22 de octubre de 2018 /  Invierno 2018 / Número 93

ESTRATEGIA Y LIDERAZGO
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Para el número completo, 

Los cuatro bloques de

construcción de la
transformación
Cómo liderar la desorganización de su propia empresa. Consulte
también “ Una guía para diseñar una transformación corporativa
exitosa ”.
por Al Kent , David Lancefield y Kevin Reilly

Si usted es un líder empresarial, probablemente esté pensando en un

cambio radical. Las nuevas plataformas industriales, los cambios
geopolíticos, la competencia global y la demanda cambiante de los
consumidores están transformando su mundo. Enfrenta nuevos
competidores con altas valoraciones que invaden su negocio y activistas
que buscan objetivos. Mientras tanto, tiene sus propias aspiraciones para
su empresa: ser un innovador rentable, aprovechar oportunidades, liderar
y dominar su industria, atraer talento altamente comprometido y
desarrollar un papel socialmente responsable en el que su organización
haga una diferencia. Probablemente también desee eliminar la madera
muerta de su sistema heredado: prácticas, estructuras, tecnologías y
hábitos culturales que frenan a su empresa.

La respuesta convencional es una iniciativa de transformación: una

reestructuración descendente, acompañada de una reducción general de
los costos, un reinicio tecnológico y algo de reingeniería. Tal vez usted ha
pasado por algunas de esas iniciativas. Si es así, usted sabe de primera
mano lo difícil que es para ellos tener éxito. Estos esfuerzos tienden a
llegar tarde y sobrepasar el presupuesto, lo que deja a la organización
fatigada, desmoralizada y poco cambiada. No tienen en cuenta los nuevos
tipos de apalancamiento disponibles para las empresas que han surgido
en los últimos 10 años: nuevas redes, nuevos recursos de análisis y
recopilación de datos, y nuevas formas de codificar el conocimiento
(consulte “Cómo liderar una transformación biónica ” por Miles Everson,
John Sviokla y Kelly Barnes).
Las transformaciones exitosas pueden ser relativamente raras, pero
existen, y las suyas también pueden tener éxito. Una transformación, en
este contexto, es un cambio importante en las capacidades y la identidad
de una organización para que pueda ofrecer resultados valiosos,
relevantes para su propósito, que no pudo dominar antes. No implica
necesariamente una sola iniciativa importante (aunque podría); pero la
compañía desarrolla un dominio continuo del cambio, en el que la
adaptabilidad se siente natural para los líderes y los empleados.

https://youtu.be/vv8RTJRqK40

Un esfuerzo de este tipo puede tener lugar en una escala grande o

pequeña; Puede involucrar el frente, el centro o la oficina de atrás; puede
ser conducido por cualquier tipo de empresa, desde una startup hasta una
empresa global; y afectará a todos los aspectos de la estructura de la
organización, incluidas funciones como innovación, finanzas, marketing,
ventas, recursos humanos y operaciones. En cualquier escala, se requiere
un cambio cultural y líderes altamente comprometidos, que toman el
control del futuro de la organización de estas cuatro maneras:

• Crear una identidad estratégica. Articule un futuro deseable único

para su empresa y centre todos sus esfuerzos en lograrlo.
• Diseño para la confianza. Desarrolle formas de atraer y merecer el
compromiso de todas las personas relacionadas con su empresa,
especialmente los clientes y empleados.
• Domina el pivote desde el sprint hasta la escala. Pruebe las nuevas
prácticas de manera intensiva, experimental, al estilo de inicio. Elija los
enfoques que funcionan e implemente rápidamente en todo el sistema
más grande.
• Trate su legado como un activo. Guarde lo mejor de su pasado,
elimine el resto para obtener ventajas y utilice los ingresos para financiar
el futuro.

Pensamos en estos como los componentes básicos de cualquier

transformación exitosa. No son pasos específicos, etapas, o diseños
organizacionales. Éstos variarán de una empresa a otra. Más bien, son
formas de pensar sobre la influencia y el cambio: perspectivas sobre cómo
cambiar el comportamiento organizativo e individual en una dirección
más productiva, competitiva y atractiva.

Identificamos estos elementos a través de un amplio proyecto de

investigación y síntesis que se llevó a cabo a principios de 2018.
Convocamos a un grupo amplio y global de expertos con mayor
conocimiento de PwC sobre el cambio organizacional, particularmente el
cambio en el contexto de la estrategia empresarial, el diseño de la
experiencia del cliente y la tecnología digital avanzada. tecnología. En una
sesión extensa en profundidad con 35 miembros de este grupo,
estudiamos ejemplos de transformaciones exitosas y articulamos los
factores comunes a ellos. Luego probamos nuestros hallazgos en
investigaciones de seguimiento y discusiones con otros expertos, dentro y
fuera de PwC, y con clientes. Si bien los casos variaron ampliamente (por
región, industria, circunstancia y personalidad), los cuatro bloques de
construcción fueron siempre fundamentales para el éxito. Las iniciativas
de transformación que estudiamos (descritas aquí e incluidas en
nuestraLa biblioteca de estudios de caso en el sitio web de PwC ha ayudado a
las empresas a liberarse de sus grilletes autoimpuestos, a adoptar nuevos
modelos de negocios dinámicos y a mejorar su juego en un mundo que
cambia rápidamente.
Crear una identidad estratégica
Cada empresa hoy necesita hacer una marca distintiva. Se trata de
construir no solo una marca, sino una identidad poderosa, en la que la
propuesta de valor de la compañía, las capacidades básicas, la experiencia
de los clientes y empleados, y la cultura se refuerzan mutuamente. Las
empresas con una identidad estratégica totalmente coherente,
diferenciada, como Apple, IKEA, Starbucks y Honda, se vuelven
icónicas. Hacen un compromiso absoluto con una forma única de hacer
negocios, y con una gran visión de la empresa que necesitan ser. Sean
Connolly, presidente y CEO de Conagra Brands, ofreció su punto de vista
sobre este tipo de cambio organizativo en una entrevista de 2016 con
el Chicago Tribune : "[No es para los débiles de corazón".
En el momento de la entrevista, Conagra se encontraba aún en las
primeras etapas de su célebre transformación, desde un conglomerado
difuso de negocios agrícolas y relacionados con los alimentos por valor de
18.000 millones de dólares (descrito en la prensa como un posible
objetivo de adquisición) a unos 8.000 millones enfocados. proveedor de
marcas de alimentos para el consumidor en América del Norte. Connolly
había sido contratado en abril de 2015 después de haber desempeñado el
cargo de CEO de Hillshire Brands. En Conagra fue acusado de reenfocar
la misión de la compañía y darle la vuelta. Ese mandato se intensificó
unos meses después, cuando el fondo de cobertura activista Jana Partners
compró una participación en Conagra y obtuvo dos escaños en su
directorio.

En el nivel más práctico, la iniciativa de transformación de Conagra

involucró tratos y movimientos estructurales: vender un negocio de marca
privada, escindir un negocio de papa integrado verticalmente, reubicar la
sede central, restablecer la estructura de costos, adquirir marcas
contemporáneas, realinear su modelo operativo, eliminar el legado no
rentable prácticas (incluido el uso indiscriminado de promociones de
descuento) y cambiar el nombre de la empresa de ConAgra Foods a
Conagra Brands. En el corazón de toda esta actividad estaba un nuevo
concepto de la identidad de la compañía: un innovador ágil, con (según su
declaración de visión) "la cultura más energizada y de mayor impacto" en
la industria alimentaria. Ahora se requeriría que las marcas de Conagra
sean las primeras o las segundas en su sector y que sean conocidas por
atraer seguidores altamente leales (por ejemplo, Hunt's, Peter Pan, Orville
Redenbacher's, Reddi-wip, Slim Jim), definiendo un nicho de comida
preparada (Bertolli, Hebrew National, Marie Callender's), o enfatizando
los ingredientes de calidad y salud (Alexia, Blake's, Frontera, Healthy
Choice). "Esta es una era totalmente nueva", dijo Connolly a los analistas
bursátiles en octubre de 2016. "No somos el negocio agrícola que
empezamos hace casi 100 años". Ciertamente no somos el conglomerado
global que hemos sido durante décadas. Por primera vez en nuestra
historia, seremos un juego puro de CPG ". Ciertamente no somos el
conglomerado global que hemos sido durante décadas. Por primera vez en
nuestra historia, seremos un juego puro de CPG ". Ciertamente no somos
el conglomerado global que hemos sido durante décadas. Por primera vez
en nuestra historia, seremos un juego puro de CPG ".

El nuevo conjunto de prácticas de operaciones relacionadas, denominado

“Conagra Way”, se inspiró en compañías más pequeñas y flexibles. El
nuevo sistema de TI, basado en una infraestructura basada en la nube,
estaba orientado hacia la rápida innovación y la comunicación a través de
silos internos. "Donde hay fricción [en la infraestructura digital], hay
oportunidad", dijo la CIO Mindy Simon a la revista CIO . “¿Cómo
podemos usar la analítica para ayudar a nuestros chefs a desarrollar
nuevos productos? ¿Cómo podemos utilizar sensores para mejorar
nuestra distribución?
Los resultados incluyen más de $ 300 millones en ahorros anuales y
rápido crecimiento en las métricas financieras, incluido un crecimiento de
más del 40 por ciento en el rendimiento total para los accionistas entre
mayo de 2015 y mayo de 2017. Los empleados y minoristas describen a
Conagra Brands como una empresa completamente diferente. Y su
adquisición en 2018 (por $ 10,9 mil millones) de Pinnacle Foods (con
marcas como Birds Eye, Gardein, EVOL y Smart Balance) convierte a
Conagra en la segunda compañía de alimentos congelados más grande de
los EE. UU., Después de Nestlé. La historia de Conagra muestra cómo un
cambio bien considerado en la identidad puede afianzarse incluso en las
compañías más grandes y establecidas.

A medida que adopta la mentalidad de un advenedizo y articula una

nueva visión audaz para establecer la nueva identidad de su empresa,
tenga en cuenta estos preceptos:

Cuenta una buena historia. Con demasiada frecuencia, los líderes de

una empresa transformadora utilizan un lenguaje seco y tecnocrático para
explicar el cambio y sus razones. Pero en un esfuerzo exitoso, el líder
empresarial establece el tono al traducir la nueva identidad estratégica de
la compañía a un lenguaje vívido y cotidiano, para que todos puedan ver
cómo contribuyen sus trabajos y por qué cada parte del cambio es
importante.
Esto bien puede significar articular un propósito de la empresa que va
más allá de ganar dinero. Los empleados y los clientes entienden que las
empresas son poderosas y que existen para lograr algo con ese poder:
conectar a las personas, producir riqueza, crear productos y servicios o
aportar nuevas formas de valor a la sociedad. Cuando hay una declaración
clara y evocadora de cómo la compañía crea valor, no solo para los
accionistas y propietarios, sino para el mundo en general que los rodea,
los empleados sienten una conexión con la nueva identidad. Entienden
cómo les ayudará a prosperar y se sentirán orgullosos de estar asociados
con él.

Use gestos simbólicos para representar esta claridad de propósito y dar

vida a la identidad. Por ejemplo, Conagra consolidó todas sus oficinas
suburbanas del área de Chicago en un solo edificio del centro para atraer
talento, crear un entorno de colaboración de alta energía y acelerar la
toma de decisiones. Connolly lo explicó de esta manera: "[Podemos]
vernos en el pasillo, y hacer negocios en cinco minutos, en lugar de en una
llamada de conferencia cinco días después. Todo está recargado ".

Vincula tu identidad estratégica a tus capacidades y habilidades

más distintivas.Si analiza detenidamente su negocio principal,
probablemente encontrará que no es un núcleo en absoluto. Más bien, es
una cartera de ofertas no sinérgicas, que a menudo requieren capacidades
muy diferentes. Esta transformación es su oportunidad de centrarse en
aquello en lo que es realmente bueno y reducir el resto. Todo lo que haga
después, incluida su digitalización, administración de costos y desarrollo
de líneas de productos y servicios, debe relacionarse directamente con
estas fortalezas distintivas. Por ejemplo, Bosch Rexroth, una compañía
global de electrónica e ingeniería con sede en Alemania, está creando una
nueva identidad como el centro de una plataforma de Internet
industrial. Basada en sus negocios de sensores e Internet de las cosas, la
identidad está dirigida a proyectos de "ciudades inteligentes" y empresas
del mercado medio. La empresa está demostrando su valor.utilizando su
experiencia en sensores y análisis para recortar sus propios gastos
operativos. Los líderes de la compañía hablan de ahorrar 1.000 millones
de euros (US $ 1.200 millones) internamente para 2020 y así construir
una compañía que pueda ofrecer ahorros comparables a sus clientes.
Estira tus aspiraciones.Cuando explique la necesidad de
transformación, no solo hable sobre amenazas o “plataformas de
grabación”. El miedo paraliza y distrae a las personas. Crea una toxicidad
que puede tardar años en eliminarse. En su lugar, hable acerca de la
compañía que desea (y puede necesitar) crear, una compañía que puede
hacer cosas que ahora no puede hacer. Muestre cómo las fortalezas y
talentos de su gente están calificados de manera única para realizar esta
visión y cómo puede construir o comprar las capacidades colectivas para
apoyarlos. Para inspirar realmente el compromiso, la nueva aspiración
debe ser un verdadero estiramiento, que requerirá energía y habilidades
sin precedentes para cumplir, y ofrecerá una recompensa igualmente sin
precedentes. Escucharlo descrito debería hacer que los líderes, empleados
y otras partes interesadas principales de su empresa se sientan intrigados,
energizados e incómodos al mismo tiempo; de otra manera,
La compañía de seguros estatal Accident Compensation Corporation
(ACC) en Nueva Zelanda se está transformando de esta manera: de ser un
facilitador establecido de las reclamaciones a ser, en palabras del informe
anual de 2017 (pdf), una compañía dedicada a “mejorar la calidad de vida
al minimizar la incidencia y el impacto de las lesiones ”. Está
desarrollando las capacidades para ayudar a los neozelandeses a
prepararse para la crisis y prevenir accidentes, no solo recuperarse de
ellos.
Invitar a la participación. Hable con los empleados; invítelos a poner
sus huellas dactilares en el futuro y ayudarles a diseñar aspectos con
usted. Es más probable que las personas adopten lo que ayudan a
crear. Otras partes interesadas también pueden tener contribuciones
poderosas para hacer. Los inversores, por ejemplo, reconocen las fuerzas
del mercado que impulsan el cambio para su empresa como pocos lo
hacen. Si están interesados en participar a largo plazo en su empresa,
apreciarán el poder de una identidad estratégica verdaderamente viable.
Nombra los desafíos que enfrentas.No solo está buscando una
mayor eficiencia, o solo la capacidad de emplear a tres asociados de
ventas donde alguna vez tuvo cinco. Es posible que necesite un gran
avance en los ingresos, un cambio gradual en la seguridad y confiabilidad,
la capacidad de competir en un nuevo campo (un mercado geográfico o un
grupo de clientes) o un aumento en la lealtad del cliente. Considere todas
las opciones para enfrentar esos desafíos, incluidos los que antes eran
impensables. Diga las concesiones que enfrenta y las decisiones difíciles
que tiene que hacer. Nombra las opciones que no vas a seguir y explica
por qué. Elija sus objetivos financieros e hitos cuidadosamente, para
mostrar un movimiento sostenido hacia su meta, no solo buenos
resultados para un trimestre o dos. De manera similar, elija objetivos
difíciles para mejorar su reputación; por ejemplo, un cliente, competidor,
Conectar con la comunidad. Está rehaciendo a su empresa para que
sea el tipo de empresa con la que sus empleados desean asociarse. Se
preocuparán por su reputación (y la suya) fuera de los muros de la
empresa. Considere qué valores sociales debería adoptar su
empresa. Pueden involucrar calidad ambiental, uso sostenible de
recursos, frugalidad, integridad, ética, liderazgo comunitario u otras
formas de servir a la sociedad. Las métricas como Total Impact pueden
ayudarlo a identificar oportunidades que se ajusten al personal y las
capacidades de su empresa. Acepte solo los objetivos que su empresa
puede respaldar auténticamente.
Reunirlo todo en unos "elementos críticos". Resiste la tentación de
incluir las ideas de todos. Cuente una historia simple y clara que llegue al
corazón de la empresa que creará. En su próximo libro, The Critical Few:
Energice la cultura de su empresa eligiendo lo que realmente importa , Jon
Katzenbach, James Thomas y Gretchen Anderson sugieren que puede
destilar toda la complejidad del cambio en algunos elementos
culturales. Elija dos o tres rasgos que representen la compañía en la que
desea convertirse (como la conciencia nutricional de Conagra, la visión
tecnológica de Bosch o el enfoque proactivo de ACC para sus
clientes); algunos comportamientos que necesitará para darse cuenta del
éxito de la nueva empresa (como una toma de decisiones más rápida o
una mejor colaboración a través de los límites internos); y algunas
personas clave de toda la empresa que ejemplifican el nuevo enfoque. Se
necesita tiempo para llegar a los pocos críticos. Pero una vez que haya
hecho esto, podrá avanzar mucho más rápido, y todos podrán operar con
mayor eficacia, porque entenderán la identidad de la nueva empresa y
cómo encaja su trabajo en ella.
Diseño para la confianza
A menudo es posible decir cómo va una transformación por la forma en
que las personas se sienten al respecto. Muchas opciones difíciles pueden
estar sobre la mesa, incluyendo vender parte de la empresa, reducir
personal y hacer cambios radicales en la estrategia. Pero si la gente ve
razones para tener esperanza, invierte su tiempo y esfuerzo en construir la
nueva identidad. Confiarán en la empresa para cumplir lo prometido.

Crear confianza no es solo una cuestión de ganar la aceptación. Usted

pone primero a la psicología: diseñar cada movimiento para que resuene
con los clientes, empleados, inversionistas, reguladores y otras partes
interesadas. Esto requiere cuidado, planificación y una actitud hacia las
personas que a menudo va en contra del grano. Muchos ejecutivos creen,
en el fondo, que las personas están "fijas": una vez que se ponen en su
camino, no se moverán. Pero la verdad es que las personas pueden
cambiar incluso sus actitudes, creencias y comportamientos más
fundamentales si reconocen el valor de hacerlo y tienen la oportunidad de
desarrollar sus habilidades. La psicóloga de la Universidad de Stanford,
Carol Dweck, llama a esta perspectiva la "mentalidad de crecimiento". Si
no cree en la flexibilidad de los empleados de su empresa, no creerá en la
capacidad de transformación de su empresa.

¿Cómo aprendes que la gente va a cambiar? Al diseñar un enfoque que le

da a usted y a sus empleados motivos para confiar el uno en el otro. D Cr
Cymru Welsh Water, la sexta más grande de las 10 empresas de agua y
aguas residuales reguladas en Inglaterra y Gales, logró esto cuando
transformó su negocio minorista en 2015. Para reducir un nivel excesivo
de deudas incobrables y hacer que sus costos regresen a la línea, la
compañía requirió que más de 3,000 empleados volvieran a solicitar sus
trabajos; El 40 por ciento de ellos no fueron recontratados. Sin embargo,
cuando Welsh Water realizó una encuesta de compromiso de empleados
después, los empleados restantes respondieron en números récord, y el
puntaje de compromiso de la compañía (una medida de satisfacción y
compromiso, derivado de esa encuesta de personal) aumentó
sustancialmente. También hubo una mejora significativa en el costo de
servicio,

Los factores que hicieron una diferencia fueron intangibles, pero todos
relacionados con la creación de confianza. Los líderes de Welsh Water
fueron claros con los empleados sobre los criterios para ser
recontratados. Estos líderes demostraron una creciente competencia en
sus propias decisiones de gestión, en parte debido a las mejoras en la
forma en que utilizaron los datos. Los datos sobre el uso del cliente y las
eficiencias operativas se habían mantenido en silos
organizacionales; como resultado, las finanzas se administraron mal, se
acumularon deudas excesivas y los gastos generales, y la experiencia del
cliente disminuyó. Para solucionar estos problemas, la compañía lanzó
una serie de cuadros de mandos: cuadros de mando electrónicos
disponibles para los empleados en los que podían ver, por primera vez,
indicadores clave de rendimiento relacionados con su trabajo. Al llamar a
este nuevo enfoque la "manera de trabajar de Welsh Water" y desplegarlo
en una serie de olas de tres meses,

Las nuevas prácticas también construyeron confianza en la

comunidad. Más de 5,000 clientes que habían estado en mora están ahora
en un plan de pago razonable, y se espera que muchos más lo sigan,
reduciendo la carga de la deuda en las facturas de otros clientes. Además,
a medida que los empleados vieron cómo mejoraban las vidas de los
clientes (especialmente aquellos con pocos medios que necesitaban
ayuda), y a medida que su jornada laboral se hacía más fácil y más
gratificante, ganaban más orgullo y confianza en la empresa.
Estos preceptos pueden ayudarlo a obtener resultados similares de su
propia transformación.

Comience en la parte superior. Tu cultura sigue el ejemplo del

equipo de liderazgo. ¿Están sincronizados y son capaces? ¿O están
visiblemente incómodos el uno con el otro y distantes de todos los
demás? Si es lo último, entonces deberías ayudar a ese grupo a mejorar su
liderazgo, tal vez a través de un entrenamiento intensivo y una
conversación.
Rediseñe sus motivadores de recursos humanos. Convierta la
confiabilidad en incentivos tangibles, como salarios, ascensos y
beneficios. Los incentivos no tienen que ser caros; podrían incluir horario
flexible, oportunidades educativas, participación en una parte de alto
crecimiento de la empresa (con los desafíos y perspectivas profesionales
que la acompañan), o acceso a mentores o proyectos específicos. Averigüe
qué quieren las diferentes personas de esta transformación y adapte su
menú de incentivos, estructuras, relaciones y prácticas en ese rango.
Quizás la motivación que más se pasa por alto es la autonomía. Configure
las cosas para que las personas puedan controlar su propio presupuesto o
parte del sistema, con una clara rendición de cuentas y una comunicación
abierta sobre cómo podrían contribuir a la nueva identidad
estratégica. Promueva el tipo de lugar de trabajo que fomenta lo que el
profesor de la London Business School, Dan Cable, denomina " sistema de
búsqueda ": la parte del cerebro que anhela la experimentación y la
creatividad como forma de aprender.
Tratar la resistencia con respeto. Algunas personas clave visibles
inevitablemente permanecerán fuera del alcance, en oposición a su nueva
estrategia. Hay una razón por la que se oponen; ¿Puede participar con
ellos, averiguar por qué y hacer un esfuerzo de buena fe para
conquistarlos sin comprometer su estrategia? Si debe despedir a las
personas, asegúrese de que reciban el apoyo que necesitan para encontrar
nuevos roles en otros lugares. Incluso si necesita que los opositores se
vayan, si los trata de manera justa dará a los demás más razones para
comprometerse con la nueva empresa de todo corazón.
Construir confianza con los clientes. Demasiadas compañías han
socavado el respeto e interés de sus clientes con el uso descuidado de
datos o prácticas duplicadas. Establecer un ejemplo para la competencia y
el compromiso genuino con la confianza. Incorpore esto en la calidad de
la experiencia del cliente en línea y fuera de línea que diseña. Dedica los
recursos y la atención necesarios para lograr esto y hazlo rentable.
Domina el pivote de Sprint a escala
Las nuevas ideas necesitan tiempo y espacio para incubar; en sus etapas
iniciales, deben estar protegidos de la interferencia del sistema más
grande. Pero si permanecen aislados, inevitablemente serán
marginados. Se necesita una gran cantidad de habilidades en el terreno
para resolver esta paradoja. Los líderes transformacionales exitosos
construyen esa resolución desde el principio. Al combinar la velocidad y la
agilidad de una startup con una ejecución integral a gran escala,
adquieren, desarrollan y mantienen las capacidades que necesitan para
diferenciarse.

Pernod Ricard, con sede en París, es la segunda compañía de vinos y

licores más grande del mundo (después de Diageo). Sus muchas marcas
conocidas incluyen Absolut, Beefeater, Glenlivet, Jacob's Creek, Jameson,
Kahlua y Seagram's. En 2016, con el objetivo de convertirse en líder
mundial, comenzó a transformar sus organizaciones de marketing y
operaciones. Entre sus herramientas se encontraba Briefcase, una
aplicación de distribución que reemplazó las carpetas de papel y las hojas
de cálculo digitales. Con Briefcase, los equipos de ventas pueden obtener
datos de ventas completos en sus teléfonos inteligentes, junto con hojas
de venta y recetas de cócteles para cuentas y marcas particulares, y
conectarse a través de las redes sociales con sus colegas de todo el
mundo. Debido a que los distribuidores independientes que abastecen a
los minoristas, bares y restaurantes trabajan con Pernod Ricard, ellos
también forman parte del sistema Briefcase.

En años pasados, podría haber tomado mucho tiempo desarrollar esta

aplicación. En cambio, Pernod Ricard reunió a un equipo dedicado de
profesionales internos y externos para crearlo en una plataforma en la
nube. Lo probaron rápidamente con un grupo objetivo de vendedores,
implementaron sus sugerencias y lo implementaron en territorios clave en
unos pocos meses. El maletín se acredita con un aumento del 300 por
ciento en visitas a la cuenta, una métrica de ventas clave para cualquier
empresa de productos de consumo orientada al cliente. "Este es un
cambio de juego", dijo Marc Andre, vicepresidente de soluciones de TI en
Pernod Ricard North America. "Ahora tenemos toda la información y las
herramientas que necesitamos para administrar cada canal de
distribución".

Una transformación exitosa implica una serie continua de pequeñas

innovaciones, cada una basada en los conceptos que funcionaban
antes. Pueden incluir nuevos productos o servicios, entradas a nuevos
mercados, mejoras operativas, nuevas formas de hacer un seguimiento de
los resultados, exploraciones de nuevos modelos de negocios o nuevas
formas de trabajar que emulan (o mejoran) las de las empresas de
tecnología innovadoras. Por lo general, desarrollará y probará cada nuevo
enfoque de forma experimental y luego agrupará a aquellos que se
prueben a sí mismos, implementándolos a escala completa. A medida que
aumenta un poco el listón cada día, la organización cambia mucho más
fácil y efectivamente de lo que lo haría si configurara un gran esquema
dramático para exigir un cambio de comportamiento en toda la
empresa. Algunos preceptos para lograr esto siguen.
Adoptar los métodos de innovación ágil. Los grupos pequeños
pueden probar múltiples nuevas formas de trabajar e introducir nuevos
productos y servicios, utilizando las mismas técnicas de desarrollo que
son comunes en las empresas de tecnología y las universidades de
investigación. En un proceso típico de sprint-and-scrum, se le otorga un
período de tiempo, quizás de tres a seis semanas, a un pequeño grupo
multifuncional de partes interesadas y personas con conocimientos para
llegar a la innovación necesaria. El equipo debe ser diverso,
representando cada función y habilidad relevante: estrategas, pensadores
de diseño, expertos en operaciones, profesionales de finanzas y
tecnólogos. Se concentran en el problema, ignoran sus otras
responsabilidades y desarrollan un prototipo de primera fase. Luego lo
prueban en un entorno del mundo real, quizás con algunas variaciones.
El ACC de Nueva Zelanda, por ejemplo, creó “laboratorios de innovación”,
bolsas de actividad donde las personas experimentaron con el uso de
análisis y nuevos servicios al cliente. Estos sirvieron como incubadoras en
la transformación de la firma. Avis también está creando prototipos de 33
posibles nuevas fuentes de ingresos, cada una como su propia mini
empresa. "Estamos haciendo una cartera de apuestas", dijo a Wired Ohad
Zeira, jefe de operaciones de flotas de Avis.. “Cuando entré, había un
montón de ideas. Mi trabajo consistía en elegir los adecuados ”. En las
sesiones de diseño del Centro de experiencia de nuestra propia firma,
reunimos a expertos en estrategia empresarial, experiencia del
consumidor y empleado, y tecnología para trabajar intensamente como un
equipo, creando y creando prototipos de nuevas formas de resolver
problemas. Estos prototipos son rápidos e imperfectos por su diseño, el
equivalente a las versiones alfa en software; luego los refinamos,
probamos y avanzamos rápidamente las mejores ideas.
Plan de escala. Protege las nuevas ideas de la interferencia, pero solo
hasta que se demuestren a sí mismas. Luego, repítalos rápidamente en
toda la empresa, reemplazando las operaciones existentes en todos los
niveles. Probablemente tendrá un pequeño grupo autoritario configurado
para elegir qué ideas se escalarán, no todas al mismo tiempo, sino cuando
cada una esté lista. El grupo senior puede asignar nuevos líderes de
equipo en ese punto; Las características de los experimentadores e
implementadores son muy diferentes. Proporcionar orientación suficiente
para que los equipos de todo el mundo implementen cada nuevo enfoque
con entusiasmo.
Desarrolle su conocimiento personal de las necesidades del
cliente.En muchas empresas grandes y establecidas, el enfoque de
innovar en esa escala es contracultural. Por lo tanto, a menudo ves que
surgen ideas que deberían ser recogidas, pero no lo hacen; supervisión
excesivamente programática que ahoga los prototipos antes de que tengan
la oportunidad de tomar el control; o ideas que resultan poco prácticas
porque las personas de operaciones no han participado. La mejor solución
para cualquiera de estos problemas es un mayor conocimiento de sus
clientes y sus necesidades, para que pueda personalizar y desarrollar estas
ideas con más confianza. Las prácticas de pensamiento de diseño e
investigación en profundidad del cliente, en las que visita, trabaja y
desarrolla relaciones con compradores representativos de sus productos y
servicios, son muy útiles. Si integras ese tipo de actividad con tus propios
esfuerzos de creación de prototipos, se convierte en un generador de
confianza enorme para tus equipos.
Trate a su legado como un activo
Su empresa existente tiene un gran valor; de lo contrario, no podría haber
prosperado hasta ahora. Ahora se está moviendo en una nueva forma. Es
hora de determinar de manera desapasionada y creativa cómo aprovechar
al máximo el valor que ha creado. Inevitablemente, algunos elementos de
su antigua organización deben dejarse atrás a medida que la empresa
avanza. Estos servicios, procesos, prácticas, marcas e incluso empresas
subsidiarias no se ajustarán a su nueva identidad y modelo operativo.

La atención que preste a la gestión de su legado puede afectar a toda la

transformación. Además, mientras se cambia a una nueva identidad, el
negocio anterior debe permanecer en movimiento; La empresa depende
de sus ingresos y ganancias. Por lo tanto, necesita un plan claro y efectivo
para cosechar lo mejor de su pasado, al mismo tiempo que arregla y
despoja todo lo que distraiga a su nueva organización. Estos preceptos
pueden ayudar.

Maximizar el valor en toda la empresa.Este precepto incluye las

partes que vendes. Algunos de sus negocios y activos pueden contribuir a
los ingresos o participación de mercado, pero no tan bien como lo harían
como parte de una empresa con capacidades más apropiadas. Por
ejemplo, en 2011, McGraw-Hill era un proveedor de servicios de
información y medios de comunicación amplio y disperso, bajo el fuego
de activistas inversores. Los líderes de la empresa sabían que tenían que
vender los negocios que no encajaban, en particular el gran negocio
editorial de educación. Pero en lugar de desmantelar apresuradamente a
la compañía, trazaron un programa multianual en el que reestructuraron
los costos, establecieron una nueva administración (incluso para las
empresas que se venderían) y transformaron su modelo operativo. Las
desinversiones, cuando ocurrieron, contribuyeron fuertemente a la línea
de fondo. La empresa resultante,S&P Global , incrementó su valor de
mercado en $ 23 mil millones.
Equilibrio nostalgia y previsión.Gestionar el legado implica gran
parte del trabajo más desgarrador en la transformación. De repente, a las
personas se les dice que las actividades en las que han invertido años de
sus vidas se están abandonando. Por ejemplo, si su empresa cambia con
entusiasmo a la interoperabilidad basada en la nube, las personas que han
mantenido unido el antiguo sistema de TI propietario pueden preguntarse
si han perdido el tiempo. Comunique su apreciación por el valor que
crearon en el pasado y asegúrese de que haya un camino disponible para
que los empleados trabajen de manera productiva en el nuevo régimen. Al
mismo tiempo, no diga sí a las súplicas motivadas por las emociones del
status quo. Es posible que deba dejar de hacer muchas cosas que le
sirvieron a su compañía en el pasado. Concéntrese en la propuesta de
valor distintivo y las capacidades que necesita desarrollar ahora.
Ponga a las personas audaces y talentosas en las primeras
líneas de la gestión del legado. El aspecto de gestión heredado de la
transformación se trata con frecuencia como un remanso. Pero es tan
crítico para el éxito de la transformación como los otros tres bloques de
construcción, y probablemente solo un pequeño grupo de ejecutivos en su
empresa tenga las habilidades de pensamiento crítico y el temperamento
desapasionado para dominarlo. Esta puede ser una tarea temporal, en la
que las personas aprenden a distinguir las capacidades estratégicas de su
empresa de las actividades diarias; despojar de elementos que no son
necesarios; e integrar el legado correcto y las capacidades orientadas al
futuro juntas.
El camino transformador
Estos cuatro elementos son cruciales para su diseño, independientemente
del tipo de empresa que tenga. La forma en que los apliques depende de
tu situación única; Su industria, la huella geográfica de su empresa y las
circunstancias de su empresa pueden afectar la forma en que secuencia
estos elementos.

El primer paso es similar a la diligencia debida que haría en otra

compañía al considerar una adquisición, pero se realiza en su propia
compañía. Hágase preguntas como estas:

Creando una identidad estratégica:

 ¿Cuál es la empresa que más queremos crear?
 ¿Qué valor ofrecería esta nueva identidad a los clientes y al mundo
en general?
 ¿Cuáles son los pocos elementos críticos (atributos,
comportamientos y personas clave) a los que podríamos recurrir para
avanzar?
 ¿Por qué nos importa la empresa que estamos construyendo?
 ¿Por qué deberían preocuparnos nuestros constituyentes?
Diseñando para la confianza:
 ¿Cómo nos ven nuestros empleados y clientes, y qué los ha llevado a
vernos de esta manera?
 ¿Cómo puede esta transformación ayudarnos a aprovechar todo el
potencial de nuestra gente?
 ¿Cómo puede esta transformación ayudarnos a brindar un valor
más consistente y confiable a los clientes?
 ¿Cómo debemos comunicar la transformación para resolver las
brechas en la confianza de los empleados y los clientes?
Dominar el pivote de sprint a escala:
 ¿Cuáles son las cosas más prometedoras que nuestra empresa
puede hacer para brindar valor, incluidos productos, servicios,
prácticas, experiencias y capacidades, que no está haciendo ahora?
 ¿Cómo podemos prototipar mejor esas nuevas ideas? ¿Dónde? ¿Y
con quién?
 ¿Cómo seleccionamos las mejores ideas para nutrir y escalar, y
luego redistribuir los recursos en la empresa para apoyarlos?
 ¿Estamos preparados para aprender de nuestra experiencia a
medida que avanzamos? ¿Qué prácticas de observación y
retroalimentación debemos implementar?
Tratando su legado como un activo:
 Si estuviéramos diseñando nuestra empresa desde cero, ¿cuál de
nuestras actividades actuales todavía elegiríamos emprender?
 ¿Qué tan bien encajan nuestras actividades heredadas con nuestra
futura identidad estratégica?
 ¿Dónde está el valor latente en nuestras actividades heredadas?
 ¿Qué tendríamos que hacer para darnos cuenta de ese valor latente,
ya sea integrando esas actividades en nuestro negocio principal o
vendiéndolos?
Estas preguntas merecen una profunda reflexión, ya que las respuestas
pueden permitirle a su empresa cumplir sus objetivos a corto y largo
plazo. Cuanto mejor comprenda su identidad estratégica y las prioridades
que exige, más seguro estará de los cambios que necesita hacer y, por lo
tanto, con mayor confianza podrá duplicarlos. Es por eso que en un
esfuerzo de transformación exitoso, el miedo no es su motivador ideal. El
miedo lo lleva a cubrir sus apuestas, y eso hace que su cambio sea menos
efectivo. Prometa establecer su iniciativa de transformación para enfatizar
la aspiración, no el miedo. Todos los días, los empleados y otras partes
interesadas le preguntan cómo pueden ayudar a construir la empresa que
desea dirigir. Si permanece resuelto en sus respuestas, en un día no muy
lejano, descubrirá que ya está liderando esa compañía.

Poner los bloques de construcción al trabajo

Una iniciativa de transformación es un llamado a la acción, y la secuencia de eventos debe adaptarse a
sus propias circunstancias. Aquí hay cinco situaciones arquetípicas de la compañía, y cómo podrían
aplicarse los cuatro bloques de construcción.
 
 1. Crear una 2. Diseño para 3. Domina el 4. Trate su
identidad la confianza. pivote desde el legado como un
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Para obtener más información, visite  pwc.com/transformation .

Perfiles de autores:
 Al Kent  es director de PwC US y asesor de ejecutivos de Strategy &, el negocio de
consultoría estratégica de PwC. Con sede en Florham Park, Nueva Jersey, se centra en las
principales transformaciones en los sectores de petróleo y gas e industriales. Es un líder en
la práctica de consultoría de ingeniería y construcción de PwC.
 David Lancefield  es socio de PwC UK y un líder de pensamiento para Strategy &. Con
sede en Londres, asesora a ejecutivos sénior de empresas de medios, entretenimiento y
tecnología sobre cambio transformacional. Escribe regularmente sobre estrategia,
innovación, liderazgo y cultura.
 Kevin Reilly  es socio de PwC Australia, con sede en Sydney. Es un líder mundial en el
dominio de transformación de PwC y ha ayudado a dar forma a algunas de las mayores
transformaciones del sector público y privado en Asia-Pacífico.
 También contribuyó a este artículo el líder de los mercados de asesoría global de
PwC, Randy Browning; DeAnne Aguirre, directora de PwC en los Estados Unidos (estrategia
y líder de los Estados Unidos); El socio estadounidense de PwC Paul Gaynor; El director de
mercados globales de PwC, Daniel B. García; Los líderes de la campaña de PwC, Jennifer
Bhagwanjee y Virginia Colamarino; y s + beditor contribuyente Theodore Kinni.
 Recursos
1. DeAnne Aguirre y Micah Alpern, “ 10 Principles of Leading Change Management ”, s + b , 6 de
junio de 2014: estos preceptos de larga data refuerzan el valor de diseñar para la confianza.
2. John Berisford y Jack Callahan, “ Finanzas y RR.HH.: la asociación ejecutiva que transformó una
compañía ”, s + b , 24 de julio de 2017: cómo dos ejecutivos nuevos en su trabajo lideraron la
transformación estratégica que transformó a McGraw-Hill en S&P Global.
3. Vinay Couto, Deniz Caglar y John Plansky, " Fomento de la confianza al reducir
los costos ", s + b , 10 de enero de 2017: los rumores y el miedo pueden disminuir el valor de su activo
legado. Puede reducir la confusión al informar, capacitar e inspirar a los empleados.
4. Elizabeth Doty, “¿ Comenzando una transformación? No cambies todo ”, s + b , 16 de enero de
2016: tres conversaciones que pueden ayudarte a articular tu identidad estratégica.
5. Tom Puthiyamadam, “El fracaso es una opción ”, s + b , 12 de marzo de 2018: explica cómo Jeff
Bezos cambió de escala en el Washington Post y cómo puede hacer lo mismo.
6. Biblioteca de casos de estudio de PwC .
Temas: propósito comercial , gestión del cambio , transformación digital , aprendizaje
organizativo , liderazgo estratégico , cambio de rumbo