CASO PRACTICO
Enunciado
Clase 1: Introducción a los presupuestos
Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole
vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.
Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el
Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen
grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de
tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los
presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos, así como el calendario de aperturas
previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto
que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente
haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”
En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el
hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que
las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los
gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y
que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las
previsiones, no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado
demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos
sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente
demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las
previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité
de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo
establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad. El
Director Financiero que lleva toda la semana dándole vueltas al asunto le confiesa que las
previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,
inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación
de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de
producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de
decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director
General mismo.
De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de
contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para
elaborar una propuesta de acción.
Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la
facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar:
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
Marketing y ventas
Producción
Contabilidad
Compras
2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de
forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría sentido
empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?
4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y
por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por
separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede
muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las
preguntas que escribió ayer han sido la clave.
Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a
escribir la propuesta para el Comité de Dirección.
Solución.
Bueno, ante el planteamiento del caso anterior la empresa se enfrenta e las siguientes
situaciones.
La irregularidad referente al tema de la utilización y ejecución de las previsiones de
los presupuestos Jamones Hamm-Jamm
1. ¿por dónde empezar?
Para la realización de un buen presupuesto se debe empezar inicialmente con análisis
riguroso de estado actual de la compañía los ingresos y la previsión de las ventas. Este es el
factor crucial que determina el nivel de actividad de un determinado periodo u horizonte
presupuestario.
¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?
las cifras que debemos utilizar como base para elaborar el resto del presupuesto es partir de
datos de las previsiones hechas en año o meses anteriores según las circunstancias esto le
va a servir a Ricardo como punto de referencia debe tener en cuentas los ingresos, gastos de
la proyección de las ventas.
¿Quién las debe proporcionar o elaborar?
Las cifras que debe utilizar Ricardo las debe proporcionar los departamentos de
Contabilidad, marketing y ventas, compras y producción estas áreas deben estar alineadas
para hacer un análisis riguroso y poder regularizar y ajustar el presupuesto que este acorde
a la realidad. Pero el consolidado lo debe llevar el área de contabilidad.
¿Por qué?
Por que deben trabajar de manera mancomunada para poder sacar adelante el presupuesto
de explotación que es el más importante en la compañía y que debe cubrir todos los
aspectos de las operaciones en un periodo de tiempo.
2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede
estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos
presupuestos.?
R. la organización puede dividir los presupuestos por unidades de negocio para
controlar de manera más detallada el margen bruto de cada área, pero al final se consolidan
haciendo parte de un presupuesto general. La necesidad de financiamiento debe el resultado
del análisis del presupuesto maestro, teniendo como base el análisis detallado de cada uno
de los presupuestos individuales.
3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría
sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?
R. Si, tiene sentido empezar por los puntos de ventas por que una vez hecha la previsión
de ventas por el departamento de marketing pueden ser hechas las previsiones de
producción y de otros gastos de operación. Que es una de las falencias presentadas.
4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y
gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de
venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene
sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
R. Se debe poner el pulso y analizar los puntos de ventas nuevos por que dependiendo
del comportamiento también ayudarían a los ajustes para poder determinar un presupuesto
acorde con la estimación de la demanda.
5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del
banco?
R. En gran parte tiene que ver con la petición del banco, porque a pesar que las ventas
han incrementado por otro lado los gastos y las inversiones han sobrepasado lo previsto,
por eso de antemano se debe hacer un ajuste a nivel general en las operaciones para que
todo lo presupuestado sea lo mas acertado a la realidad. Por eso el banco al percatar esta
desviación le surge una alerta por que entrar en estado perdida.
