CURSO: GESTIÓN DE COMPRAS
PROFESOR: Msc. Rodolfo Sánchez Alvarado
CASO 1
Qmont Mining
Alice Winter, quien trabaja en la temporada de verano en Qmont Mining, trata de
determinar cómo se podrían mejorar los sistemas de suministro de las
localidades remotas. Qmont Mining, un gran productor de metales con oficinas
centrales en Vancouver, Columbia Británica, tiene amplias propiedades en todo
el norte de Canadá. En fechas recientes, la administración del suministro se ha
descentralizado por completo; un estudio de consultoría recomendó un cambio
hacia una administración más centralizada, incluyendo las áreas de compras y
de logística. Se le pidió al gerente de compras y de almacenes de la mina más
grande de Qmont, ubicada en Columbia Británica, Harry Davidson, que le diera
seguimiento a esta idea y que hiciera recomendaciones sobre algunas mejoras
potenciales. Harry contrató en el área de logística a Alice Winter, una estudiante
universitaria, para que trabajara durante el verano. Cuando Alice asumió su
puesto, Harry le dijo: “El proyecto en el cual usted trabajará analiza la forma en
la que manejamos el suministro para las localidades remotas. Pienso que
podríamos mejorar en forma sustancial, pero en realidad no tengo ningún dato
concreto”. Localidades remotas Alice comprobó que Qmont tenía que surtir 17
plantas remotas: tres minas pequeñas que contaban con un
comprador/encargado de almacén, dos minas de nueva creación, nueve sitios
de exploración y tres proyectos de desarrollo, ubicados a una distancia que
variaba de 300 a 5 000 km de Vancouver. Qmont distingue entre los sitios de
exploración donde el potencial de los minerales no ha sido probado y los sitios
de desarrollo donde la posibilidad de mineralización está demostrada, pero
donde el grado de mineralización tiene que probarse. La empresa utiliza sus
propias cuadrillas de perforación en estos dos tipos de sitios, aunque la mayoría
de las compañías mineras prefiere subcontratar. Los administradores de Qmont
consideran que por razones de seguridad, disponibilidad y costos necesitan
tener control total, así como cuadrillas internas. En general, tanto los sitios de
exploración como los de desarrollo están a cargo de un ingeniero o de un
geólogo. Todos los suministros para estos sitios se reciben por aire a través de
hidroaviones o de helicópteros.
Información contable
Alice Winter tomó la decisión de visitar primero el departamento de contabilidad
ubicado en las oficinas centrales para ver qué podía aprender acerca del
suministro en localidades remotas. En su visita encontró que el departamento de
contabilidad pagaba todas las facturas de los proveedores que reclamaban
haber abastecido a una localidad remota incluso aunque no se disponía de
ninguna confirmación de órdenes, entregas o recepción de materiales. Esta
anomalía ocurría aproximadamente en la tercera parte de todas las facturas; el
contador explicó lo siguiente: “El hecho de conseguir que los proveedores
satisfagan con urgencia necesidades poco comunes y lograr que los pilotos las
transporten es un problema constante. Lo último que queremos hacer es perder
la buena voluntad de estos proveedores por tener registros muy rigurosos y por
demorar los pagos”.
Datos del desarrollo y de los sitios de exploración Alice tuvo la oportunidad de
revisar las facturas del año anterior de los proveedores de tres sitios (uno de
desarrollo y dos de exploración) a lo largo del periodo de verano de cuatro
meses. Por lo general, la comunicación entre los sitios y los proveedores ocurría
en dos formas: debido a que los líderes estaban en contacto regular vía satélite
con el personal de las oficinas centrales de exploración o ingeniería, con
frecuencia le pedían a éstas contactos para que colocaran órdenes específicas
para ellos. Además, era común que el personal del sitio remoto estableciera
contacto directo con los proveedores y colocara las órdenes. Además, cuando
una perforadora necesitaba una refacción con rapidez, no era inusual que se
hicieran pedidos a varios proveedores al mismo tiempo con la esperanza de que
al menos uno de ellos hiciera una entrega rápida; el tiempo inactivo de las
perforadoras y de las cuadrillas de trabajo es algo muy costoso. Los registros
contables mostraban que el gasto total del suministro para estos tres sitios
alcanzaba un total de casi 850 000 dólares. De este total, aproximadamente: •
$220 000 eran para equipos de perforación, partes y varillas para las
perforadoras. • $120 000 se destinaron a los proveedores por órdenes de
solicitud de material (materials requirement orders, MRO). • $420 000 se
gastaron en el transporte aéreo que prestaban siete proveedores; de esa suma,
el transporte aéreo del personal hacia y desde los sitios implicaba un costo de
cerca de $170 000. • $180 000 eran para combustible. • $80 000 eran para
alimentos. Alice descubrió que en 22 diferentes ocasiones los proveedores
habían realizado varias entregas de un mismo artículo, los mismos días en el
mismo sitio y 12 casos de entregas múltiples de un mismo artículo por un mismo
proveedor en un lapso de pocos días. Se encontraron 14 casos donde la factura
del flete aéreo era mínimo 10 veces más alta que el valor del artículo que se
transportó. Los siguientes pasos Después de varias semanas de recopilar esta
información, Alice se preguntaba cuáles serían los siguientes pasos. Una opción
sería recopilar información similar de todos los sitios remotos y obtener un
panorama más completo y ampliar el periodo de búsqueda; otra sería asumir una
postura más específica acerca de los detalles de cada orden de cada proveedor.
Ella sabía que tendría que reunirse con Harry Davidson dentro de algunos días
para exponer su progreso y sus descubrimientos; además, esperaba que Harry
le preguntara qué se debería hacer a continuación.
EJERCICIOS:
1. Describa el proceso de adquisición y compras que utiliza la compañía
2. Identifique las oportunidades de mejora de los procesos de compra
3. Proponga el sistema que logre optimizar el sistema de compras.
