendencia de Compañías) con un plazo de pago entre 3 y 10 años, con el

requisito de presentación de un Plan de Negocios y/ o la viabilidad del Proyecto.
Por otra parte, nuevas Normas Técnicas Ecuatorianas están vigentes y limitan la
importación de varios productos, además de los aranceles (salvaguardias) de
reciente aplicación.

¿Cree usted que estos aspectos, ya sean: créditos financieros, limitaciones de

importaciones, impuestos, son suficientes para justificar en su organización la
sustitución de importaciones por producción local.

En la Tabla 71 y Figura 58 se aprecian los resultados obtenidos para la Pregunta 9.

Tabla 71. Resultados Encuesta – Pregunta 9

(Los Autores, 2015)

RESPUESTAS PORCENTAJE
SI 52%
NO 48%

Figura 58. Resultados Encuesta – Pregunta 9

(Los Autores, 2015)

En la Tabla 72 se recopila la justificación de cada organización ante su interés por

producir localmente o mantenerse en la línea de importaciones. En la Figura 59 se
tabulan los resultados de la Tabla 72.
 155

Tabla 72. Justificación Resultados Encuestas - Pregunta 9.

(Los Autores, 2015)

Porcentaje
Factores
(%)
Se requieren más aspectos que no son fáciles de cuantificar como
inversión en capacitaciones, nuevas tecnologías 35,71
Es necesario continuar con las importaciones 18,57
se requiere conocer la demanda para programar volúmenes de
producción 10,00
No es fácil obtener el crédito 4,29
La transición debe ser paulatina 8,57
Se requiere colaboración de organismos certificadores 5,71
Existen marcas posicionadas en el mercado con las que resulta difícil
competir 5,71
La recuperación de la inversión es a largo plazo 5,71
La sustitución de importaciones si genera oportunidades 2,86
Producción con respaldo de una marca 2,86

Figura 59. Justificación Resultados Encuestas – Pregunta 9.

(Los Autores. 2015)

De los resultados se observa que el 52% de las organizaciones considera que con
un apalancamiento financiero se podría incursionar en el cambio de Matriz
Productiva.
 156

Pregunta 10. En caso de llegar a producir localmente ¿Qué requiere su

organización para ser competitiva frente a los productos importados?

En la Tabla 73 se agrupan los factores requeridos por cada organización para ser
competitivos frente a los productos importados y en la Figura 60 se tabulan estos
resultados.

Tabla 73. Resultados Encuestas - Pregunta 10

(Los Autores, 2015)

Factores requeridos Porcentaje

Calidad – certificaciones 36,50%
Precio 30,50%
Disponibilidad - tiempo de
entrega 11,00%
Demanda - volumen de
producción 5,50%
Tecnología 4,50%
Talento humano 2,50%
Materia Prima 1,50%
Franquicias 1,50%
Innovación 1,50%
Posicionamiento en el mercado 1,50%
No hay intención de producción 1,50%
Servicio Post venta 1,00%
Términos de contratación 0,50%
Financiamiento 0,50%
 157

Figura 60. Resultados Encuestas – Pregunta 10

(Los Autores, 2015)

Los cuatro factores que las organizaciones consideran como críticos en los
productos en el cambio de Matriz Productiva son: calidad, precio, disponibilidad y
conocimiento de la demanda.

Pregunta 11. Podría darnos una sugerencia o comentario respecto a la producción

nacional.

En la Tabla 74 se describen las sugerencias aportadas por cada encuestado y la

frecuencia de las mismas. En la Figura 61 se aprecia tabulado el pensamiento de
cada organización.
 158

Tabla 74. Resultados Encuestas - Pregunta 11

(Los Autores, 2015)

Sugerencias Frecuencia
Mejora continua de procesos – competitividad 20,51
Producción con alianzas estratégicas 9,40
Capacitación de Talento humano 9,40
El mercado no está preparado, la transición de importación a
producción debe ser paulatina y planificada 8,55
Producción puntual - partes y piezas 7,69
Homologación de Normas – certificaciones 6,84
Innovación 6,84
La demanda no justifica la inversión – Baja 5,98
Planificación de producción en base a demanda 5,13
Altos costos de inversión 5,13
No hay materia prima 4,27
Importación parcial 3,42
Limitaciones gubernamentales – Impuestos 2,56
Incentivos con preferencia por la producción local 1,71
Capacitaciones de proyectos 1,71
servicios post venta 0,85

Figura 61. Justificación Resultados Encuestas – Pregunta 11

(Los Autores, 2015)

 159

4.2 VALIDACIÓN DEL MODELO

Para esta investigación se aplicó el Modelo Organizacional CANVAS. El modelo

propuesto tiene como eje principal al Valor Agregado que puede ofrecer una
organización.

Para la validación del Modelo propuesto se identifican las variables y

características inherentes al proceso de generación de valor de las organizaciones
en estudio que se detallan en la Figura No. 62 y Tabla No. 75.
 160

Figura 62. Modelo Organizacional CANVAS propuesto

(Los Autores, 2015)

 161

Tabla 75. Variables del Modelo Propuesto CANVAS

(Los Autores, 2015)

VARIABLES RELACIONES
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL (LO)
CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO (K) K = ¦ (LO)
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO (SCI) SCI = ¦ (K)
MOTIVACIÓN DEL CLIENTE INTERNO (MCI) MCI = ¦ (SCI)
FORMACIÓN DEL TALENTO HUMANO (TH) TH = ¦ (MCI)
LEALTAD DEL CLIENTE INTERNO (LCI) LCI = ¦ (TH)
PRODUCTIVIDAD DEL CLIENTE INTERNO (PCI) PCI = ¦ (LCI)
BENEFICIO CON PROVEEDORES (BP) BP = ¦ (PCI)
MATERIA PRIMA (MP) MP = ¦ (BP)
CAPACIDAD INSTALADA (CI) CI = ¦ (MP)
TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (TID) TID = ¦ (CI)
MEDIO AMBIENTE (MA) MA = ¦ (TID)
MEJORA CONTINUA (MC) MC = ¦ (MA)
CALIDAD DEL SERVICIO (K) K = ¦ (MC)
TIEMPO DE ESPERA (TE) TE = ¦ (K)
TIEMPO DEDICADO AL CLIENTE (TDC) TDC = ¦ (TE)
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO (SCE) SCE = ¦ (TDC)
CALIDAD PERCIBIDA (KP) KP = ¦ (SCE)
LEALTAD DEL CLIENTE EXTERNO (LCE) LCE = ¦ (KP)
EFICIENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN (ECD) ECD = ¦ (LCE)
BENEFICIOS E INGRESOS (I) I = ¦ (ECD)
RENTABILIDAD (RE) RE = ¦ (I)
ATRACCIÓN DEL VALOR DEL PRODUCTO O SERVICIO (VA)

De acuerdo a las variables planteadas, se ha determinado que bajo la Gestión

Organizacional: la Rentabilidad que se obtiene por el Valor Agregado es la
consecuencia de varios procesos que están controlados por el Liderazgo
Organizacional. El Pensamiento Estratégico es entonces uno de los factores más
importantes dentro de la organización. El liderazgo estratégico transmite a toda la
organización el deseo de mejoramiento continuo de los procesos de generación de
valor a través del Talento humano.
 162

Otro aspecto importante a considerar es que la calidad de los productos más el

servicio ofrecido por la organización, deben atraer y convencer al cliente externo de
que ese producto es su mejor opción. El producto debe posicionarse en la mente
del consumidor a largo plazo.

Del análisis realizado, la Atracción del valor Agregado tiene relación directa con la
Calidad del producto, el Tiempo dedicado al Cliente, el Talento humano y el Tiempo
de entrega.

Atracción del Valor Agregado (VA) = f Calidad (K) + Tiempo dedicado al Cliente
(TC) + Talento humano (TH) + Tiempo de Espera (TE)

El modelo CANVAS presenta una serie de preguntas como guía para la innovación
del mismo, desde la Tabla 76 hasta la Tabla 84 se analiza cada bloque del modelo
aplicándolo a las organizaciones del sector Metalmecánico que proveen sus
productos a la Industria Petrolera.

Tabla 76. Innovación del Modelo - Alianzas

(Los Autores. 2015)
INNOVACIÓN DEL MODELO - ALIANZAS
Cliente Externo
¿Cuáles aliados pueden ayudar a Proveedores – Franquicias
complementar la oferta de valor? Proveedores locales
Cliente Interno
Cliente Externo: Retroalimenta su requerimiento.
Proveedores – Franquicias
¿Cuáles proveedores pueden ayudar a
optimizar el modelo de negocio? Proveedores locales: Créditos y disponibilidad
Cliente Interno: Capacitaciones, Competencias
 163

Tabla 77. Innovación del Modelo - Procesos

(Los Autores, 2015)

INNOVACIÓN DEL MODELO - PROCESOS

¿Hay actividades que convenga dar en Planificación y Diseño (Franquicia)
encargo a los aliados?
Producción de partes y piezas.
Control de Calidad (Pruebas, Ensayos y
Certificaciones)
Comercialización
Distribución
¿Las actividades de la organización se Si, para el cumplimiento del Modelo
adaptan perfectamente a la propuesta de
valor?
¿Cómo se pueden optimizar las Capacitación, Tecnología y Mejora continua
actividades?

Tabla 78. Innovación del Modelo - Recursos

(Los Autores, 2015)

INNOVACIÓN DEL MODELO – RECURSOS

¿Existen algunos recursos de los
Según el Modelo presentado no se puede prescindir
que se pueda prescindir o que se
o sustituir ningún recurso.
pueden sustituir?
Recursos Financieros (apalancamiento financiero por
¿Algunos recursos clave pueden
parte del proveedor), Capacidad Instalada, Talento
ser provistos más eficientemente
humano (Capacitaciones en fábrica), y Tecnología
por los aliados?
(Centros de Mecanizado, Laboratorios certificados)

Tabla 79. Innovación del Modelo – Propuesta de Valor

(Los Autores, 2015)
INNOVACIÓN DEL MODELO - PROPUESTA DE VALOR
¿Es posible ofrecer a los diferentes
Sustitución de importaciones por Producción
segmentos de clientes soluciones más a la
Local
medida?
¿Tienen los clientes otras necesidades que
Montajes, Proyectos Integrales,
se puedan satisfacer en forma
Instalaciones, Facilidades Petroleras,
relativamente fácil por la misma empresa o
Servicios de llave en mano.
con los aliados?
¿Se puede complementar la propuesta de
Acuerdos de riesgo compartido
valor mediante acuerdos con los aliados?
 164

Tabla 80. Innovación del Modelo – Relacionamiento

(Los Autores, 2015)
INNOVACIÓN DEL MODELO – RELACIONAMIENTO
¿Qué nivel de personalización Conocer a fondo las necesidades generales y específicas
requiere cada una de las de cada cliente. Aprovechar el posicionamiento de una
relaciones con los clientes
(dedicado o autoservicios)?
marca conocida (producida localmente) y que sea
garantía del producto. Brindar servicio y asesoramiento
pre, durante y post venta.

Tabla 81. Innovación del Modelo – Canales de Distribución

(Los Autores, 2015)
INNOVACIÓN DEL MODELO - CANALES DE DISTRIBUCIÓN
¿Se puede incrementar la base de La base de clientes se puede incrementar al aumentar y
clientes si se usan mejor los canales? mejorar los canales de distribución. Los productores
deben tener canales de distribución a nivel nacional para
cubrir la demanda petrolera.
¿Cómo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes de alta Los puntos de distribución deben ser geográficamente
rentabilidad y canales de costo estratégicos para que puedan ser aprovechados por
eficiente para clientes menos clientes rentables y de alta rentabilidad.
rentables?
¿Se pueden integrar mejor los Alianzas estratégicas con subdistribuidores de la zona u
canales? organizaciones dedicadas a la logística.
¿Se pueden introducir nuevos canales
Acuerdos de distribución con aliados, subdistribuidores,
de distribución y comunicación para
utilización de plataformas web.
llegar a los clientes?

Tabla 82. Innovación del Modelo – Segmentos de Clientes

(Los Autores, 2015)
INNOVACIÓN DEL MODELO - SEGMENTOS DE CLIENTES
¿Existen nuevos segmentos de Nuevos campos de exploración y explotación
clientes que sea posible atender? petrolera, nuevas refinerías, nuevos oleoductos y
poliductos o su mantenimiento además de la
industria minera e hidroeléctrica que está en
potencial desarrollo.
¿Se pueden agrupar mejor los Los segmentos de clientes se pueden agrupar de
segmentos de clientes de acuerdo acuerdo a las necesidades: Exploración, Explotación,
con sus necesidades? Refinería, Facilidades y Servicios petroleros.
 165

Tabla 83. Innovación del Modelo – Costos

(Los Autores, 2015)

INNOVACIÓN DEL MODELO – COSTOS

¿Existe la forma de reducir la En la aplicación del modelo, el productor deberá
estructura de costos? optimizar sus costos variables y los costos fijos con
alianzas estratégicas con los proveedores.

Tabla 84. Innovación del Modelo – Ingresos

(Los Autores, 2015)

INNOVACIÓN DEL MODELO – INGRESOS

¿Se pueden introducir flujos de Se pueden introducir flujos de ingresos con
ingresos? producción de productos destinados a otro tipo de
industrias como alimenticias, minera, etc. Se pueden
fabricar elementos que sean reutilizables para
alquilar en lugar de vender (tanques, campers)
¿Se pueden hacer más ventas Se pueden hacer ventas ofreciendo los productos de
cruzadas (por ejemplo ofreciendo los aliados (Servicios Integrados).
a los clientes otros productos
propios o de los aliados?

En la Figura 63 se visualiza el Modelo CANVAS aplicado al sector productor de la

Industria metalmecánica proveedor de la industria petrolera.
 166

Figura 63. Innovación del Modelo Organizacional CANVAS

(Los Autores, 2015)

 167

El Modelo de Gestión CANVAS de la Figura 63 es una guía para el sector

metalmecánico proveedor de la industria petrolera, interesado en cambiar la visión
de negocio de importadores a productores. El modelo organizacional CANVAS
presenta a la generación de valor como alternativa a la sustitución selectiva de
importaciones.

Para el sector metalmecánico proveedor de la industria petrolera se determinó que

la propuesta de valor puede reflejarse en el ofrecimiento de servicios, montajes,
proyectos integrales, instalaciones, facilidades petroleras y servicios llave en mano.
Los productos que pueden fabricarse localmente en la situación actual de la
industria metalmecánica son: tanques, válvulas, tubería y accesorios, bombas,
pernos, sellos, estructura metálica, herramientas manuales, compresores y
mangueras.

Esta propuesta de valor se alinea a la Matriz Productiva en la que interactúan

actividades y recursos claves con las redes de aliados. Actividades claves como:
planificación y diseño, control de calidad, capacitación, tecnología y mejora
continua conjugados con recursos claves como el talento humano, recursos
financieros y la capacidad instalada dan como resultado una óptima generación de
valor. La red de aliados más importantes para la organización son: proveedores,
cliente interno y la retroalimentación del cliente externo. Si la organización puede
mantener una relación estratégica con los proveedores externos (franquicias)
puede posicionar su valor agregado al mantener o utilizar productos con una
imagen reconocida y posicionada en la industria petrolera.

La propuesta de valor para el modelo C ANVAS no es una idea o un producto es

una propuesta de generación de valor, es la solución a un requerimiento del cliente,
visto de una manera diferente a cómo podrían suplir otras organizaciones esta
necesidad. Por esta razón es importante conocer a fondo la situación de la industria
petrolera, que es el segmento de mercado a quien se dirige el sector
metalmecánico en esta investigación, siendo esta industria recurso estratégico para
la economía del país y cuya exigencia es de alta calidad.
 168

El cambio de la Matriz Productiva propuesta por el gobierno promete crear alianzas

estratégicas entre la industria petrolera y el sector productivo, de estas alianzas y el
trabajo complementario con el usuario final, el sector metalmecánico puede
desarrollar e ir mejorando su propuesta de valor, por otra parte es importante
conocer que la industria petrolera abarca actividades de exploración, explotación,
refinación de crudo, facilidades y servicios petroleros y estas actividades están
distribuidas en varios puntos del país por lo que el sector metalmecánico productivo
debe tener en cuenta que la capacidad de atender a todo el mercado y los canales
de distribución son factores importantes para cubrir a todo el segmento de
mercado.

El objetivo principal de la aplicación de este modelo es obtener una gestión

organizacional que maximice la rentabilidad, identificando la propuesta de valor que
requiere la industria petrolera, optimizando los procesos de producción y sus
costos, dando importancia a los recursos claves como el talento humano y que la
ética sea el pilar del pensamiento estratégico.
 169

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

· Las organizaciones metalmecánicas proveedoras de la industria petrolera

actualmente enfocan sus actividades comerciales en las importaciones de
sus productos ya que éstos se encuentran posicionados en la industria
petrolera. Desde los inicios de sus actividades esta industria ha
estandarizado sus preferencias de consumo priorizando marcas específicas,
calidad y garantía, razón por la cual, a través de los años, se ha visto
compleja la sustitución de importaciones para este segmento de Mercado,
ya sea por la dificultad de los procesos de producción y/o los altos
estándares de calidad que exigen al productor el cumplimiento de normas y
técnicas que encarecen su producto con respecto a la demanda.

· De la investigación realizada se determinó que el 91% de las organizaciones

del sector metalmecánico importa los productos para los requerimientos de
la Industria Petrolera pública y privada, el 55% de las organizaciones se
dedica netamente a la importación, otro 36% corresponde a una industria
mixta entre importación y producción y apenas el 9% produce de manera
local sus productos.

· El 40% de las organizaciones considera que pueden sustituir sus

importaciones por producción local, con este dato se demostraría que la
hipótesis planteada en esta Tesis NO se cumple pero la intención de cambio
es alentadora ya que el pensamiento estratégico organizacional no ejerce
resistencia hacia los requerimientos de la Matriz Productiva.

· El Talento humano y la tecnología cada vez más asequible, son factores

claves en este proceso de transición, sin embargo: el apalancamiento
financiero, la capacidad instalada y el cumplimiento de estándares de
calidad pueden ser serias limitantes para lograr el cambio de Matriz
Productiva.
 170

· El 80% de las organizaciones que pueden optar por el cambio, mencionan

que la transición debe ser paulatina y que la producción a mediano plazo
sería de manera parcial. La intención de conversión importador – productor
incrementa de 40% al 52% con el apalancamiento financiero.

· El 30% de las organizaciones considera que es necesario mantener las

importaciones de manera total o parcial, para poder cumplir con los
estándares de calidad requeridos por la industria petrolera y apenas un 14%
de las organizaciones no tienen interés de cambiar de marca y/o proveedor.

· A los productos metalmecánicos comercializados en el sector petrolero no se

los debe analizar como un producto de consumo masivo, por tal razón se
concluye que para que una organización pueda generar valor y cambiar su
modelo de importador a productor, además del apalancamiento financiero
(créditos CFN, amnistías tributarias, creación de Zonas Francas, etc.) es
muy importante tener el respaldo, la patente o la licencia de una marca
posicionada en el Mercado Mundial y puntualmente el sector petrolero local.

· Con el apalancamiento de una marca reconocida a nivel mundial, el

productor garantiza que la producción local va a cumplir con los estándares
de calidad requeridos por la industria petrolera y con este apalancamiento
estos nuevos productos se pueden distribuir a nivel regional.

· Las organizaciones en transición pueden enfocar su línea de producción en

el 80% de la oferta del sector petrolero abarca productos como: tanques,
válvulas, tuberías y sus accesorios; construcción y montaje de estructuras
metálicas, bombas y sus accesorios, planchas de acero y sellos.

· La gestión organizacional de este estudio es una pauta para las

organizaciones decididas a la transición de la Matriz Productiva. El Modelo
Organizacional CANVAS fue seleccionado por su facilidad de comprensión.
Este Modelo tiene como eje principal a la Propuesta de Valor que está en
función directa de la calidad, el tiempo dedicado al cliente, el Talento
humano y el tiempo de espera de un producto o servicio.
 171

· Para la decisión de transición de importador a productor o el incremento de

producción en organizaciones mixtas, es fundamental que el pensamiento
estratégico esté alineado con los requerimientos de la Matriz Productiva. El
Liderazgo Organizacional, el empoderamiento del Talento humano y los
procesos de producción junto con el cumplimiento de estándares de calidad
permitirán generar un Valor Agregado que atraiga y fidelice a los clientes.

· El modelo CANVAS es una herramienta de gestión organizacional que

permite maximizar la rentabilidad identificando la propuesta de valor que
requiere la industria petrolera. Esta propuesta es el eje principal de este
modelo que ofrece un paquete de productos o servicios con un valor
agregado, por el que los clientes están dispuestos a pagar.

· El modelo CANVAS se alinea la Matriz Productiva al generar una propuesta

de valor que es el resultado de conjugar actividades claves, recursos claves
(talento humano) e interactuar con una red de aliados estratégicos.

5.2 RECOMENDACIONES

· Se recomienda a las organizaciones en transición, enfrentar este nuevo reto

de manera paulatina en crecimiento, de manera que contribuyan al
desarrollo del país.

· Se recomienda a las organizaciones en proceso de conversión de

importadoras a productoras, que además del apalancamiento del Gobierno,
financiero, y de gestión organizacional (modelo CANVAS); respalden su
producción con una marca posicionada en el Mercado Mundial de la
Industria Petrolera (franquicias).

· Se recomienda al sector importador – productor, analizar la sustitución

selectiva de importaciones como una oportunidad de desarrollo.

· Se recomienda a las organizaciones, que produzcan total o parcialmente los

elementos metalmecánicos para la Industria Petrolera, que potencien su
 172

producción con un enfoque a las exportaciones y complementen su oferta de

productos con líneas de consumo masivo de la industria no petrolera.

· Se recomienda al Estado la creación de Zonas Francas, la eliminación de

aranceles, sobre tasas a la materia prima y la verificación de vacíos
tributarios, para atraer al inversionista.

· Se recomienda a la Industria Petrolera facilitar información sobre la demanda

de productos, con el objetivo de analizar si el volumen de producción hace
viable el cambio de importador a productor.

· Actualmente existen varias Normas y Reglamentaciones para los productos

metalmecánicos. Se recomienda a la Industria Petrolera, homologar las
normas o crear certificaciones propias, para que todas las organizaciones de
este sector produzcan en las mismas condiciones.

· Se recomienda a las organizaciones en transición aplicar el Modelo

CANVAS, propuesto en esta investigación, por su facilidad de comprensión
e implementación.

· Por último se recomienda a la Facultad de Ciencias Administrativas,

auspiciar investigaciones a futuro, en éste y otros campos que permitan
evaluar el cambio de la Matriz Productiva en el Ecuador.
 173

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mision-de-la-empresa
 179

ANEXOS

ANEXO A – Respuestas obtenidas en las Encuestas realizadas.

 180

Percepción
Actividad % Producción Productos de Mayor S. I. Materia Financiamiento y Restricción de Importación Competitividad Frente a
# Actividad Económica % Importación Justificación C. I. ** Financ. T.H. *** Tec. Calidad del Sector Justificación Sugerencias y Comentarios
Económica Local Rotación (S/N)* Prima influyen en la Producción Productos Importados
Metalm.

ALTA INVERSION EN LA TECNOLOGIA Y EL MERCADO LOCAL NO JUSTIFICA LA

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINARIA Y PRODUCTOS COMPRESORES TURBINAS,
1 100 0 NO CAPACIDAD INSTALADA. POR LA FALTA DE 50,00% 20,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% NO FALTA DE TECNOLOGIA NO CALIDAD , DEMANDA PRODUCCION LOCAL DE COMPRESORES,
APARATOS ELÉCTRICOS IMPORTADOS VALVULAS
DEMANDA. TURBINAS Y GENERADORES.

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIALES,

PRODUCTOS CALIDAD , TECNOLOGIA, PRECIO, FALTA DEMANDA EN EL SECTOR PETROLERO
2 PIEZAS Y ACCESORIOS PARA LA INDUSTRIA EN 100 0 SISTEMAS DE BOMBEO NO FALTA DE TECNOLOGIA 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 20,00% 20,00% NO FALTA DE CERTIFICACIONES NO
IMPORTADOS TALENTO HUMANO LOCAL
GENERAL

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE PRODUCTOS DE PRODUCTOS FALTA DE PRODUCCION LOCAL DE MATERIA MATERIA PRIMA, TALENTO HUMANO, LA DEMANDA DE ACEROS ESPECIALES ES BAJA Y
3 100 0 ACEROS ESPECIALES NO 20,00% 10,00% 10,00% 20,00% 20,00% 20,00% NO FALTA MATERIA PRIMA NO
ACERO. IMPORTADOS PRIMA CAPACIDAD INSTALADA. NO HAY MATERIA PRIMA.

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE PIEZAS Y DE TANQUES, MONTAJES & EL SECTOR METALMECÁNICO TIENE CRECIMIENTO PRODUCCIÓN CON LICENCIA DE EXISTE PRODUCCIÓN LOCAL PERO HAY
4 MIXTO 20 80 NO FALTA DE DEMANDA 15,00% 25,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% SI SI
MAQUINARIA VALVULAS INDUSTRIAL FRANQUICIASS LIMITACIONES GUBERNAMENTALES

PARA PRODUCIR LOCALMENTE SE DEBE

PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y PROVISIÓN DE EQUIPOS Y
ACCESORIOS DE TUBERÍA, PRODUCCION CON ALIANZAS ESTRATEGICAS EXISTE PRODUCCION LOCAL DE ELEMENTOS QUE NO CONOCIMIENTO DE LA DEMANDA PLANIFICAR LA PRODUCCION ANUAL CON LA
5 MATERIALES PARA LA ACTIVIDAD ENERGÉTICA EN MIXTO 90 10 SI 20,00% 20,00% 10,00% 10,00% 20,00% 20,00% SI SI
CABLE, BOMBAS, PERNOS CON EL PACTO ANDINO NECESITAN CERTIFICACIONES ANUAL AYUDA DE LA DEMANDA DE LOS PAISES DE LA
GENERAL E HIDROCARBURÍFERA
CAN
ACTIVIDADES DE ENVASADO, DISTRIBUCION Y
PRODUCTOS LA DEMANDA LOCAL Y DE PAISES VECINOS LA DEMANDA LOCAL Y DE PAISES VECINOS JUSTIFICA LA REDUCCION DE IMPUESTOS A LA MATERIA PRIMA
6 PRODUCCIÓN DE GASES DEL AIRE PARA USO 100 0 GASES Y CONSUMIBLES SI 20,00% 20,00% 10,00% 10,00% 15,00% 25,00% SI SI CALIDAD
IMPORTADOS JUSTIFICA LA INVERSION INVERSION PARA FACILITAR LA PRODUCCIÓN LOCAL
MEDICINAL E INDUSTRIAL.
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE COMBUSTIBLES
CUMPLIR CON ESTÁNDARES DE
GASEOSOS: GAS LICUADO DE PETROLEO LPG, GAS DE TANQUES, MONTAJES & EXISTEN PATENTES POSICIONADAS CON BUENA COMPLEJIDAD DE LA CONSTRUCCION DE ALGUNOS PARA PRODUCIR LOCALMENTE SE REQUEIRE
7 MIXTO 60 40 NO 20,00% 20,00% 20,00% 10,00% 15,00% 15,00% NO NO CALIDAD QUE REQUIEREN ALTA
ALUMBRADO Y GAS DE GASOGENO Y DERIVADOS VALVULAS CALIDAD QUE ES NECESARIO IMPORTAR ELEMENTOS Y ALTO COSTO DE PRODUCCION MAYOR DEMANDA
TECNOLOGIA
HIDROCARBURIFEROS.

NO SE JUSTIFICA LA PRODUCCIÓN LOCAL POR EL

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE PIEZAS Y DE PRODUCTOS ALTO COSTO DE INVERSIÓN Y
8 100 0 RODAMIENTOS NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 40,00% 15,00% 10,00% 10,00% 15,00% 10,00% NO ALTA TECNOLOGÍA, INVERSIÓN DE CAPITAL SI ALTO COSTO DE LA INSTALACIÓN EN RELACIÓN A
MAQUINARIA IMPORTADOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
LA DEMANDA

PRODUCTOS
9 VENTA AL POR MAYOR DE MATERIAL ELECTRICO. 100 0 CABLES ELECTRICOS NO ALTA COMPETENCIA 30,00% 20,00% 10,00% 20,00% 10,00% 10,00% NO LA DEMANDA NO JUSTIFICA LA INVERSIÓN SI CALIDAD Y PRECIO LA DEMANDA ES BAJA
IMPORTADOS

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE INSUMOS, PRODUCTOS SISTEMAS DE BOMBEO Y SE REQUIERE ALTA TECNOLOGIA Y EL MERCADO ALTO COSTO DE INVERSION EN NO ESTAMOS PREPARADOS PARA UN PROCESO
10 100 0 NO SON COMERCILIZADORES 25,00% 20,00% 25,00% 5,00% 25,00% 5,00% NO SI
MAQUINARIA Y EQUIPOS PETROLEROS E INDUSTRIALES IMPORTADOS AIRE COMPERIMIDO ECUATORIANO NO JUSTIFICA TECNOLOGIA Y TALENTO HUMANO DE SUSTITUCION DE IMPORTACIONES.

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINAS,

APARATOS Y EQUIPOS PARA LA PERFORACION DE PRODUCTOS HERRAMIENTAS, PARTES Y PARA LA LINEA DE MANTENIMIENTO DE TORRES QUE LAS EMPRESAS PETROLERAS TENGAN COMO
11 90 10 SI 20,00% 15,00% 30,00% 5,00% 5,00% 25,00% SI SI SE PUEDE REALIZAR PRODUCCION NACIONAL NO PRECIO
POZOS PETROLEROS Y POZOS DE AGUA INCLUSO IMPORTADOS PIEZAS DE PERFORACION POLITICA PREFERIR LA PRODUCCION NACIONAL
PARTES Y PIEZAS.
PARA INCURSIONAR EN LA PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACION DE EQUIPOS, REPUESTOS E MOTORES DE GAS
PRODUCTOS NO HAY PRODUCCION NACIONAL EN NACIONAL SE REQUIERE ALIANZAS ESTRATEGICAS
12 INSUMOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA Y PLANTAS 100 0 NATURAL Y EQUIPOS DE NO ALTA INVERSION FRENTE AL MERCADO 20,00% 30,00% 10,00% 10,00% 15,00% 15,00% NO FALTA DE MERCADO SI
IMPORTADOS ESTE NICHO DE MERCADO Y APERTURA DE MERDAOS A NIVEL
INDUSTRIALES. GENERACION
INTERNACIONAL.

EN EL PAÍS NO EXISTE UNA HOMOLOGACIÓN DE

COMERCIALIZACIÓN DE MAQUINARIAS INDUSTRIALES PRODUCTOS SISTEMAS DE BOMBEO
13 100 0 NO FALTA DE TECNOLOGIA 25,00% 20,00% 25,00% 5,00% 25,00% 5,00% NO FALTA DE CERTIFICACIONES NO NO HAY COMPETITIVIDAD NORMAS PARA COMPETIR TODOS BAJO UN
INCLUSO PARTES Y PIEZAS IMPORTADOS PORTABLES
ESTÁNDAR

TRATAMIENTO Y
TRANSPORTE, TRATAMIENTO Y ELIMINACION DE LA CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO SI SE
ELIMINACION DE SE PRODUCE ACTUALMENTE EQUIPOS COMO SE PRODUCEN SEGÚN EL DISEÑO SOLICITADO POR EL
14 DESECHOS LIQUIDOS PELIGROSOS Y NO PELIGROSOS Y MIXTO 60 40 SI 10,00% 25,00% 25,00% 15,00% 10,00% 15,00% SI SI PRECIO, CALIDAD REFLEJA EN DISMINUCIÓN DE COSTOS DE
DESECHOS PELIGROSOS, SKIDS DE INYECCIÓN DE QUÍMICOS USUARIO
NO PELIGROSOS MEDIANTE LAGUNAS DE OXIDACION. PRODUCCION
SKIDS DE INYECCIÓN

PARA PRODUCIR, UNA ORGANIZACIÓN DEBERÍA GRANDES EMPRESAS SUBCONTRATAN PRODUCCIÓN

ACTIVIDADES DE SI, EL FINANCIAMIENTO ES UN FACTOR CRÍTICO CUYA
ENFOCARSE EN UN SOLO TIPO DE PRODUCTO DE LOCAL DE ELEMENTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA, LAS EMPRESAS QUE PRODUCEN LOCALMENTE
15 ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN DE OBRAS CIVILES MIXTO 40 60 CONSTRUCCIÓN DE OBRAS NO 30,00% 20,00% 15,00% 7,50% 20,00% 7,50% SI DIFICULTAD DE CONSEGUIRLO PUEDE LIMITAR LA PRECIO, TECNOLOGÍA
LO CONTRARIO LA INVERSIÓN EN CAPACIDAD LOS ELEMENTOS GENERALENTE SON DE INGENIERÍA DEBEN SEGUIR MEJORANDO SUS PROCESOS
CIVILES DECISIÓN DE PRODUCIR
INSTALADA SERIA MUY ALTA BÁSICA
VENTA AL POR MAYOR DE SE PODRIA FABRICAR LOCALMENTE Y EXPORTAR
VENTA AL POR MAYOR DE BOMBAS PRODUCTOS NO, SOMOS OMERCIALIZADORES Y TENEMOS CERTIFICACIONES, SERVICIO
16 90 10 BOMBAS NO 40,00% 10,00% 10,00% 10,00% 20,00% 10,00% SI SE COORDINA TODO DESDE USA NO A NUETRAS BASES A NIVEL INTERNACIONAL,
ELECTROSUMERGIBLES. IMPORTADOS PLANTAS PROPIAS EN USA POSTVENTA
ELECTROSUMERGIBLES. PERO YA TENEMOS ESTO DESDE USA.

SERVICIO DE DISEÑO, FABRICACIÓN, INSTALACIÓN, ES UNA BUENA IDEA LA IMPLEMENTACION DE

MONTAJE Y VENTA DE PRODUCTOS, MATERIALES Y LA DEMANDA DEL MERCADO LOCAL SI JUSTIFICA LA UNA LAMINADORA DE ACERO, HAY QUE
LAS IMPORTACIONES CORRESPONDEN A LOCALMENTE NO SE PRODUCE ACERO
17 PARTES PARA USO INDUSTRIAL PETROLERO, MINERO, PRODUCCION LOCAL 40 60 FABRICACION DE TANQUES NO 40,00% 40,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% SI INSTALACION DE UNA PLANTA FUNDIDORA SI ANALIZAR LOS PRECIOS PARA SER COMPETITIVOS
MATERIA PRIMA LAMINADO.
REFINERÍA, HIDROELÉCTRICO Y DE PROCESOS DE LAMINADORA DE ACERO FRENTE A MERCADOS COMO EL ASIATICO, POR
PRODUCCIÓN DE GAS Y PETROLEO CITAR UN EJEMPLO.

SE REQUIERE DE UNA EMPRESA QUE TENGA

SERVICIOS DE MANTENIMIENTO E INSTALACION DE SUMINISTRO Y MONTAJE LAS IMPORTACIONES CORRESPONDEN A NO PRODUCIMOS LOCALMENTE POR FALTA DE
18 MIXTO 60 40 SI 30,00% 30,00% 15,00% 15,00% 5,00% 5,00% SI SI LOCALMENTE NO HAY COMPETENCIA ALIANZAS ESTRATEGICAS A NIVEL
EQUIPOS PETROLEROS E INDUSTRIALES DE PRTES Y PIEZAS RUBROS ALTOS EN CADA PROYECTO MERCADO Y TECNOLOGIA
INTERNACIONAL.

VÁLVULAS, TUBERÍA LAS ESTADÍSTICAS DE LA DEMANDA Y EL NO, EL FACTOR ECONÓMICO ES IMPORTANTE PERO EL APOYO DE LAS FÁBRICAS EXTRANJERAS
VENTA AL POR MAYOR DE EQUIPOS PARA LA PRODUCTOS
19 100 0 CAPILAR Y ACCESORIOS DE SI RESPALDO DE LA EMPRESA MATRIZ IMPULSA A 25,00% 25,00% 20,00% 10,00% 10,00% 10,00% SI ELEMENTOS BÁSICOS O DE CONFORMADO HAY ASPECTOS TÉCNICOS, NORMATIVOS, ETC QUE NO PRECIO, CALIDAD, TIEMPO DE ENTREGA IMPULSA A LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN PERO
INDUSTRIA PETROLERA. IMPORTADOS
TUBERÍA LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN PAULATINA SE SOLUCIONAN CON LA PARTE FINANCIERA TAMBIÉN SE REQUIERE CONOCER LA DEMANDA

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE PRODUCTOS PRODUCTOS EL MERCADO LOCAL NO JUSTIFICA ESTA TIPO DE
20 100 0 VALVULAS NO NO TENEMOS LICENCIAS 30,00% 10,00% 10,00% 10,00% 20,00% 20,00% NO FALTA TECNOLIGIA Y NO SOMOS FABRICANTES SI NO HAY PRODUCCION LOCAL
DIVERSOS PARA LA INDUSTRIA. IMPORTADOS INVERSION.

SI, CON FINANCIAMIENTO SE PODRÍA EMPEZAR A

EL GOBIERNO PODRÍA BRINDAR CAPACITACIONES
PRODUCTOS ACCESORIOS DE TUBERÍA, SOMOS 100% DISTRIBUIDORES NUNCA PRODUCIR UN TIPO ESPECIFICO DE PRODUCTO PERO PRECIO, CALIDAD DE MATERIA PRIMA,
21 VENTA AL POR MAYOR DE ARTÍCULOS DE FERRETERÍA 100 0 NO 10,00% 25,00% 25,00% 15,00% 10,00% 15,00% SI EXISTE PRODUCCIÓN LOCAL EN LA ACTUALIDAD BÁSICAS DE ORIENTACIÓN PARA PROYECTOS DE
IMPORTADOS CABLE, PERNOS SEREMOS PRODUCTORES. SERÍA NECESARIO CONTINUAR CON LAS VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN EN DISTINTAS ÁREAS
IMPORTACIONES DE LOS DEMÁS PRODUCTOS
NO PODEMOS SUSTITUIR LAS IMPORTACIONS,
LOS DISEÑOS NO SON ESPECÍFICOS SE PUEDE TRABAJAR SI, ESE IMPULSO ECONÓMICO Y EL PLAZO DE PAGO EL CAMBIO DE IMPORTACIONES A PRODUCCIÓN
22 VENTA AL POR MAYOR DE ARTICULOS DE FERRETERIA MIXTO 50 50 FABRICACION DE CALDERAS SI YA QUE SON MATERIALES Y SISTEMAS DE 30,00% 15,00% 15,00% 22,00% 10,00% 8,00% SI PRECIO Y TIEMPO DE ENTREGA
CON EL USUARIO FINAL PARA CUBRIR SU NECESIDAD FACILITA LA INVERSIÓN PARA PRODUCIR DEBE SER PAULATINO
BOMBEO
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINARIA Y ES NECESARIO DESARROLLAR NUEVOS MODELOS
FABRICACION DE CALDERAS NO DE PUEDE SUSTITUIR IMPORTACIONES POR LA DEMANDA LOCAL SI JUSTIFICA LA PRODUCCIÓN Y
23 EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA, INCLUSO PARTES Y MIXTO 30 70 SI 25,00% 25,00% 10,00% 15,00% 12,50% 12,50% SI EL FINANCIAMIENTO SI FACILITA LA PRODUCCIÓN TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA O PRODUCTOS Y NO REALIZAR ÚNICAMENTE
Y TANQUES SER MATERIA PRIMA EXISTE CAPACIDAD Y TALENTO HUMANO
PIEZAS COPIAS

LA INDUSTRIA PETROLERA TIENE EMERGENCIAS

LA TRANSICIÓN DE IMPORTACIÓN A
CON LAS CUALES EL MATERIAL REQUERIDO ES
ACCESORIOS DE TUBERÍA, no es suficiente, hace falta tener un volumen PRODUCCIÓN DEBE SER PAULATINA, LOS
VENTA AL POR MENOR DE MATERIALES Y EQUIPOS PRODUCTOS URGENTE Y LOS PRODUCTOS IMPORTADOS ELEMENTOS DE INGENIERÍA BÁSICA SE PUEDEN
24 100 0 TUBERÍA, PERNOS, NO 25,00% 20,00% 20,00% 5,00% 20,00% 10,00% SI importante de fabricación y la demanda que lo PRECIO, CALIDAD ARANCELES Y SALVAGUARDIAS DEBEN SER UN
PARA LA INDUSTRIA IMPORTADOS CUMPLEN TODAS LAS NORMAS REQUERIDAS, ELABORAR DE MANERA LOCAL
VALVULAS, PLANCHAS justifique INCENTIVO PARA PARODUCCIÓN Y NO UN
NO SE PUEDE ARRIESGAR A LA INDUSTIA
CASTIGO PARA LOS ELEMENTOS IMPORTADOS
PETROLERA PROBANDO UN PRODUCTO NUEVO
 181

Percepción
Actividad % Produc. Productos de Mayor S. I. Materia Financiamiento y Restricción de Importación Competitividad Frente a
# Actividad Económica % Import. Justificación C. I. ** Financ. T.H. *** Tec. Calidad del Sector Justificación Sugerencias y Comentarios
Económica Local Rotación (S/N)* Prima influyen en la Producción Productos Importados
Metalm.

EL ECUADOR ESTÁ PREPARADO PARA PRODUCIR

LA TECNOLOGÍA ES AVANZADA, LA INVERSIÓN PARA EL CASO ESPECÍFICO DE RODAMIENTOS LA NO, EL FINACIAMIENTO PUEDE CUBRIR LA INVERSIÓN
VENTA AL POR MENOR DE ACCESORIOS, PARTES Y PRODUCTOS IMPORTACION Y VENTA DE PARTES Y PIEZAS PERO AÚN NO ELEMENTOS MUY
25 100 0 NO NO JUSTIFICARÍA LA DEMANDA, EL RETORNO 40,00% 20,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% NO INVERSIÓN SERÍA MUY ALTA EN RELACIÓN A LA QUE SE NECESITA PERO NO ES EL ÚNICO FACTOR QUE CALIDAD
PIEZAS DE VEHICULOS AUTOMOTORES IMPORTADOS RODAMIENTOS SOFISTICADOS, SE PUEDE SEGUIR MEJORANDO Y
SERÍA A LARGO PLAZO DEMANDA SE REQUIERE PARA LA PRODUCCIÓN
PERFECCIONANDO

ACCESORIOS DE TUBERÍA,, EL ASPECTO FINANCIERO ES INTERESANTE PERO SE

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE SUMIISTROS PARA PRODUCTOS NO HAY EXPERIENCIA DE PRODUCCIÓN, SE PUEDEN PRECIO, CERTIFICACIONES Y TIEMPOS
26 100 0 BOMBAS, COMPRESORES, NO LA DIFICULTAD DE CERTIFICAR LOS ELEMENTOS 35,00% 20,00% 20,00% 7,00% 7,00% 11,00% NO REQUIERE MANTENER LA IMPORTACIÓN DEL MAYOR ES IMPORTANTE CONOCER LA DEMANDA
LA INDUSTRIA PETROLERA IMPORTADOS REALIZAR PARTES Y PIEZAS ÚNICAMENTE DE ENTREGA
VÁLVULAS PORCENTAJE DE ELEMENTOS

Se cuenta con personal calificado, tecnología, el Los créditos no se distribuyen para todas las La producción local debe ir a la vanguardia del
REALIZACIÓN DE OBRAS Y PROYECTOS DE INGENIERÍA
27 MIXTO 100 0 MONTAJE NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 5,00% 25,00% 20,00% 20,00% 25,00% 5,00% SI problema es el abuso en la subcontratación de servicios empresas, y no existen productos de fabricación local INNOVACIÓN, CALIDAD mercado mundial, aplicando nuevas técnicas sin
MECÁNICA, CIVIL Y ELÉCTRICA
que no deja desarrollar a la pequeña y mediana industria por lo que es necesario mantener la importación dejar de lado la calidad

existe un porcentaje de este sector que trabaja con

VENTA AL POR MAYOR DE MAQUINARIA Y EQUIPO PRODUCTOS EQUIPOS DE SOLDADURA, actualmente no existe producción nacional de actualmente no existe una empresa local que fabrique actualmente no se alcanza la calidad de la
28 100 0 NO 10,00% 20,00% 40,00% 10,00% 10,00% 10,00% NO procedimientos de soldadura calificados y ningún equipo PRECIO, CALIDAD
PARA LA INDUSTRIA METALURGICA IMPORTADOS CORTE Y CONSUMIBLES estos productos los productos mencionados producción importada
de fabricación local ha sido calificado

son medidas que ayudan, sin embargo las empresas

EL SECTOR METALMECÁNICO PRODUCE HOY EN DÍA. LOS locales necesitan tiempo para desarrollar productos,
PRODUCTOS HERRAMIENTAS LAS CERTIFICACIONES NO SE CONSIGUEN DE LA TRANSICIÓN ENTRE IMPORTACIÓN Y
29 VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE LUBRICANTES 100 0 NO 30,00% 10,00% 15,00% 15,00% 10,00% 20,00% SI ELEMENTOS DE INGENIERÍA COMPLEJA REQUIEREN copiarlos o mejorarlos. Se necesita una transición por PRECIO, CALIDAD, VOLUMEN
IMPORTADOS MANUALES MANERA FÁCIL PRODUCCIÓN DEBE ESTAR BIEN PLANIFICADA
IMPORTACIÓN lo que no es fácil sustituir de un momento a otro los
productos importados

SE IMPORTA LA MATERIA PRIMA PERO LOS EL SECTOR METALMECÁNICA CADA DÍA ADQUIERE EL FINANCIAMIENTO ES DE UTILIDAD PERO LOS EL SECTOR PRODUCTIVO DEBE SEGUIR
ACTIVIDADES DE FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS LÁMINAS, TUBERÍA, ELEMENTOS SE PUEDEN PRODUCIR DE MANERA EXPERIENCIA RESPECTO A LA PRODUCCIÓN, LA OTROS FACTORES AFECTAN A LA MATERIA PRIMA Y MEJORARNDO PERO DEBE CONTRIBUIR DE
30 MIXTO 40 60 SI 20,00% 15,00% 15,00% 15,00% 20,00% 15,00% SI PRECIO, CALIDAD
PRIMARIOS DE ACERO. PERFILES LOCAL, LOS PROCESOS NO SON DESCONOCIDOS TECNOLOGÍA ESTÁ AL ALCANCE Y SE CUENTA CON EN LUGAR DE BENEFICIAR PUEDEN PERJUDICAR AL FORMA PARALELA AL DESARROLLO DE LA
Y SE CUENTA CON EL TALENTO HUMANO TALENTO HUMANO CAPACITADO SECTOR PRODUCTIVO SOCIEDAD

SI, EL FINANCIAMIENTO ES UN INCENTIVO PERO

LOS ELEMENTOS TIENEN UNA INGENIERÍA
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE ARTICULOS DE PRODUCTOS ACCESORIOS DE TUBERÍA, EL SECTOR MAQUINA ALGUNOS ELEMENTOS FALTA CONOCIMIENTOS DE REALIZACIÓN DE SE DEBE EMPEZAR POR PRODUCCIÓN DE
31 100 0 NO COMPLEJA, EL DESARROLLO DE LOS MISMOS HA 0,2 0,13 0,2 0,12 0,2 0,15 SI PRECIO, CALIDAD, TIEMPO DE ENTREGA
FERRETERIA IMPORTADOS VÁLVULAS ACTUALMENTE PROYECTOS PARA DETERMINAR LO QUE SE REQUIERE ELEMENTOS SENCILLOS Y DE GRAN DEMANDA
REQUERIDO VARIOS AÑOS DE EXPERIENCIA
PARA LA PRODUCCIÓN

MEJORES TÉRMINOS DE
VENTA AL POR MAYOR DE MAQUINARIA Y EQUIPO SKIDS DE INYECCIÓN, LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ PRODUCTIVA TIENE
CONTRATACIÓN, SE HAN ELIMINADO
32 PARA LA INDUSTRIA PETROLERA, INCLUSO PARTES Y MIXTO 60 40 BOMBAS, COMPRESORES, SI POR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA EN EL TIEMPO 20,00% 20,00% 30,00% 10,00% 10,00% 10,00% SI POR LA INFRAESTRUCTURA Y EL TALENTO HUMANO SI ÉXITO SI LA INDUSTRIA PETROLERA COLABORA AL
ANTICIPOS E INCREMENTADO MULTAS
PIEZAS TUBERÍA, VÁLVULAS SECTOR PRODUCTIVO
POR RETRASOS

LAS CERTIFICACIONES SERÍAN UNA LIMITANTE Y SI, EL FINANCIAMIENTO ES UNA AYUDA PARA EL SECTOR PRODUCTIVO PUEDE EMPEZAR CON
VENTA AL POR MENOR DE EQUIPOS, PARTES, PRODUCTOS VÁLVULAS ACTUADAS, EL SECTOR METALMECÁNICO PRODUCE HOY EN DÍA
33 100 0 NO LA INDUSTRIA PETROLERA ES EXIGENTE CON 20,00% 15,00% 15,00% 15,00% 25,00% 10,00% SI EMPEZAR A PRODUCIR PARTES Y PIEZAS, PERO LOS PRECIO, TIEMPO DE ENTREGA, CALIDAD ELEMENTOS BÁSICOS, BAJO LA SUPERVISIÓN DE
HERRAMIENTAS DE TELECOMUNICACIÓN IMPORTADOS HERRAMIENTAS, BOMBAS ELEMENTOS DE INGENIERÍA BÁSICA
LOS MISMOS ELEMENTOS RESTANTES DEBEN SER IMPORTADOS LA MARCA DEL EQUIPO A PRODUCIRSE

SI, EL FACTOR FINANCIERO ES DE UTILIDAD PERO SE

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIALES Y PRODUCTOS CONSTRUCCIÓN Y SE FABRICA LOS ELEMENTOS QUE CONLLEVAN EN LA ACTUALIDAD EL SECTOR METALMECÁNICO EL PERSONAL TÉCNICO PODRÍA ESPECIALIZARSE
34 70 30 SI 18,00% 22,00% 20,00% 15,00% 15,00% 10,00% SI REQUIERE LA COLABORACIÓN DE ORGANISMOS PRECIO
EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA. IMPORTADOS MONTAJE PROCESOS SENCILLOS FABRICA ELEMENTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA INTERNACIONALMENTE
CERTIFICADORES PARA HACER PRUEBAS DE CALIDAD

se requiere que los costos de materia Desde hace varios años atrás, la producción
En este caso no, ya que al ser una empresa que
prima sean competitivos ya que los nacional ha aumentado considerablemente la
fábrica bienes de capital, está regida a necesidades
costos de mano de obra no se pueden calidad ya que el talento humano se ha
específicas, como son sistemas de control, válvulas
empresas nacionales cuentasn con la capacidad, disminuir , Existen también temas especializado por impulso propio o por
EQUIPOS CON ESTAMPE en el país ha crecido el área metalmecánica, Etc., adicionalmente, que la principal materia prima
35 FABRICACION DE ESTRUCTURAS METALICAS MIXTO 45 55 SI 20,00% 15,00% 15,00% 20,00% 20,00% 10,00% SI experiencia en construcción de obras grandes además de internos de nuestros clientes, ya que experiencia con la industria extranjera, pero ha
ANDES control y automatización que se utilizada es el acero con diversas
los conocimientos técnicos del talento humano ellos tienen marcas de materiales generado una gran cantidad de profesionales de
especificaciones, que para el país la producción del
aprobados, que en el 80% son de todas las áreas que están a la altura o mejor que
mismo hasta el momento no es rentable y nos vemos
producción extranjera y que nos obliga los profesionales extranjeros y por ende
obligados a la importación.
a su importación. productos de impecable calidad.
lo ideal sería suplir la mayor parte de demanda
LOS PRODUCTOS IMPORTADOS SON DE ALTA local, es importante de desarrollo de tecnología y
VENTA AL POR MENOR DE HERRAMIENTAS PARA EL PRODUCTOS Está listo para fabricación general, para lo que no ESTOS FACTORES PUEDEN RESULTAR EN UNA
36 100 0 HERRAMIENTAS NO CALIDAD Y DURABILIDAD CON TECNOLOGIA 20,00% 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 10,00% SI PRECIO, CALIDAD conocimiento a los comercializadores y
SECTOR INDUSTRIAL. IMPORTADOS demanda alta tecnología LIMITANTE PARA LA COMPETITIVIDAD
DESARROLADA EN VARIOS AÑOS fabricantes para obtener productos similares a los
requeridos

El Ecuador está posibilitado para producir pero no

SI, EL FINANCIAMIENTO PERMITIRÍA ENCAMINAR UN
ACTIVIDADES DE FABRICACIÓN DE CABLES ELÉCTRICOS LA MATERIA PRIMA ES IMPORTADA EN CASI SU puede competir por falta de un mercado donde la
37 MIXTO 80 20 CABLES NO 15,00% 10,00% 15,00% 25,00% 15,00% 20,00% SI EL TALENTO HUMANO ESTA CAPACITADO PROYECTO DE PRODUCCIÓN PERO LA MATERIA CALIDAD Y PRECIO
Y AFINES TOTALIDAD materia prima y mano de obra casi tienda a ser
PRIMA REQUIERE IMPORTACIÓN
cero.

EL SECTOR METALMECÁNICO PUEDE PRODUCIR EL ASPECTO FINANCIERO ES UN INCENTIVO PERO NO

VENTA AL POR MAYOR DE MATERIAL PARA EL SECTOR PRODUCTOS ACTUALMENTE NO SE ALCANZA LA CALIDAD DE PRECIO, CALIDAD Y TIEMPOS DE LA FABRICACION LOCAL PUEDE COMPETIR EN LA
38 100 0 TUBERÍA, VÁLVULAS NO 15,00% 10,00% 20,00% 10,00% 25,00% 20,00% SI ELEMENTOS QUE NO REQUIEREN CERTIFICACIONES CUBRE TODAS LOS ASPECTOS NECESARIOS PARA LA
ELECTRICO Y DE TELECOMUNICACIONES. IMPORTADOS LA PRODUCCIÓN IMPORTADA ENTREGA FABRICACION DE PARTES Y PIEZAS
ESPECIALES, SE PRODUCE DE MANERA ARTESANAL DECISIÓN DE PRODUCCIÓN

ACCESORIOS DE TUBERÍA, no es suficiente, hace falta tener un volumen PRODUCCIÓN CON APOYO Y SUPERVISIÓN DE LA
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINARIA Y PRODUCTOS
39 100 0 BOMBAS, VÁLVULAS, NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 15,00% 20,00% 15,00% 10,00% 20,00% 20,00% SI SE FABRICA LOCALMENTE PARTES Y PIEZAS importante de fabricación que permita a las empresas PRECIO, TECNOLOGÍA MARCA MATRIZ, CON CAPACITACIONES
APARATOS ELECTRICOS, INCLUSO PARTES Y PIEZAS IMPORTADOS
SELLOS, TURBINAS locales crecer INTERNACIONALES PARA APLICAR EN EL PAÍS

EL SECTOR METALMECÁNICO PRODUCE

LA EMPRESA MATRIZ EXIGE ESTÁNDARES DE NO, EL CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES ES
ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACION DE MAQUINARIA PRODUCTOS ELEMENTOS DE APOYO PERO SE DEBE TRABAJAR
40 100 0 BOMBAS NO CALIDAD Y TIENE POLÍTICAS QUE SE DEBEN 17,00% 20,00% 20,00% 10,00% 20,00% 13,00% SI EL TALENTO HUMANO TIENE CAPACIDAD COMPLICADO POR LA FALTA DE ORGANISMOS CALIDAD
Y EQUIPOS INDUSTRIALES. IMPORTADOS MAS PARA PODER CERTIFICAR CIERTOS
RESPETAR CERTIFICADORES
ELEMENTOS
El Estado debe fomentar con mayores préstamos
FABRICACION E INSTALACION DE ESTRUCTURAS
41 MIXTO 50 50 ESTRUCTURAS METÁLICAS SI HAY LA CAPACIDAD PARA HACERLO 15,00% 24,00% 16,00% 15,00% 15,00% 15,00% SI existe personal y maquinaria para producción nacional producción e importaciones deben ir a la par FINANCIAMIENTO para cubrir gastos y ayudar a ciertos equipos a
METALICAS.
que la importación sea más viable
el factor económico no es el único factor a considerar
el grado de tecnología de los elementos importados es
VENTA AL POR MAYOR Y ALQUILER DE EQUIPO PARA PRODUCTOS BOMBAS, COMPRESORES, SE REQUIERE IMPORTAR ELEMENTOS en una decisión de importación, los factores talento calidad, servicio postventa, es necesario certificar un producto para poder
42 100 0 NO 18,00% 20,00% 22,00% 10,00% 20,00% 10,00% NO alto, algunos elmentos básicos se pueden subcontratar
LA INDUSTRIA PETROLERA INCLUIDO PARTES Y PIEZAS IMPORTADOS SELLOS SOFISTICADOS CON ALTA TECNOLOGÍA humnao y desarrollo de tecnología también son la PRODUCCIÓN CON FRANQUICIAS competir dentro de la industria petrolera
en la industria local
base de la producción
ESTOS FACTORES SON EL INICIO DEL PROYECTO
LA DEMANDA EN EL PAÍS ES INESTABLE, SE
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIALES Y PRODUCTOS No existe un marco político, económico, ambiental, PRODUCIR PERO SE REQIUIEREN OTROS FACTORES El control de calidad es deficiente, mejorar los
43 100 0 VÁLVULAS NO PUEDE CORRER EL RIESGO DE PRODUCIR E 16,66% 16,66% 20,00% 10,00% 16,68% 20,00% NO CALIDAD, PRECIO, DEMANDA
EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA. IMPORTADOS teconológico que e preste a esta industria COMO CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE procesos de control de calidad
INCREMENTAR STOCKS
NO SE CONSIGUEN EN CORTO PLAZO
NO, NO RESULTA RENTABLE LA PRODUCCIÓN YA QUE LA CAPACIDAD INSTALADA EN ALGUNOS
VENTA AL POR MAYOR DE UNA VARIEDAD DE PRODUCTOS ACCESORIOS DE TUBERÍA, SE PODRÍA REEMPLAZAR LOS ELEMENTOS EL SECTOR METALMECANICO HA DESARROLLADO
44 100 0 SI 20,00% 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 10,00% SI VARIAS MARCAS IMPORTADAS ESTÁN POSICIONADAS PRECIO SECTORES NECESITA GRAN INVERSIÓN Y NO
PRODUCTOS IMPORTADOS TUBERÍA SENCILLOS DE FABRICACIÓN TECNOLOGÍAS DE FABRICACIÓN
EN EL MERCADO DE LA INDUSTRIA PETROLERA SERÍAN COMPETITIVOS EN PRECIOS Y CALIDAD
EN EL PAÍS EXISTE PRODUCCIÓN BÁSICA PERO NO
NO, LA TECNOLOGÍA TIENE UN COSTO ELEVADO Y NO
CONSTRUCCIÓN Y LA TECNOLOGÍA ESTÁ AL ALCANCE Y SE CUENTA PRECIO Y CALIDAD, POSICIÓN EN EL ES FÁCIL COMPETIR POR FALTA DE MATERIA
45 FABRICACIÓN DE EQUIPO INDUSTRIAL MIXTO 60 40 SI 15,00% 25,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% SI ELEMENTOS BÁSICOS O DE CONFORMADO SE PUEDE CUANTIFICAR DE MANERA FÁCIL EL COSTO
MONTAJE CON TALENTO HUMANO MERCADO PRIMA Y OTROS PRODUCTOS QUE
PARA OBTENERLA
NECESARIAMENTE DEBEN SER IMPORTADOS
 182

Percepción
Actividad % Produc. Productos de Mayor S. I. Materia Financiamiento y Restricción de Importación Competitividad Frente a
# Actividad Económica % Import. Justificación C. I. ** Financ. T.H. *** Tec. Calidad del Sector Justificación Sugerencias y Comentarios
Económica Local Rotación (S/N)* Prima influyen en la Producción Productos Importados
Metalm.

ALGUNAS MARCAS ESTÁN INSTALADAS EN

los productos importados que utilizamos no se SI, CON EL FINANACIAMIENTO SE PUEDE EMPEZAR A PRECIOS, TECNOLOGÍA, EQUIPOS IMPORTANTES DE LA INDUSTRIA
VENTA AL POR MAYOR DE VÁLVULAS TUBOS Y PRODUCTOS VÁLVULAS, TUBERÍA,
46 100 0 NO producen localmente y coreesponden a marcas 25,00% 25,00% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% SI PRODUCCIÓN DE PARTES Y PIEZAS COMO REPUESTOS PRODUCIR ALGUNOS ELEMENTOS CON PROCESOS CERTIFICACIONES, PRODUCCIÓN EN PETROLERA POR LO QUE EN CASO DE QUE ESTA
BOMBAS IMPORTADOS BOMBAS
específicas QUE NO SEAN COMPLICADOS STOCK INDUSTRIA REQUIERA REPUESTOS SON
ECLUSIVAMENTE DE DICHAS MARCAS

LA TRANSICIÓN DE IMPORTACIÓN A
PRODUCCIÓN SI ES CUESTIÓN DE DECISIÓN
ACTIVIDADES DE ENVASADO, DISTRIBUCION Y la mayoría de los items importados no son de ingeniería LOS DOS FACTORES AYUDAN PERO SE REQUIERE UN
ESTRATÉGICA, SE PUEDE PRODUCIR CON APOYO
47 PRODUCCIÓN DE GASES DEL AIRE PARA USO MIXTO 70 30 MONTAJE NO no hay materiales ni tecnología de fabricación 20,00% 20,00% 12,50% 12,50% 15,00% 20,00% SI avanzada o de difícil construcción, la maquinaria se TIEMPO DE TRANSICIÓN ENTRE IMPORTACIÓN Y CALIDAD, PRECIO Y DISPONIBILIDAD
DE LA EMPRESA PROPIETARIA DE UNA MARCA
MEDICINAL E INDUSTRIAL. puede importar PRODUCCIÓN
HASTA IR DESARROLLANDO TÉCNICAS DE
PRODUCCIÓN

PARA UN BUEN PLAN DE PRODUCCIÓN SE

COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PRODUCTOS EL PAÍS CUENTA CON PERSONAL TÉCNICO EL PERSONAL TÉCNICO ESTÁ CALIFICADO Y LA NO, LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ES A LARGO
48 100 0 MONTAJE SI 30,00% 15,00% 10,00% 10,00% 25,00% 10,00% SI PRECIO NECESITA AYUDA POR PARTE DE LA INDUSTRIA
INDUSTRIALES IMPORTADOS CALIFICADO TECNOLOGÍA TIENE ACCESIBILIDAD PLAZO
PETROLERA EN CUANTO A LA DEMANDA ANUAL

RESULTA DIFÍCIL EMPEZAR A PRODUCIR Y LUEGO

VENTA AL POR MAYOR DE DIVERSOS PRODUCTOS PRODUCTOS LA MATERIA PRIMA EN SU MAYORIA REQUIERE EXISTEN GRANDES EMPRESAS QUE FABRICAN NO, LA INVERSIÓN NO SE PODRÍA RECUPERAR A PRECIO, POSICIONAMIENTO EN EL COMPETIR CON GRANDES EMPRESAS QUE YA
49 100 0 TUBERÍA NO 20,00% 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 10,00% SI
PARA ENTIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS IMPORTADOS DE IMPORTACIÓN ACTUALMENTE CORTO PLAZO MERCADO, CALIDAD, DISPONIBILIDAD HAN POSICIONADO SUS PRODUCTOS EN EL
MERCADO
Desde hace varios años atrás, la producción
En este caso no, ya que al ser una empresa que
nacional ha aumentado considerablemente la
fábrica bienes de capital, está regida a necesidades
calidad ya que el talento humano se ha
específicas, como son sistemas de control, válvuleria se requiere que los costos de materia
FABRICACIÓN DE PRODUCTOS METALICOS PARA USO en el país ha crecido el área metalmecánica, empresas nacionales cuentasn con la capacidad, especializado por impulso propio o por
etc, adicionalmente, que la principal materia prima prima sean competitivos ya que los
50 INDUSTRIAL, TANQUES, DEPÓSITOS Y GENERADORES MIXTO 50 50 TANQUES, MONTAJE SI control y automatización para no depender de 20,00% 15,00% 15,00% 20,00% 20,00% 10,00% SI experiencia en construcción de obras grandes además de experiencia con la industria extranjera, pero ha
que se utilizada es el acero con diversas costos de mano de obra no se pueden
DE VAPOR productos importados los conocimientos técnicos del talento humano generado una gran cantidad de profesionales de
especificaciones, que para el país la producción del disminuir
todas las áreas que están a la altura o mejor que
mismo hasta el momento no es rentable y nos vemos
los profesionales extranjeros y por ende
obligados a la importación.
productos de impecable calidad.

PRODUCTOS LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN NO SON COMPLEJOS Y Mejorar la calidad de los productos en base a
51 VENTA AL POR MAYOR DE CABLES DE ACERO 100 0 CABLES, PERNOS NO EL PAÍS CARECE DE MATERIA PRIMA 35,00% 20,00% 20,00% 7,00% 7,00% 11,00% SI SI PRECIO, DISPONIBILIDAD
IMPORTADOS SE CUENTA CON EL TALENTO HUMANO materias primas de calidad certificada

PARA LA PRODUCCIÓN SE REQUIERE EL APOYO DE

RESULTARÍA DIFÍCIL COMPETIR CON MARCAS YA NO, SE REQUIEREN VARIOS PROCESOS DE
PRODUCTOS CONSUMIBLES, EQUIPO DE LAS MARCAS IMPORTADAS ESTAN LAS EMPRESAS EXTRANJERAS QUE SON
52 VENTA AL POR MENOR DE ARTÍCULOS DE FERRETERÍA 100 0 NO 15,00% 20,00% 35,00% 10,00% 10,00% 10,00% NO POSICIONADAS EN EL MERCADO Y QUE SON FABRICACIÓN Y LA DEMANDA NO JUSTIFICA LA PRECIO, DISPONIBILIDAD
IMPORTADOS SOLDADURA POSICIONADAS EN EL MERCADO PROPIETARIAS DE UNA MARCA QUE YA ESTÁ
IMPORTADAS INVERSIÓN
POSICIONADA EN EL MERCADO

SE DEBE LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE LOS

EN EL PAÍS SE PUEDE ENCONTRAR EL TALENTO EL FACTOR ECONÓMICO SI ES UNA AYUDA Y LOS
ACTIVIDADES DE DISEÑO Y FABRICACIÓN DE EQUIPOS CONSTRUCCIÓN Y SE FABRICAN ELEMENTOS SENCILLOS BÁSICAMENTE DE COSTOS DE TECNOLOGÍA MATERIA PRIMA, MANO
53 MIXTO 80,00% 99 SI HUMANO Y LA TECNOLOGÍA CADA DÍA ES MÁS 20,00% 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 10,00% SI ARANCELES PARA EL SECTOR PRODUCTIVO CREA PRECIO, CALIDAD
INDUSTRIALES EN ACERO MONTAJE MANERA ARTESANAL DE OBRA, ETC Y EL PRECIO FINAL PARA SER
FÁCIL DE CONSEGUIR VENTAJA
COMPETITIVOS

Existen también temas internos de nuestros LA INDUSTRIA PETROLERA DEBERÍA PROTEGER AL

COMERCIALIZCIÓN DE MATERIALES, SUMINISTROS,
clientes, ya que ellos tienen marcas de PRODUCTOR LOCAL CON MEJORES TÉRMINOS DE
MAQUINARIA, EQUIPOS Y VEHÍCULOS EN PARTES, PRODUCTOS ACCESORIOS DE TUBERÍA, SE CUENTA CON TALENTO HUMANO Y TECNOLOGÍA SI, LOS DOS FACTORES INCENTIVAN A LA
54 100 0 NO materiales aprobados, que en el 80% son de 25,00% 20,00% 20,00% 15,00% 10,00% 10,00% SI PRECIO, CALIDAD PAGO O ANTICIPOS, MAYOR PONDERACIÓN EN
PIEZAS Y ACCESORIOS PARA EL SECTOR PETROLERO, IMPORTADOS VÁLVULAS PARA LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
producción extranjera y que nos obliga a su LAS CALIFICACIONES, Y HOMOLOGACIONES DE
MINERO Y ENERGÉTICO
importación. CERTIFICACIONES PARA PODER COMPETIR

LAS EMPRESAS EXTRANJERAS PUEDEN APOYARA

A LA PRODUCCIÓN LOCAL, SUPERVISAR LOS
ES CONTRADICTORIA LA RESTRICCIÓN DE
SE CARECE DE MATERIA PRIMA, LOS PROCESOS DE PROCESOS, CAPACITAR AL PERSONAL Y DE ESTA
PRODUCTOS BOMBAS, COMPRESORES, LA MATERIA PRIMA ES EL PRINCIPAL LIMITANTE IMPORTACIONES PORQUE LA MATERIA PRIMA QUE SE
55 VENTAS AL POR MAYOR DE ACEROS 100 0 NO 30,00% 15,00% 15,00% 20,00% 15,00% 5,00% NO PRODUCCIÓN REQUIEREN DE VARIOS PERMISOS SOBRE CALIDAD, VOLUMEN DE PRODUCCIÓN MANERA VENDER SUS PRODUCTOS YA
IMPORTADOS PERNOS, SELLOS PARA LA PRODUCCIÓN. REQUERIRÍA PARA LA PRODUCCIÓN DEBE
TODO AMBIENTALES POSICIONADOS EN EL MERCADO PERO CON
IMPORTARSE
MENOS GASTOS LOGÍSTICOS AL SER
PRODUCCIÓN LOCAL

Las limitaciones de importaciones son perjudiciales en

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE EQUIPOS DE La tecnología utiizada para la fabricación de los El sector metalmecánico está bien posicionado
algunas industrias, se deberían subir los aranceles para el cambio de la matriz productiva no se debe
MANEJO Y CONTROL DE FLUIDOS, AIRE COMPRIMIDO, mismos está basada en estudios de largo localmente a nivel de fabricación de tanques, - calidad, mejorar educación en
gradualmente si se desea impulsar la industria local. pensar en satisfacer el mercado local, se debe
VAPOR, TRANSMISIÓN DE POTENCIAS, BOMBAS, PLC´S, tiempo, con grandes tamaños de mercado lo separadores y otros equipos que pueden competir sectores estratégicos, buscar carreras
56 MIXTO 80 20 NO 15,00% 15,00% 20,00% 15,00% 25,00% 10,00% SI Se debería analizar si se pueden producir ciertos pensar en fabricar productos con mayor valor
AUTOMATIZACIÓN, MOTORES, CONTROLES COMPRESORES que justifica inversiones para producción, pero afuera del país pero falta desarrollo de ingeniería de que aporten al desarrollo de la matriz
productos, desarrollo de tecnología, capacitación de agregado y que la calidad de los mismos se
ELÉCTRICOS, TRATAMIENTOS DE AGUAS, se puede realizar ensambles de ciertos intercambiadores, calderas, calentadores, que al ser productiva
talento humano, los créditos son una ayuda pero no imponga al precio o disponibilidad
LUBRICANTES, ,TUBERÍA Y ACCESORIOS componentes. equipos complejos requieren diseños especializados
existe aún el desarrollo tecnológico

no hay inversión económica en el el país para

desarrollar este tipo de industria, el riesgo país -los factores mencionados son un punto de partida
ACTIVIDADES COMERCIALES A CARGO DE PRODUCTOS No existe un marco político, económico, ambiental, Calidad, Precio y Productos memorables El control de calidad es deficiente, mejorar los
57 100 0 VÁLVULAS NO no incentiva a la inversión extrangera y 16,66% 16,66% 16,66% 16,66% 16,66% 16,66% NO pero no crean una base para sustentar el desarrollo
COMISIONISTAS IMPORTADOS teconológico que e preste a esta industria en la mente del consumidor procesos de control de calidad
carecemos de tecnología y talento humano par de la industria - riesgo para inversion alta
aeste tipo de industria

TUBERÍA Y ACCESORIOS DE EXISTE PRODUCCIÓN LOCAL PERO NO PARA LA NO, NO ES SUFICIENTE UN CRÉDITO, SE REQUIEREN
SERVICIO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y ACTUALMENTE SE PRODUCE EN EL PAÍS PERO HAY CALIDAD, CERTIFICACIONES LA CAPACITACIÓN ACTUAL DEL TALENTO
TUBERÍA, MONTAJES TOTALIDAD DE ELEMENTOS QUE SE UTILIZAN EN OTRAS AYUDAS GUBERNAMENTALES CON RESPECTO
58 REPARACIÓN DE EQUIPOS DE CONTROL DE PROCESOS MIXTO 70 30 NO 25,00% 25,00% 15,00% 10,00% 15,00% 10,00% SI ELEMENTOS QUE NECESITAN CERTIFICACIONES HOMOLOGADAS, CONOCIMIENTO DE HUMANO ENFOCADA A SECTORES ESTRATÉGICOS
INDUSTRIALES, EL SECTOR PETROLERO, VARIOS ELEMENTOS A PROYECTOS, IMPUESTOS, ELIMINACIÓN DE
INDUSTRIALES INTERNACIONALES DEMANDA A TRAVES DE PROYECTOS ES IMPORTANTE
RECIPIENTES A PRESION REQUIEREN DE ALTA TECNOLOGÍA ARANCELES

NO ES SUFICIENTE, LA INVERSIÓN EN TALENTO EL TALENTO HUMANO ESTÁ CAPACITADO PERO

PLANCHAS METÁLICAS,
PRODUCTOS HUMANO, CAPACIDAD INSTALADA Y TECNOLOGÍA EXISTE COMPETENCIA EN EL MERCADO, LA
59 VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE METALES 100 0 CADENAS, TUBERÍA, NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 50,00% 20,00% 5,00% 10,00% 7,50% 7,50% NO SE REQUIERE ALTA TECNOLOGÍA PARA LA PRODUCCIÓN CALIDAD, VOLUMEN, PRECIOS BAJOS
IMPORTADOS SON ALTAS EN RELACIÓN AL BENEFICIO, EL BENEFICIO INVERSIÓN PARA LA PRODUCCIÓN NO
ESTRUCTURAS METALICAS
SE EQUIPARARÍA CON LA INVERSIÓN EN VARIOS AÑOS PERMITIRÍA COMPETIR A CORTO PLAZO

LA PRODUCCIÓN DE ELEMENTOS REQUIERE EL

SE PRODUCEN ELEMENTOS BÁSICOS COMO PERNOS,
VENTA AL POR MAYOR DE PRODUCTOS Y MATERIALES PRODUCTOS VALVULAS, TUBERÍA, LOS PRODUCTOS OFERTADOS REQUIEREN NO ES SUFICIENTE, LA COMPETENCIA ES ALTA, LA CUMPLIEMIENTO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD
60 100 0 NO 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 15,00% 15,00% NO BRIDAS PERO NO LOS SOFISTICADOS QUE REQUIEREN PRECIO Y CALIDAD
PARA USO INDUSTRIAL Y PETROLERO IMPORTADOS ACCESORIOS DE TUBERÍA ALTOS ESTÁNDARES DE TECNOLOGÍA RENTABILIDAD NO SE VERÍA A MEDIANO INTERNACIONALES, SE REQUIERE QUE EN EL PAÍS
CERTIFICACIONES TÉCNICAS
EXISTA UN ORGANISMO CERTIFICADOR

LA EXPERIENCIA, EL TALENTO HUMANO Y LA SI, CON EL FINANCIAMIENTO SE PUEDE ADQUIRIR

EL ECUADOR CUENTA CON PROFESIONALES QUE TIENEN EL ESTADO DEBE SEGUIR INVIRTIENDO EN EL
ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN DE REPUESTO PARA ACCESORIOS DE TUBERÍA,, MAQUINARIA PERMITEN PRODUCCION EN MÁQUINAS QUE PERMITAN OBTENER ELEMENTOS CALIDAD, PRECIO, TIEMPOS CORTOS DE
61 PRODUCCION LOCAL 0 100 SI 20,00% 20,00% 25,00% 10,00% 15,00% 10,00% SI LA CAPACIDAD DE DISEÑAR Y PRODUCIR ELEMENTOS TALENTO HUMANO QUE ES MUY IMPORTANTE
MAQUINARIAS MEDIANTE TORNO PERNOS SERIE, BAJO NORMAS DE CALIDAD Y CON QUE CUMPLAN LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD PRODUCCIÓN
PARA LA INDUSTRIA PETROLERA DENTRO DE LA PRODUCCION
TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA EXIGIDOS POR LA INDUSTRIA
ACTIVIDADES COMERCIALES A CARGO DE PRODUCTOS NO, LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD SON ALTOS Y LA NO EXISTE UN DESARROLLO TECNOLÓGICO ALTO
62 100 0 MAQUINARIA, TUBERÍA NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 40,00% 30,00% 5,00% 5,00% 15,00% 5,00% NO LA INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA ES MUY ALTA PRECIO
COMISIONISTAS IMPORTADOS INVERSIÓN PARA LOGRAR ÉSTOS SERÍA ALTA PARA LA PRODUCCIÓN
EXISTE CONFIANZA EN EL TALENTO HUMANO Y EL PAÍS DEBE SEGUIR LA TENDENCIA DE
ACCESORIOS DE TUBERÍA,
CONJUGADO CON LA TECNOLOGÍA DARÍAN EXISTE ACCESO A LA TECNOLOGÍA Y EL TALENTO SI, PERO SERÍA NECESARIO PRODUCIR CON EL DESARROLLO A NIVEL MUNDIAL Y LA
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE SUMINISTROS PRODUCTOS BOMBAS, VÁLVULAS, CERTIFICACIONES, CUMPLIMIENTO DE
63 100 0 SI COMO RESULTADO UN VALOR AGREGADO DE 25,00% 25,00% 20,00% 5,00% 15,00% 10,00% SI HUMANO ECUATORIANO TIENE ALTO GRADO DE RESPALDO DE UNA MARCA RECONOCIDA DE SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES POR
INDUSTRIALES IMPORTADOS SELLOS, RODAMIENTOS, ESTÁNDARES DE CALIDAD
ALTA CALIDAD PARA CUBRIR LAS NECESIDADES COMPROMISO PRODUCTOS PRODUCCIÓN ES UN PASO INICIAL PARA ESTE
VÁLVULAS CALDERAS
DE LOS USUARIOS DESARROLLO
 183

Percepción
Actividad % Produc. Productos de Mayor S. I. Materia Financiamiento y Restricción de Importación Competitividad Frente a
# Actividad Económica % Import. Justificación C. I. ** Financ. T.H. *** Tec. Calidad del Sector Justificación Sugerencias y Comentarios
Económica Local Rotación (S/N)* Prima influyen en la Producción Productos Importados
Metalm.

NO, LA PRODUCCIÓN DE MATERIA PRIMA EN EL PAÍS

ACTIVIDAD DE FABRICACIÓN DE ARMADURAS, ARCOS, ES IMPORTANTE TENER ACCESO A LA
64 MIXTO 20 80 SERVICIOS DE INGENIERÍA NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 10,00% 20,00% 10,00% 40,00% 15,00% 5,00% SI EXISTE PRODUCCIÓN DE ELEMENTOS PRIMARIOS NO SATISFACE LA DEMANDA POR LO QUE ES PRECIO
CABIOS Y CASTILLETES PARA BOCAS DE POZOS TECNOLOGÍA
NECESARIO CONTINUAR CON LAS IMPORTACIONES

LOS PRODUCTOS IMPORTADOS CUMPLEN SE PUEDE PRODUCIR EMPEZANDO POR

FABRICACIÓN DE ARTÍCULOS DE CARPINTERÍA PLATAFORMAS Y ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD Y ES LA MATERIA PRIMA SE PUEDE ENCONTRAR EN EL NO, RESULTA MAS RENTABLE ACCEDER A LOS ELEMENTOS BÁSICOS, SE DEBE TOMAR
65 PRODUCCION LOCAL 5 95 NO 30,00% 20,00% 10,00% 5,00% 25,00% 10,00% SI PRECIO, CALIDAD
MECÁNICA RECIPIENTES NECESARIO IMPORTARLOS PORQUE NO SE MERCADO Y HAY ACCESO A LA TECNOLOGÍA ELEMENTOS IMPORTADOS Y NO PRODUCIRLOS CONFIANZA EN LAS CAPACIDADES DE NUESTRO
ENCUENTRAN EN EL PAÍS TALENTO HUMANO

SI, EL FACTOR ECONÓMICO SI FACILITA LA DECISIÓN

ESTAMOS CAPACITADOS, ES NECESARIO SEGUIR EMPRESAS MATRICES PUEDEN COLABORAR PARA
ACTIVIDADES DE VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE CABEZALES DE POZO, EL TALENTO HUMANO ESTÁ CAPACITADO, TENEMOS DE PRODUCCIÓN PERO ALGUNAS BARRERAS CUMPLIR LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD
66 MIXTO 30 70 SI IMPORTANDO ALGUNOS ELEMENTOS PERO EL 15,00% 10,00% 20,00% 10,00% 20,00% 25,00% SI QUE LA PRODUCCIÓN LOCAL CUMPLA CON LOS
EQUIPOS Y PRODUCTOS HIDROCARBURÍFEROS MONTAJE ACCESO A LA TECNOLOGÍA ARANCELARIAS NECESITAN REVISIÓN PORQUE EXIGIDOS POR LA INDUSTRIA
PAÍS ESTÁ PREPARADO PARA LA PRODUCCIÓN ESTÁNDARES DE CALIDAD DE SUS PRODUCTOS
PERJUDICAN EN LUGAR DE AYUDAR

FALTA ENFATIZAR CONOCIMIENTO EN NORMAS Y NO, PORQUE SI BIEN ES CIERTO EXISTE ESTA
DISEÑO, FABRICACIÓN, VENTA AL POR MAYOR Y EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN PERMITE EN EL PAÍS NO EXISTE AÚN CONEXIÓN DIRECTA
ACCESORIOS DE TUBERÍA, ESTÁNDARES DE CALIDAD, ACTUALMENTE UN ALTO FACILIDAD ECONÓMICA PUES NO SE PUEDE
67 MENOR DE REPUESTOS, PIEZAS, HERRAMIENTAS DE LA PRODUCCION LOCAL 0 100 SI MAYORES RANGOS DE RENTABILIDAD FRENTE A 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 20,00% 20,00% NO CALIDAD ENTRE LA EDUCACIÓN SUPERIOR Y NUEVAS
PERNOS, HERRAMIENTAS PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN ES DE MANERA CUANTIFICAR LA INVERSIÓN PARA LOS
INDUSTRIA PETROLERA LOS DE IMPORTACIÓN TECNOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN
ARTESANAL CONOCIMIENTOS TECNOLOGÍCOS

YA SEAN PROCESOS COMPLEJOS O TRABAJOS

SI, EL ASPECTO FINANCIERO ES IMPORTANTE PERO
EXISTE PRODUCCIÓN ACTUALMENTE Y LA ARTESANALES, EN LA ACTUALIDAD LOS PROVEEDORES ENCAMINARSE HACIA LA PRODUCCIÓN ES
NO ES FÁCIL CUANTIFICAR OTROS ASPECTOS DE CALIDAD, TIEMPOS DE ENTREGA,
68 CONSTUCCIONES PETROLERAS MIXTO 40 60 RECIPIENTES, SERVICIOS SI PRÁCTICA, LA EXPERIENCIA VAN 20,00% 25,00% 25,00% 10,00% 10,00% 10,00% SI LOCALES REALIZAN LOS PRODUCTOS, EL VALOR IMPORTANTE YA QUE SE GENERA MAS FUENTES
INVERSIÓN COMO CAPACITACIÓN DE TALENTO PRECIO
PERFECCIONANDO LOS PROCESOS AGREGADO VA EN AUMENTO EN RELACIÓN A DE TRABAJO LO QUE DINAMIZA LA ECONOMÍA
HUMANO
PRODUCTOS IMPORTADOS

LA PRODUCCIÓN LOCAL PERMITE EL DESARROLLO

NO, EL FACTOR ECONÓMICO NO SOLUCIONA
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE ARTÍCULOS DE PRODUCTOS BOMBAS, COMPRESORES, PARA DESARROLLAR UNA INDUSTRIA PROPIA Y EXISTEN INDUSTRIAS QUE ACTUALMENTE PRODUCEN, DE LA ECONOMÍA, GENERA OPORTUNIDADES DE
69 100 0 SI 25,00% 20,00% 5,00% 5,00% 40,00% 5,00% SI COMPLETAMENTE LA NECESIDAD PARA LA CERTIFICACIONES Y PRECIOS
FERRETERIA INDUSTRIAL IMPORTADOS RECIPIENTES NO COMERCIALIZAR ÚNICAMENTE EXISTE PERSONAL CAPACITADO Y DEMANDA TRABAJO SIEMPRE Y CUANDO SE LOGRE CALIDAD
PRODUCCIÓN
DE LOS PRODUCTOS

LA PARATE FINANCIERA ES MUY IMPORTANTE PERO ADEMÁS DE TENER LOS CONOCIMIENTOS

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIAL PRODUCTOS PERNOS, TUBERÍAS, LA TECNOLOGÍA DE LOS PRODUCTOS IMPORTADOS ES NO SABEMOS SI PUEDE CUBRIR TODAS LAS TÉCNICOS SE REQUIERE TENER CONOCIMIENTO
70 100 0 NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 20,00% 20,00% 20,00% 10,00% 20,00% 10,00% NO PRECIO, CALIDAD
INDUSTRIAL IMPORTADOS VÁLVULAS MUY COMPLEJA NECESIDADES YA QUE HAY VARIOS ASPECTOS DE LA DEMANDA PARA PROGRAMAR LA
INTANGIBLES COMO LOS TIEMPOS DE CAPACITACIÓN PRODUCCIÓN

PARA LA PRODUCCIÓN NO SE REQUIERE

CABLES, BOMBAS, PERNOS, ÚNICAMENTE CONOCIMIENTO DE PROCESOS
EL PLAZO PARA EMPEZAR CON PRODUCCIÓN SERIA SI ES UN INCENTIVO PERO NO HEMOS
VENTA AL POR MAYOR DE MAQUINARIA Y REPUESTOS PRODUCTOS ACCESORIOS DE TUBERÍA, PRODUCTIVOS Y DE INGENIERÍA SINO TAMBIÉN
71 100 0 NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 20,00% 30,00% 5,00% 5,00% 20,00% 20,00% NO LARGO, NO CONTAMOS CON CAPACIDAD INSTALADA NI DESARROLLADO UN PROYECTO DE PRODUCCIÓN PRECIO, TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA
PARA LA INDUSTRIA PETROLERA IMPORTADOS TUBERÍA, PLANCHAS, CONOCIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA
TECONOLOGÍA PARA DETERMINAR TODOS LOS COSTOS
SELLOS DESARROLLAR PRIMERO UN PROYECTO Y VER SI
PUEDE SER VIABLE
son medidas que ayudan, sin embargo las empresas
el conocimietno adquirido es importante , hay existen
la mayoría de los items importados no son de locales necesitan tiempo para desarrollar productos,
técnicos, ingenieros y artesanos que construyen, lo que SERVICIO POST VENTA, GARANTIZA
72 CONSTRUCCION DE PRODUCTOS METALICOS PRODUCCION LOCAL 10 90 SERVICIOS DE INGENIERÍA SI ingeniería avanzada o de difícil construcción, la 15,00% 25,00% 20,00% 15,00% 15,00% 10,00% SI copiarlos o mejorarlos. Se necesita una transición por TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA
falta es empezar una nueva aventura en la que no se ha PERMANENCIA EN EL MERCADO
maquinaria se puede importar lo que no es fácil sustituir de un momento a otro los
incursionado
productos importados

EXISTE DEMANDA PARA ESTE SERVICIO Y EL

ACTIVIDADES DE CONSTRUCCION, MANTENIMIENTO, LA INGENIERÍA ES BÁSICA PERO SI SE REQUIERE LA SI, SERÍA DE GRAN AYUDA PARA IMPLEMENTAR LA
PERSONAL TÉCNICO ESTÁ CALIFICADO PARA NO SOLO SE DEBE COPIAR LO QUE EXISTE SINO
73 REPARACION DE TANQUES DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCCION LOCAL 0 100 SERVICIOS DE INGENIERÍA SI 16,00% 16,00% 20,00% 16,00% 16,00% 16,00% SI IMPORTACIÓN DE ALGUNOS ELEMENTOS O MÁQUINAS CAPACIDAD PRODUCTIVA Y MEJOR LOS PROCESOS DE CALIDAD Y PRECIO
HACERLO, LA MATERIA PRIMA ES DE FÁCIL QUE INVIERTAN EN DESARROLLO
PETROLEO DE MAYOR PRECISIÓN PRODUCCIÓN
ADQUISICION
ACTUALMENTE EXISTEN FACTORES FACTORES
HAY FACTIBILIDAD PARA PRODUCIR, ADEMÁS
CADA DÍA TENEMOS MÁS ALCANCE A LA TECNOLOGÍA, QUE AFECTAN LA ECONOMÍA DEL PAÍS PERO AL
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIALES Y PRODUCTOS LAS COMPRAS PÚBLICAS TIENEN PREFERENCIA SI, EL FINANCIAMIENTO SI ES UN INCENTIVO PARA LA
74 100 0 CABLES SI 20,00% 10,00% 20,00% 10,00% 20,00% 20,00% SI LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN NO SON CALIDAD MISMO TIEMPO ES UN ENTRENAMIENTO PARA
EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA IMPORTADOS POR LA PRODUCCIÓN LOCAL LO QUE HAY DECISIÓN DE PRODUCCIÓN
DESCONOCIDOS SURGIR, ES MEJOR REALIZAR INVERSIONES PARA
VENTAJAS PARA COMPETIR
DINAMIZAR LA ECONOMÍA

CAPACIDADES COMPLETAS DE INGENIERÍA,

RECIPIENTES, ACCESORIOS VARIAS EMPRESAS INICIAN COMO FIRMAS DE SI, EL FINANCIAMIENTO ES BUENO PERO LA PARTE CALIDAD Y TIEMPOS DE PRODUCCIÓN, MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS Y VER
ACTIVIDADES LÍCITAS EN EL CAMPO DE LA INGENIERIA PROCURA Y CONSTRUCCIÓN, LA EXPERIENCIA Y
75 MIXTO 40 60 DE TUBERÍA, TUBERÍA, SI 10,00% 10,00% 25,00% 5,00% 25,00% 25,00% SI INGENIERÍA Y LUEGO INTEGRAN PRODUCCION, ESTA ADMINISTRATIVA PARA OBTERNERLOS NO ES TAN LOS TIEMPOS CORTOS PERMITEN CADA OBSTÁCULO COMO UN RETO ÚNICO Y
CIVIL PROCURA Y CONSTRUCCIONES PRESENCIA SÓLIDA EN VARIOS PAÍSES FACILITAN
VÁLVULAS, SERVICIOS TRANSICIÓN ES UN SIGUIENTE PASO NATURAL SENCILLA GRANDES AHORROS DE VIABLE
REALIZAR SOLUCIONES LLAVE EN MANO

LAS RESTRICCIONES DE IMPORTACIONES

HAY FACILIDAD DE CONSEGUIR LA MAQUINARIA, SE SI, LA LIMITACIÓN PARA IMPORTAR GENERA UNA
ACTUALMENTE ESTÁN IMPULSANDO A LA
TUBERÍA, VÁLVULAS, PUEDE ACCEDER A CAPACITACIONES, EL TALENTO NECESIDAD INSATISFECHA QUE ALGUIEN DEBE QUE SE HAGA USO DE LOS APOYOS QUE DA EL
76 ACTIVIDADES DE DISEÑO DE INGENIERIA MECÁNICA PRODUCCION LOCAL 0 100 SI PRODUCCIÓN PARA PODER SATISFACER LAS 10,00% 40,00% 20,00% 5,00% 10,00% 15,00% SI CALIDAD, PRECIO
MONTAJE HUMANO ESTÁ PREPARADO, SE PUEDE CONSEGUIR LA CUBRIR Y ESTO SE PUEDE LOGRAR CON PRODUCCION GOBIERNO EN EL ASPECTO FINANCIERO
NECESIDADES DE LOS USUARIOS Y APROVECHAR
MATERIA PRIMA LOCAL
LOS NICHOS DE OPORTUNIDADES

VARIOS ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA INDUSTRRIA LOS ELEMENTOS DE ALTA COMPLEJIDAD

DE MANERA LOCAL SE FABRICAN ELEMENTOS
PETROLERA SON DE MARCAS ESPECÍFICAS, LOS NO, EL FINANCIAMIENTO NO ES UN LIMITANTE, LA MECÁNICA PODRÍAN PRODUCIRSE BAJO LA
EXTRACCIONES DE PETROLEO CRUDO Y SERVICIOS DE BAJA COMPLEJIDAD, LOS DEMÁS
77 MIXTO 90 10 SERVICIOS DE INGENIERÍA NO 35,00% 10,00% 20,00% 5,00% 15,00% 15,00% NO REPUESTOS DEBEN SER DE ESAS MARCAS O CUMPLIR MAYOR LIMITANTE SON LAS CERTIFICACIONES CALIDAD SUPERVISIÓN DE EMPRESAS MATRICES O SUS
PETROLEROS ELEMENTOS DEBEN ADQUIRIRSE SEGÚN LAS
EXACTAMENTE CON TODAS LAS NORMAS QUE EXIJA LA TÉCNICAS TÉCNICOS PODRÍAN CAPACITAR AL PERSONAL
POLITICAS DE CALIDAD DE LA EMPRESA MATRIZ
MARCA CORRESPONDIENTE TÉCNICO LOCAL

ÚNICAMENTE SE PUEDE FABRICAR LOCALMENTE

ELEMENTOS DE INGENIERÍA BÁSICA. LAS EMPRESAS QUE DISTRIBUYEN O
NO, LAS NORMAS TÉCNICAS QUE DEBEN CUMPLIR
ACTIVIDADES DE TIPO SERVICIO REALIZADAS EN TRABAJAMOS CON ELEMENTOS ESTÁNDARES DE LA INDUSTRIA PETROLERA EXIGE ESTÁNDARES DE REPRESENTAN UNA MARCA ESPECÍFICA PODRÍAN
78 MIXTO 90 10 TUBERÍA, MONTAJE NO 35,00% 10,00% 20,00% 5,00% 15,00% 15,00% NO LOS ELMENTOS ES LO QUE DIFICULTA LA CALIDAD
YACIMIENTOS DE PETROLEO ALTA PRECIÓN A NIVEL MUNDIAL Y SE DEBE CALIDAD ALTOS PRODUCIR LOCALMENTE PERO CON EL AVAL DE
PRODUCCIÓN LOCAL
RESPETAR LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA LA EMPRESA PROPIETARIA DE LA MARCA
MATRIZ
SI LA INDUSTRIA PETROLERA ACEPTA EL
SE PUEDE TRABAJAR DE MANERA
NO, TAMBIÉN SE REQUIERE TENER PERSONAL PRODUCTO IMPLICA QUE ACEPTAN
DISEÑO, FABRICACION, CONSTRUCCION Y MONTAJE DE ESTRUCTURAS METÁLICAS, SE CUENTA CON PERSONAL ALTAMENTE ES NECESARIO CUMPLIR LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD PERSONALIZADA CON LOS USUARIOS POR SUS
79 MIXTO 40 60 SI 15,00% 15,00% 35,00% 10,00% 10,00% 15,00% SI TÉCNICO CALIFICADO Y ESO NO ES FÁCIL DE PRECIOS Y CALIDAD ENTONCES SE
ESTRUCTURAS METALICAS EN GENERAL. VÁLVULAS CAPACITADO EXIGIDOS DIFERENTES NECESIDADES Y CON EL TALENTO
CUANTIFICAR PUEDE SER COMPETITIVO CON EL
HUMANO ES POSIBLE PRODUCIR
TIEMPO DE ENTREGA
EXISTE PRESENCIA EN MERCADO
PRESTACION DE SERVICIOS Y PROVISION DE SISTEMAS DE BOMBEO, ESTÁ PREPARADO PARA PRODUCIR PARA LA INDUSTRIA CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES DE
80 MIXTO 50 50 SI INTERNACIONAL Y CONFIANZA EN EL CAPITAL 20,00% 10,00% 40,00% 10,00% 10,00% 10,00% SI SI CONFIANZA EN EL TALENTO HUMANO
PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA VÁLVULAS PETROLERA LOCAL Y A NIVEL MUNDIAL CALIDAD
HUMANO
LA MAYOR PARTE DE LOS PRODUCTOS SE LA TRANSICIÓN PARA LA PRODUCCIÓN NO ES
ACTIVIDADES DE SERVICIO RELACIONADOS CON LA
82 MIXTO 90 10 TUBERÍA, MONTAJE NO IMPORTAN DE ACUERDO A POLÍTICAS DE LA 20,00% 10,00% 25,00% 5,00% 20,00% 20,00% SI ELEMENTOS BASICOS DE CONFORMADO MECÁNICO NO PRECIO CORTA, SE PUEDEN REALIZAR ALIANZAS CON
EXTRACCIÓN DE PETROLEO Y GAS
ORGANIZACIÓN EMPRESAS MATRICES PARA PRODUCIR PARTES
EL MERCADO LOCAL PUEDE PRODUCIR ELEMENTOS EL FINANCIAMIENTO ES IMPORTANTE PERO RESULTA
SENCILLOS, LA INDUSTRIA PETROLERA UTILIZA MARCAS COMPLICADO EMPEZAR A DESARROLLAR UN
PRODUCTOS ACCESORIOS DE TUBERÍA, SE PUEDE INICIAR CON FABRICACIÓN DE
81 VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINARIA 100 0 NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 35,00% 35,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% SI ESPECÍFICAS EN ALGUNOS ELEMENTOS CUYA PRODUCTO Y QUE LUEGO COMPITA CON PRECIO, TECNOLOGÍA
IMPORTADOS TUBERÍA, VÁLVULAS ELEMENTOS BÁSICOS
TECNOLOGÍA LA HAN DESARROLLADO OTROS PAÍSES EN TECNOLOGÍAS AVANZADAS YA POSICIONADAS EN EL
VARIOS AÑOS MERCADO
SERVICIOS DE INGENIERÍA PETROLERA, CIVIL, LAS EMPRESAS MATRICES PODRÍAN COLABORAR
EL TALENTO HUMANO ES UNA PIEZA CLAVE Y DE
ELECTRICA, MECANICA, INSTALACIÓN, MONTAJE, ACCESORIOS DE TUBERÍA, HOY EN DÍA VARIOS ELEMENTOS SE PRODUCEN DE SI, EL FINANCIAMIENTO AYUDARÍA PARA DAR EL PRECIO, CALIDAD Y TIEMPOS DE CON LA INDUSTRIA METALMECANICA LOCAL
83 MIXTO 20 80 SI LA MANO CON LA TECNOLOGÍA SE PUEDE 10,00% 25,00% 30,00% 10,00% 15,00% 10,00% SI
CONSTRUCCIO´N Y EJECUCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS Y MONTAJE MANERA LOCAL PASO INICIAL ENTREGA PARA PRODUCIR SUS PRODUCTOS Y
PRODUCIR
PRIVADAS COMERCIALIZARLOS EN NUESTRO PAIS
 184

Percepción
Actividad % Produc. Productos de Mayor S. I. Materia Financiamiento y Restricción de Importación Competitividad Frente a
# Actividad Económica % Import. Justificación C. I. ** Financ. T.H. *** Tec. Calidad del Sector Justificación Sugerencias y Comentarios
Económica Local Rotación (S/N)* Prima influyen en la Producción Productos Importados
Metalm.

EL FINANCIAMIENTO NO ES TODO, SE REQUIERE LA TRANSICIÓN ENTRE IMPORTACIÓN Y

EJECUCION DE OBRAS DE INGENIERÍA PARA LA PRODUCCIÓN LOCALIZADA, SE PRODUCEN CIERTOS PRECIOS, CALIDAD Y TIEMPOS DE
84 PRODUCCION LOCAL 10 90 TUBERÍA, MONTAJE SI EL PERSONAL TÉCNICO ESTÁ CALIFICADO 20,00% 18,00% 30,00% 12,00% 10,00% 10,00% SI CONOCER EL MERCADO Y SU DEMANDA Y CONTAR PRODUCCIÓN DEPENDE DE LA DECISIÓN DE LAS
INDUSTRIA HIDROCARBURIFERA ELEMENTOS BÁSICOS ENTREGA
CON LOS RECURSOS TÉCNICOS Y HUMANOS ORGANIZACIONES

ACCESORIOS DE TUBERÍA, INICIAR CON PRODUCCIÓN LOCAL IMPLICA UN

PRODUCTOS TUBERÍA, VÁLVULAS, LOS PRODUCTOS IMPORTADOS TIENEN TECNOLOGÍA LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN NO DEPENDE PRECIO, CALIDAD Y TIEMPOS DE ALTO RIESGO, LA PRODUCCIÓN CON LA
85 COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPO PETROLERO 100 0 NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 25,00% 15,00% 15,00% 10,00% 10,00% 25,00% NO
IMPORTADOS RODAMIENTOS, SELLOS, QUE SE HA DESARROLLADO POR AÑOS ÚNICAMENTE DEL ASPECTO FINANCIERO ENTREGA DEMANDA DEBEN IR DE LA MANO PARA LO CUAL
PLANCHAS SE REQUIERE AYUDA DEL SECTOR PETROLERO

LA INDUSTRIA PETROLERA REQUIERE VARIOS

FABRICACIÓN DE OTROS PRODUCTOS PRIMARIOS DE PLANCHAS, ESTRUCTURAS ELEMENTOS QUE NO SON DIFICILES DE NO, EXISTEN MONOPOLIOS CON LOS QUE SE PUEDE INICIAR CON FABRICACIÓN DE
86 MIXTO 20 80 SI 40,00% 15,00% 10,00% 20,00% 7,50% 7,50% SI EXISTEN EMPRESAS QUE FUNDEN ACERO PRECIO
HIERRO Y ACERO, ESTRUCTURAS METÁLICAS Y TECHOS METÁLICAS MAQUINAR Y QUE NO ES NECESARIO RESULTARÍA DIFÍCIL COMPETIR ELEMENTOS BÁSICOS
IMPORTARLOS

MÁS QUE PRODUCCIÓN EXISTE MAQUINADO DE

ACTIVIDADES DE COMERCIAOLIZACÓN DE ACERO Y SUS PRODUCTOS ACCESORIOS, PLANCHAS, LA MATERIA PRIMA EN CASI SU TOTALIDAD PROVIENE NO, OTROS FACTORES COMO TECNOLÓGICOS,
87 100 0 NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 35,00% 20,00% 15,00% 15,00% 10,00% 5,00% NO PRECIO Y CALIDAD ELEMENTOS SENCILLOS, ESTE SECTOR SE PUEDE
DERIVADOS IMPORTADOS TUBERÍA DE IMPORTACIONES HUMANOS TAMBIÉN SON MUY IMPORTANTES
FORTALECER

SI, EL FACTOR ECONÓMICO SI FACILITA LA DECISIÓN

EXISTE ACCESO A LA TECNOLOGÍA Y EL TALENTO
COMERCIALIZACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO PRODUCTOS DE PRODUCCIÓN PERO ALGUNAS BARRERAS PARA PRODUCIR ES NECESARIO CONOCER EL
88 100 0 TUBERÍA SI CON EL RESPALDO DE LA CASA MATRIZ 25,00% 20,00% 15,00% 20,00% 10,00% 10,00% SI HUMANO ECUATORIANO TIENE ALTO GRADO DE PRECIO, CALIDAD, VOLUMEN
INDUSTRIAL IMPORTADOS ARANCELARIAS NECESITAN REVISIÓN PORQUE VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
COMPROMISO
PERJUDICAN A LA INDUSTRIA
son medidas que ayudan, sin embargo las empresas
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE MAQUINARIA Y SE PUEDEN REALIZAR ELEMENTOS REQUERIDOS POR LA locales necesitan tiempo para desarrollar productos,
PRODUCTOS ACCESORIOS DE TUBERÍA, MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS Y VER
89 EQUIPO PARA LA INDUSTRIA EN GENERAL Y DE LA 100 0 NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 25,00% 25,00% 10,00% 10,00% 15,00% 15,00% SI INDUSTRIA AUNQUE RESULTE NECESARIO SEGUIR copiarlos o mejorarlos. Se necesita una transición por PRECIO
IMPORTADOS TUBERÍA, VÁLVULAS CADA OBSTÁCULO COMO UN RETO
CONSTRUCCIÓN IMPORTANDO MATERIA PRIMA lo que no es fácil sustituir de un momento a otro los
productos importados

se ha potenciado la producción nacional con el apoyo

de la CFN, el requisito es la calidad regida bajo normas
internas y que éstas se supediten de fuentes HACE FALTA MÁS CAPACITACIÓN INTERNACIONAL
ACTIVIDADES DE EXTRACCION DE PETROLEO, siempre que se cumplan estándares CALIDAD, TIEMPOS DE ENTREGA,
90 MIXTO 20 80 BOMBAS, MONTAJE SI 14,00% 14,00% 14,00% 20,00% 14,00% 24,00% SI el personal técnico es calificado bibliográficas fiables, profesionales especialistas, y DE LOS TÉCNICOS Y QUE LOS PRODUCTOS NO
MINERALES Y GAS internacionales, no para máquinas especiales PRECIO
estándares internacionales, los productos SEAN SOLAMENTE COPIAS.
ecuatorianos garantizan calidad tiempos de entrega y
precios mejorados

SI, EL ASPECTO FINANCIERO ES IMPORTANTE PERO

EL PAIS CUENTA CON TALENTO HUMANO QUE PUEDE EN LO POSIBLE SERÍA INTERESANTE QUE SE
EL TALENTO HUMANO ESTÁ CALIFICADO Y LA NO ES FÁCIL CUANTIFICAR OTROS ASPECTOS DE
91 ACTIVIDADES DE INGENIERÍA MECÁNICA MIXTO 20 80 MONTAJE SI 15,00% 15,00% 30,00% 15,00% 13,00% 12,00% SI ESPECIALIZARSE EN EL EXTRANJERO PARA CALIDAD DESARROLLEN PRODUCTOS Y NO ÚNICAMEENTE
TECNOLOGÍA ESTÁ AL ALCANCE INVERSIÓN COMO CAPACITACIÓN DE TALENTO
COMPLEMENTAR LA PARTE TÉCNICA REALIZAR COPIAS DE LO EXISTENTE
HUMANO

COMPRA, VENTA, ARRENDAMIENTO DE EQUIPOS Y NO,es importante de desarrollo de tecnología y LA MATERIA PRIMA ES ESCASA, MÁS QUE
PRODUCTOS HERRAMIENTAS, LOS EQUIPOS UTILIZADOS SON DE ALTA LA INDUSTRIA PETROLERA EXIGE ESTÁNDARES DE
92 PRESTACION DE SERVICIOS PARA LA INDUSTRIA 100 0 NO 30,00% 15,00% 20,00% 0,00% 25,00% 10,00% NO conocimiento a los comercializadores y fabricantes CALIDAD PRODUCCIÓN SE DEBE ENFOCAR EN MAQUINADO
IMPORTADOS PERFORACIÓN TECNOLOGÍA CALIDAD ALTOS
PETROLERA para obtener productos similares a los requeridos Y SERVICIOS

EL FINANCIAMIENTO ES APENAS UNA PARTE, EN LA

VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE EQUIPOS EL TALENTO HUMANO NO SE ENCUENTRA LO LA PRODUCCIÓN DEBERÍA ENFOCARSE TAMBIÉN
PRODUCTOS ESTÁ LISTO PARA FABRICACIÓN QUE NO DEMANDE DECISIÓN DE PRODUCCIÓN IMPLICAN
93 ESPECIALIZADOS EN PERFORACIÓN SUBTERRANEA 100 0 HERRAMIENTAS, MONTAJE NO SUFICIENTEMENTE PREPARADO POR 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 20,00% 10,00% NO CALIDAD A LA PARTE ENERGÉTICA E HIDRÁULICA QUE
IMPORTADOS COMPLEJIDAD EN LA TECNOLOGÍA CONOCIMIENTOS, TECNOLOGÍA, ETC MISMOS QUE SE
PARA LA INDUSTRIA PETROLERA CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA EMPIEZAN A CAMINAR EN EL PAIS
DESARROLLAN Y MEJORAN A TRAVES DEL TIEMPO

ACCESORIOS DE TUBERÍA,
PLANCHAS, RODAMIENTOS, -los factores mencionados son un punto de partida LOS ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD NO
PRODUCTOS LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD EXIGIDOS EN LA
94 VENTA AL POR MAYOR DE PRODUCTOS DE ACERO 100 0 BOMBAS, COMPRESORES, NO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 25,00% 25,00% 10,00% 10,00% 15,00% 15,00% NO pero no crean una base para sustentar el desarrollo PRECIO, CALIDAD PERMITIRÍAN LA COMPETITIVIDAD, SI SE INICIA
IMPORTADOS INDUSTRIA SON ALTOS
SELLOS, VÁLVULAS, de la industria - riesgo para inversion alta CON PRODUCCIÓN DEBERÁ SER PASO A PASO
CALDERAS

ACCESORIOS DE TUBERÍA, LA PRODUCCIÓN ES UN PROCESO QUE SE LOGRA

CON LOS CONOCIMIENTOS REQUERIDOS DE SI, LAS RESTRICCIONES DE IMPORTACIÓN SI
FABRICACIÓN DE PARTES, PIEZAS Y ACCESORIOS PARA CABLES, LA TECNOLOGÍA ESTÁ AL ALCANCE Y SE CUENTA CON EL DE PASO EN PASO PERO ES NECESARIO DAR UN
95 PRODUCCION LOCAL 0 100 SI INGENIERÍA Y CUMPLIENDO ESTÁNDARES DE 20,00% 15,00% 20,00% 5,00% 25,00% 15,00% SI INCENTIVAN A LA PRODUCCIÓN Y OBLIGAN A BUSCAR PRECIO
VEHÍCULOS AUTOMOTORE BOMBAS,VÁLVULAS, TALENTO HUMANO PRIMER PASO, SE CUENTA CON TECNOLOGÍA Y
CALIDAD ES POSIBLE LA PRODUCCIÓN ESTOS NICHOS DE MERCADO
TURBINAS, CALDERAS TALENTO HUMANO

EXISTE TALENTO HUMANO Y SE PUEDE OBTENER EL

LA PARTE DEL FINANCIAMIENTO PUEDE SER DE
ACCESORIOS DE TUBERÍA, LOS PRODUCTOS IMPORTADOS CUMPLEN CON PRODUCTO PERO LA CALIDAD NO SE PUEDE COMPARAR
PRODUCTOS UTILIDAD PERO LAS POLITÍCAS ARANCELARIAS EN CALIDAD, CAPACITACIÓN, ALTA CON CONSTANCIA Y MAYOR PLAZO SE PUEDE
96 COMERCIALIZACIÓN DE SUMINISTROS PETROLEROS 100 0 TUBERÍA, PERNOS, NO CERTIFICACIONES Y CON PRODUCCION EXISTE EL 5,00% 20,00% 5,00% 5,00% 30,00% 35,00% NO AÚN CON LA DE PRODUCTOS IMPORTADOS, SE
IMPORTADOS ALGUNAS OCASIONES PUEDEN SER PERJUDICIALES EN TECNOLOGÍA LOGRAR LA PRODUCCIÓN
VALVULAS, PLANCHAS RIESGO PORQUE LA DEMANDA ES INESTABLE REQUIERE MAYOR PLAZO POR LA TECNOLOGÍA DE
LUGAR DE AYUDAR.
OTROS PAÍSES

se trabaja de manera artesanal en este sector, se

Los equipos son de alta tecnología, creados en
lo ideal sería suplir la mayor parte de demanda local, ha tecnificado algunos procesos pero aún hay
ACCESORIOS Y laboratorios especiales (fuentes radioactivas)
ESTÁ LISTO PARA LA FABRICACIÓN GENERAL, PARA LA es importante de desarrollo de tecnología y CALIDAD, PRECIO, TIEMPOS DE falencias de tecnología y personal capacitado,
97 PRESTACIÓN DE SERVICIOS PETROLEROS EN GENERAL MIXTO 90 10 HERRAMIENTAS DE NO requieren tratamientos especiales que en 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 20,00% 10,00% SI
QUE NO DEMANDA ALTA TECNOLOGÍA conocimiento a los comercializadores y fabricantes ENTREGA para ser competitivos es necesrio lograr el
PERFORACIÓN nuestro país no se ha desarrollado la tecnología
para obtener productos similares a los requeridos equilibrio entre los rubros mencionados y el
ni se ha preparado al talento humano
precio del producto final

la producción nacional puede ser carente de

estándares de calidad para el mercado externo.
el financiamiento es interesante pero las reglas no son
políticas económicas claras, no colocar Somos un país consumidor necesitamos generar
claras, bloquear aranceles no es una garantía de
TUBERÍA, ACCESORIOS DE FALTA DE INTERÉS PARA COMPETIR CON no se ha incentivado la producción nacional, tampoco impuestos de un momento a otro, industria cambiando la mentalidad de los nuevos
PRODUCTOS cubrir la necesidad nacional, no hay estándares para
98 SERVICIOS METALMECÁNICOS 90 10 TUBERÍA, SISTEMA DE NO PRODUCTOS IMPORTADOS, NO SE CUENTA CON 30,00% 30,00% 30,00% 2,00% 10,00% 8,00% NO estamos preparados para producir ni hay una participar con l a universidad para profesionales, emprendimiento. La falta de
IMPORTADOS producción. Deben haber vínculos con las
BOMBEO LA INFRAESTRUCTURA mentalidad emprendedora investigación de nuevos productos, o solidaridad entre organizaciones de la industria
universidades para dar sustento técnico a los
mejorar los existentes petrolera. crear un centro para desarrollo de
proyectos.
proyectos con sustento técnico (plan de negocios
de la CFN)

varios sectores empresariales no tienen a

ESTRUCTURAS METÁLICAS NO, existen materiales que no existen en el mercado
Acreditacion de Normas de Calidad o capacidad instalada necesaria para cubrir la
99 SERVICIOS METALMECÁNICOS MIXTO 10 90 Y EQUIPOS PARA LA SI EXISTE GRAN DEMANDA EN EL MERCADO 15,00% 5,00% 20,00% 3,00% 2,00% 55,00% SI EXISTE DEMANDA EN EL MERCADO interno y es necesaria la importación de algunos
instalaciones adecuadas demanda. NO son competitivos en precios y
INDUSTRIA ALIMENTICIA materiales
calidad

El Ecuador está posibilitado para producir pero no

puede competir por falta de un mercado donde la
NO ES SUFICIENTE, HACE FALTA TENER UN VOLUMEN
existe el conocimiento y medios necearios para EXISTEN MEDIOS ECONÓMICOS Y EL CONOCIMIENTO materia prima y mano de obra casi tienda a ser
100 SERVICIOS METALMECÁNICOS MIXTO 10 90 SERVICIOS DE INGENIERÍA SI 13,89% 22,22% 13,89% 13,89% 13,89% 22,22% SI IMPORTANTE DE FABRICACIÓN QUE PERMITA A LAS VOLUMEN DE FABRICACIÓN
producir NECESARIO cero. Las salvaguardias no generan
EMPRESAS LOCALES CRECER
competitividad sino sobreprecio. Se requiere
conocer los volúmenes de producción
*S.I.: Sustitución de Importaciones. **C.I.: Capacidad Instalada
***T.H.: Talento Humano.
 185

ANEXO B – Fortalezas de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.

La Cadena de
FORTALEZAS DE Más control sobre los
Valor de la No hay que invertir La garantía No invierte en
ORGANIZACIONES Distribuir gastos indirectos ya La Materia Apalancamien
Organización es en tecnología, técnica y certificaciones Posicionamien Distribución
IMPORTADORAS DE una marca que el proceso de Prima no incide to financiero
sencilla en talento humano, control de internacionales de to de la marca exclusiva de
reconocida importación consiste directamente (créditos
PRODUCTOS relación a una Infraestructura, ni calidad la control de calidad en la Industria la marca en
a nivel básicamente en la sobre el giro otorgados por
METALMECÁNICOS PARA LA cadena de valor capacidad instalada cubre el porque las cubre el Petrolera. el Ecuador.
mundial. compra y venta de un del negocio. el fabricante).
con procesos de para la producción. fabricante fabricante.
INDUSTRIA PETROLERA bien.
producción.
Distribuir una marca
reconocida a nivel mundial. 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1
La Cadena de Valor de la
Organización es sencilla en
relación a una cadena de valor 1 0,5 1 1 0 1 1 1 1 1
2 con procesos de producción.

Más control sobre los gastos

indirectos ya que el proceso de
importación consiste 1 0 0,5 1 0 1 1 1 1 1
básicamente en la compra y
venta de un bien.
3
No hay que invertir en
tecnología, talento humano,
Infraestructura, ni capacidad 1 0 0 0,5 0 0 1 0 1 1
4 instalada para la producción.
La Materia Prima no incide
directamente sobre el giro del 1 1 1 1 0,5 1 1 1 1 1
5 negocio.
Apalancamiento financiero
(créditos otorgados por el 1 0 0 0 0 0,5 0 1 1 1
6 fabricante).

La garantía técnica y control de

calidad la cubre el fabricante 1 0 0 0 0 1 0,5 0 1 1
7
No invierte en certificaciones
internacionales de control de
calidad porque las cubre el 1 0 0 1 0 1 1 0,5 1 1
8 fabricante.
Posicionamiento de la marca
9 en la Industria Petrolera. 1 0 0 0 0 0 0 0 0,5 1
Distribución exclusiva de la
10 marca en el Ecuador. 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0,5
 186

ANEXO C - Debilidades de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.

Tiempo de
No hay control
DEBILIDADES DE Trámites de importación entrega de los Falta de Incremento de
directo sobre el Amortización No pude ser
ORGANIZACIONES burocráticos por las productos: No Dependencia Falta de un respuesta costos por Pagos de
precio antes de de autónomo en el
IMPORTADORAS DE restricciones actuales de hay control sobre del catálogo de gremio que ante pedidos pagos de multas por
Impuestos al no inventario: Servicio Post
PRODUCTOS importación (Normas el tiempo de productos del los emergentes seguros retrasos de
tener control Costos de venta: depende
METALMECÁNICOS PARA Técnicas Ecuatorianas, producción, de proveedor. represente. (Tiempo de necesarios para entregas.
sobre la inventario. del fabricante.
LA INDUSTRIA PETROLERA salvaguardias). importación y importación). la importación.
producción.
nacionalización.
Trámites de importación
burocráticos por las
1 restricciones actuales de 0,5 0 0 0 0 1 1 0 0 0
importación (Normas Técnicas
Ecuatorianas, salvaguardias).
Tiempo de entrega de los
productos: No hay control
2 sobre el tiempo de producción, 1 0,5 0 0 0 1 0 0 0 0
de importación y
nacionalización.
No hay control directo sobre el
precio antes de Impuestos al
3 no tener control sobre la 1 1 0,5 0 0 1 1 0 0 1
producción.
Dependencia del catálogo de
4 productos del proveedor. 1 1 1 0,5 0 1 1 1 0 0
Falta de un gremio que los
5 represente. 1 1 1 1 0,5 1 1 1 1 1
Falta de respuesta ante
6 pedidos emergentes (Tiempo 0 0 0 0 0 0,5 0 0 0 1
de importación).
Amortización de inventario:
7 Costos de inventario. 0 1 0 0 0 1 0,5 0 0 0
No pude ser autónomo en el
8 Servicio Post venta: depende 1 1 1 0 0 1 1 0,5 1 1
del fabricante.
Incremento de costos por
9 pagos de seguros necesarios 1 1 1 1 0 1 1 0 0,5 1
para la importación.
Pagos de multas por retrasos
10 de entregas. 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0,5
7,5 7,5 4,5 3,5 0,5 8,5 7,5 2,5 2,5 5,5
 187

ANEXO D - Oportunidades de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.

Facilidad de
OPORTUNIDADES DE La marca La capacitación Alianzas Compras por Conocimiento de
Ser ventas CIF, FOB,
ORGANIZACIONES distribuida está del talento Perforación Estratégicas Apalancamiento Régimen especial: la Demanda: El
Distribuidor FCA etc. para el
IMPORTADORAS DE posicionada en humano la de nuevos con el Sector financiero por Apalancamiento Negociación Plan Anual de
exclusivo de sector público:
PRODUCTOS el sector asume el pozos Petrolero parte de la tributario. directa debido al Contratación es
la marca en Los impuestos lo
METALMECÁNICOS PARA petrolero fabricante petroleros. (público – fábrica. posicionamiento información de
el Ecuador. asume el usuario
LA INDUSTRIA PETROLERA ecuatoriano. (proveedor) privado). de la marca. carácter público.
y no el importador.

La marca distribuida está

1 posicionada en el sector 0,5 0 1 0 0 0 0 0 0 0
petrolero ecuatoriano.
La capacitación del talento
2 humano la asume el fabricante 1 0,5 1 1 1 1 0 0 0 0
(proveedor)
Ser Distribuidor exclusivo de la
3 marca en el Ecuador. 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0
Perforación de nuevos pozos
4 petroleros. 1 0 1 0,5 0 1 0 0 0 1
Alianzas Estratégicas con el
5 Sector Petrolero (público – 1 0 1 1 0,5 1 1 0 0 0
privado).
Apalancamiento financiero por
6 parte de la fábrica. 1 0 1 0 0 0,5 0 0 0 0
7 Apalancamiento tributario. 1 1 1 1 0 1 0,5 1 1 1
Facilidad de ventas CIF, FOB,
FCA etc. para el sector público:
8 Los impuestos lo asume el 1 1 1 1 1 1 0 0,5 1 1
usuario y no el importador.

Compras por Régimen

especial: Negociación directa
9 debido al posicionamiento de la 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5 0
marca.
Conocimiento de la Demanda:
El Plan Anual de Contratación
10 es información de carácter 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0,5
público.

8,5 4,5 9,5 5,5 4,5 7,5 1,5 1,5 3,5 3,5
 188

ANEXO E - Amenazas de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.

Sustitución
AMENAZAS DE Trámites Re-importaciones
Selectiva de Políticas Fabricación
ORGANIZACIONES Caída del Políticas Falta de aduaneros: El tiempo de y/o exportaciones
Importaciones Crisis Política Gubernamentales Local vista
IMPORTADORAS DE Precio del Gubernamentales Autonomía en influyen en los entrega por factores
propuesta en la y Económica Internas como
PRODUCTOS crudo a que pueden Negociaciones tiempos de depende de externos como
Matriz Productiva a Nivel (sobretasas, competencia
METALMECÁNICOS PARA nivel interrumpir las (Por desacuerdos entrega y en la Factores exigencias de
que incentiva a la Mundial. políticas de directa a las
LA INDUSTRIA mundial. importaciones. con la fábrica). nacionalización Externos. normativas del
generación de pagos, etc.). importaciones.
PETROLERA de los productos. INEN.
valor agregado.
Sustitución Selectiva de
Importaciones propuesta en
la Matriz Productiva que 0,5 1 0 1 0 0 0 0 0 0
incentiva a la generación de
1 valor agregado.
Caída del Precio del crudo a
2 nivel mundial. 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0
Crisis Política y Económica a
3 Nivel Mundial. 1 1 0,5 1 1 1 1 1 1 1
Políticas Gubernamentales
que pueden interrumpir las 0 1 0 0,5 0 1 0 0 1 1
4 importaciones.
Políticas Gubernamentales
Internas (sobretasas, 1 1 0 1 0,5 1 0 0 1 1
5 políticas de pagos, etc.).
Falta de Autonomía en
Negociaciones (Por 1 1 0 0 0 0,5 0 0 1 0
6 desacuerdos con la fábrica).
Trámites aduaneros: influyen
en los tiempos de entrega y 0,5
en la nacionalización de los 1 1 0 1 1 1 1 1 1
7 productos.
El tiempo de entrega
depende de Factores 0,5
8 Externos. 1 1 0 1 1 1 0 1 1
Fabricación Local vista como
competencia directa a las 1 1 0 0 0 0 0 0 0,5 0
9 importaciones.
Re-importaciones y/o
exportaciones por factores 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0,5
externos como exigencias de
10 normativas del INEN.
7,5 9,5 0,5 5,5 3,5 6,5 1,5 2,5 7,5 5,5
 189

ANEXO F- Fortalezas de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.

No requiere
FORTALEZAS DE Con la Desarrollo de El contacto El contacto
amortizar
ORGANIZACIONES producción Existe control productos nuevos Mejora Control Agilidad de productor / productor /
Autonomía inventario de
PRODUCTORAS DE existe control directo sobre el y tecnologías de continua y directo sobre respuesta ante Usuario final Usuario final
en el Servicio productos
ELEMENTOS sobre los costo de acuerdo a la talento la calidad del pedidos disminuye el mejora el
Post venta. terminados
METALMECÁNICOS PARA LA tiempos de producción. necesidad del humano. producto. emergentes. costo de producto y/o el
(Producción bajo
INDUSTRIA PETROLERA entrega. usuario. inventario. diseño.
pedido)

Con la producción existe control

sobre los tiempos de entrega. 0,5 1 0 1 1 0 1 0 1 1
1
Existe control directo sobre el
2 costo de producción. 0 0,5 0 0 1 1 0 0 0 0
Desarrollo de productos nuevos y
tecnologías de acuerdo a la 1 1 0,5 1 1 0 0 0 1 0
3 necesidad del usuario.
Mejora continua y talento
4 humano. 0 1 0 0,5 0 0 0 0 0 0
Control directo sobre la calidad
5 del producto. 0 0 0 1 0,5 0 0 0 1 0
Agilidad de respuesta ante
pedidos emergentes. 1 0 1 1 1 0,5 0 0 1 0
6
El contacto productor / Usuario
final disminuye el costo de 0 1 1 1 1 1 0,5 0 1 0
inventario.
7
Autonomía en el Servicio Post
8 venta. 1 1 1 1 1 1 1 0,5 0 0
El contacto productor / Usuario
final mejora el producto y/o el 0 1 0 1 0 0 0 1 0,5 0
9 diseño.

No requiere amortizar inventario

de productos terminados 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0,5
(Producción bajo pedido)
10
3,5 7,5 4,5 8,5 7,5 4,5 3,5 2,5 6,5 1,5
 190

ANEXO G- Debilidades de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.

Inversión continua La Cadena de

DEBILIDADES DE La Materia La garantía Requiere Inversión en No tiene
ORGANIZACIONES en tecnología, Inestabilidad Los productos Valor es más
Prima incide El técnica y el inversión en estándares de control sobre
PRODUCTORAS DE talento humano, sobre los no son compleja ya que
directamente apalancamiento control de conocimiento calidad los productos
ELEMENTOS Infraestructura y gastos reconocidos a integra mayores
METALMECÁNICOS sobre el financiero tiene calidad para el internacional importados
capacidad indirectos de nivel actividades
PARA LA INDUSTRIA producto un costo. encarecen el talento para los (partes y
instalada para la producción. mundial. asociadas a la
PETROLERA terminado. producto final. humano. productos. piezas).
producción. producción.
Inversión continua en
tecnología, talento
humano, Infraestructura y 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
capacidad instalada para
1 la producción.
La Materia Prima incide
directamente sobre el 1 0,5 1 0 0 1 1 1 1 1
2 producto terminado.
Inestabilidad sobre los
gastos indirectos de 1 0 0,5 1 0 1 1 0 1 0
3 producción.
El apalancamiento
financiero tiene un costo. 1 1 0 0,5 0 0 0 0 0 0
4
La garantía técnica y el
control de calidad
encarecen el producto 1 1 1 1 0,5 1 1 0 1 0
5 final.
Requiere inversión en
conocimiento para el 1 0 0 1 0 0,5 0 0 1 0
6 talento humano.
Inversión en estándares de
calidad internacional para 1 0 0 1 0 1 0,5 0 1 0
7 los productos.
No tiene control sobre los
productos importados 1 0 1 1 1 1 1 0,5 1 1
8 (partes y piezas).
Los productos no son
reconocidos a nivel 1 0 0 1 0 0 0 0 0,5 0
9 mundial.
La Cadena de Valor es
más compleja ya que
integra mayores 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0,5
actividades asociadas a la
10 producción.
9,5 2,5 4,5 7,5 2,5 6,5 5,5 1,5 7,5 2,5
 191

ANEXO H- Oportunidades de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.

Sustitución
OPORTUNIDADES DE Ofrecer
El Sistema de Selectiva de Conocimiento
ORGANIZACIONES Tener El Desarrollo productos Apalancamiento Alianzas
Compras Importaciones Beneficios de la demanda. Desarrollo
PRODUCTORAS DE contacto de cada con mayor tributario para estratégicas
Públicas da propuesta en la al estar (Plan anual de del producto
ELEMENTOS directo: proyecto valor nuevas empresas con la
METALMECÁNICOS preferencia a Matriz agremiados contratación de para
Productor / refuerza a la agregado. de Producción industria
PARA LA INDUSTRIA la Producción Productiva. . conocimiento exportación.
Usuario final. organización. (Mejora local. petrolera.
PETROLERA local. (Generación de público)
continua)
valor agregado)
El Sistema de Compras
1 Públicas da preferencia a 0,5 0 0 1 0 1 1 1 0 1
la Producción local.
Sustitución Selectiva de
Importaciones propuesta
2 en la Matriz Productiva. 1 0,5 1 1 0 1 0 0 0 0
(Generación de valor
agregado)
Tener contacto directo:
3 Productor / Usuario final. 1 0 0,5 1 0 1 1 0 0 0
El Desarrollo de cada
4 proyecto refuerza a la 0 0 0 0,5 0 1 1 0 0 1
organización.

Beneficios al estar
5 agremiados. 1 1 1 1 0,5 1 1 1 1 1
Ofrecer productos con
6 mayor valor agregado. 0 0 0 0 0 0,5 0 1 0 1
(Mejora continua)
Apalancamiento tributario
7 para nuevas empresas de 0 1 0 0 0 1 0,5 0 0 1
Producción local.
Conocimiento de la
demanda. (Plan anual de
8 contratación de 0 1 1 1 0 0 1 0,5 0 1
conocimiento público)
Desarrollo del producto
9 para exportación. 1 1 1 1 0 1 1 1 0,5 1

Alianzas estratégicas con

10 la industria petrolera. 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0,5

4,5 5,5 5,5 6,5 0,5 7,5 6,5 4,5 1,5 7,5
 192

ANEXO I- Amenazas de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera.

Importación de
productos
AMENAZAS DE Sustitución
ORGANIZACIONES Caída del Crisis Políticas terminados No cumplir con Dependencia Migración del
Selectiva de
PRODUCTORAS DE Precio del Política y Gubernamentales (Tiempos de todos los de Competencia Competencia talento humano
Importaciones
ELEMENTOS crudo a Económica internas (sobretasas, producción, estándares proveedores local con local con capacitado
METALMECÁNICOS propuesta en la
nivel a Nivel impuestos, tiempos de internacionales de Materia productores. importadores. (hacia la
PARA LA INDUSTRIA Matriz
mundial. Mundial. restricciones, etc.). entrega, de Calidad. Prima. competencia).
PETROLERA Productiva.
factores
externos).
Caída del Precio del crudo
1 a nivel mundial. 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Crisis Política y Económica
2 a Nivel Mundial. 1 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1
Políticas Gubernamentales
internas (sobretasas,
impuestos, restricciones, 1 0 0,5 1 1 1 1 1 0 1
3 etc.).
Importación de productos
terminados (Tiempos de
producción, tiempos de 1 0 0 0,5 1 1 1 1 0 1
entrega, factores
4 externos).
No cumplir con todos los
estándares internacionales 1 0 0 0 0,5 0 0 0 0 0
5 de Calidad.
Sustitución Selectiva de
Importaciones propuesta 1 0 0 0 1 0,5 1 1 1 1
6 en la Matriz Productiva.
Dependencia de
proveedores de Materia 1 0 0 0 1 0 0,5 0 0 0
7 Prima.
Competencia local con
8 productores. 1 0 0 0 1 0 1 0,5 0 0
Competencia local con
9 importadores. 1 0 1 1 1 0 1 1 0,5 1
Migración del talento
humano capacitado (hacia 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0,5
10 la competencia).
9,5 0,5 2,5 3,5 8,5 3,5 7,5 6,5 2,5 5,5
 193

ANEXO J – Lista Única de Proveedores de EP Petroecuador.

Montaje tanques, bombas (15)

Estructuras metálicas (18)

Accesorios de tubería (1)

Pernos, espárragos (5)

Intercambiadores (14)
Alambre, cable (2)

Consumibles (17)
Herramientas (6)

Rodamientos (8)
Compresores (4)

Turbinas (12)

Calderas (16)
Tanques (10)

Válvulas (13)
Planchas (7)

Tubería (11)
Bombas (3)

Sellos (9)
Código País Representante
No. Nombre Ciudad
Oferente Legal

A Y R OIL A Y R OIL
1 120082638 PICHINCHA Ecuador X X
MANAGMENT MANAGMENT
A.I.P. ASESORIA E
2 120020521 INGENIERIA DE QUITO Ecuador VELEZ EDUARDO X
PETROLEOS LTDA.
A/A
BYRON MARCELO
3 120041160 REPRESENTACIONE QUITO Ecuador X X X X X X X X X X X X
ANDRADE AULESTIA
S Y SERVICIOS
4 120100119 ABA INDUSTRIAL QUITO Ecuador EUDORO ESPINOSA X X X X X X X X X X X
5 120080326 ABASCO,INC. HOUSTON USA CHUCK LABOUNTY X
ING. ALFONSO
6 119930016 ABB ECUADOR S.A. QUITO Ecuador X X X
SALGADO TRIBIÑO
ABRIL PILACUAN ABRIL PILACUAN
7 120090511 QUITO Ecuador X
WALTER RAUL WALTER RAUL
ABT-FB
RAFAEL GUILLERMO
8 120082557 DISTRIBUIDORA DURAN Ecuador X
COELLO ROMERO
S.A.
9 120083034 ACCA PUMPS INC. HOUSTON USA NELSON BORT X X X
ANDRADE VILLACIS
10 120081723 ACCIONKENNIX S.A. QUITO Ecuador X
DIEGO FRANCISCO
ACE SALES
11 120083072 MIAMI USA ELISEO L DIAZ X X X X
GROUP,INC.
ACERO COMERCIAL JUAN PEDRO BLUHM
12 120081169 QUITO Ecuador X X X X X X
ECUATORIANO S.A. KUSKE
VICTOR ARMANDO
13 120090675 ACEROIN S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X
LOAIZA CASTRO
RODRIGUEZ
ACEROS BOEHLER
14 120090615 QUITO Ecuador BOHORQUEZ PERLA X
DEL ECUADOR
DEL ROCIO
ACEROS
INDUSTRIALES DEL MORALES PEÑAFIEL
15 119960003 QUITO Ecuador X X X X
ECUADOR ACINDEC GUIDO ECON.
S.A.
ACEROS
INDUSTRIALES DEL JOHANA PAULINA
16 120090314 QUITO Ecuador X
PACIFICO MONTALVO MERA
ACERINPAC
ACEROTEC S.A. LEONARDO IVAN
17 120082244 GUAYAQUIL Ecuador X
ACERO TECNICO LEON RODRIGUEZ
ACOSTA
ACOSTA RODRIGUEZ
18 120083628 RODRIGUEZ QUITO Ecuador X X X
MARCO FERNANDO
MARCO FERNANDO
19 120120062 ACOTAB S. A. GUAYAQUIL Ecuador X
ACQUA CORPHITEC ALFONSO
20 120090392 QUITO Ecuador X
CIA. LTDA. CAJAMARCA
ADRIALPETRO
BERNUES ANAYA
21 120010002 PETROLEUM QUITO Ecuador X X X X
ESTHER
SERVICE CIA LTDA
22 120082836 ADVANTAGE QUITO Ecuador ADVANTAGE X
COLOMBI
23 120082204 AERZEN ANDINA BOGOTA RICARDO CASTILLO X
A
FERNANDO XAVIER
24 120082236 AFXSERVICIOS QUITO Ecuador
LOPEZ TAMARIZ
SEGURA SILVA JULIO
25 120041244 AGA S.A. QUITO Ecuador X X
HERNAN
AGGREKOENERGY
JOSÉ FERNANDO
26 120110017 ECUADOR CIA. QUITO Ecuador X X X
TORRES ERAZO
LTDA.
 194

Código País Representante

No Nombre Ciudad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
27 119940003 AGIP ECUADOR S.A. QUITO Ecuador DR. FRANCO DE BENI X X
ARGENTI
28 120083488 AGIRA S.A. BUENOS AIRES LUIS SAMANIEGO X X X
NA
VALLEJO RIGAIL
29 120082304 AGMARI INC MIAMI USA X X X
ROQUE
AGUILAR BRAVO AGUILAR BRAVO
30 120041248 SANTA ELENA Ecuador X X X
ARTURO RAMIRO RAMIRO
AGUINAGA RUIZ AGUINAGA RUIZ
31 120052743 QUITO Ecuador X
JULIO ALEJANDRO JULIO ALEJANDRO
MONTENEGRO
32 120063025 AINSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador GOMEZ MIRIAM X X
ISABEL DRA
AIRE COMPRIMIDO
Y MANTENIMIENTO
INDUSTRIALES Y MONTERO
33 120052757 QUITO Ecuador X
PETROLEROS RODRIGUEZ ELOY
AIRECOMPRI CIA.
LTDA.
ALAVA REYES ALAVA REYES FREDY
34 120090245 QUITO Ecuador X X
FREDY JEOBERTY JEOBERTY
ALBUJA ESTUPIÑAN JULIO ADRIAN ALBUJA
35 120090396 ESMERALDAS Ecuador X
JULIO ADRIAN ESTUPIÑAN
ALBUJA GOMEZ ALBUJA GOMEZ
36 120010007 ESMERALDAS Ecuador X X X X
MANUEL PATRICIO MANUEL PATRICIO
37 120052786 ALCOLISTI S.A GUAYAQUIL Ecuador LUPE GOVEA ARROBA X X X X X X X
VINUEZA OCAÑA
38 119960009 ALEMINSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
SARA SOFIA ING.
ALEX EUGENIO ALEX EUGENIO
39 120083367 MONTENEGRO SANTA ELENA Ecuador MONTENEGRO X
ALFONZO ALFONZO
ALFONSO GALO ALFONSO GALO
40 120090090 QUITO Ecuador X X X X X X X X X X
ROMERO ALVEAR ROMERO ALVEAR
ALFONSO SILVA ALFONSO SILVA
41 120080381 QUITO Ecuador X X X X X X
CORONEL CORONEL
ALL PART SUPPLY
42 120090498 MIAMI USA EDUARDO ROMERO X X X X X X X
INC.
ALMACEN DE
GREGORIA LOURDES
43 120041255 RULIMANES QUITO Ecuador X X X
CHANG TAMA
SALVATIERRA C.A.
ALMEIDA GARCIA
44 120081170 QUITO Ecuador PERSONA NATURAL X
XAVIER MAURICIO
ALQUISER
TORRES CORONADO
45 120020824 ECUADOR CIA. QUITO Ecuador X
JOSE BENJAMIN
LTDA.
NAZARENO CAICEDO
46 120052307 ALRUT S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
EVELIN
ALTA TENSION DIEGO MAURICIO
47 120130024 QUITO Ecuador X X
ALTATEN S.A. CORDOVA TITO
LOPEZ DEL PINO
48 120110168 ALTECONSA S.A GUAYAQUIL Ecuador X
SYLVANA PAOLA
AMA ENERGY
49 120082071 HOUSTON USA ROBERT YANG X X X X X X X X X
SERVICE, INC.
MICHAEL CHONG
50 120082749 AMEIDY S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
PINEDA
AMERICAN
PETROLEUM AND MANCERO OROZCO
51 120062896 QUITO Ecuador X X X
INDUSTRIAL LUIS ARMANDO
SUPPLY S.A.
AMERICAN PIPES &
HERNAN JARAMILLO
52 120080214 INSTRUMENTS QUITO Ecuador X X X X X
AREVALO
AMEPIPE CIA. LTDA.
AMERICAN POSTAL
DIEGO XAVIER
53 120082408 & BUSINESS MIAMI USA X
BETANCOURT RUALES
SERVICES, INC.
AMERICAN STEEL
54 120110193 RICHMONT MEXICO BORIS VELASTEGUI X X X X X
SOLUTIONS
JULIO LIZANDRO
55 120080384 ANERECS_A ESMERALDAS Ecuador X X X X X
CASTRO CASANOVA
ANIXTER
ALBERTO RODRIGUEZ
56 120110089 COLOMBIA QUITO Ecuador X
LIZCANO
SUCURSAL EC
 195

Código Representante
No Nombre Ciudad País 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
ANSSI COLOMBIA COLOMBI CESAR MAURICIO
57 120083540 BOGOTA X X X
LTDA A PINEDA RANGEL
CARLOS VENEGAS
APOLO TUBULAR QUIÑÓNEZ
58 120083781 SAO PAULO BRASIL X
S.A. (REPRESENTANTE EN
ECUADOR)
SELMAN TIRSO
59 120110118 APR ENERGY LLC FLORIDA USA X
FRANCISCO
AREASURVEY
DRILLING&RECORDI TAMMY ELIZABETH
60 120082008 QUITO Ecuador X
NG SERVICIOS MONCAYO ALTUNA
PETROLEROS S.A.
ING. PETR.JAIME
61 120130012 ARISBERG TEXAS USA X X X X X
CALISTO ACOSTA
CARLOS ANDRES
62 120120054 ARISBERG S.A. QUITO Ecuador
VAYAS MOSQUERA
ARMAGEDON S.A. VICENTE ENRIQUE
63 120081725 QUITO Ecuador X X X X X X
ARMAGENSA AGUILAR JARAMILLO
MAURICIO ARMANDO
64 120083455 ARMATRIZ SANGOLQUI Ecuador UMAQUINGA X X
LOACHAMIN
65 120100360 ARRAY HOLDINGS ACTUALIZAR Ecuador DOUG JONES X
ING. VICTOR HUGO
66 120052770 ARSISERVICE C.A. QUITO Ecuador X X X X X X X X
ARIAS SILVA
ASESORIA Y
REPRESENTACIONE
CAÑIZARES SALAZAR
67 119980011 S COMERCIALES QUITO Ecuador X X
NELSON MARINO
ARCOLANDS
CIA.LTDA.
ASISTENCIA
VILLAMARIN
68 120090177 TECNICA QUITO Ecuador X
ALEXANDRA
COMTETRAB S.A.
ASISTEPRO. CIA. JULIA EDITH
69 120080192 QUITO Ecuador X X
LTDA JARAMILLO ESCOBAR
MENDOZA DELGADO
70 120063132 ASNIERT S.A GUAYAQUIL Ecuador X
MANUEL AGUSTIN
ASOCIACION
ZAVALA GUADALUPE
71 120100149 PETROLDYG - QUITO Ecuador X
JAIME FERNANDO
MOVINZER
ASOCIACION
QUINTEROS JULIO
72 120052244 SKANSKA ECUADOR QUITO Ecuador X
CESAR
S.A. - DRILLFOR S.A.
MORENO TOBAR
73 120041225 ASSINAV S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X
FREDY ENRIQUE
RODRIGUEZ DERROSSI
74 120010026 ASTAP CIA. LTDA. QUITO Ecuador X X X X
MARCONI
MARCO A.
75 120083335 ASTAP, INC. MIAMI USA X
RODRIGUEZ
ASTUDILLO
ASTUDILLO PROAÑO
76 120041272 PROAÑO MILTON ESMERALDAS Ecuador X X X X X
MILTON RAMIRO
RAMIRO - ASERCO
77 120041785 AUSMIL S.A. GUAYAQUIL Ecuador JORGE VIERA SALTOS X X X
AWISCO FORT
78 120083841 USA HECTOR HUAYAMAVE X X
INTERNATIONAL LAUDERDALE
79 120082754 AWTSA QUITO Ecuador LCDO. JAIME EGAS X
LAINEZ RAMIREZ
80 120020676 AYALSA S.A. LA LIBERTAD Ecuador X X X X X X
WILSON ALFREDO
TOBAR CARRION
81 120073335 AZULEC S.A. QUITO Ecuador X X X X X
SEBASTIAN
AZULPACIFICO CIA. HERNANDEZ GAIBOR
82 120020627 QUITO Ecuador X X
LTDA. XAVIER ING.
B.Y.S.
PERFORMANCE
83 120080811 QUITO Ecuador CESAR BLUM X
THRU
ENGINEERING
BACPETROL
84 120100498 MIAMI USA JUAN ZURITA X X X X X
INTERNATIONAL
ELIAS CLEMENTE
85 120063017 BACPETROL S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
MOSQUERA ANGULO
 196

Código Representante
No Nombre Ciudad País 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
BALDEON
BALDEÓN VALENCIA
87 120052606 VALENCIA CARLOS QUITO Ecuador X
CARLOS OSWALDO
OSWALDO
JULIO ALFREDO
BALLADARES
88 120081800 GUAYAQUIL Ecuador BALLADARES X
ENTERPRISES S.A.
FIGUEROA
BAOS STEEL
89 120090599 HOUSTON USA FRANK YU X
AMERICA INC
BARDELCAS,
ASESORIA BARROS JALIL GERMANICO DEL
90 120073392 QUITO Ecuador X
DEL CASTILLO CIA. CASTILLO BECDACH
LTDA.
JOSÉ ROBERTO ORTIZ
91 120083754 BAUEN CIA. LTDA. QUITO Ecuador X
MANCERO
BAUER
92 120110310 VIRGINIA USA LUIS CARVAJALINO X
COMPRESSORS INC
BEIJING PROVA
TECHNOLOGY VENEZUE MAURICIO DURAN
93 120083016 ACTUALIZAR X
DEVELOPMENT CO. LA SOUR
LTD.
BEIJING
SHOUHANG
SCIENCE-
94 120110069 BEIJING CHINA REMIGIO IZQUIERDO X
TECHNOLOGY
DEVELOPMENT
COMPANY
BEIJING YAJABEY
95 120100212 BEIJING CHINA GLORIA X X
VALVULAS Y TUBOS
CISNEROS
GONCHARENKO
96 120000028 BEITE B&T CIA.LTDA QUITO Ecuador X X
ADRIAN EDUARDO
ING.
BETTY MARGOT VERA
97 120080964 BELANTIA S.A. SALINAS Ecuador X X
RONQUILLO
ROMERO CORREA
98 120041126 BELTRA CIA. LTDA. QUITO Ecuador X X X X
MAXIMO FERNANDO
DANIEL COSTA
99 120081400 BERALSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
GONZALEZ
JHON ROBERT TUKER
100 120080837 BERTALY S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X X X
FARFAN
BEST SUPPLY
101 120000035 TECHNOLOGY B & S QUITO Ecuador ING. LUIS LEON REA X X X X X X
C.A.
MARJORIE DE LOS
BESTENERGY
102 120100267 QUITO Ecuador ANGELES CHAVEZ X X X X X X
SERVICES S.A.
MACIAS
BIG PROJECTS
INGENIERIA,
VICTOR FABIAN
103 120081841 CONSTRUCCION & QUITO Ecuador X X
MORALES LLUNO
SERVICIOS CIA.
LTDA.
ROBERTO SENEN
104 120080231 BIOPETROL C.A. QUITO Ecuador X X X X
TRUJILLO MENESES
MARIO FABIÁN
105 120082067 BIOZETA CÍA. LTDA. QUITO Ecuador X X
CHÁVEZ
BJC
MANTENIMIENTO Y BUCARAMAN VENEZUE CARLOS MARTIN
106 120080272 X X
SERVICIOS GA LA BEJARANO CELIS
PETROLEROS LTDA
BLESTSAY
EDWIN PAUL SAÑAY
107 120090639 PROVISION & LAGO AGRIO Ecuador X X X X X
CABEZA
SERVICIOS S.A.
BLM PETROLEOS MARIA GABRIELA
108 120110066 QUITO Ecuador X X X X X X
CIA. LTDA REYES
BOLIVAR
MARIO IVAN MOLINA
109 120010038 INTERNATIONAL QUITO Ecuador X X X X X
ESPINOZA
SUPPLY BIS S.A.
BOMBAS Y
SISTEMAS ARGENTI
110 120082823 BUENOS AIRES CESAR DAZZINI X X
INDUSTRIALES NA
S.R.L.
ANA MARIA BELTRAN
111 120081702 BRADCOM S.A. QUITO Ecuador X X X
ROJAS
VELEZ GONZALEZ
112 120052703 BRIBETHSA S.A GUAYAQUIL Ecuador X X
GLENDA ELIZABETH
 197

Código Representante
No Nombre Ciudad País 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
BRIDAS, TUBOS Y MATAMORROS
113 120041309 VALVULAS BT&V GUAYAQUIL Ecuador MARIDUE¾A EDISON X X X X
S.A. DAVID
BUHLMANN RFS GUSTAVO PEREZ
114 120082222 BREMEN Alemania X
GMBH + CO. KG FERNANDEZ
115 120082170 BULLSUPPLY C.A. PICHINCHA Ecuador PATRICIO LOPEZ X
BVB INGENIEROS UBIDIA MORENO
116 120062973 QUITO Ecuador X X
S.A. CESAR RANULFO
BUCARAMAN VENEZUE JUAN JOSE LÑOPEZ
117 120081965 C.M.C.E LTDA X
GA LA CAJAAMRCA
LEON RODRIGUEZ
118 120052591 CABLESA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
MAURICIO XAVIER
CALDERAS Y
VENEZUE EMILIO AVELLAN
119 120090496 TUBERIAS CALTUCA CARACAS X
LA BERTORELI
S.A
CALDERESA
CALDEROS Y
JACOME PAREJA
120 120052428 REPRESENTACIONE GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
WALTER ANDREE
S DE ULTRAMAR
S.A
CALDEROS & CHRISTIAN CEDEÑO
121 120110178 ACTUALIZAR Ecuador X X X X X X X
AFINES S.A. LUQUE
CALZUR
IMPORTACIONES Y ING BYRON TERAN
122 120010047 QUITO Ecuador X X X X X
EXPORTACIONES CASTRILLON
INDUSTRIAL C.A.
CANADIAN
GENERAL
123 120090323 EQUIPMENT & COQUITLAM USA INGRID WANG X X X X X
SERVICES
CORPORATION
MARJORIE DE LOS
124 120081727 CANCERVERIUS S.A. QUITO Ecuador ANGELES CHAVEZ X X X X
MACIAS
CARBOCONTACTO EDGAR OSWALDO
125 120081870 QUITO Ecuador X
S.A. COBA ROMERO
CARVER PUMP
126 120110124 IOWA USA MARK POST X
COMPANY
CASA DEL RULIMAN JUAN ALFREDO
127 120100086 GUAYAQUIL Ecuador X
DEL ECUADOR S.A. SORIANO SAMAN
JAIME JIJON LUIS
128 120073405 CASITCORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X X
ANTONIO
LUIGI SENSI-CONTUGI
129 120081636 CASTEK S.A. ACTUALIZAR Ecuador X X X
NAVONE
CENTURIUS
130 120083823 IMPORT - EXPORT HAMBURG Alemania KLAUS KOOK X X X X X X
GMBH
JULIO CESAR HERRERA
131 120041332 CEPOLIN S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
ARIZA
CHARLES RIG
132 120081204 HOUSTON USA CHARLES HUANG X X
SUPPLIES, INC.
CHASE
LAL ASSANDAS
133 120083730 INTERNATIONAL GUAYAQUIL Ecuador X X
LUDHANI
S.A. ECUADOR
CARRASCO HENK
134 120063214 CHECORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X
LISIMACO
ZAMBRANO SANCHEZ
135 120073261 CHEMPROIND S.A. GUAYAQUIL Ecuador WASHINGTON X X X X
AMALIO
CHINA
PETROCHEMICAL
136 120082324 BEIJING CHINA JIANG ZHENYING X X X X
INTERNATIONAL
CO.,LTD.
CHINA PETROLEUM
TECHNOLOGY &
137 120120036 DEVELOPMENT BEIJING CHINA XIONG KAN X X X X X X
CORPORATION
(CPTDC)
CINTOLO HNOS.
ARGENTI JUAN ESTUARDO
138 120090606 METALURGICA BUENOS AIRES X X X
NA CEVALLOS MEJIA
S.A.I. Y C
 198

Código Representante
No Nombre Ciudad País 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
CIVIL ELECTRICA
MECANICA
ONTANEDA JIMENEZ
139 120073646 CIELMEC QUITO Ecuador X
PABLO ELVIO
CONSTRUCCIONES
CIA. LTDA.
CLIPPER ENERGY
140 120000070 QUITO Ecuador CASEY JEFFREY X X X X X
SUPPLY CO.
CNPC CHUANQING
DRILLING
141 120020844 QUITO Ecuador ZHANG ZENGNIAN X X X
ENGINEERING
COMPANY LIMITED
LIC: MYRIAN
142 120082801 CODEQUALITY S.A. QUITO Ecuador X
BENALCAZAR
COELLO CHANG NINO
143 120000072 COECHIR S.A. LA LIBERTAD Ecuador X X X X X
RICKY
ANGELIQUE GERRERO
144 120090060 COLETINI S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
PINCAY
LUZ RIVADENEYRA
145 119990036 COLIMPO S.A. QUITO Ecuador CAMINO DE SENNO X
ING.
ING. MARIO TORRES
146 120063000 COMARSA S.A GUAYAQUIL Ecuador X
VELASQUEZ
COMBIGIMPORT KAREN GEORGINA
147 120041784 GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
S.A. MORA DAVILA
COMERCIAL
EXPORTACIÓN E
LYNCH BARRERA
148 119930145 IMPORTACIÓN GUAYAQUIL Ecuador X X X
FAUSTO ING.COM.
LYNCH
S.A.IMPORLYNCH
COMERCIAL
MARIA VICTORIA
149 120110277 FERRETERO GUAYAQUIL Ecuador X
GOMEZ LOOR
MARIVIC
COMERCIAL
INDUSTRIAL JESÚS MARÍA
150 120081178 QUITO Ecuador X
TECNICA COINTEC BELTRÁN PERDOMO
S.A.
COMERCIAL KYWI SALERNI RONCHETTI
151 119930052 QUITO Ecuador
S. A. GUILLERMO CARLOS
COMERCIAL REINA
ING. JULIO GONZALO
152 120083224 VICTORIA QUITO Ecuador X
HIDALGO BARAHONA
COMREIVIC S.A.
COMERCIALIZADOR MARTA IVONNY
153 120083587 QUITO Ecuador X X X X X
A LINCE S.A. MADRID YEPES
COMEXPETROL CIA.
154 120082171 QUITO Ecuador DORIS LARCO X X
LTDA.
COMITE TECNICO
VENEZUE
155 0 INDUSTRIAL DE CARACAS JORGE LOPEZ LOAIZA X X X X
LA
VENEZUELA CTI S.A
COMPAÑIA CARVAJO PIEDRA
156 120062911 ESMERALDAS Ecuador X
ASITECMAN S.A. ANTONIO
COMPAÑIA DE
AUTOMATIZACION
INDUSTRIAL ORTIZ ALDAZ LUIS
157 120100121 QUITO Ecuador X
EUROINSTRUMENT ANIBAL
S INGENIERIA CIA.
LTDA
COMPAÑIA DE
AUTOMATIZACION SANTOS COBO
158 119970077 Y CONTROL QUITO Ecuador ALBERTO ANTONIO X X
GENESYS S. A. ING.
G.A.&C
COMPAÑIA DE
SERVICIO Y
MANTENIMIENTO
YEPEZ ALCIVAR
159 120052448 TECNICO ESMERALDAS Ecuador X X X X
WILTON
INDUSTRIAL
SERVITECIN CIA.
LTDA.

COMPAÑIA DE
SERVICIOS
SILVA RODAS ICELA
160 120063049 GENERALES SILVA COCA Ecuador X
ERNESTINA
RODAS SERVISILVA
CIA. LTD.
 199

Código Representante
No Nombre Ciudad País 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
COMPAÑIA DE
WILSON RECALDE
161 120080176 SERVICIOS ESMERALDAS Ecuador X X X X
ENDARA
MULTIPLES WILREC
COMPAÑIA
TECNICA DE
MONTAJE Y GABRIELA CAROLINA
162 120081817 ACTUALIZAR Ecuador X
CONSTRUCCIONES DURÁN TAPIA
MECANICAS CIA.
LTDA.
COMPAÑIA URAZUL PHILLIPS WILLIAM W.
163 119990041 QUITO Ecuador X X
S.A. MBA.
COMPAÑÍA
PETROLERA SAN JOSÉ ELOY SALAS
164 120082059 QUITO Ecuador X X X X
FERNANDO RIVADENEIRA
COMPESANFER S.A.
FISCHER RISI URS
165 120080187 CONAUTO QUITO Ecuador X
JOSEF
CONDUTO ROBIN WILLIAM
166 119930057 QUITO Ecuador X X
ECUADOR S.A. DRAPER
RENÉ BARRENO
167 120082038 CONLINK S.A. QUITO Ecuador X
REINOSO
ARQ. GABRIEL
CONSERDE
168 120080085 QUITO Ecuador ENRIQUE DEL HIERRO X
MILLENIUM S.A.
MONTOYA
CONSORCIO TECNA
169 120100423 QUITO Ecuador SGALLA JORGE X
ECUAMEDANITO
CONSORCIO TECNA
170 120100051 QUITO Ecuador ALVAREZ ADOLFO X
FLARGENT
CONSTRID S.A.
PAZMIÑO ARCE GALO
171 120020542 CONSTRUCTORA GUAYAQUIL Ecuador X
HUMBERTO
INDUSTRIAL
CONSTRUCCIONES
JUAN AMILCAR ABAD
172 120100419 & SERVICIOS ABAD LAGO AGRIO Ecuador X
CALVA
CALVA S.A
MERCHAN
CONSTRUCCIONES
173 120120011 QUITO Ecuador ENCARNACION X
PROYECTREDES
MARCO ARCANGEL
CONSTRUCCIONES
Y SERVICIOS MILTON FLORES
174 120080204 LAGO AGRIO Ecuador X X
ROCAORIENTAL JARAMILLO
S.A.
CONSTRUCCIONES,
SERVICIOS Y
175 119930073 QUITO Ecuador JARAMILLO GALO ING. X X X
MONTAJE
"COSMOS" S.C.
CONSTRUCTORA DE
EDUARDO DE LA
176 120081933 LA TORRE DAVILA QUITO Ecuador X X X
TORRE DAVILA
S.A.
CONSTRUCTORA
ING. GUSTAVO
DEL TOACHI
177 120100367 QUITO Ecuador DANIEL GALLEGOS X
COMPANIA
DAVILA
LIMITADA
CONSTRUCTORA
VENEZUE GIOVANNI
178 120100026 HERMANOS BARCELONA X
LA FURLANETTO
FURLANETTO,C.A.
CONSTRUCTORA GUSTAVO
179 120090348 VILLACRECES QUITO Ecuador VILLACRECES X
ANDRADE CIA LTDA ANDRADE
ING. JOSE VICENTE
180 120080135 CONSTRUNEW S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
RAMIREZ RAMIREZ
COPEVE
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181 120083177 COMERCIALIZADOR GUAYAQUIL Ecuador X X X
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A PETROLERA S.A.
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182 120081815 CORES S.A. ESMERALDAS Ecuador X X
MARLEN ESPERANZA
CORPAC STEEL
183 120080108 MIAMI USA JORGE WOLDENBERG X
PRODUCTS CORP.
MARCOS RAFAERL
184 120052626 CORPEX S.A. GUAYAQUIL Ecuador MEDINA X X X
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CORPORACION DE
ABASTECIMIENTOS PEDRO XAVIER
185 120041226 GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
PETROLEROS S.A. LIZARZABURU YCAZA
(CAPSA)
 200

Código Representante
No Nombre Ciudad País 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
CORPORACION
PEREZ CARRERA IVAN
186 120052718 SOPETROIL CIA. QUITO Ecuador X
AUGUSTO ING.
LTDA.
187 120110239 CORPRESTIGIO S.A. GUAYAQUIL Ecuador RECALDE JENNIFER X
GALARZA ALAY
188 120062956 CORPVERSI S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
MARITZA ANGELA
CORSECONS CIA. FABIAN EDUARDO
189 120080677 PICHINCHA Ecuador X
LTDA. CORDOVA JIMENEZ
CPTDC CHINA
PETROLEUM
TECHNOLOGY &
190 120100223 QUITO Ecuador XIONG KAN X X
DEVELOPMENT
CORPORATION
ECUADOR S.A.
PETROLEROS Y
CRANE ENERGY
EQUIPOS
191 120120034 FLOW SOLUTION HOUSTON USA X
"PETROEQUIPOS" CIA.
(CRANE VALVES)
LTDA
EDUARDO XAVIER
192 120100412 CREX ENERGY S.A. QUITO Ecuador X X X X X
CHARVET RAMADAN
CRUZORIENTE HENRY ALDRIN
193 120110166 LAGO AGRIO Ecuador X
CIA.LTDA. JARAMILLO ESPINOZA
CUBIERTAS DEL
ING HENRY YANDUN
194 120041664 ECUADOR S.A. QUITO Ecuador X X X
CARDENAS
KUBIEC
CABEZAS GONZALES
195 120030943 CUCASA CIA. LTDA. QUITO Ecuador X X
GERMAN, ING.
196 120080112 CYFOIL CIA LTDA QUITO Ecuador CIRO CABAY GARCIA X
D.C.Q. INGENIERIA
CUCALON QUEVEDO
197 120052392 EN SISTEMA GUAYAQUIL Ecuador X X X
GABRIEL ARMANDO
ELECTRICOS
BECERRA QUIÑONEZ
198 120090053 DABEOL S.A. ESMERALDAS Ecuador X X X X X X
WALTER VICTOR
199 120052623 DACALIS S.A. GUAYAQUIL Ecuador IRIS LOPEZ LOOR X X X X X X X X
DACCACH PLAZA DACCACH PLAZA
200 120041666 GUAYAQUIL Ecuador X X
XAVIER JOSE XAVIER JOSE
DAECHANG HRSG CHANG GIL SHON,
201 120130027 ULSAN COREA X
CORPORATION MOO HYUN, SHON
DAEWOO
VICTOR HUGO
202 120083285 INTERNATIONAL SEOUL COREA X
RODRIGUEZ TAPIA
CORPORATION
MAURICIO VICENTE
203 120052806 DAGRADI S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X
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204 120082810 BUENOS AIRES EDUARDO DAZZINI X X X
S.A. NA
DANIELCOM
ELEANA VARGAS
205 120000102 EQUIPMENT QUITO Ecuador X X X X X
GUERRA
SUPPLY S.A.
DANIELCOM USA
206 120083076 MIAMI USA DALILA VARGAS X X X X X
CORP
ING. RAFAEL
207 120041668 DARFENSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
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GARCIA SANCHEZ
208 120052624 DAVIDE S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X
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CARLOS JORGE
209 120082510 DELTAWORK S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
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EQUIPOS Y RAUL ERNESTO
210 120082349 QUITO Ecuador X X
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GÓMEZ CÍA. LTDA.
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211 120082295 DEPRIS QUITO Ecuador X
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DERCO BASS CHARVET RAMADAN
212 120052539 QUITO Ecuador X
GROUP S.A. EDUARDO XAVIER
DESOTRA CIA. SILVA PATRICIO
213 120090532 QUITO Ecuador X X
LTDA. ALBERTO
OSCAR IVAN MOYA
214 120082601 DEYESOS CIA. LTDA. QUITO Ecuador X
LOZANO

215 120082047 DIACORP S.A ACTUALIZAR Ecuador HUBER CASTILLO X X X X

 201

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
DEL POZO VILLA
216 120063146 DIACROM S.A.I.C. QUITO Ecuador X
MARCELO
DICOMEC VILLAROEL PONCE
217 120063108 QUITO Ecuador X
SOCIEDAD CIVIL EDWIN EFREN
JARAMILLO DE
218 120010079 DIGITEC S.A. QUITO Ecuador X X X X
VARGAS SILVIA
219 120080454 DIMACOMSA GUAYAQUIL Ecuador DIMACOMSA X
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220 120081757 DIMULTI S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
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DINAMASTER CIA. JOSE EDUARDO LOPEZ
221 120041677 QUITO Ecuador X X X X X
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DIRECTSURVEY CIA. JORGE OSWALDO
222 120082913 QUITO Ecuador X
LTDA. BURBANO PAZMIÑO
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223 120052838 DISETEC CIA. LTDA. QUITO Ecuador X X X
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DISMAYM CIA.
225 120082453 QUITO Ecuador ELENA CISNEROS X X
LTDA
DISPENSADORES Y
VIERA VASCO PABLO
226 120063127 ANEXOS S.A. - GUAYAQUIL Ecuador X
WILLIAM
DISPAX
DM
YANEZ BARRAGAN
227 120020431 CONSTRUCCIONES QUITO Ecuador X
MARCELO RODRIGO
CONSMECAN S.A.
DMC ASISTENCIA
MODESTO CHAVEZ 20
228 120010083 TECNICA QUITO Ecuador X X
Y ALBERTO EINSTEN
INDUSTRIAL S.C.C
PERALTA MOLINA
229 120063121 DOCUCENT S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X X
JOHANA JACKELINE
DONGYING HAIXIN
PETROLEUM CHUNG PIN HWANG
230 120100356 BEIJING CHINA X
EQUIPMENT CO., CHANG
LTD
231 120083680 DONNATERRA S.A. QUITO Ecuador ROBERTO PERUJO X
DRAGON OIL CORTES RUEDA
232 120052558 QUITO Ecuador X
SERVICES CO. S.A. ROBERTO AB
ALEXANDRA
233 120052785 DULCERIO S.A. GUAYAQUIL Ecuador ELIZABETH PRECIADO X X X X
ALMEIDA
CARLOS ALBERTO
234 120073462 DUNESKY S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X
PONCE CORNEJO
DVM DIANA MARIA
235 120081846 QUITO Ecuador X X X
IMPORTACIONES VALBUENA
CHIRIBOGA
DYGMECANIC CIA.
236 120000114 QUITO Ecuador CORDOVEZ GUSTAVO X
LTDA
ADOLFO
ING.NESTOR
237 120083056 DYLEYINGSA GUAYAQUIL Ecuador X X
BOLAÑOS ANZULES
DYNAMIC METAL CARLOS COTTO
238 120082920 HOUSTON USA X
PROCESSING ARAGUNDI
COLOMBI
239 120110076 DYPROTEC LTDA BOGOTA ANDRES BOTERO X X X
A
ING. NORMA
240 120100034 E&P SERVICIOS S.A. QUITO Ecuador X X
CARRERA PADILLA
EASTERN
241 120100237 PETROLEUM & GAS SANTA CRUZ Ecuador JIAN GUO CHEN ZHOU X
S.A.
ECUAIMPORSERVI SANCHEZ ALVARADO
242 120041843 ESMERALDAS Ecuador X
S.A. CYNTIA IVONNE
SANTIAGO SANCHEZ
243 120080527 ECUALINKTEL QUITO Ecuador X
DE LA TORRE
ECUAPET,
ECUATORIANA DE
244 119920009 QUITO Ecuador CARRASCO MARCO X X
PETROLEOS CIA
LTDA.
ECUASCIENCE DEL DALBA GABRIELA
245 120090307 QUITO Ecuador X X
ECUADOR S.A. VILLAFUERTE PONCE
ECUASHIHUA DEL
246 120052748 GUAYAQUIL Ecuador TAILEI ZHU X X X
ECUADOR S.A.
PAUL ANDRES
247 120110023 ECUATOOLS QUITO Ecuador X
VALLEJO RENGIFO
 202

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
ECUATORIANA DE
COMERCIO
IMPORTACION Y VICENTE PAQUITO
248 120083731 QUITO Ecuador X X X X X
EXPORTACION AREVALO ROMERO
ECUACOMEX CIA.
LTDA.
ECUATORIANA DE
GARCIA BARRIENTOS
249 119930087 FLUIDOS GUAYAQUIL Ecuador X X
HUGO SR.
ECUAFLUID S.A.
ECUATORIANA
INDUSTRIAL CHRISTIAN DANIEL
250 120082200 QUITO Ecuador X X
TERMOVAL CIA. VENEGAS CALDERON
LTDA.
VALENZUELA IBAÑEZ
251 120052588 ECUSTAR S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X
FERNANDO RICARDO
FERNANDO
252 120083018 EGDCORP S.A. MILAGRO Ecuador ALEJANDRO OCHOA X
VALVERDE
EISENBAU KRAMER ROSEMARY
253 120120037 KREUZTAL Alemania X
GMBH ZAMBRANO ARTEAGA
GABRIELA BOBADILLA
254 120100054 EK-ENERGY INC. VANCOUVER CANADA X X X X
DE LA TORRE
SANTO HENRY SANTIAGO
255 120083378 ELECTRIMAN S.A Ecuador X
DOMINGO ESTACIO ALMEIDA
ELECTRO
MIGUEL TEOFILO
256 120081181 INDUSTRIAL GUAYAQUIL Ecuador X
CATTAN BALDA
MICABAL S.A.
ELECTROCABLES GUIM PERALTA
257 119990063 QUITO Ecuador X
C.A. GLORIA CHENGAN
ELECTRONICA
FUENTES LOPEZ
258 120052323 INDUSTRIAL ELEIND GUAYAQUIL Ecuador X
HENRY HERNAN
S.A
JOSE DE JESUS LOPEZ
259 120063075 ELITEGES S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X X
MACIAS
ELM INDUSTRIAL
EDUARDO IVAN LAMA
260 120100387 PIPE & FITTING MIAMI USA X X X X X
MOJICA
SUPPLY LLC
FREDDY ORLANDO
EMC INDUSTRIAL
261 120081943 MIAMI USA MALDONADO X X X X
SUPPLY LLC
TAMAYO
MURILLO BARCOS
262 120052694 EMCCIEL S.A GUAYAQUIL Ecuador X
INGEBORTH
JAIME HERNAN VELA
263 120041860 EMCOVELE S.A. QUITO Ecuador X X
LARREA
EMERSON PROCESS SEIN,SISTEMAS Y
264 120130023 MANAGEMENT S.A. MEXICO D.F. MEXICO EQUIPOS X
DE C.V. INDUSTRIALES, LTDA.
EMPRESA
BRASILEIRA DE RIO DE WANDER SOUTO
265 120082544 BRASIL X X
SOLDA ELÉTRICA JANEIRO PEREIRA
S.A. - EBSE
EMPRESA DE
CONST. Y BAEZ DE LA CADENA
266 119930093 QUITO Ecuador X
PREFABRICADOS JORGE GLAUCO ING.
ECONPRE S.A.
EMPRESA DE
PETROLEOS DEL TANYA MARIA
267 120100173 MIAMI USA X X X
PACIFICO, MORENO
EMPEPAC CORP
MARIO VILLACRES
268 120052778 ENA PROYECTOS GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X X
VILLACRES
FELIX ROSSEL
269 120082725 ENATIN S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
FERNANDEZ
UBIDIA MARIN
270 120073422 ENERCAM S.A. QUITO Ecuador X
ADOLFO MAURICIO
GUSTAVO FABIAN
271 120083127 ENEREQ QUITO Ecuador
VILLACIS VERDESOTO
ENERGI MEGA INDONESI
272 120082635 YAKASTA ASWAN SIREGAR X
PERSADA A
ENERGIA Y
MARCELO ALBERTO
273 119960102 PETROLEOS QUITO Ecuador X X
LOPEZ MOLINA
ENERPETROL S.A.
ENERGY THINK LUIS FERNANDO
274 120052616 QUITO Ecuador X X X
TANK ETT C.A. ACOSTA CÓRDOBA
 203

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
ASTUDILLO HERNAN
275 120000118 ENERGYCOM S.C.C. QUITO Ecuador X
ING.
ENERGYCONTROL GARCIA STAEL JORGE
276 120041701 GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
S.A. BJARNE
ENGINEERING
SERVICES ADOLFO M. ENDARA
277 120010089 QUITO Ecuador X X
COMPANY S.A. ESTRELLA
ESCO
JOSÉ VICENTE LEMA
278 120080942 ENVIROLAND S. A. QUITO Ecuador X X X
ORTEGA
EOSI EXPRESS OIL MIRIAM EUGENIA
279 120083710 QUITO Ecuador X X X
SUPPLY CIA. LTDA. NARVÁEZ PAREDES
EQUABUILDING TORRES GOMEZ
280 120120014 GUAYAQUIL Ecuador X
S.A. MARCELO DAVID
EQUIPOS
MARIA ISABEL
281 120090683 INDUSTRIALES DEL TULTITLÁN MEXICO X
GUTIERREZ AVILA
GOLFO, S.A. DE C.V.
EQUIPOS SISTEMAS
RIOS SONO
282 120052235 Y SERVICIOS S.A. ( GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
MERCEDES MARIA
ESISERVIS)
283 120082081 ERAFI SA QUITO Ecuador RODRIGO ERAZO X X X
ANA MARIA ASTORGA
284 120083170 ESMETAL S. A. ACTUALIZAR Ecuador X X
SCHNEIDER
ESTRUCTURAS DE
VIDAL FERNANDO
285 120080321 ACERO ESACERO QUITO Ecuador X X
PALACIOS POVEDA
S.A.
ESTRUCTURAS Y
RAMON ANTONIO
286 120073556 DISEÑOS GUAYAQUIL Ecuador X
LOPEZ LOPEZ
ESTRUCDIS S.A
EVERTSON
INTERNATIONAL
287 120083606 ACTUALIZAR Ecuador ROBERT SOTHARD X
VENEZUELA,
SUCURSAL
ANATOLY
288 120080618 EVOPETROL S.A. QUITO Ecuador X X X
ALPEROVICH
EDWIN XAVIER
289 120052303 EWITEN S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
DELGADO MOREIRA
NUÑEZ BENAVIDES
290 120090211 EXIALFA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
EDISON RODRIGO
EXU INDUSTRIAL
291 120100354 AND PETROLEUM MIAMI USA ALEXANDRA PAZMIÑO X X X X X X
SUPPLY
FABRICACIÓN Y
BARRANQUILL COLOMBI
292 120100290 MONTAJES RAMÓN RAMÍREZ X
A A
INDUSTRIALES S.A.
FACH S.A. FARAH- FARAH CHECA
293 120073268 GUAYAQUIL Ecuador X
CHECA NELSON FERNANDO
FACIL PETROIL ING. MIGUEL
294 120100370 COMPANIA QUITO Ecuador ROBALINO X
LIMITADA VILLAGOMEZ
FECORSA
BETSY BERNABE
295 120073514 INDUSTRIAL & DURAN Ecuador X X
CALDERON
COMERCIAL
ANDRADE JACOME
296 120083795 FEHIERRO CIA.LTDA GUAYAQUIL Ecuador X X X
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FERPLAIM CIA. MARÍA JOSÉ
297 120110049 QUITO Ecuador X X X X X
LTDA. TOSCANO BRITO
FERRETERIA
ROSARIO MARIA
298 120063094 COMERCIAL FECO GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
PAZMIÑO ESPINOZA
S.A
FERRETERIA,
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299 120041779 GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
CIA. LTDA. MERCEDES VERONICA
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FERRETEROS
CORDOVA GARCIA
300 120100136 INDUSTRIALES GUAYAQUIL Ecuador X
JOSE ALFREDO
FETEINSA C.A.
MEJIA BETANCOURT
301 120052465 FERROTXSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
MEGUEL ANGEL
PATRICIO RICARDO
302 120080217 FIBRARQ S.C.C. QUITO Ecuador X X
LÓPEZ DAMM
MENA CORDOVA
303 120041778 FINOCHI S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X
HECTOR ARQ.
 204

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
CRUZ CHIONG
304 120052388 FINPAC CIA. LTDA. GUAYAQUIL Ecuador X X X X
FRANKLIN JAVIER
FIRST
305 120080619 HOLLYWOOD USA JOSEPH M. BRAUN X X X X
TECHNOLOGY, INC
FISHER CONTROL SISTEMAS Y EQUIPOS
306 120081279 IOWA USA X
VALVES INDUSTRIALES
XAVIER GUTIERREZ
307 120081303 FLEXMO CIA. LTDA. ESMERALDAS Ecuador X X X
FRANCO
308 120080745 FLIPPER SUPPLY S.A PICHINCHA Ecuador LOUIS RODRIGUEZ X X X X X X
CHARPENTIER FIALLO
309 120041937 FLOWSEAL S.A. QUITO Ecuador X X X X
FRANKLIN LUCIANO
FLOWSERVE CUNDINAMAR COLOMBI OSCAR ALBERTO
310 120083172 X X
COLOMBIA LTDA CA A BERRIO
ASTAP CIA. LTDA.
FLOWSERVE PUMP COLOMBI
311 120083167 BOGOTA ([email protected] X
DIVISION A
M)
DIEGO SANTIAGO
312 120110043 FOCUSSERVICE S.A. QUITO Ecuador X X X X
GAVILANEZ
FORJAS BOLIVAR COLOMBI AUGUSTO GÓMEZ
313 120100227 MEDELLIN X X
S.A A MESA
ROMERO
FORVASCOMPANY
314 120041780 QUITO Ecuador MONTENEGRO X
CIA. LTDA.
FAUSTO OTHON
FOSILENERGY
CARLOS MANUEL
315 120073607 GROUP FEG CIA. QUITO Ecuador X
LARREA JARAMILLO
LTDA.
FPO FACILIDADES
JUAN FRANCO
316 120083819 PETROLERAS QUITO Ecuador X X X X
CARVAJAL
ORIENTALES S.A.
FRANK'S
ALVAREZ JIMÉNEZ
317 120080109 INTERNACIONAL QUITO Ecuador X
ANDRÉS MAURICIO
ECUADOR C.A.
FREGONESE
318 120120046 DISTRIBUITOR HOUSTON USA RENATA FREGONESE X
ASSOCIATES
FREGONESE Y
319 120120047 QUITO Ecuador RICARDO VÁSCONEZ X X
ASOCIADOS
PAOLA MARIA MEJIA
320 120081701 FW ULTRAPURE QUITO Ecuador X
SUAREZ

G8 LA
321 120110251 Ecuador HUGO RODRIGUEZ X
CONSTRUCCIONES LIBERTAD
GARNER GUERRERO
322 120030880 ENVIRONMENTAL QUITO Ecuador MORALES JORGE X X
SERVICES S.A. VICENTE ING.
GASES
SOLDADURAS LUIS GERMAN
323 120080672 QUITO Ecuador X
EQUIPOS SOCIEDAD SALGADO SUAREZ
CIVIL COMERCIAL
324 120080280 GEKKO, INC. HOUSTON USA ERIK GADIN X X X
GENERACION MARIANO DE
325 120081498 ORIENTE S.A. GUAYAQUIL Ecuador JESUS MARQUEZ X
GENEORIENSA SELLAN
GENPETROSERV
ANSHEL ANIBAL
GENERAL
326 120081744 QUITO Ecuador DOMINGUEZ X X
PETROLEOS Y
ALEMAN
SERVICIOS S.A.
VLADIMIR
GENSER POWER
ENRIQUE
327 120080229 INC. SUCURSAL QUITO Ecuador X X
VILLALBA
ECUADOR
PAREDES
GEOLOGIA Y
COLOM ALEJANDRO PEÑA
328 120100116 PETROLEOS DE BOGOTA X
BIA RODRIGUEZ
COLOMBIA S.A.
GEOPETSA
329 119980110 SERVICIOS QUITO Ecuador MIHAIL RADU ING. X
PETROLEROS S.A.
GEOPHYSICIAL
ACTUALIZA
330 120090676 RESEARCH USA ROBERT ADKISON X
R
COMPANY, LLC
331 120100493 GEOPRECISE BEIJING CHINA ZHOU XINHU X X X X
CARLOS ALBERTO
332 120083656 GHOZANTY S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X
OCHOA ARAUJO
 205

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
GIRALDO GIRALDO
333 120081271 REPRESENTACIONE QUITO Ecuador REPRESENTACION X
S ES
GIREM INGENIERIA COLOM ALEJANDRO
334 120110286 BOGOTA X
LTDA BIA PERDOMO

GIREM INGENIERIA COLOM ALEJANDRO

335 120080798 BOGOTA X
LTDA BIA PERDOMO
ALVARO
GL GENERAL
336 120083625 SANTIAGO CHILE GONZALEZ X
INDUSTRIES CORP
GARCIA
FELIX IVAN
337 120073397 GLADWELL S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
FAJARDO CORTEZ
GLOBAL FLOW
338 120100382 TEXAS USA STEVE TWELLMAN X
TECHNOLOGIES
GLOBAL HEAT GUSTAVO
339 120090596 HOUSTON USA X X X X X
TRANSFER LLC DUCHARNE
GOMEZ DE LA
TORRE ARTETA
340 120000140 GLOBAL OIL S.A. QUITO Ecuador X X X X X X
FRANCISCO JOSE
ING.
FRANCISCO
341 120100150 GLOBAL OIL U.S. HOUSTON USA GOMEZ DE LA X X X X X X
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342 120080096 GOEPELSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
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343 120120048 PETROLEUM CHINA LI HONGXING X
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 206

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
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 207

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
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411 120090112 MANTENIMIENTO Y GUAYAQUIL Ecuador MANTENIMIENTO X
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 208

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
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412 119850380 COMERCIO S.A. QUITO Ecuador GERMAN X
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413 120080235 CONSTRUCCION QUITO Ecuador CABRERA X
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418 120083467 CONSTRUCCIÓN QUITO Ecuador X X
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419 120081884 INGESEV CIA. LTDA. QUITO Ecuador X
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421 120041186 INGENIERIA Y QUITO Ecuador EDUARDO ANDINO X X X X
PROYECTOS RUILOBA
CARLOS
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422 120081567 INMOVEGSA S.A. Ecuador FERNANDO X X X X X X X
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CONSTRUCCION Y ESMERALD CESAR AUGUSTO
423 120052420 Ecuador X
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SERVICIOS LUIS ALBERTO
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425 120081849 HOUSTON USA CARLOS ALARCON X
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435 120073285 INVERMAC S.A. GUAYAQUIL Ecuador ABAD CADENA S X X
 209

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
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437 120081162 IPAC S.A. PICHINCHA Ecuador X
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438 120052445 ISIVEN C.A. X
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439 120090351 QUITO Ecuador X X X
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ISOLUX INGENIERIA
440 120090350 MADRID ESPAÑA POBLADOR X X X
S.A.
MORENO
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441 120083742 ITALMECAN SAC LIMA PERU CRESTANI X
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442 120062921 CUENCA Ecuador X
ENERGIA CIA. LTDA. BRESCIANI
ITANSUCA
GUTIERREZ
PROYECTOS DE COLOM
443 120020634 BOGOTA CADAVID X
INGENIERIA BIA
ADRIANA MARIA
LIMITADA

444 120000178 IVAN BOHMAN C.A. QUITO Ecuador BOHMAN ASSAR X X X X X X

ROSERO ARAUJO
445 120052767 JACELU S.A. QUITO Ecuador CECILIA DEL X
CARMEN
ALMEIDA BRAVO
446 119950101 JARVAL CIA. LTDA. QUITO Ecuador PATRICIA DEL X X X X X
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448 120073304 JEHOIL CIA LTDA QUITO Ecuador CORDOVA HILDA X X
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458 120063129 KEMOIL S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
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463 120082309 KOBI GROUP TEXAS USA FRANK SAADI X X X
 210

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
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464 120100508 CORPORATION TEXAS USA X
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465 120052691 KORENP S.A GUAYAQUIL Ecuador X
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466 120083363 AARHUS N RICARDO D'JAEN X
A/S ARCA
KRYOPAK, INC -
SALOF SAN
467 120083613 Ecuador GEORGE SALOF X
REFRIGERATION ANTONIO
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468 120090507 KWIEK ANTONIO GUAYAQUIL Ecuador KWIEK ANTONIO X
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LAINCO S.A.
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JOSE FIDEL
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475 120080392 LANPRO TEXAS LLC HOUSTON USA X X X X
RUBEN
RUBEN
476 120110036 LANPRO TEXAS LLC HOUSTON USA X X
LANDAZURI
LANDAZURI
477 120080144 LANPRO TEXAS, LLC HOUSTON USA X X X X
RUBEN
ROBERTO AVILA
478 120090547 LARIKU S.A. QUITO Ecuador X X X X X X X
MOSCOSO
LEAL
LUIS EDUARDO
479 120120052 IMPORTACIONES QUITO Ecuador X
ALBAN LOPEZ
CIA. LTDA
FORT
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480 120090188 LAUDERDA USA X X X X
INC. JOSE EDUARDO
LE

LEDI PARTS SUPPLY, FORT LEAL CJANTONG JOSE

481 120090188 USA X X X
INC. LAUDERDALE EDUARDO
LEDWOOD
PAUL JOHNSON
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482 120110126 SWANSEA UK (COMPANY X X X X X X X X X X X
ENGINEERING
SECRETARY)
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483 120082547 LEHMAN PIPE MIAMI USA X X X
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484 120110171 QUITO Ecuador X X
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490 120080945 LRDRILLINGCO S.A. QUITO Ecuador X
RODRIGUEZ BARRIOS
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492 119910009 LUMOIL CIA. LTDA. QUITO Ecuador X X X X
GIOVANNY MANUEL
 211

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
BEAKEY GOODEY
493 120100438 LUNSERVICE S.A. QUITO Ecuador X X
JEANETTE
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494 120080988 LUTOJA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
TORRES JARRIN
TEC. LUIS A
495 120090154 LVJ TECHNOLOGIES QUITO Ecuador X X
VILLARREAL
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496 120090058 VENEZUELAN CARACAS JENNY MARIN X
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DISTRIBUTORS, C.A.
M&M INDUSTRIAL
497 120100004 FLORIDA USA JOSE M CISNEROS X X X X
PARTS LLC
MACRO IMPORT MARGARITA CIRINA
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MACROACERO CIA. ROBERT PAÚL GARCÉS
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LTDA. BRITO
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500 120090585 MAGARO QUITO Ecuador MARROQUIN CRUZ X X X X X X X
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MAGNUSYSTEM S. CAICEDO COLOBON
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MATERIALES
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504 120081238 SERVICIOS QUITO Ecuador SERVICIOS X X X X
MECANICOS MECANICOS
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511 120090669 MARTIMPEX S.A. QUITO Ecuador X
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MCC LIAONING
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 212

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
METALMECANICA METALMECANICA
522 120083542 ACTUALIZAR Ecuador X X
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PETROLEO Y GAS LA FERNANDEZ PEREZ
MPE MONTAGENS
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 213

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
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566 119930202 OPIEC CIA. LTDA. QUITO Ecuador JIMMY RUILOBA X X X X X X X
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Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
PANGANG GROUP
583 120100388 CHENGDU STEEL & BEIJING CHINA ZHANG ZENGNIAN X X X X
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PANGANG GROUP
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596 120090358 PEMINCO INC NEW ORLEANS USA MIKE CARRASCO X X X X X X
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597 120073407 PERCUI S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X
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598 120073501 PERISHEDD S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
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599 120082226 CON TERCEROS QUITO Ecuador RAQUEL SALAS X
ECUADOR S.A.
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600 120073246 PETRESCO S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
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601 120110008 PETREX S.A. QUITO Ecuador ROBERTO AMICI X

PETRO FRONTIERS
602 120082915 GEORGIA USA FREDDY VERDU X X X X
INDUSTRIAL LLC
PETRO-GAS FORT DELFIN
603 120081081 USA X X X X
ALLIANCE, INC. LAUDERDALE MONTENEGRO FLOR
PETROBEIJING
604 120100074 ENERGY QUITO Ecuador YANG SHILIN X X X
TECHONOLOGY S.A.
PETROCOMPANY NELSON GUSTAVO
605 120073598 LAGO AGRIO Ecuador X X X X X X X X
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610 120052427 PETROLAND S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X X
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611 120010402 QUITO Ecuador X X X X X
LTDA LEANDRO OCTAVIO
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PETROLEOS
612 119990151 QUITO Ecuador VILLAGOMEZ VICENTE X X X X X X X X X X
SUMMA PET C. A.
ING.
 215

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
PETROLERA EDS
ECUADORIAN BUCKHAM TRACY
613 120062928 QUITO Ecuador X X X
DRILLING SERVICES WADE
S.A.
PETROLEROS Y
EQUIPOS
VILLACRES ESPINOSA
614 119960217 PETROEQUIPOS QUITO Ecuador X X X X X X X X
HECTOR FERNANDO
COMPAÑÍA
LIMITADA
PETROLEUM PIPE COLOMBI
615 120090322 BOGOTA ANDRÉS RUIZ LÓPEZ X
GROUP A
PETROLEUM
REPRESENTACIONE
616 120081290 QUITO Ecuador JAIME VEGA PEREZ X X X
S AL SERVICES -
PETREPSER
PETROMILLENIUM OMAR CARTAGENA
617 120080671 GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
S.A. ULLOA
PATRICIO R.
618 120110087 PETRONATSA S.A. QUITO Ecuador X X X X X X X
CEVALLOS G.
GILCES CEVALLOS
619 120062948 PETRONEW S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
JOSE GABRIEL
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620 120110070 PETROPARTS S.A. QUITO Ecuador X
PALACIOS PERALTA

DINO ALBERTO
621 120041550 PETROQUIL S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
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PETROSOLUTION NELSON PATRICIO
622 120081356 QUITO Ecuador X
CIA. LTDA NARVAEZ TAMAYO
EDISON TOLEDO
623 120100286 PETROTOLECH QUITO Ecuador X X X X X X X
ECHEVERRIA
ESTRADA PERLAZA
624 120063162 PETROYNG S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
ROBERTO GUSTAVO
GARCES OLVERA
625 120041180 PEUCRO S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
EDISON ELIAS
COLOMBI SANDRA LUCÍA PARRA
626 120083463 PEXIN USA LLC BOGOTA X
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PETROLEUM MIRIAN PATRICIA
631 120080233 QUITO Ecuador X X X
SERVICE S.A. MOSCOSO LOYOLA
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639 120042190 QUITO Ecuador X X X X
BIENES Y SERVICIOS RINA ALEXANDRA
PETROLEROS S.A.
 216

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
PROCONTIC CIA.
LTDA. PROCESOS Y GUERRA GUERRERO
640 120083688 QUITO Ecuador X
CONTROL JORGE EDUARDO
AUTOMATICO
PROCOPET
PROYECTOS Y LA TORRE RICAURTE
641 119960229 QUITO Ecuador X
CONSTRUCCIONES JOSE FELIX ING.
PETROLERAS
PRODIMASA
PRODUCTOS GUERRERO VARGAS
642 119970251 GUAYAQUIL Ecuador X X X X
INDUSTRIALES ROBIN EDUARDO
MANTENIMIENTO
PRODUCTION
TESTING SERVICES DRA. MARGARITA
643 120063082 COLOMBIA LTDA. QUITO Ecuador ZAMBRANO, LMZ X X
(P.T.S. COLOMBIA ABOGADOS
LTDA.)
PRODUCTOS
VENEZUE
644 120090069 TUBULARES MYM, CARACAS MARIA PETIT X
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C.A.
PROINPETROL DEL
VAZQUEZ CEVALLOS
645 119930232 ECUADOR CIA. QUITO Ecuador X X
RICHARD BERNABE
LTDA.
PROINTEC CIA.
LTDA. -
RENGIFO BUSTILLOS
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MILTON OSWALDO
INDUSTRIAL
TECNICA CIA. LTDA.
PROJECT
ENGINEERING & BAQUERO GONZALEZ
647 120052760 QUITO Ecuador X
CONSTRUCTION RUBEN SANTIAGO
CIA. LTDA.
PROJES SUPPLY SANTIAGO GONZALEZ
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CORPORATION ALVAREZ
DURANGO
PROMACONFI CIA.
649 120041572 GUAYAQUIL Ecuador CONSTANTE SUCRE X X X X X X X
LTDA.
RAMON
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650 120010201 QUITO Ecuador NELSON ESTUPIÑAN X X X X
CIA.LTDA
GUILLERMO SAUL
PROMETRONIC CIA.
651 120080609 QUITO Ecuador VILLARREAL X X
LTDA.
RODRIGUEZ
652 120110235 PROSEP INC. HOUSTON USA TOM VOGT X
PROSERTEG CIA.
LTDA. / PROAÑO APOLO
653 119960234 PRODUCTOS Y QUITO Ecuador GONZALO VLADIMIR X
SERVICIOS ING.
INTEGRADOS
PROVEEDORA
INDUSTRIAL XAVIER VITERI
654 120120041 QUITO Ecuador X
ECUATORIANA. LASCANO
ECUAINPRO
PROVEEDORA RODRIGUEZ VACA
655 120041573 METALMECANICA QUITO Ecuador CARLOS EDUARDO DE X
S.A. PROMELSA GUADALUPE
PROVEEDORES DE
HECTOR ANTONIO
656 120090178 MATERIAL GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
DIAZ LOPEZ
INDUSTRIAL S. A.
PROYECCIONMILEN BYRON MALDONADO
657 120000258 QUITO Ecuador X X X X X X X X
IUM CIA LTDA COELLO
DIMITRI ROBERTO
658 120083140 PROYECING S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X
DAVILA GOMEZ
JORGE CHACON
659 120082230 PROYECTMEGA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
VELASTEGUI
PROYECTOS DE
INGENIERIA
DIAZ AVALOS JOSE
660 119940127 CASTRO FLORES QUITO Ecuador X
FABIAN
CIA. LTDA.
"PRODIN"
PROYECTOS
RAUL CACERES
661 120031043 INTEGRALES DEL QUITO Ecuador X
CALDERON
ECUADOR PIL S.A.
 217

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
PROYECTOS
CESAR BERMEO
662 120082937 MECANICOS QUITO Ecuador X
BARDAGI
PROMEC S.C.C.
PROYECTOS Y
EDDIE TANDAZO
663 120083226 CONSTRUCCIONES ACTUALIZAR Ecuador X X
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T&M S.A.
ING. CARLOS AL
PUFFER SWEIVEN,
664 120130014 DELAWARE USA BERTO DUQUE X X
INC.
GUERRA
PUMAOIL
REINALDO JAVIER
665 120083793 CONSTRUCTIONS QUITO Ecuador X
PUMA VENEGAS
S.A.
PUMP SYSTEMS ALBUQUERQU
666 120082538 USA MANUEL VACA GALLO X
INTERNATIONAL E
LUDEÑA DIAZ
667 120073502 QNET S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
JACQUELINE CRISTINA
QUADCOM, S. A. DE GUSTAVO ADOLFO
668 120081245 MEXICO D.F. MEXICO X X
C. V. PARDO CARRANZA
QUALITY OILFIELD
669 120130025 TEXAS USA X X X X X X X X X
SUPPLIER
670 120100436 QUINTELL S.A. QUITO Ecuador NICOLÁS NARANJO X X
671 120081821 QUIVEXINC S.A. ACTUALIZAR Ecuador JOSE ARTEAGA X X
RAREMETAL KOREA JUAN CARLOS
672 120100402 ACTUALIZAR KOREA X
CO, LTD. CAMPOS CONDORI
RECORAGRO
MARCO ANTONIO
673 120080131 CONSTRUCCIONES QUITO Ecuador X
SALAS PALACIOS
CIA. LTDA.
VICTOR HUGO
674 119930246 RECUBRITEK S.A. SANTA ELENA Ecuador X
ALVAREZ QUIÑONEZ
REPARACIONES REPARACIONES
675 120083250 NAVALES E GUAYAQUIL Ecuador NAVALES E X
INDUSTRIALES INDUSTRIALES
REPRASER,
REPRESENTACIONE BLUM GUERRA
676 120041598 GUAYAQUIL Ecuador X
S, ASESORIAS Y ALFONSO ARCENIO
SERVICIOS S.A.
REPRESENTACIONE
MARIA FRANCINA
S INDUSTRIALES
677 120063216 QUITO Ecuador SANTACRUZ X
REINDUSTRIAL CIA
SANTACRUZ
LTDA
REPRESENTACIONE
678 120010221 S INDUSTRIALES QUITO Ecuador LEON REA JUAN JOSE X X X X X
RILER CIA. LTDA.
REPUESTOS RUSIA CHARLES LUIS ACUÑA
679 120081891 QUITO Ecuador X X
IMPORT MENYUR
RHEMA
COLOMBI VICTOR MANUEL
680 120081055 INTERNACIONAL BOGOTA X X X
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RHR ROCK &
PEDRO ELICIO RAMOS
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DOUGLAS ERNESTO
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LUIS RUIZ
CASTILLO/JUAN
684 120120043 RINGO VALVULAS ZARAGOZA ESPAÑA X
CARLOS SERRANO /R
ZAMBRANO
PAYE ESTUPIÑAN
685 120041611 RINZAL S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
MAURICIO LEANDRO
RIPCONCIV ING. FRANCISCO P.
686 120120072 QUITO Ecuador X
COMPAÑIA LTDA. ACOSTA ANDRADE
ALBERTO RAFAEL
687 120082476 RIVERTRUST S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
LOPEZ LEON
RLGSERVICES
SANTO GABRIELA JOHANA
688 120083632 COMPAÑIA Ecuador X X X X X X X
DOMINGO GARCIA URETA
LIMITADA
RM SERVICIOS RM SERVICIOS
689 120100249 PICHINCHA Ecuador X X X X X X
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690 120100245 ROAY ENTERPRISES NEW YORK USA X X
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 218

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
691 120083774 RODSAL CIA. LTDA QUITO Ecuador JENNIFER MILLMAN X
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692 120062886 MIAMI USA X X X X X X X X X
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693 120080726 QUITO Ecuador XIMENA GALLARDO X X X
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695 120090387 EQUIPMENT FLORIDA USA WOLFRAM RIPOLL X
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697 120083458 ROUXTY S. A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
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699 120063046 QUITO Ecuador X
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700 120090613 S&P GROUP SAS BOGOTA X
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S.O.S. RUBBER
701 120090525 ACTUALIZAR Ecuador CARMEN NIEVES X X
INTERNATIONAL
ALBA ROSA SAGUMA
702 120082792 SAGMA SUPPLY S.A QUITO Ecuador X X X X
MAZA
CARLOS ANTONIO
703 120100503 SALVELTD NEW YORK USA X
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SAN ANTONIO
704 120080126 QUITO Ecuador JORGE AP-IWAN X X X
SERVICES LTD.
SANITRON
INGENIERÍA DE
705 120083192 PURIFICACIÓN Y QUITO Ecuador PAUL ORDONEZ X
REPRESENTACIONE
S CÍA. LTDA
ING. LUIS ENRIQUE
706 120120071 SANTOS CMI INC. HOUSTON USA X X X X X X
COLOMA ESCOBAR
COLOMA ESCOBAR
707 119960074 SANTOS CMI S.A. QUITO Ecuador X X X
LUIS ENRIQUE ING.
SAUFER LUIS ALEJANDRO
708 120100083 BOGOTA USA X
SOLUCIONES LTDA RUGE JIMENEZ
SAURUS ECUADOR CHRISTIAN BAYARDO
709 120100064 QUITO Ecuador X X X
CÍA. LTDA. TAPIA MONTALUISA
SAXON ENERGY
LEANDRO ROBERTO
710 119980200 SERVICES DEL QUITO Ecuador X
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ECUADOR S.A
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711 119970285 QUITO Ecuador RICARDO CAICEDO X X
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712 120082431 QUITO Ecuador X X
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713 120090485 INTERNATIONAL MIAMI USA X X X X X X X X X X
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714 119930267 QUITO Ecuador X X X X X X
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INDUSTRIAL
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716 120083381 SEOR S.A. GUAYAQUIL Ecuador VICENTE ROMERO X
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SEPROINT SERVICIOS
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717 120081845 QUITO Ecuador PROFESIONALES X
PROFESIONALES
INTEGRALES
INTEGRALES
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718 120090586 BOGOTA X
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719 120063039 SERININT S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
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720 120000290 SERTECPET S.A. QUITO Ecuador X X
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 219

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
SERVICIOS
DRILLING BURBANO PAZMIÑO
721 120120075 QUITO Ecuador X
TECHNOLOGIES JORGE OSWALDO
CIA. LTDA.
SERVICIOS &
KLINGER LUGO GALO
722 120081559 TECNICOS ESMERALDAS Ecuador X X
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KLINLUGA
SERVICIOS BONE QUIÑONEZ
723 120083668 ESMERALDAS Ecuador X X
BONREQUI S.A. FILIBERTO
SERVICIOS DE
ADQUISICIONES
ROMAN MORENO
724 120073469 GLOBALES DE LAS QUITO Ecuador X X X X X
MANUEL
AMERICAS S.A.
SAGLOBAM
SERVICIOS DE
INSTRUMENTACIO
DONOSO CHAVEZ
725 120081688 N Y CONTROL DE QUITO Ecuador X
DIEGO FRANCISCO
PROCESOS
S.A.INCOPRO
SERVICIOS GUEVARA HIDALGO
726 120083598 INTEGRALES SUCUMBIOS Ecuador SEGUNDO X X X X X X
SINTEG RIGOBERTO
SERVICIOS
PETROLEROS DE NEY ISAÍAS
727 120082056 QUITO Ecuador X
LOS ANDES BARRIONUEVO PÉREZ
SERPEAN CÍA. LTDA.
SERVICIOS
PETROLEROS ROBERTO NEPTALI
728 120110048 QUITO Ecuador X X X X X X X X X X X
PETRANDI SERVICE ZAMBRANO ARTEAGA
S.A.
SERVICIOS PABLO ANGEL
729 120130022 PETROLEROS Y QUITO Ecuador MAURICIO REYES X
MINEROS S. VILLACIS
SERVICIOS
PETROLEROS Y VILLENA AUGUSTO
730 120042192 QUITO Ecuador X
TRANSPORTE ALEXANDER
SEPEITRA S.A.
SERVICIOS
CALISTO ACOSTA
TECHNICOS
731 119980246 QUITO Ecuador JAIME FERNANDO X X
PETROLEROS DEL
ING.
ECUADOR N.V.
SERVICIOS
TECNICOS
AUGUSTA SOLEDAD
732 120090294 ESPECIALIZADOS QUITO Ecuador X
CORREA LIMA
CORREA MIÑO CIA.
LTDA.
SERVICIOS VARIOS
Y CARLOS ALBERTO
733 120090385 GUAYAQUIL Ecuador X X
CONSTRUCCIONES ZAMBRANO MOLINA
S.A.
SERVIMECA SAND VENEZUE JAVIER JOSE MARIN
734 120110213 EL TIGRE X
CONTROL, C.A. LA BASTIDAS
SERVIMETAL CIA.
735 120090047 QUITO Ecuador XAVIER FERNANDEZ X X
LTDA
736 120081033 SERVIMETALES JC GUAYAQUIL Ecuador JOHANNA CASTRO X X X X X X X X X X
IVAN WILLIAMS
737 120073455 SERVIMPRENDI S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X X
SALGUERO ALIAGA
738 120090061 SERVINERU QUITO Ecuador NELLY RUBIO X X
SERVIPETROL PMF EDWARD GREGORIO
739 120081243 GUAYAQUIL Ecuador X X X X
S.A. SANATANA SELLAN
JUAN MODESTO
740 120110053 SERVIPROVE S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X X X X X
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SERVISUPREMO JESSY AZUCENA
741 120080124 GUAYAQUIL Ecuador X X X X
S.A. CORDOVA SELLAN
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SERVICIOS ROBINSON TADEO
742 120073420 QUITO Ecuador X X X
INDUSTRIALES DE AREVALO ROMERO
VAPOR CIA. LTDA.
KLEVER RODRIGO
743 120100087 SETINAVSA S. A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
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744 120073273 PANAMA PANAMA VELIZ LOZA JOSE LUIS X
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 220

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
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SHENGLI OILFIELD
746 120100416 BEIJING CHINA SHIWEI ZHANG X X
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751 120030919 PETROLEUM QUITO Ecuador WEILONG CHEN X X
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753 120041787 QUITO Ecuador X
CONTROL FRANCISCO MIGUEL
AVANZADO S.A.
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SUAREZ CRUZ JAIME
754 119930277 SISTEMAS QUITO Ecuador X X X X
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COLOMBI LUIS FERNANDO
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756 120020422 QUITO Ecuador JUAN CARLOS IMAZ X
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757 120082914 QUITO Ecuador X X
LTDA RODRIGUEZ
RIVADENEIRA SILVA
758 120080420 SMARTPRO QUITO Ecuador X X
MARIO ROBERTO
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759 120041777 INTERNATIONAL QUITO Ecuador X
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760 120081065 TECNICA QUITO Ecuador X
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CONSTRUCCION S.A
SOCIEDAD CIVIL Y
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761 120010299 COMERCIAL QUITO Ecuador X
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SOCIEDAD DE
762 120083021 SERVICIOS VARIOS ESMERALDAS Ecuador ROBERT CARVACHE X X X X X
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SOCIEDAD
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763 120073345 MONTAJES MADRID ESPAÑA X
CALERO
INDUSTRIALES, S.A.
(SEMI)
SOCIEDAD
ING. PAULALEJANDRO
INDUSTRIAL Y
764 119940052 QUITO Ecuador CARMIGNIANI X X X X
COMERCIAL EICA
CARDENAS
S.A.
SOCIEDAD ITALO
GIULIO MARCHETTI
765 120082439 ECUATORIANA DE QUITO Ecuador X
CORNACHIA
ABRASIVOS S.A.
SOENERGY
766 120081008 INTERNATIONAL MIAMI USA JAVIER ARCILA X X
INC
AGUIRRE VALDIVIESO
767 120000301 SOKOLOIL S.A. QUITO Ecuador X X
GALO IVAN ING.
KENISE RIVERA
768 119950189 SOLIPET S.A. QUITO Ecuador X X X
VILLACIS
 221

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
SOLPAC
MUESES ENDARA
769 120000299 SOLUCIONES QUITO Ecuador X X
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INDUSTRIALES S.A.
SOLTEC DE VENEZUE HERNAN ENRIQUE
770 120090068 BARINAS X
VENEZUELA C.A. LA CANACHE SILVA
SOLUCIONES Y
GUSTAVO CARDENAS
771 120041814 SUMINISTROS S.A. QUITO Ecuador X X X X X X
URIBE
SOLYSUM
772 120080705 SOTEIN QUITO Ecuador SOTEIN X
SOUTH AMERICAN ZURITA PROAÑO
773 120041631 QUITO Ecuador X X X X X X X
TECHNOLOGY S.A. GUSTAVO FERNANDO
SEBASTIAN
SOUTH LOGIC CIA.
774 120080413 QUITO Ecuador GUAYASAMIN X X X X X X X X X
LTDA.
FABARA
ENRIQUE FRANCISCO
SOUTH TROPICAL
775 120081427 GUAYAQUIL Ecuador BOLOÑA X
S.A
BUSTAMANTE
IGNACIO ROMANO
776 120073449 SOUTHCORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X
BOUVIER
FELIPE DOMINGUEZ
777 120083150 SPINWAY S.A GUAYAQUIL Ecuador X
GIRALDO
SPL EQUIPMENT
778 120100134 FLORIDA USA JUAN PENAGOS X X
INC
JUAN CARLOS
779 120100202 SPPEM CIA. LTDA PICHINCHA Ecuador VELASTEGUI X X X X X X X X
MORALES
EDGARDO RUIZ
780 120083740 STANDCORP S.A. ACTUALIZAR Ecuador X
CASTRO
ESPINAL CEDEÑO
781 120062954 STAYGRUP S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
FATIMA PILAR
GARZON DELGADO
782 120052701 STECH S.A GUAYAQUIL Ecuador X X
NICOLAS
JUAN CARLOS NEIRA
783 120081599 STEEL CENTER QUITO Ecuador X X
CARRILLO
STEEL RESOURCES CHRISTIAN ARELLANO
784 120080243 QUITO Ecuador X X X
ECUADOR SA NOBOA
STREAMLINE
785 120100310 TEXAS USA PAUL NICOLAS PRETI X X X
SUPPLY, INC
STS TUBULAR JORDI BLANCHE
786 120110256 BIZKAIA ESPAÑA X
GROUP S.A. PEREZ
787 120120073 SUFERRETESA QUITO Ecuador MARCO SANCHEZ X
SUINCO & INGIN JORGE ENRIQUE
788 120090335 QUITO Ecuador X X X
CIA. LTDA. GODOY LUNA
CONCEPCION
789 120073307 SUMASER S.A. GUAYAQUIL Ecuador RAMIREZ ZAIDA X X X X X
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790 120081495 SUMELEC S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
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791 120081233 SUMIGESA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X
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792 120062940 SUMIMETSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X X X
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793 120073368 DE EQUIPOS ESMERALDAS Ecuador X X X X X
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794 119920021 QUITO Ecuador X
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795 120082770 QUITO Ecuador X X
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796 120041899 QUITO Ecuador X X X X X
S.A. LUIS
797 120100114 SURFCOECUADOR QUITO Ecuador NATASHA JIMENEZ X
MAGNA LORENA
798 120110035 SURTIACEROS S.A. QUITO Ecuador X X X
JARRÍN COBOS
MARCO ELIECER
799 120110151 SUSEYCO S.A. SHUSHUFINDI Ecuador X X X
PAULLAN PILCO
SUZHOU DOUSON
MARIO DANILO
800 120110186 PRESSURE SUZHOU CHINA X
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CONTROL CO., LTD.
 222

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
801 120080529 SYNDERAD S.A GUAYAQUIL Ecuador DAVID ROJAS URZUA X X X
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802 120082048 SYNERGIE PYD QUITO Ecuador X
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ALEXIS
804 120041187 TEANO S.A. GUAYAQUIL Ecuador MOLINEROS X X X X
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805 120073414 TECHART CIA.LTDA QUITO Ecuador VICTOR X X X
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CONSTRUCTION JACOME
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808 120080911 HOUSTON USA X
DUCO /JORGE CARRILLO
TECHNOLOGY ALBERTO
ASSISTANCE RICARDO
809 120080129 QUITO Ecuador X
ASSISTECH CIA. SALGUERO
LTDA. TORRES
810 120110220 TECKNOCORP FLORIDA USA MARIA OLMEDO X X X X
TECKNOLOGISTIC EDUARDO
811 120090291 QUITO Ecuador X X X X
S.A. AUGUSTO PALIZ
TECMETEC
ACTUALIZA LUIS VITERI
812 120080555 REPRESENTACIONE Ecuador X
R CEVALLOS
S CIA. LTDA.
TECNA DEL SGALLA MATTEI
813 120000169 QUITO Ecuador X X
ECUADOR S.A. JORGE OSVALDO

JOSE LUIS GAVICA

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815 119900043 TECNIPRO S.A. QUITO Ecuador X
CAMPOVERDE
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816 120090374 TECNIPRO U.S.A. TEXAS USA X
PALMEIRO
ANA MARI
817 120073254 TECNIZONE S.A GUAYAQUIL Ecuador BARREZUETA X X X X
VITERI
ROBERTO COLÓN
818 120081901 TECNOFLUIDO S.A. GUAYAQUIL Ecuador BOHÓRQUEZ X
BENITES
TECNOLITE GETULIO
819 120081309 CONSTRUÇÕES E SAO PAULO BRASIL OLIVEIRA X
MONTAGENS LTDA MACHADO
TECNOLOGIA MANZANO
820 119940152 TOTAL TEC-TOTAL QUITO Ecuador SALAZAR X X X X X X
CIA. LTDA. EDUARDO ING
TECNOPLUS CIA. ROCA MERA
821 120041169 QUITO Ecuador X X X X X
LTDA. SANDRA ARACELY
PABLO ORLANDO
822 120063074 TECNOSCORP S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X
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MORAWSKI
TECNOTEC CIA.
823 119930294 QUITO Ecuador BYSZEWSKA X X
LTDA.
TOMAS ING.
TECSOLMONAF S.A.
TECNICOS EN GERARDO
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825 120100428 MIAMI USA X X X X X X X X X
INC. RINCON
TELETRANSFERT CRISTOBAL
826 120110096 GUAYAQUIL Ecuador X X X X X
S.A. PEREIRA
JORGE
TELINGENIERIA S.
827 120082775 GUAYAQUIL Ecuador WASHINGTON X X X X X X
A.
CORTES LEVOYE
JAVIER FERNANDO
LA
828 120052510 TELTOTALCORP S.A. Ecuador ALCIVAR X X X X X
LIBERTAD
MENDOZA
 223

Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
TENARIS GLOBAL
FRANCISCO
829 120082837 SERVICES ECUADOR QUITO Ecuador X X X
TORRACO
S.A.
FRANCISCO
TENARIS GLOBAL MONTEVIDE
830 120120042 CHILE TORRACO/MARLO X X
SERVICES SA O
N LARCO
TERMO AMAZONAS JUAN PABLO
831 120090209 QUITO Ecuador X X X X X X
S.A. TERMOZONAS ALIAGA SANCHO
TERMOENGINES DIEGO FERNANDO
832 120100495 AND ELECTRIC QUITO Ecuador SALAZAR X X X X X X X X
CORPORATION S.A. RICAURTE
TERMOFLUIDOS BUENOS ARGENT RAUL JOSE
833 120100288 X X X X X
SRL AIRES INA SANCHEZ
ANGEL
TESCA INGENIERIA
834 119910012 QUITO Ecuador ASTUDILLO X
DEL ECUADOR S.A.
CALERO
SODEREX CIA.
TESCO
835 120031107 QUITO Ecuador LTDA.- PRIETO X X
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THE KAROLYS MARCELO
836 120083770 HOUSTON USA X X
GROUP KAROLYS
MORA PLAZA
837 120063134 TIMCOP S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X X
SILVIO ALFREDO
TIW DE VENEZUELA BONILLA MORENO
838 120052797 S.A. SUCURSAL QUITO Ecuador JAMES MAURICIO X X
ECUADOR ING
ALEMA JURGEN
839 120110245 TKD KABLE GMBH DORTMUND X
NIA NEUMANN
TLV
840 120100371 NAGASAKI JAPON CARLOS MARIN X X X X X X
INTERNATIONAL
TMK NORTH
841 120080105 HOUSTON USA IVAN SALGADO X
AMERICA
TMK NORTH IVAN SALGADO
842 120090597 HOUSTON USA X
AMERICA TORRES
TOENSO S.A.
ING. MAURICIO
(TOTAL
843 120080248 QUITO Ecuador ACOSTA X
ENGINEERING
MALDONADO
SOLUTIONS S.A.)
ZAMBRANO
VASQUEZ
844 120052696 TORISRAM S.A GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X X X X
ELIZABETH
MIREYA
TOTALENERGY CIA ING. IVAN GUERRA
845 120082363 QUITO Ecuador X X X X X X X X X
LTDA CARRERA
PEÑA CARPIO
846 120081792 TOTALINK S.A. GUAYAQUIL Ecuador X
BOLIVAR
TOWEROIL TORRES LAGO JESSICA PAOLA
847 120110232 Ecuador X X
PETROLERA S.A. AGRIO MASEIRA BERNAL
TPS HOUSTON STEPHAN CLAUDE
848 120090493 HOUSTON USA X
GROUP, LLC LETT
MIGUEL ANGEL
TRANSMASERVEN
849 120090417 MACHALA Ecuador LUDEMA X
S.A
ARELLANO
MARIO ADOLFO
850 120110079 TRASELEC S.A. GUAYAQUIL Ecuador DONGARRA X X X
GARCIA
RUIZ CASTILLO
TRIBOILGAS CIA.
851 119980273 QUITO Ecuador ANGEL BENIGNO X X
LTDA.
ING.
ROJAS
852 120010263 TRIPOINT S.A. QUITO Ecuador HERNANDEZ X
HERIBERTO SR.
CARLA ZURITA
853 120073516 TRISHELL S.A GUAYAQUIL Ecuador X
SULCA
TROYA & TORAL CHALEN
854 119970325 INTERNACIONAL GUAYAQUIL Ecuador ESCALANTE X X X X X
CIA. LTDA. APOLO
BUENOS ARGENT
855 120100062 TUBHIER S.A. ATILIO BERTONI X
AIRES INA
FRANCISCO
TUBOS REUNIDOS, JAVIER
856 120090551 ALAVA ESPAÑA X
S.A. ACHALANDABASO
BARANDICA
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Código Representante
No Nombre Ciudad PAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Oferente Legal
CARLOS VENEGAS
TUBOS SOLDADOS
QUIÑÓNEZ
857 120083784 ATLANTICO LTDA., SAO PAULO BRASIL X
(REPRESENTANTE
TSA
EN ECUADOR)
CESAR ROMEO
858 120080813 TUCERNAV S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X
TUCKER FARFAN
ING. ALEXANDER
859 120110210 TUCOVA S.A. GUAYAQUIL Ecuador X X X X X X X X X X X X X
ELIAS MENDEZ
TURBINAS Y
YERKO ANDRES
860 120110042 GOBERNADORES QUITO Ecuador X X X X X X
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TURBIGOB C. A.
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