Capitulo 2: Mapas estratégicos

Estrategia: Describe de que forma la organización tiene la intención de crear valor

para sus accionistas.

La creación de valor a partir de la gestión de los activos intangibles difiere de la

siguiente manera de los activos tangibles:

1. La creación de valor es indirecta

Los activos intangibles (Como el conocimiento y la tecnología) pocas veces
afectan los resultados financieros de forma directa (Como mayores
ingresos, menores costos y mayores utilidades). Más bien los afectan de a
través de las cadenas de relación causa efecto:

Ej: Capacitación de empleados en gestión de calidad total Mejoran la

calidad del proceso Esta mejora, provoca mayor satisfacción del cliente
 Esto provoca mayor fidelidad del clienteLo cual da lugar a mayores
ventas y márgenes al largo plazo.

2. El valor es contextual
El valor de un activo un tangible depende de su alineación con la estrategia.

Ej: La capacitación de empleados en gestión de calidad total tiene más

valor para una organización que tiene una estrategia de bajo costo total que
para una de liderazgo e innovación.
3. El valor es potencial

El valor de los activos intangibles son potenciales por lo que no tienen valor
de mercado por lo que toda estimación de costos será insuficiente.
Para transformar el valor potencial en valor tangible, se necesita de los
procesos internos (diseño, producción, entrega y servicio al cliente), por lo
que es necesario que los procesos internos vayan dirigidos a la propuesta
de valor para que esta se concrete.

4. Los activos están agrupados:

Los activos intangibles no tienen un valor que se pueda aislar del contexto o
la estrategia y rara vez crean valor por si mismo, mas bien, crean valor
cuando se combinan con otros activos intangibles y tangibles.
Se crea máximo valor cuando todos los activos intangible se encuentran
alineados entre sí con los activos tangibles y la estrategia.
El mapa estratégico de balanced scorecard (figura2.1) proporciona un marco para
mostrar de qué forma se vincula los activos intangibles con los procesos de
creación de valor

 Perspectiva financiera: Describe los RESULTADOS TANGIBLES de la

estrategia en términos financieros. Por lo que ciertos indicadores muestran
si la empresa tiene éxito o fracaso. **Indicadores: Rentabilidad de la
inversión, valor para los accionistas, aumento de los ingresos, etc.
 Perspectiva cliente: Define la PROPUESTA DE VALOR PARA LOS
CLIENTES OBJETIVOS. Dicha propuesta crea el contexto para que los
activos intangibles creen valor.
- Si los clientes: Valoran la CALIDAD CONSTANTE Y ENTREGA
PUNTUAL  Las habilidades, los sistemas y los procesos que:
PRODUCEN Y ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD
son importantes para la empresa.
- Si los clientes: valoran la INNOVACION Y ALTO DESEMPEÑO  Las
habilidades, los sistemas y los procesos que: CREAN NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE GRAN FUNCIONALIDAD crean
mucho valor. QUE ES LA PROPUESTA DE VALOR… la primera parte
de la frase o la segunda?.

“La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente

ES EL NUCLEO DE LA EJECUCION ESTRATEGICA”

 Perspectiva de procesos internos: La perspectiva financiera y de clientes

describen los resultados de la empresa mediante indicadores. Pero ¿Cómo
se forman estos resultados deseados? A través de la perspectiva de
procesos interno el cual identifica los procesos críticos que tienen mayor
impacto en la estrategia
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Identifica los activos intangibles
más importantes para la empresa. Su objetivo es identificar que:
-Tareas (Capital humano)}
-Sistema (Capital de información)
 -Clase de ambiente (capital organizacional)
Se requieren para apoyar a los procesos internos en la creación de valor.
Por lo demás, los act. Intangibles deben estar alineados y agrupados con
los procesos internos.
EN RESUMEN las perspectivas se vinculan en una relación de causa y
efecto (de arriba hacia abajo):
-Los resultados FINANCIEROS solo se puede conseguir si
los clientes están satisfechos.

-La propuesta de valor para el CLIENTE, describe como

generar ventas y fidelidad y se consigue si los procesos
internos aportan a la propuesta de valor para el cliente.

-Para aportar a la propuesta de valor por parte de los

procesos internos, se necesita tener activos intangibles
que proporcionen fundamentos para la estrategia.

“Alinear los 4 objetivos de las perspectivas es la clave para la creación de

valor POR LO TANTO una estrategia: Focalizada y consistente
internamente”.

La estrategia es un paso de un proceso continuo lógico

Estrategia: No es independiente. Moviliza desde una declaración de misión
hasta los empleados administrativos y de atención al cliente. (figura 2.2)
 Misión: ¿Por qué existe la empresa?
-razón de existencia
-propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades
-valores que guían a los empleados
 Valores ¿En que creemos?
“Misión y visión se mantienen estables en el tiempo”
 Visión: imagen del futuro ¿Qué queremos ser?
 “La visión pone en movimiento a la organización”
-propósitos a mediano y largo plazo
-debe ser externa y orientada hacia el mercado
-que percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
 Misión y visión:
- establecen propósitos y rumbo de la empresa.
-ayuda a accionista clientes y empleados a saber que es la empresa y que
es lo que quiere.
-Como se logrará la misión y visiónestrategia

 Estrategia: Si la misión y valores son estáticos, la estrategia es lo

dinamico. Se desarola y evoluciona para hacer frentes al las
condiciones del entorno y las capcidades internas.
-Marco para la estrategia según porter: “la estrategia consiste en
seleccionar las actividades en las que una empresa se destacará
para establecer una diferencia sustentable. La diferencia sustentable
puede ser :- brindar a los clientes un mayor valor que la competencia
- o uno del mismo pero a menor costo
¿Dónde radicará la diferencia? De que actividades se elijan y como
se lleven a cabo.
 Rumbo de alto nivel: misión visión estrategia

Con la creación del rumbo de alto nivel se pasa a desarrollar la función del
mapa estratégico que entrega la especificidad necesaria para darle sentido al
rumbo y sean más ejecutables para los empleados:

1. Perspectiva financiera del mapa estratégico: La estrategia equilibra las

fuerzas contradictorias (CP v/s LP) (Describir consecuencias económicas
de una estrategia exitosa que son el crecimiento de ingresos y
productividad)

El obj final para la empresa que contempla esta perspectiva es el de

maximizar utilidades, en donde a través de los indicadores financieros
indican si la empresa mejoras sus resultados financieros.
Estrategia financiera: vender mas y gatar menos, cualquier programa crea
valor la para la empresa solo si cumple vender mas o gastar menos.

El desempeño de la empresa (estrategia financiera) puede mejorar por dos

enfoques (fig 2.3):
 crecimiento de los ingresos:
-Un aumento de los ingresos lo puede hacer profundizando la
relación con los clientes existentes, lo que le permite vender más de
sus productos o productos adicionales. (ejemplo banco intenta
convencer de que ocupen tarjeta de crédito o pidan un prestamo)

-Aumentar los ingresos lo puede hacer vendiendo productos

completamente nuevos, prodcutos a nuevos segmentos y abriéndose
a nuevos mercados.
 Productividad:
-Las empresas reducen costos rebajando gastos directos e indirectos
 - Ö Utilizando activo financieros y físicos con mayor eficiencia

El vinculo entre la estrategia y la perspectiva financiera surge cuando se

elige el equilibrio entre productividad(CP)y crecimiento y rentabilidad(LP).
Ya que si bien diariamente se urge por resultados financieros que indiquen
aumento de productividad, el obj financiero gral es sostener el crecimiento
de la empresa (LP) para así aumentar los ingresos. (ALGUN EJEMPLO)

2. Perspectiva cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor

diferenciada. (describir la estrategia osea los clientes como objetivo y la
propuesta de valor.)

La estrategia financiera de aumentar los ingresos en el largo plazo

contemplada en el objetivo de sostener el crecimiento de la empresa
requiere de una PROPUESTA DE VALOR ESPECIFICA que debe:
-Describir de que modo la empresa creara valor DIFERENCIADO
Y SUSTENTABLE para el SEGMENTO OBJETIVO

POR LO TANTO, LOS GERENTES DEBEN IDENTIFICAR:

1- Segmentos de clientes objetivos en los que compite la empresa

2- Indicadores de desempeño de la empresa en dichos segmentos
**indicadores de desempeño buenos indican una estrategia bien
formulada y aplicada. (Fig 2.4)
**Indicadores:
- Satisfaccion del cliente
- Retencion de clientes
- Adquisicion de clientes
- Rentabilidad de clientes
- Participacion de mercado
- Participacion en las compras del clientes

Los indicadores siguen una lógica de causa-efecto:

La satisfacción al cliente Retención y adquisición de nuevos clientes (x el
boca a boca)

RetenciónParticipación en compras del clientes (x aumento en negocios

con los clientes)

Adquisicion y participación en compras del cliente Participacion de

mercado

Retencionrentabilidad del cliente (retener cuesta menos que conseguir

uno nuevo o reemplazarlo)

SATISFACER O RETENER NO ES UNA ESTRATEGIA. (SOLO SE

MIDEN)

LA ESTRATEGIA DEBE:

-IDENTIFICAR SEGMENTOS ESPECIFICOS DE LOS CLIENTES

OBJETIVO QUE TIENE LA EMPRESA, PARA TENER CRECIMIENTO Y
RENTABILIDAD.

POR LO TANTO, es fundamental comprender los segmentos específicos de

los clientes objetivos para identificar OBJETIVOS E INDICADORES DE LA
PROPUESTA DE VALOR que se pretende ofrecer.

Propuesta de valor: -Define la estrategia de la empresa para el cliente.

-Define la combinación única de producto, precio,

servicio, relación e imagen que ofrece a clientes
objetivo.

-Debe comunicar lo que espera hacer mejor o diferente

para sus clientes.

Tipos de propuesta de valor:

 o objetivos de una propuesta de valor de mejor compra/menor
costo total: $atractivos, calidad excelente, tiempos de
gestación cortos, facilidad de compra y una buena selección.
(fig2-5)
o Objetivos de una propuesta de valor de inovacion y liderazgo:
Caracteristicas y funcionalidad particulares que clientes
valoran, ser los primeros en tener productos con nuevas
características particulares (fig 2.5)
o Objetivos de propuesta de valor: Soluciones complejas para
los clientes. Esta propuesta subraya la integralidad de la
soluciones, servicio excepciona pre y post venta, y la calidad
de la relación.
o Objetivo de bloqueo, en la que la empresa hace que para susu
clientes sea muy caro cambiar de proveedor.

Los objetivos e indicadores de la propuesta e valor definan la

estrategia de la organización. POR LO TANTO, mediante el
desarrollo de los obj. E indicadores de la PV, la empresa traduce
la estrategia en indicadores tangibles que todos los empleados
pueden entender y tratar de mejorar.

3. Perspectiva de los procesos internos: el valor se crea a partir de los

procesos internos de negocios.
La perspectiva de los procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento
describen el cómo se alcanzara la estrategia. Osea la empresa gestiona los
procesos internos, y el desarrollo de capital humano, de información y
organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciada de la
estrategia. ESTAS PERSPECTIVA son el motor que mueve la estrategia.

Los procesos internos por un lado producen y entregan la propuesat de

valor a los clientes (Perspectiva cliente) y por otro mejoran los procesos y
mejoran los procesos para el componente de la productividad (Persepectiva
financiera)
Procesos internos:
1- Proceso de gestión de operaciones: procesos básicos del dia a dia en
donde se produce BBySS y se entregan a clientes(fig 2.6). Los procesos
de getion de operaciones de manufactura son:
a. Adquirir materias primas de proveedores
b. Convertir materias primas en productos terminados
c. Distribuir productos a los clientes
d. Gestionar el riesgo
2- Proceso de gestión de clientes

Estos procesos amplian y profundizan las relaciones con los clientes objetivos. 
se identifican los sgtes procesos:
a. Seleccionar los clientes objetivos
identificar las poblaciones de clientes objetivos, las cuales es más deseable, la
propuesta de valor que plantea la empresa. Define un conjunto de
caracteristicas que describen el segmento que es atractivo para la empresa.
(SE DEFINE LA PROPUESTA DE VALOR Y LUEGO SE CARACTERIZA EL
SEGMENTO O AL REVES).

b.  Adquirir los clientes objetivos

Esta relacionado con: 

 generacion de contactos de ventas
 comunucacion con nuevos clientes potenciales
 eleccion de productos de nuvel inicial
 fijacion de precios
 cierre de las ventas
c. Retener o mantener a los clientes
Esto es resultado de prestar un buen servicio y dar respuesta a las solicitudes
de los clientes por lo tanto las unidades de servicio son fundamentales para
aumentar la fidelidad y disminuir la desercion. 
d. Aumento de los negocios con los cloentes
 La idea aqui es :
 gestionar la relacion de forma eficaz
 hacer venta cruzadad de productos
 convertirse en un asesor o proveedro de confianza
3- Procesos de innovacion
Aqui se desarrolan nuevos BB, SS y procesos, permitiendo penetrar nuevos
mercados y segmentos de clientes. Esta gestion incluye:

 Identificar opotunidades para  uevos productos y servicios

 gestionar la cartera de investigacion y desarrollo
 diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios 
 Sacar los nuevos productos y servicios al mercado

4- Procesos reguladores y sociales

 Esto ayuda  a las organizaciones a ganarse el derecho de operar en los
lugares donde se establecen para producir y/o vender. Aplicando estandares
mayores que las regulaciones locales, busca conseguir la reputacion de
empleador elegido por las comunidades.
ESto se hacer a traves de la gestion de :
+medio ambiente
`+seguridad y salud
+Practicas de empleo
+inversion en la comunidad

la empresa no invierte buscando reputacion en las gestiones anteriores solo por

considerarse altruista sino también por: 
 atraer y retener empleado de alta calidad
 reduce incidentes medio ambientales
 mejorar la seguridad y salud de los empleados
 realzan sus imágenes con clientes e inversores con conciencia social
Todo lo anterior impulsa a crear valor duradero para los accionistas.

La estrategia consta de temas complementarios simultaneos

estrategias:
Liderzgo en producto→ destacan excelencia proceso de innovacion 
 mejor costo total→ destacan en procesos operativos
soluciones para los clientes → destacan en proceso de gestion de clientes
Pero por mas que la empresa se enfoque en uno de los 4 procesos internos, esta
debe tener una estrategia equilibrada e invertir y mejorar en todos. 

Los beneficios de invertir en los 4 procesos traen beneficios en difererntes

periodos:(fig 2.8)
 ahorros provocados por mejoras de procesos operacionales: entre 6 y 12 meses
 aumento de ingresos por mejoras en los clientes :12 a 24 meses
 procesos de innovacion que provoca mejoras de ingresos y margenes:24 a 48
meses
 Los procesos reguladores y sociales traen beneficios cuando se evitan litigios y
cierres, entonces necesitan mas tiempo aun que los anteriores.

hay cientos de procesos simultaneos en marcha y cada uno genera valor. el arte
de la estrategia consiste en identificar aquellos pocos que son los mas importantes
para la propuesta de valor para los clientes. Si bien todos los procesos deben
gestionarse bien, estos deben tener especial atencion ya que son los que generan
la diferenciacion de la estrategia.
Lo ideal es que estos porcesos estrategicos mas importantes sean seleccionados
uno o mas de cada uno de  4 grupos de modo que el proceso de creacion de valor
quede equilibrado en el corto y largo plazo, y asi asegurar el crecimiento de valor
para los accionistas en el tiempo.

Procesos estrategicos criticos=Temas estrategicos: permite que la emresa se

concentre en las acciones y le da una estructura de responsabilidad osea rendicion
de cuentas. Estos temas estrategicos son los bloques de ejecucion de la
estrategia. EJEMPLO FIG2.8

4. Aprendizaje y crecimiento: Alineacion estrategica de los activos intangibles

Describe los activos intangibles de una organizacion y su papel en la estrategia. se
organizan en 3 categorias (fig2.9):

 Capital humano: disponibilidad de habilidades, competencia y conocimientos para

apoyar la estrategia
 Capital de infomacion : disp. de sistemas de informacion, redes e infraestructura
requeridos para respaldar la estrategia.
 Capital organizacion: disp. de la empresa para movilizar y sostener el proceso  de
cambio  que hace falta para la ejecucuion de la estrategia.
Todas las empreas buscan desarrollar a su gente, la cultura y la tecnologia, pero la
mayoria no alinea estos activos intangibles con sus estrategias. la clava para hacer
esta alineacion es la granularidad: concnetrarse en las capacidades y atributos
especificos que necesitan los procesos internos ciriticos de la estrategia (no basta
con decir desarrollar a nuestra gene o vivir nuestro valores). El BSC permite
identificar por parte de los ejecutuvos lo que requiere la estrategia de capital
humano, de informacion y organizacional.

+ BSC: los inidcadores, las metas y las iniciatiuvas traducen la estrategia en

accion.
El mapa estratégico muestra los objetivos de los procesos internos basicos que
crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos→ El BSC
traduce los objetivos en indicadores y metas (entondes el mapa estrategico es
distinto al BSC??)  . Para lograr  estos objetivos y metas se necesitan
programas de accion que se denominan INICIATIVAS ESTRATEGICAS y son los
gerentes quienes deben identificar las iniciativas necesarias para cada propuesta .
eSTAS iniciativas  crean resultados por lo que son importates para la ejecucion de
la estrategia a parti de estas iniciativas.

las iniciativas estrategicas deben estar alineados con los temas estrategicos y
deben ser visto como un conjunto integrado de inversiones. Cada tema estrategico
debe contener un caso de negocio integral.(fig 2.10)

Union de todas las piezas: Mapa estrategico

4 perspectivas del BSC→ determinan los objetivos e indicadores que describen la

estrategia.

Un mapa estregico (fig1.3) representa de forma visual una estregia. En una sola
pagina da una vision de como se integran los objetivos de las 4 perspectivas para
describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estrategico a sus objetvos
particulares.

Lo habitual es que los objetivos de las 4 perspectiva del mapa estrategico genere
entre 20 y 3o indicadores necesariso para el BSC asociado. No hay que ver la
cantidad de indicadores sino como la instrumentacion de una sola estrategia.