“UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ”

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

MONOGRAFÍA:

TEMA: “ESTRATEGIA DE CRM Y SU RELACIÓN CON LA

FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES EN LA EMPRESA
COMERCIAL ROYMAR’HM. S.A.C.”

DOCENTE: LIC. MIGUEL ÁNGEL NINAMANGO

GUEVARA

ASIGNATURA: MARKETING RELACIONAL

PRESENTADO POR:

 PÉREZ MAYHUA, Ángel David

HUANCAYO-2020
1
 Contenido

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 3

1. CMR...................................................................................................................................... 4

1.1. CMR EN ROYMAR HM S.A.C........................................................................................4

1.2. DIVISIÓN DE CMR.........................................................................................................5

1.3. PILARES DEL CRM.......................................................................................................8

2. FIDELIZACIÓN...................................................................................................................... 8

2.1. FASES DE UN PROCESO COMERCIAL PARA FIDELIZAR.............................................9

3. RESULTADOS.................................................................................................................... 14

CONCLUSIONES.......................................................................................................................... 22

RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 23

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 24

2
 Introducción

El CRM se refiere a la administración de relaciones con los clientes que permite a la empresa
descubrir quiénes son sus clientes, cómo se comportan y qué necesitan o desean. Asimismo, permite
a la empresa responder de forma adecuada, coherente y sin demora a las diversas oportunidades que
puedan surgir en el terreno de los consumidores.

Por otro lado, La fidelización del cliente es una tarea de vital importancia para la supervivencia de
la empresa. La mayor parte de las carteras de clientes se crean en función de las previsiones que se
deducen de estos hábitos en los clientes.

Permite a las empresas especializar sus productos, ya que saben exactamente a quién dirigirse. A
través de encuestas y otros estudios de posventa, se obtiene información válida para la realización
de mejoras en los atributos de estos productos.

En el presente trabajo, a través de revisión de la literatura y la argumentación lógica se ha

determinado una investigación profunda sobre la estrategia de CRM y la fidelización de clientes las
cuales son ramas de las ciencias administrativas de vital importancia para el correcto
desenvolvimiento de una determinada empresa. Hoy en día la estrategia de CRM es una
herramienta tecnológica que contribuye al logro de objetivos y otorga grandes beneficios a la
organización. Sin embargo, la problemática detectada a nivel internacional, nacional y local ha
permitido identificar que muchas empresas no desarrollan el CRM lo cual afecta a la fidelización de
clientes, generando grandes pérdidas ya que el cliente es la pieza clave de toda empresa en el
mercado.

El objetivo principal de toda empresa es crecer a través del tiempo entregando servicios y productos
de calidad a sus clientes, con el fin de llegar a satisfacerlos completamente y lograr su fidelización;
este precisamente es el principal problema de ROYMAR´HM S.A.C, es por ello que surge la
necesidad de evaluar los puntos críticos que han llevado a esta situación y así plantearse el diseño
de la posible solución, que en este caso es el planteamiento de una estrategia CRM.

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 1. CMR

La administración de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) permite a la
empresa descubrir quiénes son sus clientes, cómo se comportan y qué necesitan o desean.
Asimismo, permite a la empresa responder de forma adecuada, coherente y sin demora a las
diversas oportunidades que puedan surgir en el terreno de los consumidores. (Kotler y Keller, 2006
p.80)

Navarro & Muñoz (2015) en la ciudad de Madrid, manifiestan que el CRM es un soporte técnico
que lleva a la segmentación de clientes, indicando qué productos pueda necesitar cada tipo de
clientes, y como consecuencia permitirá obtener una mayor información conociéndolos cada vez
más para una mayor gestión relacional siendo beneficiados. En el caso de entidades financieras es
muy fundamental esta herramienta informática debido a que suministra la posibilidad de acceder
con el cliente y a su vez pedirle consejos para posibles mejoras de la empresa.

Angeles (2011) en la ciudad de Lima, afirma que el CRM es una respuesta inmediata de la
tecnología ante una necesidad de las empresas con el fin de fortalecer las relaciones con sus
clientes, sirve como una solución tecnológica para llegar a conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes de los clientes. Muchas PYMES no utilizan esta herramienta, cuando en realidad
deben valorar las ventajas que nos brinda, al momento de su implementación se obtendrá mejoras
sostenibles de la productividad y un mayor crecimiento económico.
1.1. CMR EN ROYMAR HM S.A.C.

En la empresa comercial ROYMAR HM. S.A.C. la gestión de relaciones con el cliente (CRM) no
se está empleando en su totalidad, a pesar que es una herramienta tecnológica muy esencial en las
empresas que permite al vendedor obtener los datos del cliente, no lo hace de una manera eficiente
por la ausencia de una base de datos lo cual interfiere en las relaciones entre el vendedor y el
cliente. El cliente es el protagonista en todo negocio, por esa razón es que se debe tener acceso a su
información para fortalecer un vínculo de comunicación contactando con frecuencia con ellos y
sobretodo se sienta seguro al momento de realizar sus compras y/o acudir a los servicios brindados
por parte de la empresa.

Por otra parte, la fidelización de clientes en ROYMAR HM. S.A.C. no se percibe a raíz de que el
cliente llega a adquirir los productos de la empresa, sin embargo solo acude una o dos veces acorde
a sus necesidades, este factor es fundamental por lo que toda empresa busca que el cliente le sea fiel

4
logrando que vuelva con frecuencia y tenga un alto grado de satisfacción. La empresa no está
empleando servicios especializados como productos complementarios, servicios de garantía y
atención de reclamos; es por ello que estos puntos clave son esenciales para una satisfacción y luego
sea fidelizado maximizando la cartera de clientes con una mayor demanda.

Una visión supone reducir el CRM a un conjunto de herramientas orientadas a la mejora

tecnológica de la empresa y especialmente al control, seguimiento y análisis de los eventos que
tienen que ver con la relación con el cliente.

Desde un punto de vista práctico la mejor forma de diferenciar CRM estratégico y CRM analítico,
operacional y de colaboración (los dos último también conocidos como CRM activo) es acudir a las
empresas que ofrecen una u otra nomenclatura.

Desde “trajes a medida” (o soluciones diseñadas para las necesidades concretas de una empresa, de
una unidad de negocio de la misma o de un departamento) a soluciones estándares (basadas en la
experiencia del propio proveedor de soluciones tras su investigación e implementación en diferentes
sectores), y partiendo de la premisa de que las diferentes partes en que se acota un CRM han de
formar un sistema integrado, las llamadas soluciones CRM pueden dividirse en tres partes:
(Reinares y Ponzoa, 2005 p.268).
1.2. División de CMR
1.2.1. CRM analítico:

Hace referencia al almacenamiento (en el data warehouse) proceso, modelización y explotación (o

generación de informes) de la información disponible. Son herramientas orientadas al
conocimiento. En este sentido, ofrecen información valiosa sobre las relaciones que a nivel interno
(entre los diferentes departamentos de la empresa, unidades de negocio, áreas o personas) y externo
(para los clientes, proveedores, suministradores o cualquier otro público) han acontecido.

Ofrecen un apoyo importante en la toma de decisiones, incorporan diferentes niveles de acceso en

función de la jerarquía, ocupación, responsabilidades u objetivos de cada uno de sus usuarios. El
llamado Balance Scorecard es un nuevo concepto que está logrando gran popularización en el
mundo profesional. Consistente, básicamente, en la programación de un conjunto de necesidades o
tareas por departamentos o usuarios dentro del data warehouse de tal forma que partiendo de una
información no redundante ni dispersa en diferentes bases de datos, cualquier miembro de la
organización pueda tener acceso a los eventos, acontecimientos o informaciones generadas por

5
cualquier otro miembro de la empresa o por los propios públicos que interactúan con la misma
(siempre y cuando se dispongan de los medios necesarios para que tales registros sean posibles; por
ejemplo número de acceso a la página web y zona visitadas dentro de la misma). Dicho acceso es
limitado por un administrador del sistema que establece los niveles de la información a los que cada
usuario tiene acceso (por ejemplo una tele operadora no puede acceder a los acuerdos del Consejo
de Administración, pero uno de los consejeros si puede acceder a una conversación grabada entre
uno de los operarios y un cliente o a los resultados de una campaña de marketing online).

Lo más relevante del CRM analítico no es únicamente indicar lo que sucedió mediante un reporting
de actividades o acciones puramente descriptivo. Un CRM analítico debe ser capaz de:

Identificar por qué sucedió (mediante la incorporación de modelos analíticos de información

basados en técnicas multivariables). Prever qué sucederá (en función de modelos predictivos).
Establecer alertas sobre lo que sucederá o está sucediendo (mediante la incorporación de límites o
intervalos de seguridad a las actividades o acciones programadas).

Proponer alternativas (mediante la incorporación de objetivos y en función del análisis de la

información disponible de todas las fases anteriores). (Reinares y Ponzoa, 2005 p.275)
1.2.2. CRM Operacional u operativo:

Hace referencia principalmente a los procesos de negocio en la compañía. En este tipo de CRM se
diferencian dos partes:

El Back office: es decir, todos los procesos organizativos que configuran el entramado del negocio
y dan forma al mismo, pero con los que el cliente no entra de forma directa en contacto. El cliente
afecta a gran parte de dichos procesos desde su toma de decisiones y su interacción con la
compañía, en la medida en que ésta modifica sus procesos y procedimientos para ofrecerle un
servicio adecuado a sus expectativas y necesidades, pero no define ni articula dichos procesos, que
pertenecen al propio conocimiento del negocio de la empresa. El CRM interviene en el back office
considerando a éste como un público interno, cuyas interacciones y relaciones están orientadas
hacia la satisfacción del cliente, la consecución de objetivos y optimización de los recursos de la
compañía:

 Parte de la base del intercambio de comunicación fluida entre los diferentes departamentos o
áreas que integran en sistema de la organización.

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  Incorpora procedimientos sobre dicho intercambio.
 Propone alternativas a las posibles desviaciones.
 Valora la efectividad de las partes involucradas.
 Se enriquece mediante la información aportada.
 Facilita la toma de decisiones.

El Front -office: Hace referencia a todas las áreas de la empresa que entran en relación directa con
el cliente. Desde el callcontact center o centro de atención telefónica, hasta el establecimiento en el
que se venden los productos o servicios que la empresa ofrece desde un vendedor a comisión que
gestiona un pequeño área del territorio hasta las campañas de marketing directo llevadas a cabo por
el departamento de marketing, todo aquello o todos aquellos que estén frente al cliente se
incorporan dentro de este apartado. Un CRM operacional en el Front office, tiene que:

 Ofrecer información relevante y actualizada al cliente (ya sea de forma directa o a través de
un operador).
 Asegurar la privacidad y seguridad de los datos aportados (mediante la identificación
efectiva del interlocutor).
 Facilitar una interconexión con todas aquellas áreas del back office cuya actividad afecte o
pueda afectar a la satisfacción del cliente (especialmente producción y logística de envíos).
 Representar adecuadamente a la compañía (es el punto de contacto del cliente con la
empresa).
 Almacenar y distribuir la información aportada por el cliente (altamente valiosa para la
propia operativa de la empresa y para su toma de decisiones).
 Facilitar y apoyar las relaciones (mediante un intercambio de información fluido y constante
en el tiempo).
 Integrar el mayor número posible de canales de comunicación.
 Estar personalizado en función de los intereses e inquietudes del cliente. (Reinares y
Ponzoa, 2005 p.277-278).
1.2.3. CRM de colaboración, interacción directa (o “colaborativo”):

Es, sin duda, una de las más innovadoras herramientas informáticas desarrolladas al servicio de la
empresa.

Algo muy diferente ocurre con el CRM de colaboración, probablemente porque aún no haya sido
incorporado en nuestra forma de vida con el rasgo más común y porque es capaz de sintetizar o
7
agrupar muchos de los últimos descubrimientos en el área de la tecnología informática y las
telecomunicaciones. Por ahora son pocos los privilegiados que permanecen impasibles cuando uno
marca un número de teléfono y una máquina (IVR o InteractiveVoiceReponse) le solicite su DNI
(Hable con el acento que deseen sea usted andliz, catalán, gallego o tenga ascendencia argentina, el
sistema funcionará con efectividad un alto porcentaje de las veces) probablemente un número de
identificación personal y …, segundos más tarde le saludará con su nombre lo ha incorporado en
sus sistemas de voz y lo ha “pronunciado”) con voz femenina o masculina, depende del día o del
momento: a partir de aquí se abre un universo infinito que le permitirá solicitar tarjetas para realizar
la declaración de la renta, realizar una completa operación financiera, consultar su próxima factura
telefónica o pedir información sobre el estado de las carreteras, todo ello entre usted y una
máquina…

Algunas características del CRM de colaboración son:

 Su integración e interconexión con el CRM analítico y operacional.

 Su orientación hacia preventa y la venta, su apoyo a la postventa y su focalización hacia el
establecimiento de relaciones.
 Su integración con los recursos de personalización de la comunicación.
 La búsqueda continuada de la identidad del interlocutor.
 Su alta compatibilidad con tecnologías de telecomunicaciones.
 La flexibilidad que ofrece para la programación de eventos y respuestas ante determinados
estímulos o acciones del interlocutor. (Reinares y Ponzoa, 2005 p.279)
1.3. Pilares del CRM

El CRM abarca tres aspectos básicos de la relación de la empresa con los clientes. Nos referimos a:

 El marketing
 La fuerza de ventas
 La atención al cliente

Estos tres aspectos existen en la empresa desde siempre y han sido manejados por sus respectivos
departamentos con herramientas tradicionales, bases de datos, hojas de cálculo, gráficas e informes
sobre el papel y, en muchas ocasiones, una gran dosis de intuición. (Martínez, 2004 p.171).

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 2. Fidelización

La fidelización del cliente es una tarea de vital importancia para la supervivencia de la empresa. La
mayor parte de las carteras de clientes se crean en función de las previsiones que se deducen de
estos hábitos en los clientes. Permite a las empresas especializar sus productos, ya que saben
exactamente a quién dirigirse. A través de encuestas y otros estudios de posventa, se obtiene
información válida para la realización de mejoras en los atributos de estos productos. (Bastos, 2006
p.14).

Para Chiesa (2005) “Las cuatro fases de un proceso comercial para fidelizar. La comercialización
de cualquier producto o servicio tiene cuatro fases muy diferenciadas: Atraer-Vender-Satisfacer-
Fidelizar”. p.39
2.1. Fases de un proceso comercial para fidelizar
2.1.1. Atraer

Esta fase incluye todos los esfuerzos que una organización puede hacer para llamar la atención de
su cliente/consumidor potencial sobre el producto/servicio ofrecido.

Es la típica labor de marketing para lograr que la máxima cuota del público objetivo escogido
conozca a fondo nuestro producto/servicio y engloba todas las actividades de comunicación al
alcance de la empresa, online y off line desde publicidad, una buena web, promociones, acciones de
marketing directo y las relaciones públicas, sin descartar la fundamental labor de información que
puede efectuar nuestro propio comercial.

No olvidemos que en empresas de limitados recursos publi-promocionales o que no operan en

mercados de gran consumo, es justo la labor de comercial de su equipo principal eje de su
comunicación, completado a veces con catálogos más o menos atractivos, algún mailing y, con
suerte participando con un stand en una feria del sector en el que opera nuestra empresa.

Cuando no se tiene marca es mucho más difícil conquistar una playa enemiga ya que trabajaremos
con escasos o nulos apoyo publi promocionales. Es justo en esta primera etapa cuando nuestro
vendedor deberá trabajar lo mejor posible para intentar crear las premisas de un futuro discurso de
fidelización. Esto requiere del empleo de un vendedor consultor que, considerando a sus clientes
como futuros socios y no enemigos a engañar, podrá buscar constantemente la forma de
satisfacerles ofreciéndoles un valor superior.

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Vendedores poco preparados, a lo que yo llamo producto precios y que trabajan con una visión a
corto exclusivamente centrada en el pedido del mes o en la promoción de la semana, pueden ser
perjudiciales para el mantenimiento de una relación a largo plazo.

No olvidemos que aquí empieza el verdadero un proceso de fidelización, la búsqueda del <yo
gano-tú ganas> no del <yo gano-tú pierdes> (Chiesa, 2005 p. 40).

2.1.2. Vender

Nuestro vendedor <producto-precio> actuará, posiblemente, como un <presentador de catálogos o

de productos en promoción> sin haber verificado cuáles son las necesidades reales del cliente y, con
suerte, utilizará argumentos de venta preparados por su departamento de marketing y luchará como
sea para conseguir el pedido.

En la mayoría de los casos, si logra vender, considerará terminada su labor hasta la próxima ocasión
de ofertar su producto o servicio esperando poder disponer en aquel momento de novedosos y
atractivos argumentos. Y si no lograse vender, generalmente saldrá de casa del cliente sin ninguna
información que pueda permitirle volver a la carga en una segunda visita con ofertas más atractivas
y más adaptadas a sus necesidades.

Habitualmente el vendedor <producto-precio> no se preocupa de verificar los puntos siguientes:

¿Qué productos está usando el cliente?

¿Qué necesidades cubren?

¿Cuáles no cubren?

¿Desde cuándo los utiliza?

¿A quién se los compra?

¿Con qué condiciones y a qué precios?

¿Con qué política de pago?

¿Con qué frecuencia?

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Etc.

Estas estrategias de venta no consultiva, basadas exclusivamente en el corto plazo y en búsqueda de

rentabilidades a cualquier precio, suponen un público objetivo de clientes tan intensamente amplio,
que futuras captaciones siempre nos podrán hacer recuperar los malos resultados de hoy.

Lo importante es buscar culpables y tener buenas excusas; para los pequeños detallistas será la
aparición de una gran superficie, para una agencia de viajes será el terrorismo, para otros será el
peligro Internet…

Escasas con las organizaciones que buscan soluciones y remedios intentando mejorar su fórmula de
valor. Con la consecución de la venta, muchas empresas grandes y pequeñas (hoteles, restaurantes,
tiendas, pequeños comercios, grandes superficies, bancos, agencias de viaje, corredores de
seguros…) piensan que su trabajo ha terminado.

Lo que si es cierto, como acabamos de comentar, es que muchas organizaciones se hacen ricas
quedándose deliberadamente en esta etapa sin tener la menor inquietud ni la necesidad de
preocuparse o de gastar un céntimo en verificar qué pasa por la cabeza de sus clientes.

Otras, las que podrán tener alguna preocupación de trabajar mejor, tampoco tienen una gran
inquietud por preguntar, porque consideran que si sus clientes no estuvieran satisfechos con algún
aspecto del producto o servicio recibido, algo dirían… olvidándose, como reflejan estudios
mundialmente reconocidos por su seriedad, que sólo uno de cada dos clientes insatisfechos abre la
boca para manifestar sus opiniones o quejas al respecto. Lo hará después, con 15, 20, 40 amigos o
conocidos. (Chiesa, 2005 p. 41).
2.1.3. Satisfacer

Es indudablemente el paso previo a la posible fidelización del cliente, sin ofrecernos ninguna
garantía de que repita, tal como muchas encuestas de satisfacción han demostrado.

El hecho de conseguir índices de satisfacción del 80%-85%, a veces no permite ni realizar

porcentajes reales de recompra del 40%, como muchas marcas de vehículos bien saben.

Satisfacer ¿en qué? Yo diría en perseguir la plena satisfacción de nuestros clientes en todas y cada
una de las etapas del proceso de comercialización:

11
 1. En cómo hemos vendido (calidad del vendedor y del proceso de venta).
2. En cómo y en cuánto tiempo hemos efectuado la entrega del producto (calidad de logística).
3. En los resultados implícitos del producto, en su rendimiento esperado por el cliente (calidad
del producto).
4. En la rapidez con la cual se han detectado y solucionado eventuales problemas (calidad del
sistema de garantías).
5. En las actividades de posventa desarrolladas para mantener viva la relación
proveedor/cliente (calidad del servicio posventa).
6. En los programas de Marketing Relacional desarrollados por el proveedor después de haber
efectuado la venta, demostrando al cliente que sigue el objeto de nuestro sincero interés
(calidad del Marketing Relacional).

La preocupación por saber lo que pasa por la cabeza de los clientes es una característica de las
empresas excelentes y que recuerdan muy bien que <… el coste de mantenimiento de un cliente es
muy inferior al coste de captación de un nuevo cliente>.

Estas empresas excelentes buscan diferentes caminos para comunicar constantemente con sus
clientes, para <escuchar su voz>, y si detectan que algo no ha funcionado como se ha prometido,
hacen todo lo posible para rectificarlo lo más rápidamente posible.

Estas empresas saben muy bien que si un cliente satisfecho no repetirá, como mínimo hablará bien
del producto o servicio recibido. Al contrario, saben perfectamente que un cliente insatisfecho y
dolido no sólo no volverá (salvo que sea un cliente rehén), sino que hará todo lo posible para
hacernos el mayor daño posible que pueda con su publicidad negativa. (Chiesa, 2005 p. 43-44).

2.1.4. Fidelizar

Éste es el objetivo final de un nuevo planteamiento de marketing para que la empresa sea
considerada excelente en el mercado actual y en comparación con sus competidores.

En estas áreas entran todas las acciones que están a nuestro alcance para preocuparnos por el
consumidor desde el mismo momento en que éste ha realizado la compra. Estas acciones son las
que T. Vavr, llama <aftermarketing> porque aplican técnicas de marketing a los clientes después de
que éstos hayan adquirido los productos o servicios de una empresa, tales como:

 Acciones para mantener satisfechos a los clientes después de la compra.

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  Acciones para promover nuevas compras.
 Acciones para favorecer la <venta cruzada> de otros productos y/o servicios de la empresa.
 Acciones para medir constante y sistemáticamente el grado en que los productos y servicios
actuales satisfacen a los clientes.

Todo eso significa crear las premisas para generan toda una serie de ventajas que la posible
fidelización de un cliente puede aportar a una empresa:

 Futuros y deseables incrementos en la venta de los productos hasta hoy adquiridos.

 Menor sensibilidad a incrementos de precios u ofertas de la competencia.
 Disminución de los costes comerciales de captación.
 Posibilidad de <ventas cruzadas>
 Referencias positivas del cliente, que seguramente nos aportarán nuevos clientes.

Todo esto implica empezar a ver al cliente como una fuente de ingresos recientes con el paso del
tiempo. Este nuevo concepto de <valor clientes de por vida> deberá ser asumido por todas las
organizaciones que pretenden ocupar un lugar relevante en el mercado actual.

Sólo cuando hayamos logrado la plena satisfacción de nuestros clientes, estaremos en condiciones
de intentar fidelizarlos con todas las armas que el Marketing Relacional pone a nuestro alcance.

¿Cómo podemos poner en marcha un inteligente plan de fidelización que pueda tener unas mínimas
posibilidades de éxito, si antes hemos desarrollado un pobre trabajo en las tres etapas anteriores?

Si nuestros vendedores han forzado la venta con argumentos falsos o que no se han visto reflejados
en las fechas prometidas (por ejemplo, <compre hoy porque en marzo los precios subirán un
12%...), ¿pensáis que merece la pena gastarse dinero en actividades de marketing relacional dirigida
a esos mismos clientes? Nuestra mala labor en etapas anteriores no sólo afectará a los niveles de
satisfacción de nuestros clientes si no, por pura lógica, los empujará a buscar otros proveedores en
el mercado, procurando, al mismo tiempo, que recibamos la <mejor publicidad boca-oreja>.

Solo cuando tengamos la máxima seguridad de vender realmente de forma correcta, podremos
pensar en una estrategia de marketing relacional. Así que: Antes de fidelizar, mejoremos al máximo
nuestras técnicas de venta. (Chiesa, 2005 p. 44-45).

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 3. Resultados

En lo que corresponde al nivel de estrategia de CRM identificado en la empresa comercial

ROYMAR¨HM. S.A.C. se ha obtenido los siguientes resultados los cuales serán discutidos por
cada dimensión de la variable independiente:

El nivel de CRM analítico analizado en los clientes de la empresa comercial ROYMAR¨HM.

S.A.C. señala que un 47% está en desacuerdo por lo que refleja que no se cuenta con una adecuada
base de datos lo cual dificulta el acceso a la información sobre el cliente que deseamos fidelizar.
Según Fernández (2004) afirma que si se cuenta con un CRM analítico; es decir, con un Data
Warehause o almacén de datos, se podrá aplicar técnicas estadísticas para estudiar a los clientes y a
la vez ir conociéndolo realizando un análisis que nos permita tener información relevante de ellos.
Por otro lado, Mendoza y Vilela (2014) en su investigación “Impacto de un Modelo de Sistema
CRM en la Fidelización de los Clientes de la Distribuidora Ferretera Ronny L S.A.C.” llegaron a la
conclusión que el concepto de CRM comprende la metodología, disciplina y tecnología que tiene
por objetivo automatizar y mejorar los procesos de negocio asociados a la gestión de la relación de
la empresa con el cliente, además se muestran los resultados que un 71% opina que la información
de los productos debe ser brindada por correo electrónico.

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El Nivel de CRM operacional determinado en los clientes de la empresa comercial
ROYMAR¨HM. S.A.C. señala que un 47% está en desacuerdo, por tanto la comunicación interna
entre departamentos de las distintas áreas de la empresa y la comunicación entre empresa – cliente
no se está evidenciando. Según Croxatto (2005) manifiesta que si existe el CRM operacional; es
decir, el contacto directo con el cliente y la relación con las áreas de soporte de la empresa,
facilitará las tareas diarias de las áreas de venta, marketing y servicios dirigidos al cliente. Así
mismo Alarcón y Rodríguez (2012) en su investigación “CRM como Herramienta Generadora de
Lealtad” concluyó que se debe mantener relación con los clientes equilibrando estrategias, procesos
y tecnología que facilitan la misma, arrojando unos resultados de un 94% de los encuestados
equivalente a 83 personas si les gustaría que la empresa les informara con respecto nuevos
productos, descuentos, promociones y citas para servicios de mantenimiento.

15
El nivel de CRM colaborativo identificado en los clientes de la empresa comercial
ROYMAR¨HM. S.A.C. señala que un 46% está de acuerdo, por tanto la interacción directa y las
telecomunicaciones no se están dando en su totalidad. Según Giner (2004) indica que si se aplica
CRM Colaborativo; es decir, si se cuenta con una tecnología moderna para un servicio de
telecomunicaciones, se estará dando una interacción recíproca entre el vendedor y el cliente
fortaleciendo la relación mediante centro de llamadas o de manera directa. De esta manera,
Cayotopa y Flores (2013) en su investigación “Modelo de CRM para elevar la Satisfacción del
Cliente de la Municipalidad de Reque” llegaron a la conclusión que se pudo proponer un software
Sugar CRM en la Municipalidad de Reque que ayude a brindar un mejor servicio, siendo uno de
ellos contar con una base de datos donde se pueda archivar sus reclamos y además aprobar un
presupuesto para la adquisición de este software, los resultados de esta investigación son que un
63% de los clientes de la Municipalidad de Reque manifiestan que si se debería aprobar un
presupuesto para la adquisición de este software.

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Respecto al nivel de fidelización identificado en la empresa comercial ROYMAR¨HM. S.A.C. se
ha obtenido los siguientes resultados los cuales serán discutidos por cada dimensión de la variable
dependiente:

El nivel de atracción al cliente analizado en los clientes de la empresa comercial ROYMAR¨HM.

S.A.C. señala que un 43% está de acuerdo, por tanto se logra llamar la atención del cliente debido a
su buena publicidad que tiene la empresa. Según Filippis (2005) testifica que si se logra llamar la
máxima atención del cliente ante el producto y/o servicios del negocio, se está iniciando un proceso
esencial que permitirá conocer al cliente y a la vez mostrar las diversas actividades que brinda la
empresa. En cuanto a Londoño (2014) en su investigación “Impacto de los Programas de
Fidelización y la Calidad de la Relación sobre la Lealtad al Establecimiento Minorista” pudo
concluir que la lealtad del cliente está determinada por la fortaleza de la relación entre éste y la
empresa, pero también está influenciada por las percepciones acerca del programa de fidelización,
los resultados arrojaron que un 70% está de acuerdo en mantener una relación a largo plazo con la
empresa.

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El nivel de vender al cliente identificado en los clientes de la empresa comercial ROYMAR¨HM.
S.A.C. señala que un 56% está de acuerdo, por tanto el cliente está conforme al precio acorde al
producto y con las ofertas que la empresa le brinda al momento de su compra. Según Hernández
(2013) indica que vender implica una conversación bien dirigida y el cliente tome una decisión a su
propia elección acorde a sus gustos, de tal manera que aprecie el producto y/o servicio en su
totalidad ofrecido por la empresa. Por otro lado, Achig (2012) en su investigación “Fidelización de
Clientes en Empresas de Software. Caso: Sciencetech S.A.” llegó a la conclusión que la empresa
aumentará la satisfacción entre sus clientes, fidelizándolos e incrementado la rentabilidad, con unos
resultados de un 51% indicando que se encuentra satisfecho con el diseño e interfaz del sistema por
lo que se recomienda reducir el porcentaje de insatisfacción al identificar los módulos del software
que presentan dificultad para el manejo y posterior a ello realizar una nivelación del manejo del
sistema a los usuarios.

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El nivel de satisfacer al cliente analizado en los clientes de la empresa comercial ROYMAR¨HM.
S.A.C. señala que un 44% está en desacuerdo, por tanto el cliente no está siendo atendido en un
tiempo adecuado, no obtiene los resultados esperados y no se le ofrece las garantías adecuadas
generando una mala comunicación constante. Según Kotler y Amstrong (2008) afirma que si se
logra satisfacer al cliente, estará percibiendo un grado de conformidad acorde a sus expectativas
logrando la plenitud del cliente, teniendo en cuenta que luego que el cliente quede satisfecho, estará
siendo fidelizado. En cuanto a Palomino (2014) en su investigación “Estrategias de Comunicación
de Marketing para Fidelizar a los socios de la Asociación de Hoteles y Restaurantes y afines La
Libertad (Ahora- Ll) concluyo que los directivos coinciden que este factor va a ayudar a la mejora
de la relaciones con el público en general de manera permanente, logrando una fidelización, con
unos resultados de un 44% utiliza la estrategia de Promoción de Ventas para relacionarse con los
socios.

19
El nivel de fidelizar al cliente identificado en los clientes de la empresa comercial ROYMAR¨HM.
S.A.C. señala que un 56% está de acuerdo, por tanto el cliente está percibiendo un grado medio de
fidelización por lo que el cliente podrá realizar nuevas compras, adquirir productos
complementarios y sentirse un poco seguro en cuanto al producto comprado. Según Chiesa (2005)
que fidelizar al cliente es un objetivo principal para mantenerse diferenciado de los competidores, a
la vez se le debe ser cuidadoso al cliente desde el momento de su compra hasta el final,
incentivándolo para que vuelva a realizar nuevas compras o pueda adquirir productos
complementarios, de esta forma la demanda de la empresa estará ascendiendo e impactando
diferencia ante el mercado. En cuanto a Tillería (2012) en su investigación “Estudio de Factibilidad
para la Creación de un Proceso de Fidelización de Clientes en Súper Paco de la ciudad de Quito”
llegó a la conclusión que la propuesta que se plantea, agregue valor a la compañía por la
implementación de una herramienta de plan de fidelización como es la tarjeta de afinidad, su
resultado reflejó un 60% les parece excelente calidad de servicio brindada por Súper Paco.

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21
 Conclusiones

En cuanto al nivel de estrategia de CRM en la empresa comercial ROYMAR¨HM. S.A.C. Insculas

se identificó un nivel bajo debido a la disconformidad de un 44% por parte de los clientes al no
percibir un CRM analítico ni CRM operacional que le permitan tener un mayor acceso hacia los
productos y servicios ofrecidos por la empresa.

De acuerdo al nivel de fidelización de clientes en la empresa comercial ROYMAR¨HM. S.A.C.

Insculas se identificó un nivel medio debido a la conformidad de un 48% por parte de los clientes al
no sentirte atraídos por los productos y/o servicios, no les convence la forma de cómo venden los
trabajadores y no muestran una total satisfacción por lo que es inconveniente que sean fidelizados.

Referente al grado de relación que existe entre la estrategia de CRM y fidelización de los clientes
analizado en la empresa comercial ROYMAR¨HM. S.A.C. Insculas mediante el coeficiente de
correlación de Spearman, se ha obtenido 0.848 lo que significa una correlación positiva
considerable al aproximarse a 1.

Respecto a la relación que existe entre la estrategia de CRM y fidelización de los clientes en la
empresa comercial ROYMAR¨HM. S.A.C. Insculas se determinó que si existe relación por lo que
se deduce que si se aplica la estrategia de CRM consecuentemente aumentará la fidelización de
clientes, esto quiere decir que se asocian las dos variables estudiadas.

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 Recomendaciones

De los resultados obtenidos en la investigación y en base a nuestras conclusiones, planteamos las

siguientes recomendaciones:

El administrador general de la empresa comercial ROYMAR¨HM. S.A.C. tome la prioridad de

implementar la estrategia de CRM como una herramienta tecnológica con la finalidad de brindar un
acceso de información ante el cliente y puedan estar informados acerca de las promociones y/o
servicios que brinda la empresa.

Los trabajadores de la empresa comercial ROYMAR¨HM. S.A.C. deben aumentar sus habilidades
de venta y atención hacia el cliente, ya que éste es la pieza clave de todo negocio y se pueda cubrir
sus expectativas logrando volver con más frecuencia ante la empresa.

Se sugiere aplicar la propuesta por haberse comprobado la importante relación que existe entre la
estrategia de CRM y fidelización de clientes en la empresa comercial ROYMAR¨HM. S.A.C.

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