GESTION DE

MANTENIMIENTO
Guía metodológica Clase 04

Docente: Ing. Miguel Martínez Silva

Integrante: Lenning Rafael Martinez Olivas
Fecha: 31/07/2020

Costos del Mantenimiento

Los costos de mantenimiento son los gastos causados por las acciones
ejecutadas para conservar los equipos o maquinas en buen estado y
funcionamiento, o restaurarlos a un estado especifico de funcionalidad.
Es el precio pagado por el concepto de las acciones que se realizan para
conservar o reparar un bien a un determinado estado predefinido.
Al igual que ocurre en cualquier proceso productivo, el primer aspecto
importante de desglose en la contabilidad de mantenimiento, debe referirse a
saber cuáles son los costos directos y cuales los indirectos de nuestra
actividad. Esta premisa no es siempre fácil en un Departamento de
Mantenimiento. Usualmente los insumos de materiales, o gastos en fungibles,
más los costos indirectos, serían los correspondientes a mandos intermedios,
gastos de administración, gastos informáticos y otros de carácter general, como
los de logística, limpieza, etc. Es, no obstante, importante detallar que cualquier
costo directo o sobre todo indirecto, depende de la base o unidad de costo con
la que se relaciona y del criterio contable establecido.
Esta dividido en 4 etapa:
 Costos Fijos
 Costos Variables
 Costos Financieros
 Costos por fallas
También se logra encontrar lo que conocemos como costos por posesión están
dividido en:
 Costos de Adquisición.
 Costos de Operación.
 Costos de Mantenimiento
1. M.O
2. Repuestos y Materiales
3. Herramientas
4. Administración
5. Generales
6. Tiempos perdidos de producción
7. Costos de dar de baja
Costos directos:
 Relacionados al rendimiento de la empresa
 Fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y toda actividad de
mantenimiento en el equipo.
 Costos de M.O.D
 Costos de materiales y repuestos
 Costos asociados a la ejecución de trabajos, consumo de energía, etc.
 Costos de utilización de herramientas y equipos
Los costos fijos del Departamento de Mantenimiento, se acumularán
independientemente de nuestro nivel de actividad. Sin embargo, los costos
variables no se acumularán si no existe actividad, dado que ésta es únicamente
la que los causa
la pregunta que siempre debe hacerse un responsable de Mantenimiento, es si
dispone de una herramienta contable, suficientemente desagregada para
responderse a cuestiones tan simples, aparentemente como la siguiente: si
aumento las actuaciones preventivas, ¿en qué medida disminuirá el coste del
mantenimiento correctivo y de las paradas de producción?
Usted es el gerente de mantenimiento de una empresa de servicios que brinda
atención a la minería (mantenimiento de planta).
Su supervisor de mantenimiento destacado a la mina POWERFULL le reporta
que los costos de operación en mantenimiento se han venido incrementando
exponencialmente con el incremento de los servicios realizados en la unidad
minera.
¿Como puede proceder Ud. para reducir los costos de mantenimiento?
Considere los costos antes mencionados
Hay que disponer debidamente codificadas todas las máquinas e
instalaciones.
• Se debe disponer de árboles de despiece por grupos funcionales y
subsistemas para implantar costes desagregada mente.
• Los centros de coste o de contabilidad deben poderse interrelacionar
(costes de correctivo por máquina, preventivo por sistema, etc.).
• Los repuestos deben estar codificados y valorados.
La mano de obra debe conocerse y poderse imputar, tanto los tiempos de
actividad como los de paro, preparación, etc.
• Debe haber una información rápida y certera de imputaciones y
desviaciones respecto a presupuesto.
• Deben lanzarse órdenes de trabajo para cualquier actividad, con tiempos
predeterminados o graduales cuando sea posible.
• El proceso de programación, lanzamiento y cierre o cambio de órdenes
debe ser potente pero ágil, y asumido en la planta.

la contabilidad de gestión de un Departamento de Mantenimiento, las

imputaciones de las órdenes de trabajo (gastos directos) y de la organización,
mandos y gastos administrativos (indirectos), debe hacerse por actividades
(preventivas, correctivas, modificativas, etc.) y por áreas, secciones o
instalaciones. Su objetivo será el poder analizar desviaciones en costes de
repuestos, de actividades, rentabilidades de reformas o de cambios de planes
de mantenimiento, etc. Debe ser, por tanto, una herramienta de gestión que le
advierte de desviaciones y le ayude a tomar decisiones sobre su “negocio” de
mantenimiento.
El conocimiento de los costos de mantenimiento tiene como fin precisar de
manera objetiva y realista lo que cuesta la función de mantenimiento para
reducir los costos globales del mismo a un nivel mínimo o mantenerlos,
respaldados por una buena producción, alta calidad, y un buen estado de las
instalaciones, además de generar información que facilite al personal la toma
de decisiones.
Los objetivos pueden ser enfocados de manera particular o general, o sea a
una pieza, una máquina, un grupo de máquinas, equipos auxiliares,
instalaciones, áreas, etc. y se expresan en valor monetario de mano de obra o
material, aunado a lo anteriormente mencionado.

La elaboración de los mismos requiere el análisis de la información de los

costos pasados los cuales deben ser exactos de lo contrario no serían dignos
de confianza, esta información además de las cifras contables adecuadas,
debe contener los cargos de mano de obra y del material de mantenimiento
Ventajas & desventajas
Este tipo de mantenimiento es el que resulta de las inspecciones periódicas
que revelan condiciones de falla y su objetivo es reducir paros de planta y
depreciación excesiva, que muchas veces resultan de la negligencia. Entre las
ventajas que presenta este tipo de mantenimiento se encuentran:
VENTAJAS
 Bajo costo en relación con el mantenimiento predictivo
 Reducción importante del riesgo por fallas o fugas.
 Reduce la probabilidad de paros imprevistos.
 Permite llevar un mejor control y planeación sobre el propio mantenimiento
a ser aplicado en los equipos.
DESVENTAJAS
Entre sus pocas desventajas se encuentran:
 Se requiere tanto de experiencia del personal de mantenimiento como de
las recomendaciones del fabricante para hacer el programa de
mantenimiento a los equipos.
 No permite determinar con exactitud el desgaste o depreciación de las
piezas de los equipos

costo del ciclo de vida

Este costo se ha de tener en cuenta a la hora de evaluar
una inversión. El costo de mantenimiento de cualquier
sistema es cada vez más significativo, aunque se luche obviamente por su
reducción. Es normal un costo anual de mantenimiento del 3 al 5% respecto al
valor de primera inversión, y teniendo una vida útil de entre 10 y 20 años,
puede hacerse una fácil relación entre el importantísimo peso relativo

Ciclo de vida de un activo

El punto que se subraya como fin de rentabilidad técnica, debe ser
definido por Mantenimiento e iniciar, en su caso, un nuevo proceso de
adquisición antes de dicha rentabilidad técnica.

El punto de rentabilidad técnica es aquel en el que, desde un punto de

vista de coste de ciclo de vida unitario, la línea de ingresos o de beneficios que
aporta dicha maquinaria o instalación, es igual o superior a la línea de costes.
En la figura 3.6, partiendo del punto t0 en la que ya se incurren en costos por
las etapas de proyecto e ingeniería, el primer costo, llamémosle fijo o conocido,
es el de la propia inversión. A partir de ese momento empieza el activo a operar
t1 generando ingresos.
Las primeras fases de puesta a punto de suministro, implican que la
línea de costes, lógicamente, es superior a la de los beneficios o ingresos/año,
que genera el bien. A partir de t2 ya está el equipo totalmente en operación y
encontrarnos que la línea de costes es ya inferior a la de ingresos. El activo
está dando beneficios a la empresa y así seguimos hasta el punto t5, en el que
los costes de mantenimiento son cada vez superiores.

El BSC Mantenimiento
Desde un punto de vista histórico de contabilidad económica, el mantenimiento
se considera un costo; pero el mantenimiento preventivo adecuado, por
ejemplo, conduce a que un determinado equipo o instalación tenga más años
de vida útil tras estar amortizado. Esta simple afirmación descalifica, por
llamarlo de alguna forma, el concepto de costeo de mantenimiento.
Es, por tanto, una herramienta más que una revolución en la gestión del
mantenimiento, y responde a las necesidades de las empresas actuales que
desean, mayoritariamente, mejorar los costes de su mantenimiento sin
empeorar, o hasta mejorando, las ratios identificadoras de este servicio.
Como hemos dicho, no es una idea nueva. Ya los antiguamente denominados
tableros de control, eran sistemas que se basaban en combinar indicadores
financieros y no financieros; utilizados para dar información de la gestión de
mantenimiento y para hacer un seguimiento de la estrategia marcada.
La diferencia entre el cuadro de mando integral, tal como hoy en día se concibe
y según las definiciones de Kaplan y Norton, frente a los tableros de control de
1992, es que en aquel entonces dichos tableros se consideraban
indicadores para la dirección y actualmente se pretende que los indicadores,
sean una herramienta de gestión muy cercanos a la planta, a la producción y el
mantenimiento. Se basan en el hecho de que el modelo de gestión de la
empresa y su mantenimiento, debe fundamentarse en indicadores financieros
(modelo tradicional) y no financieros (anticipados), de forma que existan cuatro
áreas o perspectivas que interaccionan entre sí, con una clara relación causa
efecto:
clientes, procesos, recursos y costes.

El fundamento del cuadro de mando integral se basa en encontrar

indicadores (herramientas), que nos ayuden a anticiparnos a los problemas y
nos aporten visiones estratégicas para la mejora continua, en línea con los
objetivos y estrategias empresariales.

¿Cómo se debe implantar un BSC en Mantenimiento?

• Conocer los objetivos empresariales.
• Conocer las estrategias definidas para alcanzarlos.
• Marcar una estrategia de mantenimiento alineada con la estrategia
empresarial, bajo la perspectiva de resultados (cliente y financiera) y
herramientas necesarias (procesos y recursos humanos).
• Identificar nuestras ratios o indicadores que sean susceptibles de mejora.
• Analizar cómo contribuyen y las relaciones directas de la evolución de los
ratios de mantenimiento con los indicadores o ratios empresariales.
• Establecer las relaciones causa-efecto de las ratios del BSC entre sí.
• Establecer una sistemática de análisis y seguimiento de evolución de
dichas ratios y de utilización de la herramienta para la toma de decisiones.

Presupuesto y análisis de desviaciones

Una vez expuesta la creciente necesidad de imputar los costos directos e
indirectos a los productos y servicios, para disponer de sistemas de cálculo que
nos permitan adoptar decisiones e incrementar la efectividad, es necesario
contar con un sistema total y desagregado que vaya periódicamente
advirtiéndonos de las desviaciones, con la mayor premura posible.
Se nos presenta de nuevo la necesidad de contar con un presupuesto
lógicamente distribuido por actividades y con un método que sistematice la
asignación de costes por actividades en cada centro; que nos presente la
comparación entre la previsión, por ejemplo, mensual, con respecto a las
imputaciones realmente realizadas en dicho mes.
Si no se dispone de un sistema que aporte desviaciones en costos elementales
(materias primas, mano de obra directa, mano de obra indirecta, horas extras,
preventivo respecto a correctivo, etc.), será imposible analizar qué es lo que
está causando la disparidad entre las cifras previsionales y las cifras
imputadas. Si se consigue, se abre la identificación de sus causas y se nos
permite la adopción de medidas correctoras. La forma de elaborar el
presupuesto, y por tanto de realizar su seguimiento y evidenciar posibles
desviaciones, es discrecional para cada tipo de empresa.

Las desviaciones en mano de obra también tendrán una evidencia para

nuestra gestión. La desviación técnica de mano de obra, será el haber
invertido más tiempo, sobre revisiones o reparaciones de la que había
previsto y presupuestado. Sin embargo, la desviación económica por mayores
imputaciones unitarias, se deberá normalmente a cambios en las bases de los
salarios, gratificaciones extraordinarias no presupuestadas, aumento del
número de horas extras realizadas respecto a las previstas, etc.

Mano de Obra
 El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento
 Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de
disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes)
 Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del
personal hasta la planta (en algunos países y zonas este coste corre por
cuenta del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado,
retenes y horas extras, etc.
 Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión
excelente y preocupada por el rendimiento y la motivación de su
personal es una partida importante. Muchos países, especialmente en
 Europa, subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma
que para la empresa pueden llegar a tener un coste bajo.
 Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados
directamente por la empresa a la administración.
Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se
calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre
el 33-38% del sueldo.
b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es
una cantidad fija independiente del sueldo.

Materiales
• Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el
periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser
sumados pueden estar agrupados en dos categorías: Repuestos, y
Consumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamente la
frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua,
y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con
un equipo en particular (en ocasiones con más de uno).
• En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales
que habría que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:
• REPUESTOS
• Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser
adquirido a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser
más competitivos
• Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más
elevadas en una central de ciclo combinado. Son suministrados
por el fabricante del equipo en exclusiva, que, al no tener
competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.
• En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las
principales zonas de suministro, es importante considerar los
costes de transporte de materiales hasta la planta, pues pueden
llegar a ser considerables

Algunos Materiales:
 CONSUMIBLES
 Los consumibles más habituales son los siguientes:
  Aceites y lubricantes
 Filtros de aire, aceite, etc.
 Elementos de estanqueidad
 Diverso material de ferretería
 Diverso material eléctrico
 Consumibles de taller
 Ropa de trabajo
 Elementos de seguridad
 Combustible para vehículos
 Otros materiales

Herramientas y medios técnicos;

Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y
medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos
medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o
alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras serán tres:
 REPOSICIÓN DE HERRAMIENTA
 ADQUISICIÓN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TÉCNICOS
 ALQUILER DE MAQUINARIA 
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de
forma continua en la planta, y que, por tanto, la frecuencia de su uso
desaconseja su adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de
medios de elevación y transporte:
 Grúas, carretillas elevadoras
 Alquiler de otros equipos

El cumplimiento de Presupuesto
 De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de
materiales (repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de
lo que se averíe. Esta es además una partida que depende mucho del
estado de la planta, de la implantación de técnicas preventivas, del
diseño y del montaje. En una estimación rápida, suele estar entre el 0,5
y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que más
posibilidades tiene de optimización.
 Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas.
Depende enormemente de la política de subcontratación, de la
especialización y de la formación del personal, y de la cantidad de
técnicos de que disponga el departamento.
 La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores
constantes en su estimación que después crean enormes tensiones con
la dirección financiera o con quien sea responsable económico de la
planta. Suele ser habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas
 extras, retenes, gastos de personal, y también suele ser habitual no
tener en cuenta que la inflación de la mano de obra especializada es
superior a la marcada para otros sectores o para el país. 
 La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente
presupuestable y presenta pocas desviaciones.
¿En qué áreas de la planta conviene la aplicación de un programa de
mantenimiento industrial?
Los primeros esfuerzos deberán orientarse hacia las áreas en donde las
paradas comprometen seriamente el programa de producción y ocasionan
graves perjuicios económicos a la empresa. El área de elegida deberá ser de
magnitud comparable con la fuerza y calificación del personal, así como
también todos los medios disponibles para su implementación.
Es indispensable tener presente que no se debe iniciar la aplicación de un
programa de mantenimiento industrial en áreas “que puedan quedar grande”.
Esto evitará un fracaso inicial muy difícil de revertir dentro de procesos críticos.
Se recomienda su extensión de forma progresiva a áreas mayores, pero sobre
pasos seguros.
¿A qué equipos y/o instalaciones conviene implementar y a cuáles las
aplicaciones de un programa de mantenimiento industrial no es aconsejable?
Los esfuerzos se orientan en principio a aquellos equipos críticos para la
producción que presenten fallas frecuentemente, estén comprometidos con la
seguridad de los operarios y la planta en sí. El campo de acción se irá
extendiendo paulatinamente lo que indica que el orden de acción aconsejado,
será entonces:
Equipos de seguridad crítica.
Equipos críticos de producción.
Instalaciones de servicios críticos para la producción (Usinas, centrales de
compresión, refrigeración, etc.)
Máquinas en líneas de proceso o de fabricación continua.
Equipos corrientes de producción.
Instalaciones de servicios no críticos para producción.
Equipos, instalaciones (incluidas las edilicias) y servicios no relacionados con la
producción.
Los equipos a los cuales no es aconsejable la aplicación de un programa de
mantenimiento industrial, resultarán de un estudio técnico-económico que
compare el coste operativo bajo la optimización de procesos industriales a
través del trabajo de mantenimiento con coste de reparación o reposición del
mismo equipo cuando ocurra la falla.
¿En qué momento se efectuarán las inspecciones del
mantenimiento preventivo?
Se utilizará como elemento de decisión el criterio de ocasionar la menor
interferencia con producción, pero sin descuidar por ello la propia actividad. El
orden aconsejado sería:
Durante los períodos inactivos programados por producción (fines de semana,
turnos no productivos, cambio de turnos, horas de almuerzo, etc.)
Durante los paros de producción no atribuibles a mantenimiento (falta de
materias primas, paros operativos de producción, etc.)
Durante la producción sin interrumpirla cuando fuese posible.
Durante los períodos programados por mantenimiento que impliquen la salida
de operación del equipo. Esta última cuando las tres anteriores sean agotadas.

¿Con qué frecuencia se deben efectuar las inspecciones y

reparaciones una decidida la aplicación de un programa de
mantenimiento industrial preventivo?
La frecuencia más correcta de inspecciones y reparaciones será determinada
por el análisis de los costes de mantenimiento para diferentes valores de
frecuencias. Sin embargo, frente a un problema concreto no se tiene aún idea
de los costes y será necesario establecer una frecuencia para inspecciones y
reparaciones apoyándose en:
 La experiencia acumulada por los operadores y supervisores de máquinas.
 Los registros de reparaciones efectuadas.
 Los historiales de máquinas.
 Los datos recomendados por los fabricantes.
 El análisis técnico particular de cada equipo considerando:
1. Severidad del servicio: Continuo, discontinuo, intensivo, accidental, a
potencia máxima, nominal, baja potencia.
2. Aptitudes de la mano de obra de producción: Personal entrenado, sin
conocimiento previo, en entrenamiento, etc.
3. Condiciones ambientales: Húmedo, caluroso, ácido, polvoriento, seco.
4. Edad del equipo.
Si no se dispusiera de ninguna de estas fuentes, cosa poco probable, se
estimará un valor teórico inicial que será luego ajustado con el tiempo hasta
llevarlo a la condición óptima. La unidad de medida de la frecuencia podrá
establecerse según distintos patrones a saber:
 Horas de funcionamiento de máquina.
 Kilometraje recorrido.
 Ciclos productivos.
 Cantidad de piezas producidas.
 Tiempo calendario.
Por ejemplo, la medida de frecuencia a utilizar en un automóvil con la
aplicación de un programa de mantenimiento industrial convendrá hacerlo por
kilometraje recorrido, mientras que en un edificio la unidad más adecuada será
la del tiempo calendario. La que mejor se adapta al equipo de producción por
su facilidad de control es la de horas de funcionamiento de las máquinas.

¿Quiénes efectuarán las inspecciones y reparaciones de

mantenimiento y quiénes las programarán?
Es deseable que las inspecciones las realicen mecánicos, electricistas o
instrumentistas que tengan un buen conocimiento las características operativas
y constructivas de los equipos. Los demás deberán contar con una hoja de ruta
programada previamente. Muchas veces el operador mismo puede ejecutar
estas inspecciones.
La aplicación de un programa de mantenimiento industrial en cambio, deberá
ser encarado por personal adecuadamente capacitado provistos de
herramientas, repuestos y análisis de vibraciones para reducir los costes
operativos antes de ejecutar esta acción.
Por otro lado, la programación de inspecciones debe ser ejecutada por un
técnico experimentado, siguiendo la secuencia armónica y continua de las
tareas sin perder de vista el aspecto económico.

Conclusiones
Los costos de mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas,
maquinaria, etc. representa una inversión que a mediano y largo plazo
acarreará ganancias no sólo para el empresario quien realiza esta inversión se
le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa
tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.
Por otra parte, es importante tener un conjunto convenido de medidas del
funcionamiento de la parada de planta mediante el cual se mida la ejecución y
el desempeño.
Como con todas las medidas, un solo índice puede con frecuencia ser
engañoso y es por ello, que es necesario diseñar un grupo de medidas que
proporcionen una indicación equilibrada del funcionamiento.
Es necesario tener en cuenta como se realiza una parada de planta y una
programación de mantenimiento para realizarlos adecuadamente sin perdidas
de producción.