Caso empresarial ORGANIZACIÓN RAMO S.A.

Tradición, crecimiento e innovación

Resumen

E l caso de enseñanza Organización Ramo S. A es el resultado de un

proceso investigativo de carácter cualitativo en el que se describe el
origen, crecimien-
to y evolución que ha tenido desde su inicio, considerada como una de las
más importantes empresas de la industria panificadora en Colombia en los
últimos sesenta años. Este material académico recopila información de
relacionada con el portafolio que actualmente ofrece al mercado, el
desarrollo de nuevos produc- tos, la gestión administrativa en momentos
de crisis, los dilemas gerenciales que se han presentado en los últimos
años, los factores claves de éxito, el compor- tamiento de la empresa en el
sector, los retos por enfrentar y las proyecciones a mediano y largo plazo.

1 Magister en mercadeo; Especialista en Gerencia Logística; Diplomado en Pedagogía Virtual; Administrador

de empresas. Docente investigador, Escuela de administración, Institución Universitaria CEIPA.
E-mail: [email protected]
2 Ph.D. (c). Administración de Empresas; DEA en Internacionalización de la Economía; Especialista en
Es- tudios Políticos; Diplomado en Finanzas; Diplomado en Pedagogía Virtual; Economista. Docente
investigador Escuela de Administración, Institución Universitaria CEIPA. E-mail:
[email protected]

1
 Temas que cubre el caso

• Estrategias de mercadeo

• Innovación

• Posicionamiento de marca

• Diversificación de productos

• Gerencia de marca
 Introducción

L a industria panificadora en Colombia ha enfrentado varios cambios en

los últi- mos cinco años, esto se debe a diferentes factores, principalmente a
una mayor competitividad y dinamismo del sector. Entre los años 2007 y
2008 se presentó un crecimiento determinado por un aumento del consumo
interno y exportaciones.
NO obstante, entre el periodo 2009 y 2010 se produce una desaceleración
como consecuencia de la recesión económica.

Organización Ramo S.A es un caso de enseñanza, dirigido a en los

estudian- tes de pregrado que están cursando programas de Administración de
Empresas y Mercadeo y Ventas, quienes deberán aplicar los conocimientos
teóricos adquiridos en su formación académica. Sin embargo, es un material
que bien puede ser utili- zado en cursos de posgrado, para profesionales
que necesitan aprender a tomar decisiones en situaciones adversas en un
entorno global, Este caso se convierte en un instrumento de enseñanza y
aprendizaje para docentes y estudiantes res- pectivamente.

El caso describe al lector el origen de la organización, la gestión en

momentos de crisis, cuáles fueron las decisiones estratégicas adoptadas
para superar estos periodos de dificultad, portafolio de productos, y
finalmente, se entregan las con- clusiones y preguntas para análisis.
 Metodología

E l caso empresarial “Organización Ramo S.A: Tradición, crecimiento e

inno- vación” se enmarca en la línea investigativa “organización y
gerencia”, que tiene como propósito conocer las diferentes prácticas
gerenciales desarrolladas en empresas colombianas, con el fin de
identificar cuáles han sido los factores claves de éxito y las estrategias
aplicadas para crecer, lograr posicionamiento de marca y sobreponerse a
momentos de crisis como consecuencia de factores
internos y externos.

La pregunta en la cual sintetizamos el problema de investigación es:

¿cuáles fueron las decisiones estratégicas utilizadas por empresas colombianas
para salir adelante en situaciones adversas? Con la claridad del problema a
investigar, a continuación relacionamos la metodología utilizada para la
escritura del caso.

La metodología implementada es cualitativa, en la cual nos concentramos

en mostrar de manera lógica y ordenada la secuencia de los
acontecimientos ocu- rridos en la organización (Stake, 2005); se aplica un
razonamiento inductivo (Ogliastri, 1991) donde a partir del conocimiento, la
observación de la realidad de los hechos acontecidos en la empresa y en su
entorno se obtiene información que permite realizar interpretaciones y
conclusiones importantes que dan respuesta a la pregunta de investigación.

En coherencia con lo manifestado por Stake en su libro investigación con

estu- dio de casos (2005), la secuencia metodológica es la siguiente:

Inicialmente se realiza el contacto con la presidencia de la empresa

mediante envío de comunicación escrita, manifestando el interés en la
escritura del caso, so- cializando el anteproyecto y solicitando la autorización
para el acceso a la infor- mación. Posteriormente iniciamos la secuencia de
visitas: la primera a la Geren- cia Productos Ramo S.A Antioquia de la
compañía donde organizamos la agenda de trabajo, solicitamos posteriores
entrevistas con personal clave y oficializamos el inicio de la escritura del
caso. En cada visita aplicamos la técnica de observa- ción para describir el
contexto que enmarca la escritura. Para las entrevistas se
elabora una guía que se utiliza como instrumento para levantar la
información utilizada como insumo en la construcción del caso. La guía
contiene ocho cate- gorías que agrupan veinticinco variables. Las
categorías representan las áreas que, a criterio de los investigadores, son
las más relevantes en la organización para el efecto del presente caso de
enseñanza, estas son: antecedentes, contexto, mercado, aspectos financieros,
proceso de producción, estrategias, gestión admi- nistrativa y talento
humano. Con la información recolectada en las entrevistas, la revisión de
documentos (impresos y medio electrónicos), con la observación, entre otros,
tenemos elementos importantes que nos permiten iniciar con la redacción
del caso.

Finalmente es pertinente mencionar que se trata de un caso de

enseñanza, ca- tegorizado como intrínseco, que se elaboró apoyado en los
elementos metodológi- cos de Stake, y otros autores de enorme importancia
como Yin (1984), Ogliastri (1991), Easton (1992) y (Puchol et al., 2005),
quienes hablan de la estructura y metodologías en la construcción de
casos.
1. Reseña Histórica

Fuente: Ramo S.A.

En el barrio Los Alcázares, localizado en la ciudad de Bogotá, a

comienzos de los 50 nace RAMO, una de las empresas más prósperas,
emblemáticas y tradicio- nales de Colombia. Fundada por el señor Rafael
Molano Olarte, en compañía de su esposa la señora Ana Lucía Camacho
Gómez.

Esta iniciativa empresarial comienza cuando el señor Molano era

empleado de Bavaria y llevaba al trabajo deliciosos ponqués preparados
por su esposa, con la receta especial de la mamá de ésta. Gracias a que
era costumbre compartir con sus compañeros este apetitoso producto,
pudo comprobar la gran aceptación que tenía el ponqué y algunos
compañeros empezaron a comprarle por encargo el producto que tanto les
gustaba. Luego don Rafael vio posible ampliar su campo de acción y
preparó una mayor cantidad de producto para vender al considerar el
potencial que podría tener el producto, y con el fin de financiar su primera
produc- ción en grande, solicitó un crédito en la cooperativa de la empresa
para la cual trabajaba. Con la ayuda de su esposa hizo los primeros
ponqués en el horno de su casa para distribuirlos en las tiendas del barrio
donde vivía.

La primera experiencia de venta no fue fácil porque tuvo que tuvo

dificultades para que el consumidor de tienda comprara el producto.
Necesito aprender me- diante el método del ensayo y el error.

En los años cincuenta se acostumbraba comer ponqué sólo en fechas

especiales, como celebración de cumpleaños, matrimonios o grados. De todas
formas, este no fue un impedimento para desarrollar su idea de negocio. El
señor Molano tenía la firme intención de generar un cambio sustancial en el
hábito de consumo de este producto, para que se volviera más frecuente.
 Entregó en consignación los ponqués a todas las tiendas cercanas a su
residen- cia y los envolvió con cinta en papel de seda, amarrado en forma
de regalo, como un ramo de flores, lo que servía de ajuste para que no se
fueran a dañar. Al regre- sar a los tres días encontró que no se había
vendido ni uno. Sin embargo, como de todo fracaso puede venir un éxito,
se le ocurrió una brillante idea para salvar su inversión: con un cuchillo
partió los ponqués en 12 tajadas y pidió a los tende- ros el favor de
ofrecerlos y venderlos por porciones. Al regresar al día siguiente confirmó
que se habían vendido todos. Se creó un nicho de mercado totalmente
diferente, personas que les gustaba comer una porción de ponqué con un vaso
de leche. La demanda fue creciendo y surgió la necesidad de ampliarse. En
1964 le aprobaron un préstamo del Banco Popular y comienza la
producción y distri- bución del ponqué a gran escala, en su primera planta
de producción, localizada en la carrera 33 con calle 6ª. Esta decisión le
permitió responder a las exigencias del mercado y a una creciente
demanda. A los pocos meses aparecieron nuevos productos como Ramito y
Gala.

Desde 1964 hasta 1969 el programa de televisión Feliz Cumpleaños

Amiguitos, conducido por Gloria Valencia, celebró a cientos de niños
colombianos una fiesta semanal. Ésta fue una exitosa estrategia publicitaria
que le permitió aumentar de manera significativa el posicionamiento de la
marca Ponqué Ramo. En 1966 Ramo recibió el premio internacional “Top
Twenty”, reconocimiento a las 20 me- jores empresas por su excelencia en
distribución y mercadeo.

Entre 1967 y 1970 se produjo un crecimiento significativo de la

compañía: las necesidades del mercado colombiano llevaron a Don Rafael a
abrir en el año 1967 una fábrica en el municipio de Sabaneta (Antioquia).
Luego, en 1970, la planta de producción de la ciudad de Bogotá se trasladó
al municipio de Mosquera, hoy en día uno de los sectores industriales más
importantes del país. Se vio la con- veniencia de desarrollar nuevos
productos para tener un amplio portafolio que le ofreciera alternativas a los
consumidores. En el año 1972 lanzan al mercado nuevos productos en tres
líneas de producción diferentes: Achiras, Colaciones y Galletas Populares.

En 1975 Rafael Molano viaja a la China para disfrutar de sus vacaciones.

Allá observó el sistema de distribución en triciclos que se utilizaba en ese
país para muchos productos, y decidió traer la idea a Colombia para
aprovecharla en su empresa. Ese mismo año se implementa el sistema de
distribución: ejemplar, innovador, ecológico y efectivo, haciendo posible que
el producto fuera llevado prácticamente a la casa del consumidor.
 La necesidad y el deseo de seguir creciendo llevaron a Don Rafael a crear
una granja avícola, que lleva por nombre Avinsa, la cual cuenta hoy en día,
con más
de 400.000 gallinas. Estas aves proporcionan a Ramo los huevos que son
materia prima para la elaboración de todos sus productos. La expansión
continúa hacia el Valle del Cauca y en el año 1979 se inaugura la tercera
planta de producción en el municipio de Palmira.

Los años siguientes se caracterizaron por el desarrollo de nuevos productos,

que le permitieron a la empresa seguir creciendo. Fue así como en 1981 se
lanzó el pan, luego los Tostacos y los Maicitos en 198.

En abril de 1983, la empresa enfrentó un problema de pérdida de

material de empaque, siendo necesario suspender toda la producción y, por
lo tanto, todas las ventas. La fábrica duró parada ocho meses hasta
cuando se logró resolver el problema. Finalizando el año 1983, reinició la
producción, adicionando los Tostacos con sabor a queso y picantes. En
1986 se lanzan al mercado la tajada Gala, en empaque de cinco unidades,
y la barra de Chocoramo, producto que hasta hoy es uno de los más
representativos de la empresa y uno de los más reconocidos por todos los
consumidores colombianos. En 1987 se realiza el lan- zamiento al mercado
de la marca Gansito.

Los deseos de seguir creciendo llevaron a la adquisición de un molino,

“Las Mercedes”, en 1996, el cual sirve para procesar el trigo y producir la
harina de los ponqués, las galletas y el pan.

Puede decirse que Colombia se enamoró de Ramo S.A, de sus marcas, de

sus productos, de su sabor y Ramo se enamoró de Colombia, de su gente, de
su alegría y de su fuerza. Las marcas crecieron, la gente las conoció, las
probó y las hizo parte de su familia. Ramo en sus 60 años logró cumplir la
visión de Don Rafael: “Estar más cerca del corazón de los colombianos”. Su
técnica sencilla, su sueño de darle a cada colombiano la mejor calidad al
mejor precio, es una realidad que sigue adelante a paso firme. En 2011
cuenta con más de 2.500 empleados que integran la organización
empresarial a nivel nacional.

En el año 2008 Don Rafael decidió entregar la presidencia de la compañía

y resolvió, mediante protocolo de empresa de familia, que la organización
fuera administrada por personas ajenas a sus nexos familiares. En la
actualidad, el pre- sidente de la compañía y responsable del
direccionamiento estratégico es Carlos Hugo Escobar. Los hijos de Rafael
Molano hacen parte de la junta directiva.

Después de varios años de mantener su portafolio de productos

relativamente estable, el 2011 ha sido testigo de grandes desarrollos en
marcas, cambios de imagen y nuevas presentaciones, estrategia que es
parte del proceso de trans- formación que la empresa está dispuesta a
realizar para enfrentar los retos del
mercado actual.

2. Filosofía de la empresa
“Hacer los mejores ponqués viene acompañado de un trabajo muy serio
en in- vestigación y desarrollo que nos impulsa a perfeccionar nuestros
procesos de pro- ducción día a día. También viene acompañado de un
compromiso con el bienestar de todas las personas, con nuestro entorno,
con el campo, con Colombia, con las nuevas generaciones del planeta”,
afirma Luis Horacio Cuéllar, Gerente de Ponqué Ramo Antioquia y añade:
“Tenemos muchas cosas más por hacer y nos atrevimos a hacerlo en cada
producto. En cada mordisco, queremos contarle a cada colombiano que
Ramo es una empresa 100 por ciento colombiana, dispuesta a dar lo mejor de
sí para garantizar la mejor calidad, al mejor precio siempre. La historia
continúa en cada hogar que comparte un ponqué, en cada hogar donde
habita la alegría, el amor y la paz. Ramo es tradición de calidad, sabor y
frescura, es confianza, es familia, es amor. Ramo es Colombia.

3. El Portafolio de productos y servicios

Actualmente Ramo cuenta con cuatro líneas de productos. Hasta el año
2010 las integraban un total de veinte productos que combinan diferentes
presen- taciones y sabores. Esta cantidad aumentó en el año 2011,
después de imple- mentar la estrategia de extensión en algunas de sus
líneas.

La composición de productos comprende la siguiente oferta:

• Colaciones. Cuenta con seis productos: Panaderitos, Surtidas,

Ochos, Españoletas, Panderitos y Tesoro.

• Ponqués. Se fabrican siete productos: Ponqué felicidades,

Ponqué Gala, Ponqué tradicional, Torta mis nueves, Gansito,
Ramito, Cho- coramo y Chocobarra.

• Fritos. Encontramos dos tipos de productos: Maicitos y

Tostacos. Es- tos son pasabocas fabricados con puro maíz.

• Pan. Cuatro clases de galletas que llevan por nombre:

Lecherita, Limoncitas, Caramelitas y Cucas.
3.1. El desarrollo de nuevos productos
Desde el año 2009, la empresa ha venido realizando grandes esfuerzos
para desarrollar nuevos productos, con la firme intención de seguir
creciendo el por- tafolio, responder a las exigencias del mercado y asumir
el reto de una fuerte competencia. En agosto del 2010 produjeron el
ponqué tradicional de chocolate y que en poco tiempo logró una gran
aceptación del consumidor. El segmento infantil también tuvo su dosis de
innovación con tres nuevos sabores de la marca Gansito: mora, arequipe y
chocolate.

En septiembre del año 2011 lanzaron las galletas Artesanas, último

producto desarrollado por Don Rafael. Es una galleta saludable, libre de
grasa, con fuente de fibra y libre de conservantes y colorantes artificiales.
Este producto, de venta exclusiva en supermercados y minimercados, se
ofrece en empaque individual y multiempaque de seis unidades.

Artesanas se convierte en un gran reto para la compañía, debido a que

en el mercado ya existen marcas muy posicionadas en la categoría como
Tosh, de la empresa Galletas Noel, del grupo Nutresa.

Otro lanzamiento en el año 2011 corresponde a la marca Ramito, con dos

extensiones de línea: Ramito frutos rojos y Ramito frutos amarillos,
elaborados con trocitos y jugo de fruta natural que les encanta a los niños,
en presentación individual de dos y de seis unidades. Estos productos vienen
acompañados de una imagen renovada en su presentación, más colorida,
moderna, utilizando material de empaque más llamativo para los niños y con
la misma calidad de siempre.

Finalmente Ramo lanza el chocoramito en multiempaque, presentación

indi- vidual en menor tamaño con el propósito de que los niños lo puedan
degustar en cualquier momento y sólo para la venta en supermercados y
minimercados. Con este producto la empresa pretende competir en el
segmento de las chocolatinas.

4. La gestión en momentos de crisis

El excelente manejo financiero que ha tenido la empresa le ha permitido
en- frentar y superar los momentos de crisis económica que se han presentado
a nivel nacional e internacional. De la misma manera, en virtud de las
excelentes utili- dades ha sido posible no solicitar préstamos del sistema
financiero en los últimos veinte años.
Don Luis Cuéllar, gerente general de la planta en Antioquia manifiesta: “en el
año 1994 la economía Colombiana atravesó por momentos difíciles que
pusieron en riesgo el sistema financiero. En ese momento muchas
empresas soportaban serias dificultades para poder cumplir con las
obligaciones bancarias. Para Ramo la situación era completamente diferente y
favorable. Todos los proveedores nos decían que requerían pagos por
anticipado al vencimiento de las facturas, de esta manera se logró sacar
provecho de esa situación, al negociar pagos antici- pados, teniendo en
cuenta que los proveedores otorgaban 60 días de plazo y Ramo pagaba a
los 10 días obteniendo descuento de 3 y medio 4 por ciento por pago
anticipado.”

No obstante la crisis económica que enfrentaba el país entre los años

2009 a 2010, la organización siguió creciendo aunque a un ritmo más
lento.

5. Dificultades enfrentadas: Problemas con un gran

distribui- dor
En el año 2004 las grandes superficies, especialmente almacenes Éxito
del grupo Casino, tomó la decisión unilateral de cambiar los términos de
negociación con sus proveedores; las reglas de juego ya no eran las mismas
de antes. Después de evaluar la situación, la Presidencia de la compañía, en
cabeza de Don Rafael Molano, tomó la difícil determinación de no venderle
más al Éxito. En ese mo- mento implicó una disminución significativa en las
ventas porque este comprador representa más o menos un 8% de las ventas
nacionales y un 15% de las ventas de Antioquia.

Para informar al mercado de lo sucedido, publicaron un anuncio en

primera pá- gina en el periódico El Tiempo, medio de prensa de circulación
nacional y consi- derado el más importante del país. Decía: “Ramo se
permite informar que a partir de la fecha, nuestros productos no se
conseguirán en almacenes Éxito porque sus condiciones económicas afectan la
estabilidad del mercado, podrán encontrarnos en tiendas de barrio y otros
almacenes de cadena”. Fueron tres años de ruptura comercial, hasta llegar
a un nuevo acuerdo.

“¿Qué hacer?” se preguntó Luis Cuéllar, gerente de Ramo Antioquia. Era

im- prescindible encontrar rápidamente una solución al problema. Se le
ocurrió so- licitar a la presidencia de la compañía autorización para que
Ramo Antioquia coordinara, dirigiera y controlara la zona de la Costa
Atlántica. La iniciativa fue aprobada y se hizo necesario montar toda la
estructura de ventas tienda a tienda, en Barranquilla, Santa Marta,
Cartagena y también en la Guajira.

Hasta entonces dicho mercado estaba abandonado por Ramo mientras la

em-
presa Bimbo ya se encontraba allí. Lo anterior implicó ir a competir
mientras ellos estaban posicionados y en un mercado con muchas dificultades;
una de ellas los escasos márgenes de rentabilidad, por los altos costos que
representa la dis- tribución. Bimbo ha venido desarrollando estrategias de
precio bajo para evitar que Ramo logre ganar participación en esta región
del país.

5.1. La lucha por mantener el liderazgo

Desde sus comienzos y hasta hace unos quince años, Ramo siempre estuvo
muy bien posicionado con todas las generaciones. Marcas como:
CHOCORAMO, Gala y Ponqué Ramo, alcanzaban posiciones destacadas en la
mente de los consumido- res, debido a la gestión exitosa de mercadeo que
se hizo en su momento. Con la llegada de Bimbo a Colombia, en el año
1995, esta multinacional se ha conver- tido en el mayor competidor de
Ramo. La lucha por mantener la participación y posicionamiento no ha sido
nada fácil y se ha convertido en un gran reto para la empresa. Ramo ha
sabido interpretar los cambios producidos tanto en el entorno como en el
mercado y por eso hizo un estudio de imagen de marca para saber cuál
era la percepción del segmento infantil. El resultado obtenido es increíble.
El 75% de los consumidores identifica la marca Ramo con un personaje: un
señor o una señora bonachones y con figura de abuelos, en compañía de
los nietos pre- parando y horneando los ponqués en la cocina de la casa. El
mercado identifica a Ramo como un producto tradicional, mientras que a
Bimbo, lo percibe como una mega fábrica con una cantidad de personas
vestidas de blanco, con gorros asépticos completamente.

5.2. El segmento infantil, un gran reto por reconquistar

En los últimos años, la empresa ha perdido gradualmente la participación
del segmento infantil. Este es un de los riesgos que enfrenta actualmente
Ramo. Luis Cuéllar, manifiesta que los niños son definitivos en la decisión
de compra pues son ellos quienes dicen a sus padres lo que desean
consumir. Por esto Ramo debe conquistar nuevamente a los niños. La
empresa es consciente de la necesidad de diseñar una estrategia de
mercadeo que pueda comunicar mensajes positivos a las madres, con frases
como: “nuestros productos son saludables, no tienen pre- servantes mamá
dale a tu hijo lo que más le conviene”. También debemos llegar a los
pequeños con un mensaje visual y esto implica un cambio en la
presentación del empaque. Para los niños no es suficiente que el alimento
tenga buen sabor; ellos además quieren que sea divertido y agradable a la
vista.
 En un estudio reciente de la imagen de la marca Gansito, se les preguntó
a los niños cómo perciben el símbolo de la marca y la respuesta de muchos
fue que
“como un patico viejo”.

5.3. Los empaques: un gran dilema

Cambiar los empaques tradicionales de las marcas ha sido la opinión de
los ex- pertos en mercadeo que han estado vinculados a la organización, tema
no concer- tado ni aceptado durante la administración y presidencia de Don
Rafael Molano. En informes y reuniones directivas, los estrategas de
mercadeo expresan: “los empaques de Ramo, por Dios, están pasados de
moda”. Proponen empaques vistosos y alegres. Sin embargo, los clientes
manifiestan en los estudios que no debe cambiar el empaque. Así lo
demuestran las investigaciones de mercado y la experiencia negativa, en
términos de resultados, en el mes de diciembre del año 2010, cuando se
utilizaron empaques alusivos a la época de navidad, con figuras
coleccionables para armar el pesebre en productos como CHOCORAMO,
Gala y Gansito, para ser vendidos en supermercados y mini mercados. Las
ventas bajaron significativamente porque el consumidor no identificó el
producto exhibido y fue necesario retirarlo para volver a los empaques
tradicionales.

También manifiesta el gerente de Ramo Antioquia, que los empaques

utiliza- dos por la empresa son en su mayoría transparentes lo que deja ver
el producto. “Cuando uno deja ver su producto es porque no tiene nada
que ocultar, cuando usted lo tapa con un empaque muy hermoso sin
ninguna ventanilla es porque no quiere que se vea el producto. Los
empaques modernos, son espectaculares pero ocultan lo que hay por dentro
y cuando uno va a ver el contenido se presentan sorpresas que en ocasiones
no son agradables. Un ejemplo de ello son algunos pa- sabocas que traen muy
poco contenido, si el empaque de ese producto tuviera una ventanita, el
consumidor podría darse cuenta que no tiene la cantidad suficiente. La
presidencia actual de la organización Ramo, está de acuerdo en ir haciendo
mejoras a los empaques pero con inteligencia y sin perder la esencia al
momento de hacer dichos cambios”.

6. Factores claves de éxito

Son varios los factores claves de éxito que Ramo ha tenido a través de su
trayec- toria en el mercado. Se enmarcan en los parámetros que rigen el
trabajo de todos. Para la organización estos factores han sido definidos
como “Lo sagrado”, por- que en ellos se encuentran los pilares de la
filosofía organizacional que orienta la labor diaria. Se destacan valores
fundamentales como:
 El respeto: todas las personas, sus intereses y necesidades deben ser
valoradas y tratadas con dignidad, justicia y respeto, sin importar su condición
o responsabili-
dad. Sobresalen en la práctica otros valores como la solidaridad y la
equidad, la confiabilidad, el compromiso, sumados a la idoneidad y
conocimiento para desa- rrollar las competencias que exige cada labor.

Otros factores claves de éxito son:

La innovación: con el convencimiento que es posible generar nuevas ideas,

estar abiertos al cambio, como parte de un proceso creativo.

Dis – Cos (disciplina y costos): la disciplina, ajustándose en tiempos,

movimien- tos y actitudes al logro de los objetivos y el cumplimento exacto
de los costos mediante la optimización de los recursos utilizados.

El software CRM3 de los tenderos: permite entenderlos, atenderlos,

consentir- los y darles el mejor servicio.

El bienestar del personal: mejorar la calidad de vida de los empleados y

sus familias, es parte de la responsabilidad social de la empresa.

Contribuyen a la competitividad la excelente calidad de los productos, el

inigua- lable sabor y frescura en todas sus marcas, los precios accesibles y
la distribución controlada de manera directa o a través de terceros
verificando el cumplimiento de los estándares.

Los indicadores de gestión permiten ver el estado del proceso y

administrar los recursos necesarios para cumplir con los objetivos. Son
utilizados para evaluar el desempeño y hacerle seguimiento a los
resultados.

7. Comportamiento de Ramo en el Sector

La industria panificadora en Colombia ha presentado cambios
importantes en los últimos tres años. Durante 2007 y 2008 en este sector
se produjo un creci- miento en ventas determinado por un aumento del
consumo interno y, en menor grado, por las exportaciones. Así lo sostiene
la nota.com (2009).

El registro de ventas de Ramo en el año 2008 fue muy positivo, con un

cre- cimiento del 16.7%, en comparación con el año anterior. Ocupando la
segunda posición después de Galletas Noel.

3 CRM es una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y responder a las necesidades de los
clientes actuales y potenciales de una empresa para poder hacer crecer el valor de la relación.
 Según la nota.com (2009)

Las ventas combinadas de Ramo sumaron $205.425 millones

(aproxi- madamente US$104 millones) y su incremento fue de
16,7%. Esta organización está conformada por Productos Ramo
($160.150 mi- llones), Ponqué Ramo de Antioquia ($29.747
millones) y Ramo de Occidente ($15.528 millones). En
comparación, las ventas de Bim- bo de Colombia aumentaron
27% al ascender a $190.768 millones (aproximadamente
US$97 millones), en tanto que las de Colombina del Cauca
crecieron 19,3% al alcanzar $166.658 millones (aproxi-
madamente US$85 millones).

Durante los años 2009 y 2010 este sector enfrentó una desaceleración
como consecuencia de la recesión económica internacional y nacional. El
efecto de la crisis se reflejó en un menor consumo en los hogares y en un
descenso de las ex- portaciones.

Particularmente el año 2009 no fue el mejor para Ramo, a pesar de haber

obtenido un crecimiento en ventas del 6.3%. Este indicador significó una
dismi- nución del 10.4% en comparación con el año 2008. Un resultado
nada favo- rable para la organización, debido a que pasó a ocupar la
tercera posición en el sector, al ser superado en ventas por la empresa
Bimbo de Colombia que logró un crecimiento del 17.6%.

La nota.com (2010) dio a conocer los resultados alcanzados en ventas

por cada una de las empresas que participa en esta industria. Con base en
ellos se puede observar lo siguiente:

La organización conformada por Productos Ramo con ventas de

$169.877 millones (aproximadamente US$79 millones) y un au-
mento de 6,1%; Ponqué Ramo de Antioquia con $32.329
millones (aproximadamente US$15 millones) y 8,7%; y Ramo
de Occidente
$16.210 millones (aproximadamente US$8 millones) y 4,4%.
Las ventas combinadas de Ramo sumaron $218.416 millones
(aproxima- damente US$101 millones) y se incrementaron
6,3%.

En el año 2010, Ramo sigue mostrando un crecimiento sostenido con un

6.3%, cifra similar al año anterior. Según datos publicados por la nota.com
(2011), los resultados obtenidos en ventas son:
“La organización conformada por Productos Ramo con $180.090
millones (aproximadamente US$95 millones) y 6%, Ponqué
Ramo
 de Antioquia con $35.782 millones (aproximadamente US$19
mi- llones) y 10,7%, y Ramo de Occidente $17.652 millones
(aproxima- damente US$9 millones) y 8,9%. Las ventas
combinadas de Ramo sumaron $233.524 millones
(aproximadamente US$123 millones) y se incrementaron
6,3%”.

Ventas Ventas
Variación
AÑ Empresa en en
porcentual
O millones millones
de pesos de
dólares
Galletas Noel $ 678.990 US $ 345 15.5%
Ramo $ 205.425 US $ 104 16.7%
200 Bimbo de $ 190.768 US $ 97 27%
8 Colombia
Colombina del $ 166.658 US $ 85 19.3%
Cauca
Comapan $ 59.328 US $ 30 26.4%
Galletas Noel $ 677.647 US $ 314 - 0.2 %
Bimbo de $ 224.269 US $ 104 17.6%
200 Colombia
9 Ramo $ 218.416 US $ 101 6.3%
Colombina del $ 184.669 US $ 86 10.8%
Cauca
Comapan $ 57.785 US $ 30 -2.6%
Galletas Noel $ 581.088 US $ 306 -14.2%
Bimbo de $ 263.495 US $ 139 12.4%
201 Colombia
0 Ramo $ 233.524 US $ 123 6.3%
Colombina del $ 201.035 US $ 106 8.9%
Cauca
Comapan $ 59.315 US $ 31 2.6%
Fuente: elaboración de los autores con cifras publicadas en la nota.com

Los anteriores resultados muestran una mayor competitividad y

dinamismo de la industria panificadora en Colombia.

8. Proyecciones a mediano y largo plazo

 La internacionalización y expansión de la producción a nivel nacional es
uno de los propósitos de la organización Ramo. El interés de seguir
creciendo ha lleva- do evaluar la posibilidad de abrir una cuarta planta de
producción en la ciudad de Barranquilla para abastecer la costa Atlántica
de manera competitiva y así lograr el fortalecimiento de la marca en este
mercado. La internacionalización es otro de los grandes objetivos
estratégicos de la empresa.
 9. Conclusiones
• Dar respuesta de manera oportuna a las exigencias del
mercado, se debe convertir en una prioridad gerencial. Ello
implica conocer muy bien las tendencias en los hábitos de
consumo y desarrollar la capa- cidad de adaptabilidad al
cambio.

• El posicionamiento de una marca es el resultado de una

sumatoria de decisiones acertadas que deberán tener continuidad
en el tiempo a través de la formulación e implementación de
estrategias que el mercado reconozca como exitosas.

• La economía global es una realidad que ninguna empresa debe

des- conocer. Implica grandes retos que van desde prepararse de
manera adecuada para competir exitosamente con empresas
extranjeras, algunas de ellas con mayor poder financiero, hasta
llegar a ser muy competitivas cuando existen oportunidades y el
interés de la empresa en incursionar en mercados
internacionales.

• El éxito de una organización empresarial es el resultado de

muchos factores en los que siempre deberán estar presentes
valores funda- mentales y elementos diferenciadores del
producto en el mercado.

• Las crisis que enfrentan las empresas pueden tener su origen

en as- pectos internos o factores externos. Es responsabilidad
de la ge- rencia gestionar oportunamente y de forma
apropiada los distintos escenarios que conllevan a situaciones
adversas, buscando alter- nativas
 10. Preguntas para análisis
1. La internacionalización de Ramo es uno de los objetivos
estratégi- cos que ha definido la actual presidencia de la
organización. ¿Sería conveniente tomar esta decisión en la
actualidad? ¿Qué factores ma- cro y microambientales deben ser
tenidos en cuenta? ¿Cuáles serían los riesgos en caso de no
hacerlo? ¿Cuáles serían los beneficios si se internacionaliza?

2. ¿Cómo evalúa la decisión de incursionar en un nuevo segmento

de mercado con el producto galletas Artesanas, teniendo en
cuenta el excelente posicionamiento de las marcas
competidoras?

3. ¿Considera que fue un error de mercadeo utilizar empaques

navide- ños? ¿Esta es la razón por la que la empresa debería
seguir utilizan- do los empaques tradicionales con lo que
siempre los ha identificado el mercado? ¿Qué factores
incidieron para que el consumidor no comprara los productos
que venían en empaques navideños?

4. ¿Debería la organización Ramo cambiar la imagen de marca

que percibe el cliente, por una más moderna y renovada, no
tan tradi- cional?

5. Al revisar las cifras del gráfico de participación en el mercado

en la industria panificadora en Colombia es posible observar
una pérdida de participación en el mercado de Ramo entre el
2009 y 2010 ¿Qué plan de mercadeo propone para que Ramo
recupere la participación que ha perdido en los dos últimos
años?

6. En el análisis de las fuerzas competitivas se debe estudiar la

rela- ción proveedor comprador, en la cual pueden surgir
diferentes con- flictos que en última instancia determina quien
tiene el poder de negociación. Evalúe la decisión que tomó la
presidencia de Ramo, de retirar el producto de Almacenes
Éxito. ¿Fue una decisión correcta?
¿Qué hubiera hecho usted si en sus manos estuviera la decisión?